Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования. Процедура состоит из двух этапов.
Этап 1 — «Диагностика и оценка персонала». Результаты этапа таковы:
- отчет о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала;
- отчет с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.
Этап 2 — «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)». Результаты этапа таковы:
- обоснованная программа, представляющая собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;
- рекомендации по перспективному развитию системы стимулирования.
В системе стимулов к труду выделяют материальные и нематериальные стимулы. Среди нематериальных стимулов выделяют: организационные или социальные, моральные, творческие, социально-психологические. Данные стимулы связаны с  потребностями работника в самоутверждении, уважении со стороны коллектива, самореализации и самосовершенствовании.
Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде;  признание, которое может быть личным и публичным;   высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников.  Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности:
1.Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Материально-денежное стимулирование - это  поощрение  работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Основной частью дохода наемного работника  является  заработная  плата, которая  по  своей  структуре  неоднородна.  Она  состоит  из  двух  частей: постоянной и переменной. К материальному денежному вознаграждению относят: заработную плату;  участие в распределении прибыли; премии; участие в капитале; бонусы; планы дополнительных  выплат; отсроченные платежи; участие в акционерном капитале.
2.Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. Установление  работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставление средств для проведения отдыха и досуга, обеспечение  бесплатными путёвками ит. д.
Доход персонала организации включает следующие основные составляющие:
1. Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда.
2. Рыночный компонент отражает соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда.
3. Доплаты и компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника.
4. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника.
Правильная организация заработной платы непосредственно влияет и на темпы роста производительности труда и на стимулирование сотрудников в целях повышения своей квалификации. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, его трудовым вкладом.
Важнейшим направлением материально  денежного  стимулирования  является премирование. Премии могут быть двух видов: за качественное и своевременное выполнение работ; за личный творческий вклад работника в общий результат дея­тельности подразделения и учреждения.
В соответствии со ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором. Премия стимулирует особые повышенные  результаты  труда  и  ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет  одну  из важнейших составных частей заработной платы.. Цель  премирования  –  улучшение  прежде  всего  конечных   результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Основными видами премирования являются премирование за основные результаты  хозяйственной деятельности, единовременное разовое премирование, специальные системы премирования.  Механизм   премирования   представляет   совокупность   взаимосвязанных элементов.   Обязательными   его    составляющими    являются:    показатели премирования,  условия  его  применения,  источник  и  размер  премии,  круг премируемых.  Необходимо обращать внимание на расчет норматива премирования отдельно за выполнение, перевыполнение плана, рост производительности труда, снижение себестоимости. Более сложный порядок премирования существует при делении показателей на: главный, основные, дополнительные. Главный показатель тот, который является самым значимым в работе предприятия. Это может быть рост прибыли, повышение рентабельности, объем произведенной продукции, рост объемов розничного и оптового оборотов. Показатели премирования должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников. Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли.
Оценку эффективности материального стимулирования труда и ее влияния на результаты работы персонала  следует рассматривать как с точки зрения работника, так и с точки зрения работодателя. При оценке эффективности материального стимулирования труда с точки зрения работника необходимо анализировать удовлетворенность размером заработной платы, удовлетворенность прочими выплатами материального стимулирования труда.  Оценка эффективности материального стимулирования труда работников с точки зрения работодателя включает собственно анализ эффективности материального стимулирования труда и построение системы обобщающих показателей эффективности. С позиции организации (работодателя) более приемлемым  является затратный подход.  При расчете основных показателей предлагаемой системы оценки материального стимулирования нужно  использовать сумму средств, направляемых на материальное стимулирование работников организации. Под расходами на материальное стимулирование организации  понимается сумма средств, формируемая за счет затрат, а также прибыли, и направляемая на заработную плату и различные социальные выплаты.  На рис.8 представлена система показателей оценки материального стимулирования труда.
Основными показателями, характеризующими эффективность материального стимулирования труда работников, являются показатели отдачи расходов на материальное стимулирование, емкости расходов на материальное стимулирование, а также рентабельность и доходность материального стимулирования. Эффективность использования средств на материальное стимулирование может быть оценена при изучении их доли в совокупном доходе, хозрасчетном доходе и расходах организации. Определение доли источников средств, направляемых на материальное стимулирование, создаст предпосылки для выявления изменений в их структуре, что даст информацию о значимости каждого из них.

