ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент (англ. management) – это управление, заведование и организация производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Менеджмент неотрывно связан с системой стратегического планирования и представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.            Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

     Стратегический план включает следующие разделы:

 Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

    Выбор целей предприятия – это первое и, может быть самое существенное решение. Здесь не­обходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследст­вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

    Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

    Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

    Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.

    Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.
1.                    
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
 ООО «Троя»

 Место расположения: Свердловская область, г.Первоуральск.

 Предприятие образовано в 2000 году на средства физических лиц, т.е. форма собственности частная, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие имеет принадлежность к деревообрабатывающей промышленности, является производителем строительных материалов, а именно пиломатериалов.

Предприятие функционирует на арендованных производственных площадях.

Производственное оборудование является собственностью предприятия.

Поставщиком сырья и материалов является арендодатель ГУ «Билимбаевский лесхоз».

Финансирование предприятия производится за счет собственных и заемных средств.

К ценообразованию пиломатериалов применяем подход рыночных цен конкурентов на аналогичную продукцию. Упор делается на проведение интенсивной рекламной компании, где акцент поставлен на обработке сырья на оборудовании отличным от оборудования конкурентов, а также систему скидок в зависимости от объема заказа.
2.                    
МИССИЯ И ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной борьбе, если она не имеет четко определенных ориентиров, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

  Организация – это объединение людей, преследующее определенные цели. И только благодаря им организация существует.

  Целевое начало в поведении организации и в его управлении состоит из двух составляющих: миссии и цели.

Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Она раскрывает смысл существования организации.

Миссией ООО «Троя» является обеспечение потребностей предприятий, а так же населения в материалах изготовленных из древесины хвойных и лиственных пород. Обеспечение населения дополнительными рабочими местами. Рост фирмы и прибыли на взаимовыгодных условиях между фирмой, поставщиками, потребителями и партнерами, без угрозы для окружающей среды.

Данной организации нужно закрепить позиции на рынках Свердловской области и, возможно, за ее пределами.

Уровень рентабельности организации должен составлять не менее 25%. Этого можно добиться:

1.                      При исходных основных фондах:

·            максимальная загрузка мощностей

·            уменьшение количества простоев

2.                      Ускорение оборачиваемости оборотных средств

Режим работы предприятия перевести с 1 сменной на 2-х сменную, снизить текучесть кадров. Для этого нам нужно:

1.          Подготовить дополнительны сменный персонал

2.          Обеспечение работников организации полным социальным пакетом, включая отдых и лечение, согласно действующему законодательству (прививки, путевки и т.п.)

3.          Доплата за детские сады, а также денежные вознаграждения по итогам работы, находить подход к каждому работнику отдельно.
3.                    
ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСУРСОВ

3.1. Трудовые ресурсы

     Инструментом организации заработной платы на предприятии служит тарифная система – комплекс и нормативных документов, который позволит установить уровень квалификации рабочих и соответственно с этим - размер оплаты труда.

    Элементы тарифной системы:

- тарифно-квалификационный справочник;

- тарифная сетка и тарифный коэффициент;

- тарифная ставка;

- районный коэффициент.

    На предприятии существует две формы оплаты труда: сдельная и повременная. Каждая содержит несколько систем.

Сдельная форма оплаты труда – заработная плата рабочих находится в зависимости от количества и качества изготовляемой продукции.

При повременной форме оплаты труда размер заработной платы зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда.

Процент премии 20%;

Процент дополнительной з/пл – 10%;

Режим работы предприятия – прерывное производство (1 смена = 8 часов).

Необходимое число управленческого и обслуживающего персонала

Наименование профессий	Численность, чел.
1. Директор	1
2. Главный бухгалтер	1
3. Экономист	1
4. Начальник ДОЦ	1
5. Мастер ДОЦ	1
6. Водитель	1
7. Подсобный рабочий	3
8. Заточник пил	1
9. Уборщица	1
10. Энергетик (совместитель)	1
11. Сторож	2
ИТОГО	14

Общий фонд оплаты труда управленческого и обслуживающего персонала:

- АУП - 258279,30 руб.;

- ЦП - 166789,10 руб.;

- ОЗП - 227287,00 руб.
Необходимое число производственных рабочих

Численность рабочих на 1 смену		Разряд
1. Станочник-распиловщик	1	4
2. Станочник-распиловщик	2	3
3. Стропальщик	1	3
4. Машинист башенного крана	1	4
Всего	5

