ГОУ ВПО
«СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА-ЮГРЫ»


Заочное отделение
Кафедра Экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине Организация предпринимательской деятельности
на тему: Разработка бизнес-плана предприятия

Выполнил: студент Э-384-Т гр.4 курса

Экономика и управление на предприятиях

нефтяной и газовой промышленности

Фамилия Карпунина

Имя Инна

Отчество Сергеевна
Проверил: проф. Кузнецов Ю.В.


Сургут 2011 год
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ................................................................................................6

1.1 Сущность бизнес-плана и его функции .....................................…...…..6

1.2 Правила составления бизнес-плана ...............…………………………....13

1.3 Структура и содержание бизнес-плана…………………….....................15

1.3.1 Резюме……………………………………………………………….16

1.3.2 Краткая характеристика фирмы …………………………………...19

1.3.3 Оценка и анализ внутренней и внешней среды фирмы………..…20

1.3.4 Определение целей и задач фирмы ………………………………..21

1.3.5 Товары и услуги.......................................... ……………………...21

1.3.6 Оценка рынка сбыта ……………………………………………….24

1.3.7 План маркетинга............. ……………………………………….....25

1.3.8 Производственный план …………………………………………...26

1.3.9 Управленческая команда …………………………………………..27

1.3.10 Юридический план ………………….........................................28

1.3.11 Оценка риска ……………………………………………………...32

1.3.12 Финансовый план …………………………………………………33

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ..................................35

2.1 Резюме………………………………………………………………………35

2.2 Краткая характеристика фирмы …………………………………………37

2.3 Оценка и анализ внутренней и внешней среды фирмы …………………38

2.4 Определение целей и задач фирмы ..........................................……….41

2.5 Товары и услуги …………………………………………………………..42

2.5.1 Формирование ассортимента услуг………………………………..42

2.5.2 Товарная политика фирмы…………………………………………43

2.6 Оценка рынка сбыта………………………………………………………..43

2.6.1 Конкретизация рынка сбыта и оценка потенциальной емкости рынка………………………………………………………………………………...43

2.7 План маркетинга……………………………………………………..43

2.7.1 Результаты маркетингового исследования………………………..45

2.7.2 Прогноз объема продаж…………………………………………….47

2.8 Производственный план……......................................................................................................47

2.9 Управленческая команда………………….............................................48

2.9.1 Определение безубыточного объема услуг, себестоимости и цены ремонта 1 вагон-дома………………………………………………………………49

2.10 Юридический план ……..………………………………………………...51

2.11 Оценка риска…………………………..................................................51

2.12 Финансовый план ………………………………………………………...52

2.13 Стратегия финансирования ……………………………………………...53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................54

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................57

ВВЕДЕНИЕ

Россия, долгое время находившаяся в условиях централизованной командно-административной системы управления социалистической экономикой, на первый взгляд, имеет необходимую почву для планирования бизнеса. Однако сама природа планирования в тех условиях была совершенно иной. В условиях рынка центр тяжести в планировании переместился на само предприятие. В этой связи развитие и укоренение новых организационных форм и методов планирования бизнеса на российских предприятиях становится жизненно необходимым.

В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию своего развития, когда без стратегического видения будущего, без постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки бизнес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться вперед.

В практике ведения бизнеса в зарубежных странах неоспоримым является факт необходимости составления бизнес - плана – документа, определяющего стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и его прогнозируемые результаты. Наличие которого позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы [2].

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важно составление бизнес - плана предприятия, что подтверждает актуальность данного исследования.

Степень изученности проблемы. В настоящее время вопросы по организации предпринимательской деятельности и по бизнес – планированию в литературе освещены достаточно подробно. В процессе написания курсовой работы были использованы работы по планированию таких авторов, как И.Д. Котляров, Ю.В. Кузнецов и Н.Д. Стрекалова и других.

Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана предприятия по ремонту помещений вагон - домов.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

1. 
   дать краткую характеристику создаваемой фирмы;
   
2. 
   провести оценку и анализ внутренней и внешней среды фирмы;
   
3. 
   сформулировать цели и задачи фирмы;
   
4. 
   описать процесс формирования ассортимента услуг и товарную политику фирмы;
   
5. 
   оценить рынок сбыта и его потенциальную емкость;
   
6. 
   выполнить маркетинговые исследования и спрогнозировать объемы продаж;
   
7. 
   разработать производственную программу предприятия;
   
8. 
   рассчитать потребности в материальных ресурсах, персонале и заработной плате;
   
9. 
   определить безубыточный объем услуг и себестоимость;
   
10. 
    спрогнозировать возможные риски, пути их устранения и стратегию дальнейшего развития предприятия.
    

Объектом исследования являются услуги по ремонту передвижных вагон - домов.

Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты создания бизнес - плана предприятия по ремонту передвижных вагон – домов.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что разработка бизнес плана предприятия позволяет оценить проект со всех сторон, выявить его сильные и слабые стороны, наметить цели и задачи фирмы, а также разработать мероприятия по достижению поставленных целей и решению задач и оценить необходимые для этого ресурсы.

Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений. В первой главе раскрывается теоретическая часть разработки бизнес - плана, во второй – проводится разработка практической части бизнес - плана предприятия.

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС - ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность бизнес-плана и его функции

На всех предприятиях разрабатываются текущие и перспективные планы по всем направлениям деятельности, в которых отражаются результаты деятельности предприятия. Кроме этих планов на предприятии разрабатывают бизнес-планы, которые являются разновидностью перспективных планов и разрабатываются не по всем, а по одному или нескольким направлениям, которые обычно являются новыми для предприятия.

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш, Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо интересов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Основные отличия бизнес-планирования от традиционной системы планирования можно сформулировать следующим образом:

1) Различие целей.

Целью бизнес-планирования является обеспечение выживания и развития предприятия в условиях меняющейся внешней среды, адаптация к тенденциям рынка, полное использование возможностей и предотвращения угроз. Традиционное планирование ориентировано на улучшение результатов деятельности за счет повышения эффективности внутренней организации процессов. Предприятие рассматривается как закрытая система, слабо зависящая от изменения внешней среды.

2) Отличия в оценке эффективности деятельности.

Эффективность деятельности предприятия при бизнес-планировании оценивается с точки зрения позиции предприятия на конкурентном рынке, а при традиционном планировании – по текущим финансовым показателям, уровню рентабельности, трудоемкости, энергоемкости и материалоемкости процесса производства.

3) Различия по составу и содержанию планов.

Разработка и корректировка бизнес-плана ведется систематически в течении всего отчетного периода. Традиционная система рассматривает планирование как единый акт, при котором утвержденный план приобретает форму документа, положения которого не подлежат корректировке и изменению

4) Различия в подходах к финансовому планированию.

В отличии от традиционного планирования, в бизнес-планировании реализуется альтернативный подход к составлению финансовых планов, который предусматривает разработку нескольких прогнозных вариантов.

Кроме того в бизнес-плане, основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах проблемы достижения успеха. В то время, как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально. Более близок к бизнес-плану такой, привычный ранее, Российским предпринимателям документ как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Главным его отличием от бизнес-плана является то, что ТЭО – это плановый документ развития промышленных объектов, поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производстве - это технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы остаются практически нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспекта деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения, следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Бизнес-план, как форма обоснования предпринимательского проекта постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Стратегическое планирование организации охватывает достаточно длительный срок, обычно 3-5 лет, иногда и более. Однако, между бизнес-планом и стратегическим планированием существует ряд различий:

1. 
   В отличие от стратегического планирования, бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созиданием и развитием определенного нового бизнеса, и т.д.
   
2. 
   Бизнес-план ориентирован только на развитие в то время, как стратегическое планирование может включать другие стратегии организации.
   

Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана, его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко, затем, к стратегическому плану добавляется очередной годичный период.

Бизнес-план имеет четкие очерченные временные рамки, по истечение которых, определенные планом цели и задачи должны быть выполнены.
       В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, является полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

       Может так же существовать бизнес-план фирмы, включающий планируемые результаты реализации инвестиционного проекта. В этом случае, инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который реализует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта.

 Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре (структура бизнес-плана схожа со структурой инвестиционного проекта), особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.

Бизнес-план как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

По мнению Кузнецова Ю.В. бизнес-план представляет собой сложный по содержанию документ, создаваемый для реализации целей, имеющих наиболее важное значение для развития фирмы. Это средство снижения степени риска в процессе развития фирмы, ее производственной, финансовой и внешнеэкономической деятельности [11,стр. 7].

Такие авторы как Бринк И.Ю. и Савельева Н.А. считают, что бизнес-план – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время – необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией [4,стр.8]. На мой взгляд это определение “сильно размыто” и тяжелы для восприятия.

Горохов М.Ю. считает, что бизнес-план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремится фирма, как она предполагает добиться поставлен­ных целей, и как будет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.[7.с 12]. Я считаю это определение является наиболее доступным, понятным и чётким для понимания.

Т.о. из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес-план – это документ, который показывает потенциальным партнерам и инвесторам, каким образом руководители фирмы собираются достичь своих целей и задач. Это инструмент, с помощью которого можно предвидеть проблемы на предприятии, сложившиеся в соответствии с внутренней и внешней средой, и ликвидировать их.

На предприятии может реализовываться несколько бизнес-планов одновременно, несмотря на то, что они имеют разные временные периоды. Их результаты и затраты отражаются в перспективных планах.