Рис.8. Система показателей оценки материального стимулирования с позиции работника и организации
Эффективность системы стимулирования может оцениваться, с одной стороны, как экономическая отдача средств, затрачиваемых на стимулирование и внедрение самой системы, а с другой - как степень мотивирующего воздействия на трудовое поведение работника.
3.2. Организация и виды стимулирования трудовой активности
персонала
3.2.1.Моральное стимулирование трудовой активности         
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Разработанное в организации моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям: предусматривать  поощрения  за  конкретные показатели,  на  которые работники оказывают непосредственное воздействие, и  которое  наиболее  полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним; устанавливать меры поощрения за успехи в труде так,  чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения; обеспечивать уверенность в том, что при условии  выполнения  принятых повышенных  обязательств  участники  будут   поощрены   в   соответствии   с достигнутыми результатами; усилить заинтересованность каждого работника в  постоянном  улучшении его производственных показателей; быть простым, доходчивым и понятным для работников; учитывать   возрастающее   общественно-политическую   активность   и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких  результатов  в труде; недопущение обесценивания моральных стимулов.
При внедрении системы нематериального стимулирования и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к учреждению. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:
Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами учреждения, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами учреждения. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный.  Невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов учреждения, так и его индивидуальные достижения на своём посту.
В настоящее время система нематериальной мотивации в  МУК ВЦ «Галерея» недооценена и  используется не в полной мере.  Необходимо использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.
  В МУК ВЦ «Галерея» применяются следующие виды морального стимулирования (таблица 43)
Таблица 43
Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение

Наименование морального поощрения	2005 г	2006г	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Продвижение по службе	2	3	+1	150
Словесное поздравление сотрудника  с Днем рождения с участием руководителя.	35	42	+7	120
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	8	13	+4	162,5

 Из таблицы 43 видно, что в 2006 году по сравнению с 2005  количество человек, получивших моральное поощрение,  увеличилось.
3.2.2 .Материальное стимулирование трудовой активности
Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Общие правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных: системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику; должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы; размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений, способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.
Управление организационным поведением невозможно без материального стимулирования труда, которое  представляет собой создание для работников и коллективов таких  материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.
Рассмотрим формы материального стимулирования, применяемые в МУК ВЦ «Галерея». В МУК ВЦ «Галерея» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда производится согласно тарифно-квалификационных характеристик (требований) должностей работников культуры Российской Федерации по Единой тарифной сетке, т.е. работник получает заработную плату в зависимости от своего оклада и отработанного рабочего времени.  Выплата заработной платы в МУК ВЦ «Галерея» производится частично из кассы предприятия, частично через сеть банкоматов. Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях). Сроки выплаты заработной платы определены учреждением, закреплены в трудовых договорах и определены как 7 и 22 число каждого месяца. В МУК ВЦ «Галерея» установлен восьмичасовой рабочий день с часовым обеденным перерывом. Табели учета рабочего времени заполняются инспектором по кадрам и руководителями отделов. Они проставляют каждому работнику количество фактически отработанного времени. На основании табеля бухгалтер по заработной плате рассчитывает зарплату. При организации заработной платы применяется механизм дополнительного стимулирования работников, выражающийся в периодическом их премировании, установлении различного вида доплат (надбавок). При этом базой для исчисления размера доплат (надбавок) служит установленный работнику оклад.
В механизме поощрения работников существенное место занимают премии. Премирование работников за текущие результаты деятельности находится в прямой зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения или его структурных подразделений. По своей сути оно носит всеобщий характер, поскольку в случае получения положительных результатов выплачивается всем работникам. Существенное место в механизме поощрения работников занимают единовременные премии и вознаграждения и, прежде всего, по итогам деятельности за год, а иногда и за квартал. Назначение данного вида поощрения заключается в увязке заработной платы работников с конечными результатами деятельности за определенный период.
В данном случае рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от учреждения  в целом. В этих условиях значительная часть премий и других стимулирующих выплат выплачивается за выполнение работником своих трудовых обязанностей и носит более или менее гарантированный характер и лишь в незначительной части отражает различия в индивидуальных результатах труда. Для наглядности приведем данные по номинальной начисленной заработной плате по предыдущим годам в таблице  44.