Общий фонд оплаты труда производственных рабочих - 608221,32 руб
3.2               
 Основные фонды

Перечень оборудования	Первоначальная стоимость, руб.	Сумма износа на начало года	Годовая сумма амортизации			Сумма износа на конец года, тыс.руб.	Остаточная стоимость, тыс.руб.
			Норма, %		Сумма, тыс.руб
Ленточная рама ЛП-60	247253,32	55631,88	10,0	24725,33		80357,21	166896,11
Ленточная рама ЛП-80	145000,00	36249,90	10,0	14500,00		50749,90	94250,1
Башенный кран КБ-403Б	112875,00	4703,15	10,0	11287,50		15990,65	96884,35
ИТОГО	505128,32	96584,93		50512,83		147097,76	358030,56

    Потребность в оборудовании определяется по следующим направлениям:

- для замены физически износившегося и морально устаревшего оборудования;

- для увеличения производственной мощности;

- для проведения научно-исследовательских работ;

- на ремонтно-эксплуатационные нужды.

    При определении затрат на технологическое оборудование встает вопрос приобрести оборудование или арендовать по лизингу. Необходимо сравнить денежные потоки, связанные с приобретением оборудования и платежей, определяемых договором аренды (лизинговым соглашением).
3.3.
Оборотные средства

Основные материалы

Наименование материалов	Расход, м³		Цена за единицу, руб.	Сумма, руб. (гр.3 * гр.4)	Транспорт ные расходы, руб. (гр.5 * 3%)	Заготовитель но-складские расходы, руб. (гр.5 * 1,2%)	Общая стоимость руб.
	по норме на ед.прод	общий на весь объем продук ции
1	2	3	4	5	6	7	8
Лес круглый диаметром 16-24 мм.	1,538	6826,26	490,00	3344867,4	100346,0	40138,4	3485351,8

    

      К отходам деревообрабатывающего производства относятся: горбыль, срезка, опил. По норме отходы составляют: горбыль – 5,8%; срезка – 15,2%; опил – 9,0% - от расхода основного материала на единицу продукции.

- Основные материалы = 1459612,22 тыс.руб. ;

- Вспомогательные материалы = 227,06 тыс.руб.
3.4.                               
Энергетические ресурсы по предприятию составляют - 241,014 тыс.руб.

3.5.
Капитал по предприятию – это величина основных фондов, составляющая 288940,0 тыс.руб.

В обществе существует резервный фонд в размере 11% от его уставного капитала. Резервный фонд общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере не менее 5% от чистой прибыли до достижения им установленного размера. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков.

3.6.
 Информация.

На предприятие поступает информация как из внешней среды – это постановление директоров предприятия, указы, оперативные планы, сметы расходов, различные мероприятия и т.д., так и внутренней среды – это данные о деятельности самого предприятия (отчеты о деятельности всех элементов структуры предприятия).

На выходе перерабатывающей подсистемы является пиломатериал разных размеров, полученный основным технологическим процессом, а именно пилением на лесопильных станках. Для получения высоких технико-экономических показателей необходимо строго соблюдать оптимальных технологических параметров.
4.                
АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

SWOT
– АНАЛИЗ

Анализ факторов внешней среды.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне, а так же это факторы, изменение которых влияет на жизнь организации.

Спрос на продукцию деревообрабатывающей индустрии имеет сезонный характер, т.е. зависит от сезона строительства. Таким образом наибольший спрос на пиломатериалы приходится на 2 и 3 кварталы, в октябре наблюдается значительный спад, в остальные же месяцы года (ноябрь, декабрь, январь, февраль и март) спрос на продукцию резко снижается, в основном продажи держатся только за счет предприятий-покупателей где пиломатериал идет в дальнейшую переработку или как вспомогательное сырье (прокладки, стойки в грузовые вагоны и т.п.).

Лесозаготовительный процесс также имеет сезонный характер, а именно начиная с конца ноября и заканчивая февралем, началом марта (в зависимости от погодных условий). Эта тенденция обозначилась в момент когда пригодная для производства пиломатериалов древесина была вырублена в легкодоступных местах.

Непосредственное окружение – составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ непосредственного окружения характеризуется факторами:

Поставщики – для данного предприятия основным поставщиком является ГУ Билимбаевский лесхоз (он же является и арендодателем производственных площадей). В связи с сезонным характером процесса заготовки древесины наибольший объем поставок приходится на период с декабря по март включительно с моментом накопления на период когда вывозка древесины с делянок будет невозможна.