В настоящее время не существует единого подхода в определении основных функций, которые выполняет бизнес-план. Наиболее традиционным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет 3 функции:

- стратегическую (помогает при разработке стратегии бизнеса, что особенно важно при организации новой компании или определении новых бизнес-направлений);

- инвестиционную (помогает определить оптимальные источники и объем внешних инвестиций, найти потенциальных инвесторов);

- функцию планирования (позволяет оценить перспективы развития бизнеса и разработать комплекс конкретных мероприятий для их достижения).

При этом следует отметить, что достаточно распространенным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет различные функции, как внешние (познакомить с предприятием представителей делового мира), так и внутренние, жизненно важные для деятельности самого предприятия (табл.2, 3,[17,стр. 56]). Эти группы функций играют очень важное значение для достижения успеха на рынке.

Таблица 2

Внешние функции бизнес-плана

Функции бизнес-плана	Содержание
1	2
Проводить макроэкономический анализ соответствующих сфер производства	- определение стратегических тенденций развития производства
Создание информационной базы для разработки макроэкономической политики	- разработка и реализация государственной политики; - разработка и реализация региональной политики.

Привлечение инвестиций	1. Реальные инвестиции: - централизованные инвестиции (гос.,регион. программы) - дотации, субсидии. 2. Финансовые инвестиции: - подготовка эмиссии акций и реализации их на фондовом рынке.
Привлечение заемного капитала	- ссуды, кредиты.
Установление деловых контактов, изучение целей участников	- организация и проведение переговоров, торгов, заключение контрактов
Обоснование направлений реализации	- приватизация государственных (муниц.) предприятий; - обоснование совместных производств с др. предприятиями; - обоснование использования иностранного капитала; - обоснование создания финансово-промышленных групп или вложения в них.

Таблица 3

Внутрифирменные функции бизнес-плана

Функции управления производством	Функция бизнес-плана	Содержание
1	2	3
Планирование и оценка деятельности	1. Разработка долговременных стратегий (концепций) развития; - обоснование конкретных направлений деятельности, краткосрочных ее целей; - разработка тактики их достижений; - прогнозирование результатов деятельности; 2. Оценка научно-технического производственного потенциала	1. Обеспечение системного и сквозного характера планирования и прогнозирования. 2. Оценка степени использования имеющегося потенциала: - выявление и оценка резервов; - разработка мероприятий по научно-техническому развитию.

1	2	3
Организация деятельности	- определение центров ответственности за результаты деятельности; - анализ соответствия кадрового состава; - анализ системы оплаты труда	1. Обоснование обязанностей структурных подразделений и отдельных исполнителей. 2. Переподготовка (повышение квалификации): - подбор новых кадров. 3. Оценка существующей системы оплаты труда.
Контроль, учет производства	1. Контроль за результатами деятельности, их учет. 2. Определение степени и факторов риска. 3. Отчетность перед собственниками. 4. Стабильность проекта производства, подготовка к внезапным изменениям.	- учет отклонений от плана, их анализ; - разработка мероприятий по снижению риска; - обеспечение устойчивости и живучести проекта.

Потребность в подготовке бизнес-плана возникает при решении таких актуальных задач деятельности предпринимательства:

• 
  Подготовка и проведение общих собраний акционеров акционерных обществ или собраний учредителей для других организационно-правовых форм предприятий при решении вопросов, входящих в их компетенцию [12,стр. 10];
  
• 
  Открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
  
• 
  Получение государственных и муниципальных дотаций;
  
• 
  Выход фирмы на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций [4,стр. 18];
  
• 
  Подготовка и осуществление мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия;
  
• 
  Подготовка и осуществление операций финансового лизинга, факторинговых операций [12,стр. 10];
  
• 
  разработка и реализация инвестиционных проектов;
  
• 
  организация совместных производств и совместных предприятий;
  
• 
  разработка и обоснование мероприятий по созданию финансово-промышленных групп, иных объединений коммерческих организаций.
  

1.2. Правила составления бизнес-плана

Бизнес-план – это документ не только внутреннего пользования, он также предназначен и для внешних читателей. Следовательно, он должен выглядеть профессионально и эффективно воздействовать на них. Содержание данного документа следует тщательно продумать.

Бизнес-план разрабатывается:

- как внутрифирменный документ, чтобы оценить свою конкурентоспособность, обнаружить сильные и слабые стороны;

- для привлечения инвесторов и потенциальных партнеров;

- для сокращения рисков и минимизации потерь;

- для создания хорошей рекламы и деловой репутации предлагаемого бизнеса;

- для самообучения.

Бизнес-план должен иметь поля для заметок, включать титульный лист, на котором указывается название фирмы, срок действия плана, затем следует содержание и подробное изложение.

Составлять бизнес-план необходимо таким образом, чтобы читатели легко могли отыскать нужную информацию, так как не каждый имеет возможность читать весь документ. Для этого его необходимо четко разделить на главы и параграфы, и в начале плана поместить содержание.

Следует особо отметить то, что все выводы и заключения, которые были сформулированы в бизнес-плане, следуют выделить особым образом. Это следует делать потому, что некоторые из инвесторов читают только эти выводы.

Важным является то, что стиль написания этого документа должен быть деловой. Бизнес-план должен быть ясным, кратким, с определенной логикой и подтвержден цифрами. В нем необходимо писать просто и ясно, не высказывать несколько идей в одном предложении. Не стоит использовать специальные термины и сложные формулы или делать это в минимальном количестве. Нужно постараться представить в тексте как можно больше таблиц, графиков и диаграмм.

Желательно, чтобы объем бизнес-плана был не более 10-20 страниц, даже, несмотря на то, что в нем содержится большое количество информации. Необходимо оставлять только самое важное, что должно быть сообщено читателям, а все остальное необходимо сокращать. Все расчеты и обоснования необходимо привести в приложении.

Ни один из разделов бизнес-плана не должен противоречить другим.

Очень важным является то, что вся информация, которая содержится в бизнес-плане, должна быть точной, а результаты реалистичными. Не стоит завышать результаты, тем самым, вызывая недоверие со стороны инвесторов.

Если фирма хочет быстро достичь нужного результата от бизнес-плана, то его следует разослать сразу всем возможным источникам привлечения финансов.

Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется на 1-4 года вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности в помесячном разрезе), и только, начиная с третьего года можно, ограничится годовыми показателями. Лучше, если по окончании очередного года план корректируется с учетом полученных фактических результатов, расчеты на будущий год детализируются и представляются в помесячном разрезе.

1.3 Структура и содержание бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать: учебники по бизнес-планированию; правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса); фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации; отраслевые издания; курсы по составлению бизнес-планов; аудиторские фирмы.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих целевых читателей – будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты [1, с.130].

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

• 
  резюме;
  
• 
  описание продуктов (услуг);
  
• 
  описание дел в отрасли, товарные рынки;
  
• 
  конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
  
• 
  производственный план;
  
• 
  план маркетинга;
  
• 
  организационный план;
  
• 
  финансовый план и оценку риска.
  

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимый опыт и знание для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сфере финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка.

Шестой шаг в бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап [1, с.133].
1.3.1 Резюме

Резюме – это сжатый обзор делового предложения, предназначенный привлечь внимание инвесторов к разрабатываемому бизнес-проекту и получить необходимые кредиты для его практической реализации. В нем должны быть показаны необходимость его финансирования, а также планируемая эффективность и практическая реализуемость. Резюме составляется на основе уже готового бизнес-плана. Обычно из каждого раздела выбираются самые существенные инновационные предложения и наиболее важные расчетные показатели.

Назначение: привлечь внимание, произвести благоприятное впечатление на читателя, вызвать интерес к бизнес-плану. Написать нужно так, как если бы мы пытались объяснить преимущества бизнес-плана случайному слушателю. Особое внимание уделить тому, что фирма собирается делать, знакомим с идеей проектом, указываем необходимые финансовые ресурсы, источники.

Всего можно выделить следующие позиции данного раздела плана:

• 
  Цели в бизнесе. Здесь следует описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Обязательно указывается, каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов. Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной области деятельности.
  
• 
  Возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок. Эта информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса.
  
• 
  Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль и рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями, предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и ценовую стратегию (включая объяснение, на что будет делаться упор - на доступную цену, высокое качество или уникальность свойств).
  
• 
  Конкурентные преимущества. Необходимо рассмотреть, насколько значительно конкурентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как результат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли.
  
• 
  Прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и финансовая стороны деятельности (например, валовая чистая прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса); время, необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств; ожидаемую рентабельность и т.п. Эти размышления обязательно основываются на описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности.
  
• 
  Компетенция и профессионализм управленческой команды. Важно рассмотреть компетенция и профессионализм будущего руководителя и всех членов его команды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается принятия ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиями и управлении людьми.
  
• 
  Требуемая сумма инвестиций. В конце указывается долларовая оценка необходимого финансирования, каким образом капитал будет потрачен, в какой форме партнер (или кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных средств.
  

Объем резюме должен быть не более двух страниц. Поэтому оно должно очень кратко и достаточно полно отразить все наиболее значимые социально-экономические результаты бизнес-проекта. Резюме служит ключевой частью всякого бизнес-плана и должно привлекать внимание специалистов не количеством, а качеством информации [3, с.312].
1.3.2 Краткая характеристика фирмы

Назначением
данного раздела является получение представления о фирме.

