Задача Анализ системы управления персоналом организации

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 26.12.2024

1.2. Логика портфельного анализа

Анализ, представленный в виде схемы на рис. 1, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться кандидаты стратегической области бизнеса (СОБ-кандидаты) (см. ячейку № 1). 

Рис. 1. Последовательность принятия решений в портфельном анализе

1. Цели, определяющие характеристики деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.

Список целей организации к этому моменту уже будет составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей.

Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических и политических факторов.

2. Критерий "затраты на вход/выход" определяет условия, которые организация готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или другой показатель возврата инвестиций, например внутреннюю норму возврата), в течение которого организация планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией.

Так как диверсификация связана с повышением рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход, которые готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало высокие расходы при сокращении штатов.

3. Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать организация между своими подразделениями по мере диверсификации.

На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и т. д. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.

Как видно из рис. 1, все три списка объединяются в общий список целей и критериев (4), с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.

На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список (5) отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.

В 1950-1960-х годах в расширенных списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в расширенный список можно включать и те, и другие варианты.

При окончательном анализе этот расширенный список нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых, существует круг интересов руководства организации, а, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что коренное изменение деятельности организации – важное и крайне рискованное решение.

При объединении представляющихся перспективными под-, или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста.

Следующий этап – определение диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.

Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения ресурсов, имеющихся у организации, с минимальным объемом инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).

На этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим направлениям.

а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами.

б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5), которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.

в) Критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов.

На этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа.

Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям.
2. Методики портфельного анализа

2.1. Множество методик

Существует множество способов оценки привлекательности и конкурентоспособности. Например, одна из наиболее известных методологий - BCG (Boston Consulting Group) - предлагает оценивать привлекательность сегмента через его темп роста, а конкурентоспособность предприятия - через относительную долю рынку на сегменте. Однако, эта методология позволяет решать лишь определенный круг задач и может быть использована в основном в случае с товарами массового производства.

Также в портфельном анализе помимо методологии BCG используются более гибкие, многокритериальные методики оценки привлекательности и конкурентоспособности, основанные на применение матриц GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

2.2.Матрица BCG (Boston Consulting Group)

В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

выход на рынок (товар-"проблема");

рост (товар-"звезды");

зрелость (товар-"дойная корова");

спад (товар-"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.

Для построении матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной - темпов роста рынка. Разделив плоскость на 4 части получаем искомую матрицу (рис. 2)



рис. 2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 - новатор; 2 - последователь, 3 - неудача; 4 - посредственность

Значение переменной ОДР, равной 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются обычно как высокие. Можно в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, использовать темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

Каждый квадрант матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Модель состоит из четырех квадрантов: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки". Окружность характеризует только одну бизнес-область, её величина пропорциональна общему размеру всего рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда!), можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной продукции для предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Преимущество матрицы БКГ - рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-"звезду". Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в "дойную корову" и важны будущие доходы товара-"звезды".

Когда темп роста замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях (в частности отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-"дойной коровы"), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым отраслям". Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:



В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

2-3 товара-"коровы";

1-2 "звезды";

несколько "проблем" в качестве задела на будущее и

возможно, небольшое число товаров-"собак".

Избыток стареющих товаров ("собак" указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле могут быть следующие траектории:

"траектория новатора": инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-"дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды";

"траектория последователя": средства от продажи товаров-"дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду";

"траектория неудачи": вследствие недостаточного инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-"проблемой";

"траектория перманентной посредственности": товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда бизнес-единиц, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому передать ("звезде" или проблеме") Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в табл. 3.
Таблица 3

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Виды стратегической бизнес-единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
"Проблема"	Низкая, растущая,нестабильная	Отрицательные	анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"?
"Звезда"	Высокая,стабильная,растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
"Дойная корова"	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций
"Собака"	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ "сбор урожая"

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;

стимулирует использование данных о внешней среде;

дает наглядную картину значимости каждого продукта в бизнес-портфеле;

БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

Критика БКГ сводится к следующему:

в матрице предусмотрены только два измерения, не рассматриваются многие другие факторы;

позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Модифицированная матрица БКГ

БКГ модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция), т.е. возможность использования эффекта масштаба;

число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли, и определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице все виды деятельности делятся на 4 вида, для каждого предлагается своя стратегия, определяемая взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы:

Объем (концентрированная деятельность): у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (супермаркеты, производство продуктов питания, микропроцессоры). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию. Возможен также курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.