Таблица 44
           Показатели  начисленной заработной платы

Показатели	2005 г	2006г	Изменения
			Абсолютное, (+,-), руб.	Темп роста, %
1.Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	3497,3	4652,0	1154,7	133,0
2.ФЗП работников списочного состава, тыс. руб.	3012,1	4530,4	1518,3	150,4
3.ФЗП внешних совместителей, тыс. руб.	485,2	121,6	- 363,6	25,1
4.Количество отработанных человеко-часов работниками списочного состава	132215	135091	2876	102,2
5.Количество отработанных человеко-часов внешними совместителями	11519	5919	- 5600	51,4
6.Количество работников списочного состава, чел.	71	71	0	100
7. Количество внешних совместителей, чел.	6	6	0	100

В 2006 году по сравнению с 2005 г годовой фонд оплаты труда  увеличился на 1154,7 тыс. руб., причем ФЗП работников списочного состава увеличился на 1518,3 тыс. руб., а ФЗП внешних совместителей уменьшился на 363,6 тыс. руб..  Количество отработанных человеко-часов увеличилось на 2876 человеко-часов, отработанных работниками списочного состава  и уменьшилось на 5600 человеко-часов, отработанных внешними совместителями.
 В таблице 45 представлено распределение численности работников по размерам заработной платы за апрель 2005г.

Таблица  45
 Распределение численности работников по размерам заработной платы за     апрель 2005г

Размер начисленной заработной платы за месяц, руб.	Численность работников всего, чел.	Суммы, начисленные работникам, руб.
До 720.0	10	5000
От 720,1 до 800	1	700
От 800,1 до 1000.0	2	1900
От 1000,1 до 1400,0	13	16000
От1400.1 до 1800,0	11	17000
От 1800,1 до 2200,0	6	12000
От 2200,1 до 2600,0	5	9000
От 2600,1 до 3000.0	2	5000
От 3000,1 до 3400,0	7	22000
От 3400,1 до 4200,0	7	26000
От 4200.1 до 5000,0	7	32000
От 5000,1 до 5800,0	3	15000
От 5800,1 до 7400,0	4	24000
От 7400,1 до 9000,0	2	16000
От 9000,1 до 10600,0	-	-
От 10600,1 до 13800,0	1	11100
От 13800.1 до 17000,0	-	-
От 17000,1 до 20200.0	-	-
От 20200,1 до 25000.0	1	24000
От 25000,1 до 35000.0	-	-
От 35000,1 до 50000,0	-	-
От 50000,1 до 75000,0	-	-
Свыше 75000,0	-	-
Всего работников	81	237000

Среднесписочная численность составила 76 человек, ФЗП работников списочного состава составил 2233 т. руб.  Наибольшее количество работников в 2005 году получали заработную плату в размере от 1000 до 1400 рублей в месяц  - 13 человек,  у 11 человек заработная плата составила от 1400 до 1800 рублей в месяц.
Потребность учреждения в денежных средствах, используемых на оплату труда персонала, регулируется планом по фонду заработной платы. Фонд заработной платы планируется исходя из планового числа штатных должностей и среднего размера должностных окладов, а также надбавок, доплат и прочих денежных выплат персоналу. При изменении условий оплаты труда в течение года сметные назначения по фонду заработной платы корректируются. Разница между фактическими выплатами по оплате труда и плановым фондом заработной платы представляет собой абсолютное отклонение, которое характеризует полноту использования выделенных из бюджета средств на оплату труда работников. Оценим величину абсолютного отклонения заработной платы в МУК ВЦ «Галерея» за 2005 и 2006 годы (таблицы 46 и 47).
Таблица 46
Показатели использования фонда заработной платы за 2005 год

Показатели	По плану, тыс. руб.	Фактически, тыс. руб.	Абсолютное отклонение ( +, -)	Выполнение плана, %
Фонд заработной платы	2361,8	3497,3	1135,5	148,1

В 2005 году абсолютное отклонение по ФЗП составило 1135,5 тыс. руб., план по ФЗП перевыполнен на 48,1 %.
Таблица 47
Показатели использования фонда заработной платы за 2006 год

Показатели	По плану, тыс. руб.	Фактически, тыс. руб.	Абсолютное отклонение ( +, -)	Выполнение плана, %
Фонд заработной платы	2660,4	4652,0	1991,6	174,9