В данном разделе необходимо описать создаваемую компанию, ее продукты или услуги во взаимодействии с существующей отраслью. То есть необходимо представить информацию как о самой компании, ее продуктах или услугах, их достоинствах и преимуществах, так и о других производителях подобных товаров и услуг, дать описание того, как вы собираетесь выходить на рынок и наращивать объемы реализации своей продукции.

При этом следует охарактеризовать основные направления деятельности фирмы, предоставить информацию о ее финансовых результатах.

Намечаемые к производству продукты и услуги. Приводятся все продукты и услуги, которые будут предложены для продажи, их применение пользователями, при этом нужно описать как основные, так и второстепенные области их применения. Следует подчеркнуть отличительные черты продукта или услуги и то, как это делает их более ценными для клиентов; особо отмечаются любые различия между тем, что представлено на рынке сейчас; и тем, что будет предложено при реализации проекта, как все это будет способствовать проникновению на рынок. Необходимо описать, за счет чего и каким образом фирма добьется уникальности продукта, за сколько месяцев потребителями будут покрыты затраты на его приобретение.

Не следует захваливать свой продукт, так как все имеет свой жизненный цикл, поэтому необходимо указать и все имеющиеся недостатки (включая моральное устаревание) продуктов и услуг.

Описываются первоначальные рыночные преимущества, которые позволят достичь выгодного и сильного положения в отрасли, указываются все особенности продукта или услуг, которые дают преимущества над конкурентами, включая патенты, торговые секреты и т.д., рассмотрите возможности для расширения производства предполагаемого продукта и разработки связанных с ним продуктов или услуг;

Создание предприятия предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро будет достигнуто желаемое положение; следует упомянуть и планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных (отличных от предлагаемых здесь) продуктов и услуг. Следует подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми обладает фирма, уникальных свойствах продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ, таких, как например слабость конкурентов.
1.3.3 Оценка и анализ внутренней и внешней среды фирмы

Анализ положения дел в отрасли. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям и т.д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и физических единицах [1, с.138].

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Выбор конкурентной стратегии должен начинаться с приобретения высокого уровня профессионализма. Рынок в основном признает только лидеров в своей деятельности. Главными признаками конкуренции служат преимущества данного товара перед другими, например качество и срок службы продукта, эксплуатационные и эстетические характеристики, действующие цены и методы послепродажного обслуживания и т.п. Все это необходимо отразить в бизнес-плане и прежде всего выбранную конкурентную стратегию, которая может быть основана на преимуществе в издержках, создании или дифференциации продукта с уникальными свойствами, а также фокусировании товара на одном из сегментов действующего рынка. После выбора конкурентной стратегии следует рассмотреть возможные ответные действия конкурентов. Сравнительный анализ планируемой деятельности фирмы и основных конкурентов можно провести по таким факторам, как реклама продукции, размещение фирмы, характеристика продукта, уровень цен, имидж фирмы и др. [3, с.314].
1.3.4 Определение целей и задач фирмы

Первым шагом в составлении бизнес-плана является определение целей (генеральных направлений) функционирования фирмы. Данная фирма ориентирована на рост, и основными ее целями будут:

- повышение общего объема продаж и оказания услуг;

- увеличение доли фирмы на сложившихся рынках;

- освоение новых рынков;

- увеличением роста чистого дохода;

- повышением качества предоставляемых услуг.

Для каждого раздела бизнес-плана определяются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менеджера). На основе стратегии разрабатывается бизнес-план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и конкретными исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии по существу готовится свой мини-бизнес-план.

1.3.5 Товары и услуги

В этом разделе бизнес-плана обосновывается выбор товаров и услуг, которые предлагаются на рынке покупателям, и описываются характеристики и преимущества товаров или услуг, формируется товарная политика фирмы.

Назначение: Дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг.

Содержание:

Этот раздел можно разделить на 3-и подраздела:

1. 
   Формирование ассортимента, товаров и услуг;
   
2. 
   Товарная политика фирмы;
   
3. 
   Формирование стратегии конкурентоспособности.
   

При планировании ассортимента фирма должна учитывать свои возможности, т.е. имеющиеся оборудование и производственные площади, классификацию кадров, финансовые возможности, обеспеченность необходимыми материалами. Далее необходимо учесть потребности рынка и требования покупателей, наличие конкурентов и их продукция.

Ассортимент в торговле может иметь различные формы:

1) широкий ассортимент (большое число товарных групп);

2) узкий ассортимент (немногочисленное число групп);

3) глубокий ассортимент (в товарной группе предлагаются

многочисленные альтернативные продукты различного качества, цвета, вида, цены и др.);

4) мелкий ассортимент (отдельные товарные группы в немногих вариантах).

Фирма достигнет успеха только тогда, когда её продукты или услуги будут обладать уникальностью, следовательно, будет выделяться среди подобных. В бизнес-плане нужно четко продемонстрировать преимущества товара, которые отвечают требованиям и пожеланиям покупателей.

В бизнес-плане следует дать описание физических характеристик товаров, показателей качества. Очень важно представить функциональные преимущества продукции.

Под товарной политикой фирмы понимают разработку привлекательной производственной программы, чтобы обеспечить сбыт продукции на рынке товаров. В центре политики находятся не только существующие, но и новые товары.

Обеспечение привлекательности продукции фирма достигает за счет учета поведения потребителей на рынке товаров, меняющейся моды, технического прогресса и запросов потребителей.

Поведение потребителей на рынке товаров кажется непредсказуемым. Однако детальные наблюдения показывают, что выбор товара покупателем осуществляется в борьбе между единообразием (склонностью к привычному потребительскому поведению) и индивидуальностью (склонностью подчеркнуть свою индивидуальность), между изменением (поиском разнообразия) и инерцией (приверженностью старым унаследованным традициям).

Все большее количество товаров становится подверженным моде. Из-за быстрой «смены моды» все больше товаров «психологически» устаревают до их физического износа. Тем самым ускоряется производство заменяющих товаров.

Технический прогресс действует в определенном смысле так же, как и мода, товары «морально» устаревают до их физического износа. Однако технически новые продукты не только отличаются от своих предшественников, но и превосходят их. С дальнейшим совершенствованием товара его техническое улучшение все больше изменяется в угоду моде.

Фирма, которая выносит на рынок новый товар, может получить перед своими конкурентами значительное преимущество. В то же время обновление продукции связано с определенным риском. Конкуренты будут наблюдать за развитием процесса внедрения нового товара, и учиться на ошибках.

Вся товарная политика фирмы должна быть направлена на предложение таких изделий, которых до сих пор не существовало, которые уже были, но могли бы быть существенно улучшены и которые получили лишь новое оформление. Наиболее частый признак нового товара — новое оформление: вопросы товарного знака, оформление товара и упаковки играют в товарной политике огромнейшую роль.

Чтобы окончательно выделиться из массы похожих товаров, дополнительно требуется еще отличительное преимущество этого товара, например чувство дополнительной полезности (консультационные и сервисные услуги).

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

1.3.6 Оценка рынка сбыта

Назначение: количественно оценить спрос на наши товары, оценив спрос на избранных рынках.

Описание отрасли. Следует дать картину современного состояния и перспективы развития отрасли промышленности, в которой будет оперировать предлагаемый проект. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста и основных конкурентов. Причем все оценки должны быть как можно более конкретны. Дается оценка вероятности появления новых потребителей вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, короче говоря, любых других тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на бизнес.

Стратегия выхода на рынок и роста производства и объемов продаж. Выделяются ключевые факторы успеха в предлагаемом плане маркетинга, подход к ценам, способы продажи и рекламы продукта.

Одна из основных задач фирмы – определение ёмкости каждого конкретного рынка для каждого товара (услуги). Эти показатели будут характеризовать возможные объёмы сбыта. Они определяются натуральными и стоимостными показателями реализованных или потенциально реализованных товаров в течение определённого периода. При этом необходимо учитывать, что при анализе ёмкости рынка необходимо произвести оценку:

1. 
   Потенциальной ёмкости рынка, т.е. общего количества товаров которые покупатели данного рынка могут приобрести за определённое время.
   
2. 
   Потенциального объёма продаж, т.е. той доли потенциального рынка, которую предприниматель в принципе может захватить и соответственно того максимального количества товаров, на реализацию которого он может рассчитывать при его возможностях.
   

В итоге такого анализа предприниматель сможет потенциально определить количество клиентов, на которое ему можно рассчитывать, но рассчитывать не значит их получить поэтому нужна ещё и реальная оценка рынка.

Реального объёма продаж, необходимо оценить сколько реально предприниматель сможет продать (выручить) за оказанные услуги при имеющихся условиях его деятельности, возможных затратах и тому уровню цен, который он намерен установить и главное как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом на несколько лет вперёд.
1.3.7 План маркетинга

Назначение: оценив возможности своего рынка разрабатываем комплекс мер по реализации этих возможностей по удовлетворению этого спроса.

Он необходим как часть бизнес-плана не только для организации внутренней деятельности фирмы, но и установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами. В рыночных отношениях для достижения высоких результатов недостаточно просто произвести требуемый товар, а необходимо завоевать доверие покупателей, обеспечить его продажу и получить запланированную прибыль. Маркетинговый раздел бизнес-плана дает ответы на следующие вопросы:

• 
  Каковы основные характеристики различных групп покупателей на том внутреннем и внешнем рынке, на который предприятие ориентируется? Каковы здесь сегменты рынка и на какой из них фирме следует рассчитывать?
  