Пат (бесперспективная конкурентная деятельность): у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Здесь важно осуществлять контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.



Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ они выбирают.

Фрагментация присуща двум типам деятельности:

производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии и т.д.);

производства, работающие "по заказу" (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие "кустарный" характер (реставрационные работы).

М.Портер относит к фрагментарным отраслям те, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабах производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних этапах жизненного цикла. Затем отрасль становится концентрированной (специализированной).

Фирме необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут следующие альтернативные возможности:

добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм;

стандартизировать рыночные потребности;

осуществить, если это возможно обратную интеграцию;

реализовать стратегию специализации.



Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции, что фирмы и стараются использовать, добиваясь, по возможности, дифференциации продукции на заключительных стадиях ее производства (автомобиль - дифференциации дизайна, комплектующие - стандарт). Также здесь используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей).



Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
2.3. Матрица GE (General Electric)

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3).



рис. 3. Матрица GE

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”, обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе.

На рис. 4 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта” (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.



Рис. 5. Портфельный анализ видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта”

Одним из больших преимуществ матрицы Мак-Кинзи является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

2.4. Матрица DPM (Direct Policy Matrix)

Другим инструментом портфельного анализа является матрица DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) (рис. 5). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Несмотря на видимые преимущества модели /DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.



Рис. 5. Матрица DPM

Основополагающей идеей модели DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

2.5. Недостатки методик

Рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.

Необходимо отметить трудность измерения многих из используемых показателей.

Наконец, возможности применения методов портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом.

Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

При рассмотрении новых областей бизнеса в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа, но в данной работе они не будут рассматриваться.

3. Проблемы портфельного анализа

Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.

Мы будем решать эту проблему "в лоб". Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.

Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.

В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.

Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.

Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.

Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.

1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.

2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, следует рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.

3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следует ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.

Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.

Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин.

1. Затраты на вход могут не соответствовать будущим доходам организации в данной "стратегической области бизнеса" СОБ.

2. Минимальная плата за вход (критическая масса) может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии".

3. Конкурентная среда стратегической области бизнеса может быть нестабильной.

4. Организации может недоставать гибкости и способности быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ.

5. Возможно, функциональный синергизм способностей организации и способностей, необходимых для работы в новой СОБ, недостаточна.

Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям:

1. Позволяют достичь целей организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель.

2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов организации, выделенных для диверсификации.

3. Затраты на вход в отрасль оправдываются будущими доходами, которые организация сможет получить в данной СОБ.

4. Имеется возможность для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях.

II. Практическая часть

1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Макроокружение

2.2. Экономические факторы

2.3. Политико-правовые факторы

2.4. Социально-культурные факторы

2.5. Технологические факторы

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ

3.1. Потребители

3.2. Поставщики

3.3. Конкуренты

3.4. Рынок рабочей силы

ГЛАВА 4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

4.1. Кадровый срез

4.2. Организационный срез

4.3. Финансовый срез

Несмотря на то, что  число промышленных предприятий в Мурманской области с многочисленным электрооборудованием, требующего систематического ремонта -  велико, а конкурентов относительно немного, ЭМС практически не оказывает услуги сторонним организациям. Общий объем услуг оказанных ЭМС в 2007  году составил  97383049 руб., из которых ОАО «Апатит» 96606823 руб. (что составляет 99,2 %), сторонним организациям – 776225 руб. (что составляет 0,80 %) (Рис. 4).          