В 2006 году абсолютное отклонение от ФЗП составило 1991,6 тыс. руб., план  по ФЗП перевыполнен на 74,9 %.
С 1.10. 2006 изменился  месячный фонд оплаты труда в сторону увеличения с 221697,7 руб. до 281867,88 руб. Соответственно изменится и планируемый годовой фонд оплаты труда. За 9 месяцев 2006 г. он составил 221697,7*9 = 1995279,3. За 3 месяца 2006г. ФЗП составил 281867,88*3  = 845603,64 руб. Итого с учетом повышения ФЗП  за 2006 год по плану составит 2840882,94 руб. Данные в таблице 48.
Таблица 48
Показатели использования фонда заработной платы за 2006 год с учетом индексации заработной платы с 1.10.06.

Показатели	По плану, тыс. руб.	Фактически, тыс. руб.	Абсолютное отклонение ( +, -)	Выполнение плана, %
Фонд заработной платы	2840,9	4652,0	1811,1	163,8

В 2006 году абсолютное отклонение по ФЗП составило 1811,1 тыс. руб., план по ФЗП перевыполнен на 63,8 %.  И в 2005 и в 2006 году отклонение по ФЗП вызвано выплатами премий за счет внебюджетных средств.
В таблице 49 приведен анализ средней заработной платы по отделам (рис.9)
Таблица 49
Показатели средней заработной платы по отделам 

Отдел	Средняя заработная плата 1 работника на 01.01.05	Средняя заработная плата 1 работника на 01.01.06	Изменение абсолютное, (+, -)	Средняя заработная плата 1 работника на 01.10.06	Изменение  на 01.10.06 с состоянием     на 01.01.06 ( +, - )
Администрация	3847,8	4406,8	559,0	5533,5	1126,7
Планово-бухгалтерский отдел	2895,5	3360,1	464,6	4117,5	757,4
Выставочный отдел	2371,8	2722,6	350,8	3486,2	763,6
Экспериментальная творческая лаборатория	2716,1	3086,82	370,7	3962,7	875,9
Экскурсионный отдел	3349,15	3980,84	631,7	5092,1	1111,3
Хозяйственный отдел	1396,8	1571,7	174,9	2190,0	618,3
Отдел общественных туалетов	1463,6	1657,8	194,2	2125,6	467,8

Данные таблицы 49 показывают, что наибольшая средняя заработная плата в отделе администрации, в экскурсионном и планово - бухгалтерском отделе,  а наименьшая -  в  хозяйственном отделе и отделе общественных туалетов.
\s
Рис. 9.  Показатели средней заработной платы по отделам на 01.10.06.
 где 1- администрация,2 – планово-бухгалтерский отдел, 3- выставочный отдел,  4 – экспериментальная творческая лаборатория,  5 – экскурсионный отдел, 6 – хозяйственный отдел, 7 – отдел общественных туалетов.
С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению штатными работниками МУК ВЦ «Галерея» своих должностных обязанностей  на высоком уровне, улучшения качества обслуживания населения, оперативного и грамотного решения производственных вопросов и ответственности за принимаемые решения в учреждении  принято Положение о материальном стимулировании работников. Настоящее положение устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи работникам учреждения.
Основанием материальных выплат (надбавок, премий, поощрительных выплат, материальной помощи) сотрудникам являются приказы начальника управления по культуре и туризму администрации г, Ижевска и директора  учреждения. Источником выплат премий, надбавок к должностным окладам, поощрительных выплат и материальной помощи являются как бюджетные средства в пределах выделенных бюджетных ассигнований, так и внебюджетные средства до 49% от дохода. 
Работникам учреждения в пределах имеющихся средств на оплату труда может устанавливаться ежемесячная надбавка за интенсивность труда к должностному окладу. Работникам учреждения, выполняющим работу по совместительству, надбавка к должностному окладу выплачивается пропорционально отработанному времени. Работникам учреждения, совмещающим обязанности, надбавка к должностному окладу устанавливается по их основной работе. ВЦ «Галерея» обеспечивает выплату премии работникам учреждения в размере 25 % ежемесячно за счет бюджетных средств, согласно штатному расписанию (Закон УР «О культуре» ст.50), кроме надбавки за интенсивность труда работникам может устанавливаться премия по результатам работы за месяц, квартал, полугодие, год. Выплата премии по результатам работы производится за безупречную работу, образцовое выполнение работниками учреждения должностных обязанностей и иные достижения в работе. Выплата премии по результатам работы производится за фактически отработанное время без ограничения размером должностного оклада работника, но в пределах средств экономии фонда оплаты труда по бюджету и наличия внебюджетных средств на лицевом счете. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности.
 Установлены следующие условия и порядок установления поощрительных выплат. ВЦ «Галерея» обеспечивает выплату надбавок за стаж работы в культуре (таблица 50) согласно Постановлению «Об утверждении Положения об оплате труда работников государственных учреждений культуры и образовательных учреждений, подведомственных Министерству культуры Удмуртской республики» от 28 марта 2005 года №36 за счет бюджетных средств:
Таблица 50
                                                Надбавки за стаж работы