• 
  На какую долю в данном сегменте рынка может претендовать предприятие? Каким образом фирма намерена занять свою позицию на внутреннем рынке?
  
• 
  Каков уровень действующих там рыночных цен? И на какой чистый доход может рассчитывать предприятие, как при стабильных ценах, так и при их снижении?
  
• 
  Какие каналы распределения товаров будет использовать предприятие? Каковы будут издержки сбыта при различных вариантах организации продаж?
  
• 
  Как предприятие будет планировать послепродажное обслуживание покупателей? Будет ли применяться гарантированная система сервиса?
  

План маркетинга в бизнес-проекте служит базой для последующих разделов бизнес-плана.
1.3.8 Производственный план

Назначение: установить объемы выпуска продукции и потребность во всех ресурсах для обеспечения этих объемов.

Производственный план необходим в тех бизнес-проектах, которые предусматривают организацию производства новых конкурентоспособных товаров и услуг. В этом разделе необходимо описать основные производственные процессы, дать логическую схему материальных потоков, состав необходимого технологического оборудования и т.д. Если в бизнес-проекте планируется создать не производственное предприятие, а сервисное или торговое, то данный раздел можно назвать торговым планом и описать в нем процедуру закупок партий товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и схему расположения складских помещений.

В производственном разделе бизнес-проекта необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• 
  Где будут производиться товары – на действующем или вновь создаваемом предприятии?
  
• 
  Какие потребуются производственные мощности и как обеспечить их развитие?
  
• 
  На каких условиях и у кого будут закупаться требуемые производственные ресурсы?
  
• 
  С какими фирмами предполагается производственная кооперация предприятия и какие будут дополнительные издержки?
  
• 
  Какие могут быть ограничения объемов поставки ресурсов, производства и продажи продукции?
  

Производственный план разрабатывается обычно на несколько лет и в дальнейшем может изменяться [3, с.315].

1.3.9 Управленческая команда

Назначение: познакомить внешних читателей с управленческой командой проекта. Сформировать организационную структуру предприятия.

Этот раздел бизнес-плана включает описание того, какова будет структура управления предприятием, как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Так, данный раздел рассматривает:

• 
  Организационная структура. Перечислить ключевые управленческие должности в предприятии и назвать людей, которые их займут. Полезным является представление схемы организационной структуры.
  
• 
  Главные руководители предприятия. Описать точные права и обязанности каждого члена команды управления.
  
• 
  Компенсация руководства и вопросы собственности. Указать величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с тем, что они получили на последнем месте работы. Общая практика на Западе состоит в том, что на начальном этапе функционирования рискованного предприятия, к которым относится предприятие, его руководители довольствуются скромным уровнем вознаграждения - на уровне зарплаты на предыдущем месте работы или ниже.
  
• 
  Если предприятие планируется как акционерное общество, необходимо отметить, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.
  
• 
  Другие инвесторы. Если такие существуют, описать других инвесторов предприятия, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимости акции.
  
• 
  Наем, другие соглашения, опционы и премиальные планы. Описать существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Указать любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности.
  
• 
  Совет директоров. Описать подход предприятия касательно размеров и структуры совета директоров.
  
• 
  Другие держатели акций. Перечислить остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные гарантии.
  
• 
  Содержание профессиональных советников и услуги.
  

1.3.10 Юридический план

Назначением данного раздела является обоснование организационно-правовой формы путем сравнения возможных форм.

Юридический план разрабатывается для новой фирмы. Для действующих фирм данный раздел разрабатывают в том случае, когда предполагается изменить ее организационно-правовую форму.

В данном разделе дается обоснование выбранной организационно-правовой формы, а также указывается величина необходимого первоначального капитала и его источники.

Существует несколько организационно-правовых форм предприятий: полное товарищество, товарищество на вере (коммандитивное), общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью, акционерные общества и производственный кооператив.

Чтобы получить более конкретное представление о каждой из перечисленных форм, дадим им краткую характеристику.

Полное товарищество. В них участники могут вести дела совместно или поручать ведение дел отдельным участникам. Прибыль полных товариществ облагается дважды: сначала налогом на прибыль товарищества, а затем подоходным налогом на прибыль, полученную товарищами. В полном товариществе для его участников введена дополнительная ответственность к основной ответственности самого товарищества. Эта ответственность является неограниченной и солидарной. В случае выхода одного из участников полное товарищество продолжает функционировать. Часто такие товарищества существуют как форма семейного предпринимательства.

Товарищество на вере. Участниками такого товарищества являются полные товарищи и вкладчики (коммандитисты). Роль коммандитистов ограничена финансовым участием в форму вклада, дающего им право на доход. Имущественную ответственность они не несут, у них есть лишь риск получения убытков на сумму внесенных вкладов. Также полное товарищество продолжает функционировать, если в нем есть один полный товарищ и один вкладчик.

Общество с ограниченной ответственностью. Такое общество не требует личного участия своих членов в его делах. Уставной капитал делится на доли участников, которые не несут ответственности по долгам общества. У участников есть лишь риск понести убытки, связанные с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество может состоять из одного участника. Максимальное количество участников – 50. Общество должно иметь высший орган управления – общее собрание участников, которое выражает волю участников. Все остальные вопросы входят в компетенцию исполнительного органа. Он может быть единоличным и необязательно избранным из состава участников. Стоимость чистых активов общества с ограниченной ответственностью должна быть не меньше уставного капитала, а его величина – не менее ста минимальных размеров оплаты труда. Участники могут свободно выходить из такого общества. Они могут продать или уступить свою долю или ее часть, причем другие участники имеют преимущественное право на приобретение этой доли. При выходе участника общество обязано выплатить ему действительную стоимость его доли в уставном капитале, которая равна части стоимости чистых активов, пропорциональной размеру доли в уставном капитале. Эта стоимость выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов и уставным капиталом.

Общество с дополнительной ответственностью. Данному обществу присущи все черты общества с ограниченной ответственностью. Исключением здесь является имущественная ответственность участников. Если имущества данного общества является недостаточно для удовлетворения претензий кредиторов, то участники общества привлекаются к дополнительной имущественной ответственности, которая является солидарной. Но следует отметить, что размер этой ответственности ограничен. Он относится не всего личного имущества участников, а только части в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, который определен учредительными документами.

Открытое акционерное общество. Во всех акционерных обществах уставный капитал разделен на определенное число долей, каждая из которых выражена ценной бумагой, т.е. акцией. Акционеры не отвечают по обязательствам общества, а несут только риск убытков в размере стоимости принадлежащих им акций. Открытое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу. Число акционеров не ограничено. Такое общество обязано вести дела публично, т.е. ежегодно публиковать годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков. Также в обществе должен быть сформирован наблюдательный совет, т.е. постоянно действующий контрольный орган.

Закрытое акционерное общество. В этом обществе акции распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Общество не имеет права проводить открытую подписку акций. Акционеры имеют преимущественное право приобретения акций по цене предложения третьим лицам, что сохраняет заранее ограниченный состав. Также в уставе может быть оговорено преимущественное право самого общества приобретать акции, продаваемые акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право. Максимальное число акционеров в таком обществе – 50.

Акционерное общество работников (народное предприятие). Такое общество выпускает только обыкновенные акции. Работникам общества должно принадлежать не более 75% акций. Общество может ежегодно увеличивать свой уставный капитал путем выпуска дополнительных акций на сумму чистой прибыли, которая была использована на накопление за отчетный финансовый год. Дополнительные акции распределяются сред работников пропорционально суммам их зарплаты за отчетный финансовый год. Один акционер может владеть не более 5% акций. Если акционер-работник увольняется, то он обязан продать акции обществу по выкупной стоимости. Голосование на общем собрании акционеров проводится по принципу «один акционер – один голос».

Производственный кооператив. Он основан на добровольном объединении граждан, участвующих в деятельности кооператива личным трудом. Каждый член кооператива имеет один голос в управлении его делами независимо от размеров своего имущественного паевого взноса. Полученная прибыль распределяется между членами кооператива с учетом их трудового участия. Члена кооператива несут дополнительную ответственность по его обязательствам в размере, заранее определенном уставом кооператива. Минимальное количество членов кооператива – 5. Продолжительность и распорядок рабочего дня для членов кооператива, порядок предоставления им выходных дней и отпусков определяется правилами внутреннего распорядка. Также кооператив самостоятельно устанавливает для своих членов виды дисциплинарной ответственности, а также он вправе исключать членов из кооператива.

При выборе одной из организационно-правовой формы предприятия необходимо обратить внимание не только на особенности функционирования каждой из приведенных форм, но также следует учесть и наличие опыта и управленческих способностей у менеджеров, наличие денежных и материальных ресурсов, а также те риски и потери, которые могут возникнуть при реализации проекта.

В данном разделе необходимо дать обоснование выбранной организационно-правовой форме и указать величину необходимого первоначального капитала.

1.3.11 Оценка риска

Назначением данного раздела является выявление всех возможных рисков и оценка вероятности их возникновения.

