1. Анализ статьи Токаренко Г. С. "Прогнозирование рисков в компании"
Цель статьи: рассмотреть вопросы прогнозирования возможных рисков в компании.

Задачи статьи:

1.                 Рассмотреть цикл управления компанией;

2.                 Определить методы анализа в прогнозировании факторов риска,

3.                 Определить стратегические методы анализа в прогнозировании факторов;

4.                 Рассмотреть методы анализа внешней среды в прогнозировании факторов риска.

5.                 Рассмотреть методы анализа внутренней среды в прогнозировании факторов риска.

Методы, которые автор использовал в статье:

1.                 Исторический анализ проблемы.

2.                 Изучение статистических материалов.

3.                 Статистический анализ.

4.                 Метод сравнения.

5.                 Анализ фактовой документации.

Автор утверждает, что прогнозирование рисков во многом определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания, а также процессами, протекающими в ней. Для этого прогнозирование рисков должно начинаться с рассмотрения типового цикла управления компанией.

Автор утверждает, что типовой цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

- постановка целей;

- планирование;

- организация;

- контроль исполнения планов.

На этапе постановки целей реализуется управленческая функция целеполагания, без которой невозможно определить цели компании. После определения цели принимается решение от проведении планирования последовательности мероприятий по достижению поставленных целей. Далее наступает этап реализации запланированных мероприятий, результаты которого должны контролироваться менеджментом.

Прогнозирование факторов риска удобно осуществлять с использованием методов стратегического анализа, анализа внешней и внутренней среды деятельности компании. Существуют десятки методов анализа и прогнозирования, которые используются на практике различными исследователями. Различные методы анализа могут использоваться отдельно или в определенной их комбинации факторов риска, так как не существует одного " правильного " метода в связи со сложностью каждой рыночной бизнес- ситуации и целевой установки менеджмента.

Совокупность методов анализа, используемых для прогнозирования факторов риска, можно условно разбить на три крупные группы: стратегического анализа, методы анализа внешней среды и методы анализа внутренней среды, каждая из которых, в свою очередь как утверждает автор включает в себя ряд других подгрупп.

Методы стратегического анализа включают в себя:

- Бостонскую матрицу,

- матрицу экрана бизнеса,

- отраслевой анализ,

- анализ стратегических групп,

- SWOT-анализ,

- анализ стоимостных цепочек.

Бостонская матрица позволяет проводить диагностику корпоративной стратегии посредством предоставления аналитической основы для вычисления оптимального бизнес- портфеля, описания ряда обобщенных стратегий для направления процесса размещения ресурсов через оптимальный товарный или бизнес – портфель, а также посредством предоставления основы для анализа конкурентных бизнес- портфелей.

Матрица экрана бизнеса удобна с точки зрения соотнесения бизнес- рисков компании с отраслевыми рисками и позволяет сделать диагностику будущих факторов риска более эффективной, более понятной.

Отраслевой анализ позволяет выявить риски "входящих" на рынок фирм, риски поставщиков, риски покупателей, риски товаров.

SWOT-анализ используется для сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей и внешних условий. Процедура этого анализа очень хорошо разработана в литературе и может быть полезна для определения как рисков внешней среды, так и рисков внутренней среды.

Методы анализа внешней среды в прогнозировании факторов риска автор предлагает разделить на две группы, к первой группе- общие методы анализа он относит:

1.                 Анализ "слепых" зон изучает причины, лежащие в основе неточностей или ошибок в процессе принятия стратегических решений.

2.                 Анализ покупателей представляет собой один из этапов внешнего анализа рынка на основе отличительных разнородных покупательских потребностей между различными покупательскими группами и относительно однородных покупательских потребностей внутри этих групп.

3.                 Анализ покупательской ценности используется для лучшего понимания потребителей, конкурентов и рынков компании.

Вторая группа- анализ конкурентов, к ней автор относит:

1.Конкурентный анализ – позволяет создать картину сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов.

2.анализ индивидуальных характеристик конкурентов позволяет дать оценку уровня образования, целей, личностных качеств психологических характеристик конкурентов, принимающих решения.

Методы анализа внутренней среды в прогнозировании факторов риска автор предлагает разделить на группы, а группы на подгруппы:

1. Анализ развития компании

1)                Анализ векторов роста;

2)                Анализ жизненного цикла продукции;

3)                Анализ жизненного цикла технологии;

4)                Патентный анализ;

2. Анализ финансового состояния

1) анализ финансовых показателей;

2) модели комплексной бальной оценки финансового состояния;

3) модели рейтингового финансового состояния;

4) дискриминантные факторные модели.

При формировании обобщенной совокупности факторов риска целесообразно использовать помощь экспертов, отбираемых из специалистов компании. Отбор экспертов предполагает, что эксперты информированы, заинтересованы в результатах экспертизы, объективны и компетентны.