При стаже работы	Размер (в %)
Руководителям и специалистам:
От 1 до 5 лет	10%
От 5 до 10 лет	20 %
От 10 до 15 лет	30 %
Свыше 15 лет	40 %
Другим служащим и рабочим
От 3 до 8 лет	10 %
От 8 до 13 лет	15%
От 13 до 18 лет	20 %
От 18 до 23 лет	25 %
Свыше 23 лет	30 %

 За счет внебюджетных средств устанавливаются ежемесячные поощрительные выплаты сотрудникам, имеющим стаж работы в ВЦ «Галерея» (таблица 51).
Таблица 51

Стаж работы, лет	Размер (% к окладу)
5- 7	20
7 -10	30
Свыше 10	40

Кроме надбавки за интенсивность труда, премии по результатам работы сотрудникам учреждения могут устанавливаться поощрительные выплаты. Поощрительные выплаты производятся в связи с праздничными днями за счет внебюджетных средств. К праздничным дням относятся Новый год, 8 марта, 23 февраля, 7 октября (день создания ВЦ «Галерея»).
Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3 календарных дней. Дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день по заявлению сотрудника может быть заменен денежной компенсацией.
Материальные выплаты, которые производятся  в виде предоставления оплачиваемых дней,  в определенных случаях указаны в таблице  52.
Таблица 52
Материальные выплаты в виде предоставления оплачиваемых дней отдыха в особых случаях.

Случаи предоставления оплачиваемых дней	Количество дней
Свадьба самого работника	3
Свадьба детей	2
Для организации похорон ближайших родственников (членов семьи)	3
Юбилеи 50, 55, 60 лет	1
Проводы ребенка в армию	1

Поощрительные выплаты производятся за счет внебюджетных средств.
Основным сотрудникам ВЦ «Галерея» в течение года может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника.
Предоставление материальной помощи производится в следующих случаях (таблица 53)
Таблица 53
                Случаи и размер выплаты материальной помощи

Случаи выплаты материальной помощи	Размер денежных выплат, руб.
к юбилейным датам (женщинам на 50- летие, 55- летие, мужчинам – на 50- летие, 60 -летие	не более 1000 рублей
к свадьбе работника	не более 1000 рублей
на похороны близких членов семьи	не более 1000 рублей
на дорогостоящее обследование	не более 1000 рублей
на операцию	не более 1000 рублей.

Выплаты материальной помощи производятся за счет внебюджетных средств только основным сотрудникам, проработавшим в ВЦ «Галерея» не менее 3 лет и внесшим весомый вклад в развитие деятельности ВЦ «Галерея».
 Поощрительные выплаты и выделение материальной помощи производятся основным штатным работникам учреждения в пределах средств экономии фонда оплаты труда по бюджету и наличия внебюджетных средств на лицевом счете. Максимальный  размер премии определен следующий (таблица 54).
Таблица 54
Размер предоставления поощрительных выплат основным штатным сотрудникам учреждения

Занимаемое положение	Максимальный размер выплат
Директор	до 10 минимальных размеров оплаты труда в РФ
Заместители директора, главный инженер, главный бухгалтер	до 7 минимальных размеров оплаты труда в РФ
Другие  работники  учреждения	до 5 минимальных размеров оплаты труда в РФ.

Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблицы 55 и 56).
Таблица 55
 Анализ данных по количеству работников, получивших материальное неденежное вознаграждение в 2005 и 2006 гг.