Создание фирмы, как и начало любого делового предприятия влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Следует иметь в виду, что после прочтения краткого содержания западные бизнесмены сначала читают секцию, посвященную управлению, а затем эту, стремясь составить наиболее полное представление о степени рискованности будущего предприятия. При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера. Более конкретно следует:

• 
  Обосновать все допущения, которые сделаны, при разработке бизнес-плана, и риск, который в них заложен;
  
• 
  Привести анализ возможных проблем, как риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт, риск снижения цен из-за действий конкурентов, возможные тенденции в развитии отрасли, риск превышения запланированных уровней затрат разработки и производства продукта, невыход на намеченный объем продаж, срыв графика разработки продукта, трудности в поставках сырья и комплектующих, трудности в получении банковского кредита, риск оказаться без наличности после массового поступления заказов;
  
• 
  Отметить, какие из потенциальных проблем являются критическими для успеха предприятия, и описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных факторов;
  
• 
  Оценить опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты.
  

Все расчеты выполняются дважды: на момент составления проекта и после выявления наиболее опасных его элементов. В последнем случае разрабатывается перечень мер, реализация которых позволяет уменьшить степень риска.

Общий риск проекта определяется как составной по всем стадиям: подготовительной, строительной и функционирования. Необходимо убедить инвестора в том, что риски проекта оценены всесторонне и объективно.
1.3.12 Финансовый план

Назначение: оценить финансовые результаты фирмы, будущее её платежноспособность и экономическую эффективность проекта.

Как и любой финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности. Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности – это метод изучения эффекта изменения текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта – затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т.п.

Чистая дисконтированная стоимость – это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости – это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Критерием эффективности бизнес-проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта. Другими словами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к изменениям. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес-планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избегать непроизводительных вложений капитала.

2.
РАЗРАБОТКА БИЗНЕС – ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Резюме

Основная доля добычи нефти и газа в России сегодня ведется несколькими вертикально-интегрированными компаниями. Большие объемы производства, ведение работ со стадии поисков углеводородного сырья до стадии продажи продуктов его переработки, производимые одной компанией, требует содержание большого количества структурных подразделений и соответственно работников.

Много работников предприятий вертикально-интегрированных компаний работают вдали от населенных пунктов, проживая в передвижных вагон - домах.

Как и в других компаниях, в ОАО «Сургутнефтегаз» жилые вагон-дома находятся под воздействием суровых климатических условий и нагрузок от частых переездов, что приводит к их быстрому старению и ухудшению условий проживания работников.

Ежегодно в предприятиях управления по бурению ОАО «Сургутнефтегаз» меняются на новые 5-15 % вагон-домов от существующего фонда, в 5-15 % ремонтируются жилые помещения силами организационных подразделений вспомогательного производства, не предназначенных для таких работ, производится закупка новых вагон-домов для расширения производства.

В условиях наступившего экономического кризиса для всех компаний острее стал вопрос сокращения затрат, в том числе и за счет сохранения передвижного жилого фонда при обеспечении нормальных условий проживания работников.

Сегодня в ОАО «Сургутнефтегаз» ведутся технический осмотр и ремонт шасси прицепов вагон-домов жилого городка. Этот процесс хорошо организован в пространстве и времени, обеспечен материальными ресурсами и быстро развивается.

Процесс же ремонта жилой части вагон-домов, занимающих в стоимости последних половину, ведется в ущерб другим работам цехов вспомогательного производства на предприятиях. Этот процесс не является специализированным, вследствие чего не скоординирован, производится при отсутствии кооперации цехов вспомогательного производства и ведет к потерям рабочего времени и материалов, как при данных работах, так и при основных, ведет к большим неоправданным затратам.

В настоящем бизнес-плане рассматривается вопрос создания фирмы по ремонту помещений вагон-домов, обеспечивающий экономию средств для ОАО «Сургутнефтегаз», восстановлению комфортных условий проживания и отдыха людей в рабочее время. Услуги по ремонту обеспечат восстановление надежности вагон-домов при переездах и работы в сложных климатических условиях, не уступающее по качеству новым вагон-дома. Это будет достигнуто за счет подобранного коллектива профессионалов, долгое время занимающихся выполнением данных работ, понимающих проблемы и знающих необходимые условия для решения этих проблем.

Исследование рынка в Сургуте показывает отсутствие на нем фирм, занимающихся ремонтом помещений вагон-домов с вывозом с основных баз предприятий. Невысокая стоимость работ, высокое качество, возможность экономии затрат за счет разницы между ремонтом и покупкой делают предлагаемые услуги необходимыми и своевременными.

Отграничением предлагаемой услуги от конкурентной ей покупки новых вагон-домов является разница в цене и спрос на вагон-дома в районе деятельности управления по бурению ОАО «Сургутнефтегаз» в Западной Сибири.

Объем выполняемых работ ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечит спрос и на покупку новых вагон-домов и на их ремонт.

Разница в средней цене на новые вагон-дома (580 тыс.руб.) и средней цены капитального ремонта их помещений (224 тыс.руб.) в сочетании с началом замены покупаемых с 1999 года вагон-домов «Комфорт» производства ООО «Сургутмебель», являющегося единственным поставщиком ОАО «Сургутнефтегаз», при сроке годности 10 лет сохранит необходимость в предлагаемых услугах на долгое время для экономии затрат нефтяной компании.

Предполагается открытие общества с ограниченной ответственностью с привлечением венчурных инвестиций.

Предлагаемый объем услуг и расчетная норма прибыли обеспечит окупаемость инвестиций в размере 2378 тыс. руб. и собственных затраты на производство через 6 месяцев.

По истечению этого срока необходима разработка нового бизнес-плана по развитию и работе фирмы, возможны при сокращении цены предоставляемых услуг увеличение их объема или изменение вида услуг с добавлением к уже существующим одновременно технического осмотра и ремонта шасси прицепов.

Надежность работы фирмы предполагается обеспечивать и при её открытии, и при развитии хорошо продуманными, подготовленными договорами, планированием производственной деятельности и потока денежных средств, высоким качеством работ и низкой ценой предоставляемых работ.

2.2 Краткая характеристика фирмы

Предполагаемая к созданию фирма будет предоставлять услуги по ремонту тормозной системы передвижных вагон-домов и собственно жилых помещений, расположенных на телегах.

Представляется возможным начинать взаимоотношения с заказчиками именно с тормозных систем передвижных вагон-домов.

Потребителем услуг основным и на первом этапе работы единственным предполагается ОАО «Сургутнефтегаз».

В Сургуте и в районах, расположенных в радиусе 500 км от Сургута, это самый крупный пользователь передвижных вагон-домов, находящихся в буровых бригадах, бригадах освоения управлений буровых работ, бригад вышкомонтажного управления, бригад капитального и подземного ремонта скважин НГДУ и т.д.

Бригады, разных управлений постоянно передвигаются при выполнении работ, не являясь специализированными транспортными подразделениями, постоянно нуждаются в обеспечивающей безопасность при передвижении ходовой системе транспортного средства вагон-дома, согласно ПДД.

Постоянное передвижение вагон-домов и время приводят в негодность и требуют ремонта жилых вагон-домов.

Не предполагается конкуренция с поставщиками вагон-домов, обеспечивающих в Сургуте смену списанных на новые вагон-домов - ООО «Сургутмебель».

Фирма будет иметь успех за счет качественного и недорогого ремонта, позволяющего восполнить невозможность полной замены изношенных вагон-домов из-за их высокой первоначальной стоимости.

Точно известно, что данная «ниша» рынка остается незанятой. Предприятий, занимающихся предоставлением данных услуг, нет.

И, самое главное, что позволяет надеяться на успех начинаемого дела, что при низкой стоимости и качестве предоставляемых услуг ОАО «Сургутнефтегаз» очень консервативно в смене подрядчика.

0. 
   
   
1. 
   2.3 Оценка и анализ внутренней и внешней среды фирмы
   

Внутренняя среда. Маркетинг

Виды услуг определены, сегментом рынка является управление по бурению ОАО «Сургутнефтегаз», обслуживаемое на переездах УТТСТиАД ОАО «Сургутнефтегаз» номерными УТТ. В случае расширения деятельности возможна работа на различные НГДУ, имеющие свои УТТ.

Конкуренцию при обслуживании тормозных систем, составляют специальные бригады, созданные в номерных УТТ, являющихся непрофильными, поэтому дорогостоящими. Для оценки возможностей приобретения заказа необходимо сравнение цены планируемых работ со стоимостью работ, предоставляемых УБР со стороны УТТ.

Производство

Производство услуг по ремонту ходовой части вагон-дома и ремонту жилого помещения различаются по сложности, количеству необходимого оборудования, стоимости будут проработаны в следующих разделах.

Персонал

Возможность закрепиться как подрядчиков в ОАО «Сургутнефтегаз» тем выше, чем выше качество работ, что связано с подбором слесарей, электрогазосварщиков, стропальщиков высокой квалификации, с большим опытом работы и своевременной и достойной заработной платой при условии качественной и без простоев работы.

Менеджмент

Организация работ, прописанная как условия договора, предполагающая предварительное согласование времени и места работы, уменьшение перемещения бригады ремонтников или уменьшение затрат при перемещении вагонов будет прорабатываться руководством фирмы. Организация труда на местах работ при выезде на ремонт тормозных систем предполагает наличие в штате специально подготовленного мастера, имеющего опыт подобных работ.