Потребители
- по договорам с равномерным графиком отгрузки:

Ø                     Новотрубный завод – период отгрузки 2 раза в месяц;

Ø                     Завод Железобетонных изделий - период отгрузки 2 раза в месяц;

Ø                     ООО «Лесоруб» - период отгрузки 1 раза в месяц.

Население в строительный сезон, а именно с апреля по октябрь месяцы приобретает в среднем от 400,000 до 475,000 м³ пиломатериала разных размеров. Население является ненадежным потребителем, т.к. их желание приобретать продукцию данного предприятия напрямую зависит от их доходов и политической ситуации в стране, любое изменение в налоговой системе, например повышение налоговых ставок на имущество (землю) и т.п.

Конкуренты - на сегодняшний день в деревообрабатывающей отрасли сложилась ситуация когда мелкие предприятия (предприниматели) самоликвидируются, т.к. сезонный характер работы не может дать стабильный доход без больших капитальных вложений, поэтому серьезными конкурентами считаются такие предприятия как:

Ø                     ООО «Ураллеспром» - они осуществляет отправку продукции заграницу, в основном делают заготовки для мебели;

Ø                     ООО «Уральский лес» - вся древесина пилится на развал (на необрезную доску) и поставляется Новотрубному заводу, т.е. имеют постоянного покупателя.
Анализ факторов внутренней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Маркетинг.

Продукция предприятия изготавливается на оборудовании отличном от оборудования конкурентов: ленточнопильных станках ЛП-60 и ЛП-80. Преимущество использования этих станков в выходе более качественного пиломатериала, а именно:

-              за счет строгой фиксации бревна пиломатериал выходит без дефекта волны;

-              за счет направления станка силами рабочего (станочника-распиловщика) распил происходит более медленно, чем на пилорамах Р-63,75: нет вырывания волокон, т.о. пиломатериал выходит более гладкий; ленточные пилы реже ломаются;

-              ленточная пила по толщине почти в 2 раза тоньше пилы для пилорам Р-63,75, зуб ленточной пилы также меньше: более ровная поверхность пиломатериала с минимальной шероховатостью; в 2 раза меньше отходов (опила).

Эти преимущества используются в рекламной компании предприятия.

Для привлечения потребителей на предприятии существует система скидок



Для населения скидки в размере 5% действуют при условии заказа более 10м³.

Производство.

Очень важное значение в процессе управления затратами имеет их деление на постоянные и переменные в зависимости от объема деятельности организации.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции. В основном это прямые затраты ресурсов на производство и реализацию продукции (прямая заработная плата, расход сырья, материалов, топлива, электроэнергии и др.)

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции. Это амортизация, арендная плата, заработная плата обслуживающего персонала на почасовой оплате и др. расходы, связанные с управлением и организацией производства.
SWOT - АНАЛИЗ

Функциональные области	Сильные стороны	Слабые стороны
Оценка внутренней среды организации
1. Маркетинг	обширный сортамент	-
	высокое качество
	высокая конкурентоспособность
	выполнение максимальных требований заказчика
2. Финансы	-	низкая прибыльность
		невозможность финансирования
3. Производство	цены, ориентированные на прибыль	отсутствие запасов материалов
	хороша организованная техническая база	отсутствие финансирования
	гибкое производство	неэффективная организация производства
	100 % контроль качества	уменьшение скорости производства
4. Персонал	компетентность руководства	сокращение кадров
	хорошая квалификация сотрудников	нестабильность руководства
5. Организац. культура имиджа	четкое понимание целей всем коллективом	-
Оценка влияния факторов внешней среды
Рыночные	-	нестабильность рубля
		кризис банковской системы
		замедление роста рынка
Технологические	заинтересованность потребителя в продукции	невозможность развития технологий
	ослабление конкурирующих фирм	зависимость от поставок лесозаготовок
Конкуренции		возможность появления новых конкурентов

5. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

   Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.
Схема организационной структуры




ОПИСАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
  1. Перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, т.е. получение готовой продукции.

    При рассмотрении перерабатывающей подсистемы видим, что на входе присутствуют все виды ресурсов:

    1.1. Материалы:

    - Основные материалы = 1459612,22 тыс.руб. ;

    - Вспомогательные материалы = 227,06 тыс.руб.

    1.2. Трудовые ресурсы по заработной плате:

    - производственный персонал - 36 чел.;

    - общезаводской персонал неуправленческого характера - 12 чел.;

    - административно-управленческий персонал - 9 чел.