Наименование материального неденежного вознаграждения	2005 г., чел.	2006 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Подарок на Новый год, 8 марта, 23 февраля	71	76	+5	107
Подарок новогодний детям сотрудников	33	39	+6	118,2
Предоставление банкетного зала для празднования Дня рождения сотрудника	18	12	- 6	66,7
Поездка в музей «Лудорвай»	-	24	+24

Таблица  56
 Анализ данных по количеству работников, получивших материальное денежное вознаграждение в 2005 и 2006 гг.

Наименование материального денежного вознаграждения	2005 г., чел.	2006 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Разовое денежное вознаграждение в честь 50, 55, 60- летия	8	5	- 3	62,5
Материальная помощь в случае смерти членов семьи работника	4	6	+2	150
Денежное вознаграждение по случаю праздничных дней (Новый год, 8 Марта, 23 февраля, 7 октября – день создания ВЦ «Галерея»)	71	76	+5	107

Из таблицы 56 видно, что в 2006 году уменьшилось количество человек, которым были выплачены разовые денежные вознаграждения в честь 50,55, 60 – летия на 3  человека, но увеличилось количество человек, которым были предоставлены материальная помощь  по поводу смерти членов семьи на 2 человека и  денежное вознаграждение  по случаю праздников -  на 5 человек..
3.3.         Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении
Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней – от  руководителей до рабочих;  в отдельных подразделениях (например, разработка  оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.
Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.
1.Диагностика действующей системы стимулирования.
2.Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.
3.Совершенствование системы материального стимулирования.
4.Формирование требований руководства организации  к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.
5.Внедрение изменений.
6.Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения.
Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.
Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;
 - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
 - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта
-каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;
 - с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
 - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
 - никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.
С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников учреждения  являются следующие организационно-административные методы:
1.                осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;
2.                дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной) и ее практической реализации.
В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:
1.                социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных отделов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии».
2.                установление и соблюдение  правил внутреннего распорядка;
3.                моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
4.                гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие  на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия.)
Мероприятия по  совершенствованию стимулирования труда в учреждении:
 1.Заработная  плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен  определяться  в  зависимости  от уровня его квалификации, личных способностей  и  достижений  в  труде  и включать различные доплаты  и премии.
2.Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения:  субсидирование  и льготное питание; организация «кухни»  для  продажи  горячих напитков и закусок; продажа продукции учреждения своим  работникам  со скидкой  (10% и более); предоставление права пользования  транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по  повышению производительности труда.
3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление  отгулов, увеличение   продолжительности   оплачиваемых  отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.
4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и  ответственность работника,  стимулирующие    его  квалификационный рост. Привлечение работников к управлению  учреждением  также  повышает  их  мотивацию. Всемерное  развитие  горизонтальных  связей  и  горизонтальных   структур  управления  является  организационной  основой  для   мотивации  работников.
5.  Создание  благоприятной  социальной  атмосферы,  устранение   статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления,   развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
6.  Продвижение  работников  по  службе,  планирование  их  карьеры и повышения квалификации.
Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции  и  мотивации труда позволяют более эффективно   использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом.
Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование.2. Улучшение качества рабочей силы.3. Совершенствование организации труда.4. Вовлечение персонала в процесс управления.5. Неденежное стимулирование.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
В ходе  исследования выявлены специфические особенности формирования мотивационного механизма,  которые нужно учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников. Поведение  работников, качество обслуживания посетителей, а значит, и эффективность работы учреждения напрямую зависят от мотивации сотрудников на выполнение работы. Определим факторы, оказывающие мотивационное и демотивационное влияние на  работников, и перспективные направления совершенствования системы стимулирования труда.
Для оценки мотивации труда  в МУК ВЦ «Галерея»  было проведено анкетирование  работников. Исследование показало, что большинство работников- 65% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 9%. Проведенное исследование  о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В таблице 59 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы)
Таблица 57
  Привлекательность служебной деятельности

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу	26,4
2. Возможность творчески работать	38
3. Возможность руководить коллективом	11
4. Возможность реализовать себя в данной области	50,5
5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	47,3
6. Возможность служебного роста	12,7
8. Возможность работать без ущерба для здоровья	8,8