Финансы

Открытие фирмы при отсутствии начального собственного капитала возможно только с займом инвестиционного фонда или частного капитала. Условие такого займа – 1 процент от суммы остатка займа в сутки. Это обстоятельство объясняет норму прибыли на старте. Определим норму прибыли в 40%.

Дороговизна займа, в том числе, определяет задачу сокращения затрат за счет тщательного отбора поставщиков, уменьшения средств, находящихся вне оборота, расчетом потока денежных средств, особенно в первые месяцы работы фирмы.

В практической части бизнес – плана будут произведены расчеты времени, в течение которого необходима норма прибыли в 40%, в дальнейшем возможно уменьшение нормы прибыли и повторный расчет бизнес плана.

Очевидно, что необходим расчет минимального количества объема производства в единицу времени и времени работ, которые необходимо перенести в договор с заказчиком для предотвращения банкротства.

Внешняя среда

Факторами прямого воздействия являются:

- ОАО «Сургутнефтегаз», сложная по структуре воздействия, компания;

- большое количество предполагаемых поставщиков, не являющихся при небольшом количестве производимых услуг, партнерами крупными и надежными;

- кредитная компания и налоговая инспекция;

- арендаторы ангара и техники при ремонте жилых вагонов.

Факторами косвенного воздействия являются:

- экономический кризис, уменьшающий процентные ставки кредитов и требующий сдерживания расходов даже крупной компании.

SWOT-анализ изложенных выше факторов представлен в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ

Внутренняя среда	Сила	Слабость	Возможность	Угрозы
Рынок постоянный	+
Конкуренты-бригады УТТ		-
Производство не проработано		-
Персонал необходим высококвалифицированный		-
Заработная плата		-
Необходимая организация работ		-
Финансы, связанные с конкуренцией		-
Внешняя среда
Сложная структура ОАО «СНГ»				-
Поставщики				-
Арендаторы ангара и техники				-
Банк
Налоговая инспекция
Экономический кризис			+

Большое наличие «минусов» в СВОТ-анализе говорит о необходимости превращения слабости в силу до начала работы фирмы, а именно:

1. 
   Подбор работников-профессионалов.
   

2. Реальный расчет затрат возможных объемов услуг, оборотных средств, условий договора.

Начинать работы можно только в случае, если цены на услуги ниже, чем себестоимость этих же работ у групп слесарей-ремонтников ОАО «Сургутнефтегаз».

3. Продуманное обращение к руководству ОАО «Сургутнефтегаз» в виде резюме для этого бизнес-план.

4. Запас материалов, обеспечивающий уменьшение зависимости от поставщиков и окупаемости услуг.
2.4 Определение целей и задач фирмы

Определяем цели фирмы по ролям:

- получение навыков самостоятельного ведения производства;

- производитель только качественных услуг, надежных тормозных систем, хороший интерьер, теплые и жилые вагоны после ремонта;

- высокая производительность труда;

- условные выплаты заработной платы, обеспечивающей постоянный состав работников, качество и производительность труда;

- организация производства, обеспечивающего финансовую устойчивость и прибыль.

На основании вышеизложенного определяем главную цель фирмы и назначение бизнес-плана, образование фирмы, отработку производственных процессов, завоевание звания надежного партнера.

2.5 Товары и услуги

2.5.1 Формирование ассортимента услуг

Известной проблемой ОАО «Сургутнефтегаз» сегодня является перевозка бригадных хозяйств с одного куста на другой. Проблема состоит в исправности тормозной системы перевозимых вагон-домов и зависящей от этого стоимости переезда.

Перевозка вагон-домов с исправной тормозной системой своим ходом, закрепленной за седельным тягачом в 2 раза дешевле перевозки на платформе. Помимо удешевления работ по перевозке, связанного со стоимостью используемой техники, экономится время на погрузку на платформы материала. На обеспечение неподвижности вагон-дома на платформе не используется крановая техника, сокращается общее время переезда, т.е время до начала работ по бурению, освоению, подготовке бригадного хозяйства, ремонту скважины и т.д.

От существующих бригад по ремонту тормозных систем создаваемая фирма будет выгодно отличаться профильностью работ.

В настоящее время УТТ не могут принимать много работников для обеспечения ремонта всех необходимых вагонов, привлекать для этого дополнительную технику.

Второй проблемой является большой объем средств, используемых на обновление парка вагон-домов и покупки новых вагон-домов при создании бригад, связанных с наращиванием производственных мощностей предприятий.

Поэтому вторым видом услуг фирмы будет ремонт вагон-домов. Однако развивать его необходимо будет после получения менее материало- и фондоемкого производства услуг по ремонту тормозных систем вагон-домов после получения положительных финансовых результатов. Это необходимо для уменьшения финансовой зависимости фирмы от кредитных организаций при развитии нового вида услуг по ремонту жилых помещений.
2.5.2 Товарная политика фирмы

В перспективе после накопления информации о необходимом ремонте в каждой бригаде для расчета необходимых МТР перед переездом предполагается перейти на сервис, связанный не с ремонтом тормозных систем, отдельных вагонов, а с осмотром всего бригадного хозяйства и необходимого ремонта ходовой части непосредственно перед переездом. И ремонт жилых помещений вагон-домов совмещать с ремонтом ходовой части вагонов.

Переход на новый уровень предоставляемых услуг возможен при переходе услуг по ремонту тормозных систем в группу дойных коров и переходе услуг по ремонту жилых вагонов в группу звезд.
2.6 Оценка рынка сбыта

2.6.1 Конкретизация рынка сбыта и оценка потенциальной емкости рынка

Для обоих видов услуг рынок сбыта является потенциальным и избирательным.

Возможность превращения рынка второго вида услуг в растущий меньше. Связано это с наличием ООО «Сургутмебель», выпускающего новые вагон-дома и наличием средств у ОАО «Сургутнефтегаз» для их покупок.

Однако экономический кризис и необходимость в продолжительной стабильности компании при вложении значительных средств в развитие мощностей в Восточной Сибири не делают этот вид услуг безнадежным.

Емкость рынка для данных услуг очень высока. Мы начнем за счет возможных объемов с нескольких управлений в управлении по бурению ОАО «Сургутнефтегаз».

Однако большие потенциальные объемы находятся в нескольких НГДУ, управлениях КРС не в составе НГДУ и т.д.
2.7 План маркетинга

Сегментация рынка, позиционирование товара, цена.

В параграфе 2.5.1 бизнес-плана сделано описание сегмента и рынка. Он является избирательным. Можно сказать, что требования к товару у большого числа потребителей одинаковы.

Сегмент рынка услуг по техническому осмотру и ремонту тормозных систем имеет большие возможности по привлечению новых предприятий к сотрудничеству.

Даже замена телег вагон-домов на новые не решает проблемы необходимости в дальнейшем ремонте тормозной системы.

Главным условием преодоления возможно появляющихся на рынке конкурентов по первому виду услуг является быстрое расширение производства при снижении затрат на МТР за счет смены поставщиков, когда станет возможным использование транспорта при больших партиях закупок в Центральной России.

Позиционировать свои услуги, отграничиваясь от конкурентов, необходимо низкой нормой прибыли и возможным её снижением, также возможным переходом на сервис по диагностике всего бригадного хозяйства.

Сегмент второго вида услуг находится рядом с сегментом по продаже новых вагон-домов, поэтому при позиционировании услуг по ремонту жилых помещений вагон-домов отграничение от конкурентов, изготавливающих новые вагон-дома низкой стоимостью работ по ремонту и их высоким качеством.

При расширении количества потребителей услуг необходимо, как и в первом виде услуг, постепенно подбирать поставщиков, удешевляя и улучшая качество МТР при увеличении количества их закупок.

Стратегия маркетинга выбирается в обоих случаях для начала функционирования производства как стратегия разработки товара. В данном случае задача развивающего маркетинга - создание качественных и эффективных видов услуг, способных решить существующие в ОАО «Сургутнефтегаз» проблемы и удовлетворить спрос, связанный, в первую очередь, с уменьшением затрат на вспомогательное производство.

При определении цены услуг, предоставляемых фирмой на первых порах, при себестоимости работ намного выше затрат в ОАО «Сургутнефтегаз» на данные услуги или новые вагон-дома возможно повышенная норма прибыли. Это создаст возможность окупить начальные затраты или капвложения при создании фирмы и даст возможность в дальнейшем снижать цену на услуги при появлении на рынке конкурентов, не входящих в состав ОАО «Сургутнефтегаз».
2.7.1 Результаты маркетингового исследования

В результате изучения организации производства технического осмотра и ремонта шасси Сургутским и Лянторским УТТ-2 по договору с Сургутским УБР-3; изучение калькуляции стоимости работ и нормы времени данных услуг выяснено, что конкурировать с предоставлением данных услуг вновь созданной фирме невозможно.

Причины различные, в том числе возможность доставки работников для проведения технического осмотра и ремонта на транспорте при выполнении заявок бригад основного производства давит отлаженная система поставок запчастей, использующихся как для обеспечения основной деятельности УТТ, так и для ремонта шасси.

Важным моментом является также необходимость лицензии на деятельность, связанную с обслуживанием транспортных средств и дополнительного взаимодействия с государственными органами.