приложение 1

Рис. 3. Организационная структура ООО «А-ЭМС»
IΙΙ. Задача

6 вариант

Показатели	СОД
	1	2	3	4	5	6
Рост рынка, %	12	20	2	15	7	5
ОДР	0,6	0,4	0,44	0,2	1,2	1,2
Объем реализации, тыс.у.е.	20	8	50	30	45	5

Матрица БКГ

«ЗВЕЗДЫ»	«?»
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»	«СОБАКИ»

     20
Т

Р

Р
     10

   
 
      0
              10                                                                 1                                                                0 

ОДР
ТРР - темпы роста рынка

ОДР - относительная доля рынка

СОД №1, СОД №2, СОД №4 – «Вопросительный знак», товары находятся на стадии выхода на рынок (это новые товары). Темпы роста высокие 12%, 20% и 15% соответственно, но доля рынка низкая. Это говорит о том, что товары занимают маленькую долю рынка (низкие затраты, низкую прибыль), издержки еще не окупаются. Товары имеет шанс на успех, поскольку рынок расширяется. Необходимо оказывать финансовую поддержку для перехода в «Звездную» категорию.

СОД №3 – товар «Собака» - характеризуется низкой долей рынка 0,44 и небольшим темпом роста – 5%, однако ее удельный вес в общем объеме реализации самый высокий - 32%. Если нет особых обстоятельств, то от данной СЕБ необходимо избавиться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым отраслям". Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Рекомендацией по данной СОД будет
СОД №5, СОД №6 - «Дойные коровы» характеризуются тем, что товары обладают высокой долей на рынке с низким ростом. Товары, способные дать больше денег, чем потребуется для поддержания их доли рынка. Эти СЗХ являются источником финансовых средств для развития новых исследований, для поддержки остальных товаров из других квадратов. Необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Однако, стратегией  деятельности для СОД № 6 будет являться уход с рынка, т.е. направление вправо. Т.к. данная деятельность занимает наименьший удельный вес в общем объеме реализации (3%), в совокупности с долей рынка в 1,2%, можно сделать вывод, что данный вид бизнеса на этом рынке не популярен, и от него следует отказаться. В то же самое время, стратегией для СОД №5 будет являться стратегия стояния на месте. К тому же СОД №5 обладает значительным удельным весом (28%), и сохраняет достаточно большую долю рынка. Поэтому эту деятельность незачем куда-либо уводить. 

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

Ø     2-3 товара-"коровы";

Ø     1-2 "звезды";

Ø     несколько "проблем" в качестве задела на будущее и

Ø     возможно, небольшое число товаров-"собак".

Рассматривая представленные СОД, можно сделать вывод, что предприятие не имеет сбалансированного портфеля. Отсутствие «Звезд», наличие двух «Дойных коров» (СОД №5 и СОД №6) а также аж трёх «Вопросительных знаков» (СОД №1, СОД №2, СОД №4), и самой значительной по объему реализации «Собаки» (СОД №3) свидетельствует о низкой степени сбалансированности портфеля. Следует немедленно выводить СОД, находящиеся на стадии выхода на рынок в «Звёзды», поскольку, в случае ухода с рынка самой большой по объёму реализации СОД № 3, предприятие будет не в состоянии справиться с конкуренцией. Инвестиции для продвижения СОД-«проблем» в «звёзды» следует черпать из СОД-«дойных коров», которые вскоре переместятся в «собаку», а у предприятия нет ни «звёзд», ни «дойных коров» на перспективу.
Заключение
 Портфельный анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам.

Для проведения портфельного анализа используется ряд методик, таких как методологии BCG, матрицы GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Одним из больших преимуществ матрицы GE является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

Основополагающей идеей матрицы DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Недостатком всех этих методик является то, что – рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.

Также у портфельного анализа существуют проблемы, такие как:

1.                                         Проблема, которая заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.

2.                                                              Проблема, которая связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.

Не смотря на описанные проблемы портфельный анализ является достаточно эффективным. Позволяет фирмам определяться с возможными стратегиями деятельности на рынках. Для более точного анализа лучше воспользоваться сразу несколькими методиками.
Список использованных источников:

1.     Информация с сайта «Активные Технологии» www.at.nnov.ru

http://www.at.nnov.ru/programs/marketing/portfolio.html

2.     Информация с сайта «Управление информационными проектами» market.softi.ru

http://market.softi.ru/?f=market/txt/13-1&m=m-market

3.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.

4.     Информация с сайта «Маркетолог» marketolog.com.ua

http://marketolog.com.ua/index.php?Lev=portfolio

5.     Информация с сайта «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

http://www.cfin.ru/press/marketing/1999-1/11.shtml

6.     Информация с сайта «Административно управленческий портал» www.aup.ru

http://www.aup.ru/books/m24/9.htm