    1.3. Энергетические ресурсы по предприятию составляют - 241,014 тыс.руб.

      1.4.  Капитал по предприятию – это величина основных фондов, составляющая 288940,0 тыс.руб.

    1.5. Информация. На предприятие поступает информация как из внешней среды – это постановление директоров предприятия, указы, оперативные планы, сметы расходов, различные мероприятия и т.д., так и внутренней среды – это данные о деятельности самого предприятия (отчеты о деятельности всех элементов структуры предприятия).

    На выходе перерабатывающей подсистемы является трубная продукция вида А, полученная основным технологическим процессом, а именно прокаткой на прокатном стане. Прокатка – это процесс, когда исходный продукт под действием сил трения втягивается в зазор между вращающимися волками прокатного стана. Для получения высоких технико-экономических показателей необходимо строго соблюдать оптимальных технологических параметров.

  2. Подсистема обеспечения

    К подсистеме обеспечения можно отнести вспомогательные и обслуживающие производства. На предприятии имеется:

    2.1. Транспортный цех.

    Автотранспортный цех осуществляет все виды перевозки, как материалов для основного производства, так и перевозку готовой продукции.

    2.2. Складские хозяйства: склад сырья и материалов; склад готовой продукции.

    2.3. Вспомогательные и обслуживающие службы: энерго-распределительная обслуживает в основном производственный цех водой на технологические нужды, паром, электричеством, газом и т.п.; котельная обслуживает всю производственную структуру теплом и водой.

    2.4. Административно-бытовая структура.

    3. Подсистема планирования и контроля

    Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля, которая отвечает, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функции планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль в планировании на данном предприятии играет совокупность отделов маркетинга, снабжения и бухгалтерии.

    Разработанные планы для каждого подразделения и в целом по предприятию поступают на эти подразделения. Регулярно на Совете Директоров и оперативных совещаниях при Генеральном директоре проводятся итоги работы всех подразделений за соответствующий период и анализируются причины невыполнения утвержденных дирекцией показателей.

    Проблемы:

    - сбыт готовой продукции по причине высокой конкуренции, расширение рынка сбыта за пределы Уральского региона;

    - поставки и распределение сырья и материалов.

    Перспектива: У предприятия имеется перспективное направление деятельности – расширить сортамент продукции, с привлечением дополнительных инвестиций.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ

Эо.с.у = Пр / Зу


Эо
.
с
.
у
= N
у
/ N
ср
.
сп
.

       Где Эо.с.у – эффективность организационной структуры управления, руб. / руб.;

             Зу – затраты на управление организацией, тыс. руб.;

             Nу – численность управленческого персонала, чел.;

             Nср.сп. – среднесписочная численность трудящихся, чел.
Эо.с.у = 300 тыс. руб.

Эо.с.у = 9 / 48 = 0,1875
6. ПОЗИЦИЯ ОСНОВНЫХ ВИДОВ ПРОДУКЦИИ НА РЫНКЕ. МАТРИЦА БКГ.

  Матрица БКГ (Бостонская Консультационная Группа) – представлена на рисунке:

 

«Звезды» Быстрый рост и расширение.	«Вопросительные знаки» Новые предприятия, связаны с высокими рисками, «звездами» становятся немногие, остальные продаются.
«Денежные дойные коровы» «Золотое молоко» для финансирования «вопросительных знаков» и «звезд».	«Собаки» Не нуждаются в инвестициях. Если они приносят прибыль, то нецелесообразную. Возможна продажа.

«Звездой» - является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющие значительную долю рынка. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции.

  «Денежные дойные коровы» - «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.

  «Вопросительные знаки» - оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть «фиаско». Имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

  «Собаки» - не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В результате проделанной работы были выявлены сильные и слабые стороны данного предприятия, а также проведена оценка эффективности внедрения в производственный цикл процесса заготовления сырья для основного производства, а именно:

- на основании расчетов можно сделать вывод, что при заготовлении сырья собственными силами предприятие снижает материальные затраты на основное сырье в 1,4 раза;

- получает дополнительную прибыль за счет полученной экономии;

- создает дополнительные рабочие места;

- подготавливает почву для дальнейшего развития – для производственных целей предприятию необходимо древесины 6 826,26 м³, запланировано заготовить 14000,000 м³ древесины, следовательно 4173,74 м³ можно либо реализовать, либо организовать двухсменную работу предприятия.