Изучение же возможности создания фирмы по ремонту жилых помещений вагон-домов, общение долгое время с работающими в данном направлении, сравнение стоимости новых вагон-домов со стоимостью возможного ремонта, обеспечивающего большое количество сдаваемого жилья, изучение недостатков закупаемых вагон-домов показывает большую перспективность данных видов услуг.

Во-первых, с 2000 года ОАО «Сургутнефтегаз» приступило к закупкам вагон-домов «Комфорт» в ООО «Сургутмебель», срок амортизации которых составляет 10 лет. С 2010 года предприятия управления по бурению начнут увеличивать заявки на закупку новых вагон-домов.

Во-вторых, предприятия управления по бурению уже не справляются с необходимым объемом работ по ремонту и утилизации.

В-третьих, в условиях кризиса необходимо сокращать расходы по закупке новых вагон-домов.

В-четвертых, количество структурных подразделений управления по бурению, таких как УБР, УПРР, ВМУ, СНСС, работающих в районе Сургута, обеспечит на долгие годы, даже при закупке новых вагон-домов объем работ по поддержанию в пригодном состоянии используемых. Связано это с постоянными передвижениями бригад основного производства и климатическими условиями.

SWOT-анализ, выполненный в предыдущей главе, остается актуальным для услуг по ремонту жилых помещений передвижных вагон-домов.

Основными задачами организации фирмы остается качество, низкая стоимость, надежность в работе. Самой сложной задачей является необходимость подачи информации, обеспечивающей заключение договора с ОАО «Сургутнефтегаз».

Аргументами в пользу ремонта жилых помещений вагон-домов предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» сторонней фирме являются:

1. 
   отсутствие на БПО капитальных строений и территорий под данный вид работ, что потребует дополнительных капитальных вложений;
   
2. 
   отсутствие снижения деловой активности, т.е. не предвидится высвобождение численности, и необходимо будет набирать новых работников, увеличивать численность предприятия;
   
3. 
   требуется дополнительная загрузка работников управленческих и инженерно-технических служб;
   
4. 
   управление буровых работ, вышкомонтажное управление никогда не специализировались на данных видах работ, т.е. их основная задача – организация основного производства;
   
5. 
   создание новой организационной структуры внутри ОАО «Сургутнефтегаз» будет неэффективно в г. Сургуте из-за постепенного увеличения объема работ в Восточной Сибири, и соответственно снижения его в Сургуте.
   

2.7.2 Прогноз объема продаж

В настоящее время в управлении по бурению ОАО «Сургутнефтегаз» находятся УПРР, УБР-1,2,3, Сургутское и Лянторское ВМУ, СМУ-1,2,3 и другие, т.е. как минимум 9 предприятий с парком вагон-домов не меньше, чем у Сургутского УБР-3.

На 01.12.2010 из 477 вагон-домов в Сургутском УБР-3 отремонтировано частично или полностью 48 жилых вагон-домов, 10 столовых и пристроев к ним, 8 саун, 30 вагон-домов ожидают ремонта.

Учитывая наличие 9 структурных подразделений, можно предположить объем работ при заключении договора об оказании услуг по ремонту жилых помещений вагон-домов с управлением по бурению ОАО «Сургутнефтегаз» при пессимистическом и оптимистическом сценариях.

При пессимистическом сценарии объем предоставляемых услуг равен 270 (30*9) вагонам в год или 22 вагонам в месяц; при оптимистическом сценарии - 864 вагона (96*9) в год.
2.8 Производственный план

С целью реализации проекта необходима аренда ангара площадью 24*40 м. В данном ангаре возможно размещение материалов и установка на ремонт 4-6 вагонов одновременно (от 16 до 24 вагонов в месяц). Для уменьшения стоимости первоначальных работ предполагается начать с 4 вагон-домов.

Аренда в Сургуте 1 кв.м такого ангара с охраной в месяц составит 300 рублей. Стоимость аренды ангара площадью 24*40 м = 288000 рублей.

Среднемесячный расход электроэнергии в цехе по ремонту механического оборудования с большим количеством станков и сварочных постов возьмем для ориентира на оплату в месяц за электроэнергию в арендуемом гараже.

/34245 кВт/ч * (0,369 руб. + 0,860 руб.)/ = 42087,11 руб. в месяц.

Оценка затрат на материалы при капитальном ремонте помещений жилого вагона, столовой, административного вагона - 41500 рублей, бани - 74 000 рублей.

Среднеарифметическая стоимость материалов на ремонт одного вагона:

(58 * 41500 + 874 000 / 64) = 46859,38 руб.

На ремонт 16 вагонов в месяц необходимо материалов на сумму 749 750,08 руб.

Инструментов на обеспечение производства необходимо на сумму 150 000 рублей в первый месяц и 50 000 рублей каждый последующий месяцы.

Аренда транспорта на доставку в ремонт вагон-домов с производственных баз из Сургута или Лянтора и из ремонта на каждый вагон составит 15 000 рублей.

Прочие расходы в месяц и доставка материалов - 50 000 рублей.
2.9 Управленческая команда

По оценкам специалистов время ремонта одного вагон-дома 4 работниками составляет 5 дней, столовой - 7 дней. Для работы по 5-дневной рабочей неделе при ремонте 16 вагон-домов в месяц необходимо 16 разнорабочих с заработной платой 30 000 рублей в месяц или при сдельной заработной плате. Стоимость одного отремонтированного вагона - 30 000 рублей.

Предприятию для принятия решений, контроля за использованием рабочего времени, качеством работ и для обеспечения фирмы материалами необходим директор с заработной платой 70 000 рублей в месяц; для ведения отчетности, составления бухгалтерских и финансовых документов - бухгалтер с заработной платой 40 000 рублей в месяц.

2.9.1 Определение безубыточного объема услуг, себестоимости и цены ремонта 1 вагон-дома

Безубыточный объем услуг рассчитаем на основании затрат первого месяца, исходя из того, что у фирмы нет капитальных вложений на основные средства.

1. Постоянные затраты в месяц и на 1 вагон-дом при ремонте 16 единиц, руб.:

- аренда ангара: 288 000 рублей в месяц;

18 000 рублей на 1 вагон.

- затраты на электроэнергию: 42 087,1 рублей в месяц

2630,44 рублей на 1 вагон.

- инструмент: 150 000 рублей в месяц (50 000 руб. со 2 месяца)

9375 рублей на 1 вагон (3125 руб. со 2 месяца).

- зарплата директора и бухгалтера:

110 000 рублей в месяц

6875 рублей на 1 вагон.

- ЕСН: 26 400 рублей в месяц

1 650 рублей на 1 вагон.

- прочие расходы: 50 000 рублей в месяц

3 125 рублей на 1 вагон.

Итого: постоянных затрат:

666 487,11 рублей в месяц

41 655,45 рублей на 1 вагон.

Переменные затраты в месяц и на 1 вагон:

- материалы: 749 750,08 рублей в месяц

46 859,38 рублей на 1 вагон.

- аренда автотранспорта:

240 000 рублей в месяц

15 000 рублей на 1 вагон.

- зарплата рабочих: 480 000 рублей в месяц

30 000 рублей на 1 вагон.

- ЕСН: 115 200 рублей в месяц

7 200 рублей на 1 вагон.

Итого: переменных затрат: 1 584 950,08 рублей в месяц

99 059,38 рублей на 1 вагон.

Себестоимость работ по ремонту 1 вагона составляет 140 714,83 рубля, рентабельность 40 % = 56 285,94 рублей, НДС 20 % = 39 400,16 рублей, стоимость ремонта 1 вагона = 236 400,93 рублей.

Безубыточный объем работ в месяц:

Q= постоянные затраты =   666487,11 = 6,97 ~ 7

цена - переменные затраты 236400,93 - 140714,83

666487,11

Q без учета НДС = 56285,94 = 11,84 ~12 вагонов
Общие месячные затраты на ремонт 16 вагонов составят 2 251 437,19 рублей в месяц.

Необходимо учесть, что материалы и инструмент необходимо закупать с учетом текущего и спецзапаса. Согласно И.Д. Котлярова нормативная величина оборотных средств по текущему запасу материала при ежемесячной поставке равен половине расходуемого материала, а страховой запас 50 % текущего запаса [1, C.193].

Установим первую закупку материалов в 2-кратном размере от месячной нормы. Месяц берется в связи с тем, что планируется производить расчет с заказчиком 1 раз в месяц.

Стоимость материалов и инструмента на 1 месяц установим 899 750,08 рублей в первый месяц и 799750,08 рублей - со второго месяца.

Затраты первого месяца необходимы в сумме средств на автотранспорт, инструмент, прочие расходы, материалы на два месяца вперед в размере 2 277 500,16 руб.

Выручка от продаж считается за производство в прошлом месяце.

2.10 Юридический план

Оптимальным предполагается создание общества с ограниченной ответственностью с одним учредителем, физическим лицом.

Необходимо создание устава.

Участие учредителя в деятельности создаваемой фирмы не предполагается при участии в законодательном органе управления в виде принятия решений в издании локальных нормативных актов и решений о распределении прибыли и убытков.
2.11 Оценка риска

1) Риск, связанный с неполучением объема работ.

Для предотвращения данного риска необходимо все затраты на подготовку и осуществление проекта производить после подписания договора на предоставление услуг. В договоре начало работы оговорить спустя необходимое для подготовки производства временя, при предварительной устной договоренности о начале сотрудничества с арендаторами и поставщиками материалов.