Таким образом, использование рассмотренных в данной статье методов стратегического анализа, анализа внешней и внутренней среды позволяет уже на этапе принятия стратегических решений спрогнозировать риски, которые эти решения сопровождают. Как уже отмечалось, представленные методы могут использоваться отдельно или в определенной их комбинации и могут дополняться другими, более специальными методами анализа и прогнозирования факторов риска. Использование специальных методов прогнозирования рисков в значительной степени определяется спецификой деятельности компании, рыночной бизнес- ситуацией и целевой установкой менеджмента.
2. Анализ статьи Токаренко Г. С. "Основы риск - менеджмента в предпринимательской деятельности"
Цель статьи: рассмотреть основы риск - менеджмента в предпринимательской деятельности.

Задачи статьи:

1.                 Определить актуальность статьи.

2.                 Определить понятие риск, определение риска.

3.                 Определить подходы к определению риска.

4.                 Рассмотреть неполноту и недостоверность информации об экономической среде.

Методы, которые автор использовал в статье:

1.                 Исторический анализ проблемы.

2.                 Изучение статистических материалов.

3.                 Статистический анализ.

4.                 Метод сравнения.

5.                 Анализ фактовой документации.

Актуальность данной статьи заключается как в внутренних так и внешних причинах. К числу внешних причин следует отнести усиление глобализации рыночных процессов и вследствие этого рост конкуренции в достаточно жесткой форме, сокращение жизненного цикла товаров, индивидуализация потребительских качеств товаров. К внутренним причинам можно отнести неумение адаптироваться к переменам, отсутствие стратегической фокусировки, разрозненность информационных систем.

Автор не дает определенного понятия риск, но выделяет относительно его понятия ряд версий:

1.                 По одной из них термин риск- испанопортугальского происхождения и означает "подводная отвесная скала, утес".

2.                 По другой версии- происходит от староитальянского – "лавировать между".

3.                 Третья версия предписывает происхождение термина риск к греческим словам - "утес, скала".

В словаре русского языка С. И. Ожегова под риском понимается "возможная опасность", действие наудачу, в надежде на счастливый исход", а в словаре Н. Уэбстрера риск определяется как " опасность, возможность убытка ил ущерба".

В современной научной литературе риск представляет собой сложную экономическую управленческую категорию, при определении которой используются следующие подходы:

1.                 Определение риска с позиций финансовых результатов деятельности организации, т.е. определение риска как экономической или финансовой категории.

2.                 Определение риска с точки зрения возможных отклонений от планируемого хода событий, т.е. определение риска как категории отклонения от цели.

3.                 Определение риска с позиций возможности наступления какого- либо неблагоприятного события, т.н. определение риска как вероятностной категории.

Приведенные подходы характеризуют риск с различных сторон и в зависимости от оцениваемой ситуации используются индивидуально или комплексно.

Неполнота и недостоверность информации об экономической среде является объективно обусловленной категорией, так как невозможно собрать всю интересующую информацию, которая к тому же была бы достоверной. Поэтому первым в борьбе с неопределенностью является сбор более полной и более достоверной информации об интересующем автора виде деятельности и бизнесе, окружающем эту деятельность.

В первую очередь это касается работы с источниками информации, которые условно можно подразделить на две основные категории: первичные и вторичные.

К первичным источникам автор относит прямые контакты с носителями информации:

1.                 Публикации, полученные из открытых источников.

2.                 Информация, полученная в ходе неформального общения с сотрудниками конкурентов.

3.                 Финансовая отчетность, публикации компаний.

4.                 Анализ продукции конкурентов, находящейся в свободной продаже.

Вторичные источники информации включают:

1.                 Специализированную прессу.

2.                 Легальные базы данных.

3.                 Официальную статистику.

4.                 Данные специализированных агентов.

5.                 Web- сайты и он-лайновые информационные библиотеки.

Следующим шагом по мнению автора в борьбе с неопределенностью является обработка и интерпретация полученной информации. Здесь действия компании ограничены ее квалификационными и методологическими возможностями.

Для повышения квалификационного мастерства финансового менеджера очень полезно использовать метод сценарного моделирования развития компании и непрерывно меняющейся обстановке.

Использование данного метода позволит выявить наиболее сильные и слабые места в деятельности менеджмента компании. Но следует помнить, что менеджер, избегающий рискованных решений, становится опасным для организации, обрекает ее не застой, потерю конкурентоспособности.

Наряду с повышение квалификации финансового менеджера и ростом его профессионального мастерства очень полено использовать возможности специалистов и специализированных фирм для обработки и интерпретации полученной информации.

Служба финансовой разведки может быть создана на базе службы безопасности или экономического отдела предприятия, в некоторых случаях- на базе отдела маркетинговых исследований. Наибольшего эффекта удается достичь по мнению автора, когда служба финансовой разведки формируется в результате объединения аналитического отдела и службы безопасности предприятия.

