Задача Коммуникации в процессе управления 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Кафедра экономики предприятия и менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент
по теме: Вариант 3. Коммуникации в процессе управления
ВЫПОЛНИЛА: студ. гр.
ПРОВЕРИЛ(А):
Содержание
1. Роль коммуникаций в управлении. Виды коммуникаций…………………….…2
2. Основные элементы и этапы процесса коммуникаций…………………………..5
3. Характеристика конкретной организации (предприятия, учреждения)…………9
4. Анализ коммуникационного процесса в организации, выявление основных преград на пути осуществления коммуникаций……………………………….……12
5. Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса…..…….14
6. Задача………………………………………………………………………………18
7. Библиографический список………………………………………………………23
1. Роль коммуникаций в управлении. Виды коммуникаций.
Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.
Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).
Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.
Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.
Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.
1. Коммуникации между организацией и ее средой.
Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.
2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.
Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:
- вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
- горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.
Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.
Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.
3. Неформальные коммуникации
Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:
- изменения в структуре организации;
- предполагаемые меры по ужесточению контроля;
- грядущие повышения или понижения;
- информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.
Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.
2. Основные элементы и этапы процесса коммуникаций
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций.
2. Кодирование и выбор канала.
Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.
3. Передача.
На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
4. Декодирование.
После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.
Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего |отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
Кроме того, в процессе коммуникации имеет место такое понятие как шумовые помехи. Аварии (поломки), взаимные помехи или шумовые помехи могут произойти в процессе коммуникации. Шумовые помехи можно определить как факторы, которые снижают качество сигнала (передачи). В рамках организации это может произойти в результате влияния многочисленных факторов. Например:
1. Шумовые помехи.
2. Неправильная интерпретация приемником (получающим) и/или посылающим.
3. Различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы).
4. Влияние времени.
5. Различия в пониманиях начальников и подчиненных своего должностного положения неминуемо усугубляют отсутствие (пробел) коммуникации между начальниками и подчиненными.
Вот как можно представить модель передачи информации:
Трансмиттер располагает определенной информацией, которую он намерен передать принимающему (приёмнику). Для того, чтобы передать информацию, он должен закодировать информацию с помощью какого-либо языка. Язык - это система знаков, сигналов или кодов, которая на основе определенных правил заменяет одно значение другим.
После того, как сообщение закодировано, его необходимо передать принимающему каким-либо образом или через какие-то каналы связи. По получению сообщения от отправителя по каналу связи, принимающий должен раскодировать его для того, чтобы понять смысл. Принимающий воспринимает сообщения различным способами, а его ответ может быть устным, письменным или просто эмоциональным. Это ответное действие (реакция) воспринимается трансмиттером в виде ответной связи и это завершает процесс. Обратная связь может быть направлена к началу другой коммуникации, в которой процесс повторится.
Как видно из схемы, процесс коммуникации может сопровождаться шумом (помехами) на любой стадии и это может несколько исказить сообщение или обратную связь, или может полностью испортить их.
Поскольку целью является по возможности эффективная коммуникация, и поскольку при этом возникают помехи, препятствующие процессу коммуникации, специалист должен при проектировании в работе коммуникационной системы стараться минимизировать эти помехи. Для этого он может в первую очередь установить, что создает помехи, а после определить, где и когда могут возникнуть помехи в коммуникационной системе. Знание этих факторов дает возможность ему использовать устройства, которые сделают эти помехи минимальными. Одним из таких устройств является механизм обратной связи, который может сразу определить место помех в коммуникационной системе.
3. Характеристика конкретной организации (предприятия, учреждения) на примере ОАО «Орион ДВ».
Основной деятельностью предприятия является деятельность в научно-производственной области и области торговли.
С момента создания предприятия вся его деятельность была направлена на внедрение в различные сферы жизни города новых, быстро развивающихся информационных технологий. Высококвалифицированными сотрудниками предприятия осуществлялась работа по обеспечению потребности использования в повседневной деятельности предприятий и организаций, новых компьютерных технологий и вычислительных систем, использования современной офисной техники, применение которой значительно увеличивает производительность труда и снижает производственные и трудовые затраты предприятий.
Основными клиентами компании, на заре её создания, предполагались промышленные предприятия, правоохранительные органы и другие организации.
Однако дальнейшее развитие и повсеместное внедрение в нашу жизнь информационных технологий еще больше расширило круг клиентов компании, привлекая все новые промышленные и коммерческие предприятия, а в особенности частных клиентов, использующих компьютерную технику в домашнем хозяйстве, а также для доступа к информации доступной в быстроразвивающейся компьютерной сети Интернет и локальных сетей.