Неполучение объема работ после подписания договора необходимо точно оговорить минимальным временем предоставления заказчиком ежемесячного объема работ, обеспечивающего возврат займа, это время будет рассчитано в финансовом разделе бизнес - плана.

2) Несвоевременная выплата средств за выполненные услуги заказчиком.

Для предотвращения необходима точная разработка процедуры и документов, подтверждение качества выполненной работы и сроков оплаты.

3) Превышение запланированных затрат на единицу продукции

Подготовка в договоре ссылки на изменение стоимости услуг, зависящих от изменения цен на материалы. Проверочная калькуляция стоимости материалов на ремонт жилых помещений вагон-домов перед подписанием договора.

4) Некачественность работ.

Для предотвращения необходим тщательный подбор рабочих. Подготовка в договоре с персоналом условий выполнения непроизводительных работ за счет виновника.

5) ДТП при перевозке вагон-домов.

Для предотвращения необходимо заключение договора с арендодателем автотранспорта об ответственности при выполнении работ.

6) Требование заказчика об увеличении объема предоставляемых услуг.

Для предотвращения разрыва отношений или перехода на некачественные услуги оговорить время, необходимое фирме на изменение объема предоставляемых услуг.

7) Недостаток средств на аренду ангара, автотранспорта.

Для предотвращения необходимы материалы, инструмент и т.д., четкое ежемесячное планирование денежных потоков.
2.12 Финансовый план

Финансирование проекта, в котором не предусмотрено закупать основные средства и соответственно не будет возможности залога при минимальном уставном капитале в 10 тыс. руб. (100 минимальных заработных плат), невозможно кредитами банков. Предполагается привлечение денежных средств частных лиц, ежедневная ставка которого в Сургуте на сегодняшний день составляет 1 % в день, т.е. 30 % в месяц. После первого месяца выплата идет за 45 дней, так как первый расчет произойдет через 10 дней после подписания документов по договору.

Предполагается в финансовом плане подготовить для первых 6 месяцев существования проекта объединить расчет плана движения денежных средств и плана финансовых результатов проекта для точного учета суммы процентов, отдаваемой частному инвестору. Результаты данных расчетов представлены в Приложении 1. При разработке нового бизнес-плана необходим обязательный расчет оптимальных величин выпуска продукции (услуг) и объем партии закупаемых материалов.

2.13 Стратегия финансирования

1. Для реализации проекта требуется частный капитал в размере 2377500,16 рублей.

2. Работы по предоставлению услуг по проекту предполагается начать с 01 июля 2012 года.

3. За два месяца до начала работ начинается проработка договоров с заказчиком, арендатором ангара, транспорта, поставщиками. Определяется объем работ, условия оплаты авансовых или по факту выполненных работ, уточняются калькуляции затрат и финансовый план, определяются сроки оплат.

4. За два месяца начинается подбор высокопрофессионального персонала, определяется уровень и условия оплаты работ.

5. После начала работ все внимание направляется на поток денежных средств, необходимость его положительного баланса.

6. Рассчитаться с частным инвестором предполагается 15 октября 2012 года. Поэтому минимальный срок предоставления ежемесячного объема работ в 16 вагон - домов по договору должен быть 4 месяца.

7. Подготавливается новый бизнес-план на работы с 01.01.2012 по времени, когда прибыль от проекта превышает ежемесячные затраты на производство. В расчет, в первую очередь, берется желание заказчика при возможном снижении, при необходимости, нормы прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная доля добычи нефти и газа в России сегодня ведется несколькими вертикально-интегрированными компаниями. Большие объемы производства, ведение работ со стадии поисков углеводородного сырья до стадии продажи продуктов его переработки, производимые одной компанией, требует содержание большого количества структурных подразделений и соответственно работников.

Много работников предприятий вертикально-интегрированных компаний работают вдали от населенных пунктов, проживая в передвижных вагон - домах.

Как и в других компаниях, в ОАО «Сургутнефтегаз» жилые вагон-дома находятся под воздействием суровых климатических условий и нагрузок от частых переездов, что приводит к их быстрому старению и ухудшению условий проживания работников.

Ежегодно в предприятиях управления по бурению ОАО «Сургутнефтегаз» меняются на новые 5-15 % вагон-домов от существующего фонда, в 5-15 % ремонтируются жилые помещения силами организационных подразделений вспомогательного производства, не предназначенных для таких работ, производится закупка новых вагон-домов для расширения производства.

В условиях наступившего экономического кризиса для всех компаний острее стал вопрос сокращения затрат, в том числе и за счет сохранения передвижного жилого фонда при обеспечении нормальных условий проживания работников.

Сегодня в ОАО «Сургутнефтегаз» ведутся технический осмотр и ремонт шасси прицепов вагон-домов жилого городка. Этот процесс хорошо организован в пространстве и времени, обеспечен материальными ресурсами и быстро развивается.

Процесс же ремонта жилой части вагон-домов, занимающих в стоимости последних половину, ведется в ущерб другим работам цехов вспомогательного производства на предприятиях. Этот процесс не является специализированным, вследствие чего не скоординирован, производится при отсутствии кооперации цехов вспомогательного производства и ведет к потерям рабочего времени и материалов, как при данных работах, так и при основных, ведет к большим неоправданным затратам.

В настоящем бизнес-плане рассматривается вопрос создания фирмы по ремонту помещений вагон-домов, обеспечивающий экономию средств для ОАО «Сургутнефтегаз», восстановлению комфортных условий проживания и отдыха людей в рабочее время. Услуги по ремонту обеспечат восстановление надежности вагон-домов при переездах и работы в сложных климатических условиях, не уступающее по качеству новым вагон-дома. Это будет достигнуто за счет подобранного коллектива профессионалов, долгое время занимающихся выполнением данных работ, понимающих проблемы и знающих необходимые условия для решения этих проблем.

Исследование рынка в Сургуте показывает отсутствие на нем фирм, занимающихся ремонтом помещений вагон-домов с вывозом с основных баз предприятий. Невысокая стоимость работ, высокое качество, возможность экономии затрат за счет разницы между ремонтом и покупкой делают предлагаемые услуги необходимыми и своевременными.

Отграничением предлагаемой услуги от конкурентной ей покупки новых вагон-домов является разница в цене и спрос на вагон-дома в районе деятельности управления по бурению ОАО «Сургутнефтегаз» в Западной Сибири.

Объем выполняемых работ ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечит спрос и на покупку новых вагон-домов и на их ремонт.

Разница в средней цене на новые вагон-дома (580 тыс.руб.) и средней цены капитального ремонта их помещений (224 тыс.руб.) в сочетании с началом замены покупаемых с 1999 года вагон-домов «Комфорт» производства ООО «Сургутмебель», являющегося единственным поставщиком ОАО «Сургутнефтегаз», при сроке годности 10 лет сохранит необходимость в предлагаемых услугах на долгое время для экономии затрат нефтяной компании.

Предполагается открытие общества с ограниченной ответственностью с привлечением венчурных инвестиций.

Предлагаемый объем услуг и расчетная норма прибыли обеспечит окупаемость инвестиций в размере 2378 тыс. руб. и собственных затраты на производство через 6 месяцев.

По истечению этого срока необходима разработка нового бизнес-плана по развитию и работе фирмы, возможны при сокращении цены предоставляемых услуг увеличение их объема или изменение вида услуг с добавлением к уже существующим одновременно технического осмотра и ремонта шасси прицепов.

Надежность работы фирмы предполагается обеспечивать и при её открытии, и при развитии хорошо продуманными, подготовленными договорами, планированием производственной деятельности и потока денежных средств, высоким качеством работ и низкой ценой предоставляемых работ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248с.
   
2. 
   Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. проф. Р.Г. Маниловского. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 80с.
   
3. 
   Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 392с.
   
4. 
   Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика/ Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 384 с.
   
5. 
   Буров, В.П., Морошкин, О.К., Новиков, О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. – М.: Издательство ЦИПКК АП – Отраслевая библиотека «Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 1995. – 88с.
   
6. 
   Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999.
   
7. 
   Горохов М. Ю., Малеев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. как привлечь деньги. - М.: Филинъ, 1998.
   
8. 
   Грибалаев, Н.П., Игнатьева, И.Г. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. – СПб, 1994.
   
9. 
   Зелль, А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. с нем. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.
   
10. 
    Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2000.
    
11. 
    Кузнецов, Ю.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие для экономических вузов. – Сургут: Сургутский государственный университет, 2000. – 183 с.
    
12. 
    Негашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие / Е.В. Негашев. – М.: Высш. шк., 1997. – 192 с.
    
13. 
    Пелих, А.С. Бизнес-план. – М.: Издательство «Ось-89», 1998.
    
14. 
    Савицкая Г.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. / Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 688 с.
    
15. 
    Тренев, Н.Н. Управление финансами: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.
    
16. 
    Уткин, Э.А., Кочеткова, А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. – М.: «Акалис», 1996.
    
17. 
    Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степанова. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001. – 240с.
    
18. 
    Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Издание 2-е, стереотипное. – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 1998. – 272с.
    
19. 
    Бизнес – план предприятия/Н.Н.Шаш; под ред. А.В.Касьянова – М.:ГроссМедиа, 2006.-320 с.
    
20. 
    [http://info.tatcenter.ru/bisplans/47702.htm] — электронный ресурс.
    
21. 
    [http://www.busplans.ru] — электронный ресурс.