Можно сказать, что риск порождается неопределенностью, риск зависит от ресурсов менеджера, но чем совершеннее методы исследования риска, тем меньше и влияние этих фавторов.

Итак, в данной статье рассмотрены основные понятия и определения из теории рисков, дана характеристика причин рисков и представлены некоторые рекомендации по уменьшению степени опасности рисков за счет частичного снятия неопределенности в управлении рисками.
3. Обзор статьи "Постановка бюджетирования на промышленном предприятии" Бирюлин Д.П. Финансовый менеджмент. – 2004. - № 4.
Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Тема бюджетирования достаточно актуальна, так как в его основе лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. В то же время бюджетирование является инструментом управления, который в основном применяется при краткосрочном финансовом планировании. А поэтому автор данной статьи сформулировал следующую цель своего исследования — показать основные теоретические положения и практические рекомендации по осуществлению процесса бюджетирования на промышленном предприятии.

Объектом исследования данной статьи является бюджетирование на промышленном предприятии.

Задачами статьи являются:

- дать понятие бюджетирования;

- сформулировать цели, задачи и основные элементы бюджетирования;

- охарактеризовать финансовую структуру предприятия;

- выделить и охарактеризовать основные этапы бюджетирования.

Автором статьи Бирюлиным Д.П. были сформулированы задачи бюджетирования, такие как:

1. Планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми.

2. Прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия.

3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.

4. Контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей.

5. Планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени.

Также были выделены и охарактеризованы основные элементы бюджетирования:

- организационное обеспечение;

- процесс;

- технология.

Автором было дано понятие финансовой структуры предприятия. Она представляет собой совокупность центров ответственности (ЦО), каждый из которых может состоять из одного или нескольких подразделений предприятия. Для каждого центра ответственности назначается руководитель, несущий ответственность за все доходы и расходы своего центра. Как правило, руководителем ЦО является руководитель более высокого по уровню подразделения (по сравнению с другими подразделениями, которые входят в данный ЦО).

На предприятии могут выделяться следующие типы центров ответственности:

- центр затрат (или место возникновения затрат);

- центр доходов и затрат (или центр финансового учета);

- центр прибыли (или центр финансовой ответственности);

- центр инвестиций.

Также в статье приведены и охарактеризованы основные этапы бюджетирования. Так,процесс бюджетного управления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов:

1. Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.

2. Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.

3. Составление бюджетов предприятия.

4. Утверждение бюджетов.

5. Исполнение утвержденных руководством бюджетов.

6. Сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов;

7. Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки).

1. Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.

Основой для выбора краткосрочных целей, которых должно придерживаться предприятие в течение планируемого периода деятельности, является бизнес-план. Показатели деятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции в натуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход, поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия, товарно-материальные запасы и т.д.) должны соответствовать аналогичным показателям в бизнес-плане.

2. Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.

Краткосрочные цели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведены до руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственно участвовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достижения единства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило, осуществляется в письменном виде (приказом или служебной запиской).

3. Составление бюджетов предприятия

Процесс подготовки бюджетов состоит из следующих этапов:

1. Первоначально бюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения.

2. Затем проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем — при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.

3. Далее формируются бюджеты по центрам ответственности (ЦО)

4. Определение планируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировка бюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателей по центрам ответственности и сторонним (внешним) организациям.

5. Формирование консолидированных финансовых бюджетов предприятия (БДР, БДЦС, ББЛ) после составления первоначальных бюджетов по ЦО.

6. Контроль финансового плана осуществляется на предмет "кассовых разрывов". Если устранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов, ресурсов, услуг и т.д. и сроков поступления денежных средств за продукцию, то уже на этом этапе необходимо пересмотреть финансовый план.

7. Проведение финансового анализа (по показателям финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и т.п.) позволяет оценить будущее финансовое состояние предприятия.

8. Оценка соответствия итогового финансового результата основным целям предприятия на планируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальный доход, рентабельность, объем продаж и др.

9. Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия на планируемый период деятельности.

4 Утверждение бюджетов предприятия

Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию.

5 Исполнение утвержденных руководством бюджетов

Руководители подразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых.

6 Процедура сбора, обработки и анализа фактических данных по исполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятия в целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты по исполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).

7 Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки)

В процессе функционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные по исполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значений.

Если причина отклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения и предприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировка целей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Но если же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а, возможно, и долгосрочные цели предприятия.

На основе изложенного материала автор статьи делает следующие выводы:

1) бюджетное управление является инструментом для контроля эффективности как отдельных центров ответственности, так и всего предприятия в целом;

2) сложность бюджетного управления определяется финансовой структурой предприятия и технологией консолидации бюджетов;

3) бюджетное управление представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, причем для каждого этапа должны быть определены методика выполнения этапа, ответственные исполнители требования к результатам этапа.