В настоящее время, предприятие осуществляет деятельность в следующих областях:
· Обслуживание и реализация компьютерной техники;
· Производство программного обеспечения;
· Проектирование и монтаж компьютерных сетей и сетей связи, мини АТС;
· WEB программирование;
· Internet технологии;
· Защита информации и контроль её защищенности;
· Проведение работ по выявлению устройств съема информации и контроля её защищенности;
На осуществление всех вышеперечисленных видов деятельности получено разрешение (лицензия) соответствующих органов.
В настоящий момент приоритетным направлением избрано развитие услуг непосредственно связанных с глобальной компьютерной сетью Интернет. Интерес к этому виду услуг растет изо дня в день и имеет неограниченный спрос.
Предприятие планирует в ближайшее время осуществить проект предоставление услуги доступа к сети Интернет по всему Хабаровскому краю.
Чтобы понять, как происходят коммуникации в «Орион ДВ», рассмотрим структуру управления этой компании. Общее руководство предприятием осуществляет директор, назначаемый акционерами предприятия на основе совещания акционеров.
Структура руководящего состава предприятия выглядит следующим образом:
Структура руководящего состава ОАО «Орион ДВ».
| Генеральный директор |
| Заместитель директора |
| Заместитель директора |
| по производству |
| Главный бухгалтер |
Рис. 1
Заместители директора являются руководителями структурных подразделений, охватывающих все сферы деятельности предприятия.
На предприятии разработано и утверждено штатное расписание в соответствии, с которым и осуществляется деятельность предприятия.
В настоящее время на предприятии работает 21 человек. Руководящий состав 3 человека. Бухгалтерский учет на предприятии ведет главный бухгалтер. Работу по предоставлению доступа к сети Интернет осуществляют 8 специалистов. Технические специалисты различных направлений – 10 человек.
На сегодняшний день потребности в кадрах предприятие не имеет. Все специалисты имею высшее либо средне - техническое образование.
В дальнейшем с расширением спектра и масштаба предоставляемых услуг в области Интернет потребуется некоторое количество специалистов, прием на работу которых будет осуществляться на конкурсной основе с учетом профессиональных навыков.
4. Анализ коммуникационного процесса в организации, выявление основных преград на пути осуществления коммуникаций
Вертикальная коммуникация. Здесь все в принципе достаточно понятно. Коммуникации проходят сверху вниз. Т. е. аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.
Горизонтальная коммуникация. Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора.
Основные виды коммуникации. Если брать вертикальную форму коммуникаций, то это в первую очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме. Помимо этого информация от аппарата управления рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы.
В горизонтальной форме, все намного проще. Нет никаких преград и подразделений, собирающих информацию. Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Т. е. это телефон, по которому сотрудники могут общаться друг с другом не отходя от своего рабочего места, причем если рассматривать аппарат управления, то здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е. существует некая офисная АТС, с привязкой номера к каждому сотруднику.
Далее идет электронная почта (e-mail), что уже в наше время не является нововведением, так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации. Причем электронной почтой пользуются как и в аппарате управления, так и на телефонных узлах, общаясь между собой.
Дальше идут личные встречи. Ведь иногда для передачи информации требуется личное присутствие человека, чтобы показать серьезность сообщения или какого-либо указания.
Еще одним средством передачи/получения информации является факс, по нему пересылаются документы, необходимые для ведения дел, баланса, учета и т. д.
Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести локальную компьютерную сеть, в которой существует «чат». Сотрудники в свободное от работы время, да и во время работы общаются посредством чата. Это вид коммуникации тоже можно отнести к плюсу т. к. он исключает походы например, к своему другу, который находится в другом крыле здания.
Коммуникационные стили. То, как ты выглядишь, общаешься, ведешь себя на работе, от этого зависит твоя успеваемость и понимание со стороны сотрудников и начальства и должнейшее продвижение по службе. Давайте рассмотрим виды организационных обязанностей для каждого сотрудника:
1) Официальный. Сюда входит обязательное ношение строгой одежды, правильное поведение и общение.
2) Деловой. Во многом похож на официальный, но более раскрепощенный в поведении, манере общения.
3) Свободный. Больше подходит для свободной удобной одежды. Не имеется ввиду грязная рванная одежда, джинсы, или то в чем вы привыкли ходить дома.
Помимо этих стилей в компании сложились некие традиции общения. Существует некая культура поведения, традиции, праздники, семинары и т. д. На которых сотрудники собираются и в неформальной форме за чашечкой кофе обсуждают насущные проблемы.
Трудности в развитии коммуникационных отношений. Как и в любой другой компании в «Орион ДВ» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие-либо несогласованности. Еще одним из недостатков является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения к сотрудникам по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками. Всеми этими недостатками занимается отдел «по работе с резервами».
5. Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса
Способы и направления совершенствования:
- регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);
Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
- разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене.
Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
- совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);
Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу.
Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
- совершенствование систем обратной связи;
В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
- использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет); Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.
- выпуск информационных бюллетеней;
Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.
Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.
Задача
Дать подробный анализ видов межличностных и организационных коммуникаций, выявить недостатки процесса коммуникаций и внести рекомендации по совершенствованию коммуникаций. Для этих целей разработать таблицы В1 и В2, образцы в приложении В.
Таблица В.1 – Анализ межличностных коммуникаций в организации
| № п/п | Виды межличностных коммуникаций | Описание основных преград в процессе межличностных коммуникаций | Предложения по устранению каждого вида преград |
| 1 | Устная речь (прямой межличностный обмен информацией) | 1) Преграды, обусловленные восприятием - по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя; - преграды, обусловленные социальными установками людей. 2) Семантические барьеры. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отравителем. 3) Невербальные преграды 4) Некачественная обратная связь 5) Плохое слушание. | 1) Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта. 2) Для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, нужно прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значении, которые вы вкладываете в слова используемые вами. 3) совершенствовать свое поведение в коммуникационных процессах 4) совершенствование систем обратной связи (перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов, опрос работников). 5) повысить эффективность восприятия. Для этого рекомендуется: - Определить цель. Подготовьтесь внимательно слушать. - Собраться. Не следует отвлекаться, смотрите только на говорящего. - Слушайте с интересом и избегайте поспешных суждений. - Перефразируйте услышанное и задайте уточняющие вопросы. |
Таблица В.2 – анализ организационных коммуникаций в организации
| № п/п | Виды организационных коммуникаций | Описание основных преград на пути организационных коммуникаций | Предложения по устранению преград |
| 1 | Внутренние формальные вертикальные | 1) Искажение сообщений Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Причины: 1) непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. 2)сознательное искажение информации (когда какой - либо управляющий не согласен с сообщением - В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение Смысла происходило в его интересах); 3) в следствии фильтрации (по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела); 4) в силу несовпадения статусов уровней организации (Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией); 5) повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных; 6) повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных; 7) страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела. | 1) Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля. Разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации (ящики для предложений, анонимная телефонная линия, создание групп руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, использование современных информационных технологий, выпуск информационных бюллетеней). |
| 2 | Внутренние формальные: вертикальные, горизонтальные | 2) Информационные перегрузки 3) Неудовлетворительная структура организации Если структура организации продумала плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач, конфликты между различными группами или отделами организации. | 2) Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. 3) Переход к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена». |
| 3 | Внешние (между организацией и внешней средой) | Внешняя социальная среда включает в себя экономические условия, социальную структуру общества, систему образования и подготовки кадров, психологическое состояние населения, технологические системы различных видов деятельности. Внешние факторы в области экологии – законодательные и нормативные экологические требования. Определенное влияние на производственную деятельность организации оказывают факторы государственного и муниципального воздействия в части законодательных условий их деятельности. | Комплексный анализ всех компонентов и динамики внешней среды и осуществление на этой основе процесса стратегического планирования, предназначенного для контроля факторов, внешних по отношению к данной организации, с целью определения масштабов существующих возможностей и опасностей. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом при решении этой задачи. С имеющимися и потенциальными потребителями организации сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. |
7. Библиографический список
1. Менеджмент : учебник / под ред. В. И. Королева. – М. : Экономист, 2004. – 432 с.
2. Менеджмент : учебное пособие / под ред. Э. М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 220 с.
3. Менеджмент: программа дисциплины и методические указания к выполнению контрольных работ для студентов курса заочной формы обучения всех специальностей / сост. С. В. Третьякова, Т. В. Гордеева, Т. В. Белик, Е. В. Кручинина; под общ. ред. С. В. Третьяковой. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2007. – 52с.
4. Уколов В. Ф. Теория управления : учебник / В. Ф. Уколов, А. М Масс, И. К.
5. Абчук В.А. Менеджмент : учебник / В. А. Абчук. – СПб. : Согоз, 2002. – 463 с.
6. Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебное пособие / Г. В. Бороздина. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 224 с.
7. Психология и этика делового общения : учебник / под ред. Лавриненко В.Н.. – М. : ЮНИТИ, 2003. – 415 с.
8. Фомин Ю. А. Психология делового общения / Ф. А. Фомин. – Минск. : Амалфея, 2003. – 448 с.
9. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации : учебник для вузов / Ф. И. Шарков. – М. : Перспектива, 2003. – 246 с.