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата;  3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются  положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.
Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников– 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе,  на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем (рис. 10). Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.
1 – критика, отсутствие признания, \s
2 – некомпетентный руководитель,
3 – неинформированность,
 4 – неудачи в работе.
Рис. 10. Факторы, оказывающие демотивирующее влияние на мотивацию работников.
Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7%  работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.
Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8%  работников, «удовлетворительно» - 54,4%  работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников.  Полученные данные свидетельствуют о том, что в  учреждении не уделяется достаточно внимания улучшениям условий труда. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный – 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые  работники отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов.
Мероприятия по стимулированию персонала осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 58).
Таблица 58
Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение   подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной  работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет  избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.

Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре работников, позволяет более обоснованно строить систему стимулирования труда и, в частности, систему оплаты труда. С этой целью проведено исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации  работников выглядит следующим образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников. Вторым идет инструментальный тип – он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип – он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников  присутствует 12% работников недостижительного  типа. В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование – высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.
В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание.  Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если  нужно построить или изменить систему стимулирования в  организации нужно  начать  с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация  стремится к максимальному увеличению общего объема продаж
Стимулирование работников, связанных с продажами,  поставим  в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных  работниками денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела  помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается  в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом  зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет  более чем на 30%.
Процесс построения  стимулирования работника вкратце  можно показать так:
1. Определение цели – что мы хотим, чтобы работник сделал 2. Прояснение достаточного стимула для конкретного работника 3. Осуществление воздействия.
Шаги по построению системы стимулирования для сотрудников малого выставочного зала МУК ВЦ «Галерея», занятых продажами.
1)  Определим конечную цель  действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж изделий декоративно-прикладного искусства - увеличение выручки художественного салона.
2)  Определим объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, с помощью которых можно  достичь этой цели: персонал малого выставочного зала, занятые непосредственно реализацией изделий (заведующая, старшие научные сотрудники, младшие научные сотрудники).
3)  Определим мотивацию этих людей: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает: достаточные средства к существованию, зависимость размера вознаграждения от результатов труда.
4) Поставим четкую цель перед объектом – что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет  более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.
5) Определим исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.
6)  Разработаем четкую процедуру получения сотрудником награды::  разработка премиального положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив малого выставочного зала выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.
7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;
8)   Проконтролируем  выполнение сотрудником условий процедуры;
9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию
10)  Если возможно, получим обратную связь: увеличение объема реализации в следующем периоде.
На рис. 11 показана динамика выручки малого выставочного зала  по месяцам за 2006 год. На рис. 12 показана динамика размера заработной платы сотрудника художественного салона в 2006 году.  Из рисунков видно, что не наблюдается зависимости размера заработной платы от показателей работы салона. При большем объеме выручки рабочая нагрузка на сотрудников значительнее, этот фактор должен учитываться при начислении заработной платы, что послужит повышению удовлетворенности трудом  работников, и будет стимулировать к более плодотворной и интенсивной работе с посетителями. Средняя выручка составила 351000 руб.  Установим  этот показатель в качестве планового, при перевыполнении плана  установим премию на отдел  в размере 5%  от суммы перевыполнения, которая будет распределяться между сотрудниками отдела с учетом компетенций, разработанных для сотрудников малого выставочного зала.
\s  
Рис11...  Динамика выручки малого выставочного зала за 2006 год.
\s
  Рис 12. Динамика  размера заработной платы сотрудника художественного салона Виноградовой Л. Н. в 2006 году.
Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями  понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций  разработаем систему компетенций для работников МУК ВЦ «Галерея» (для сотрудников малого выставочного зала, занятых реализацией изделий декоративно-прикладного искусства). Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 59.
Таблица 59
 Компетенции для работников малого выставочного зала МУК ВЦ «Галерея», которые заняты реализацией  художественных изделий

Компетенции
Посещаемость оценка посещаемости, опозданий	Инициативность способность вносить предложения по улучшению трудового процесса, принимать ответственность за выполнение не закрепленных задач.	Профессионализм широта профессионального кругозора, знание нормативных, законодательных документов, ассортиментных групп, владение необходимым по должности оборудованием	Качество работы точность, тщательность, аккуратность выполненной работы, минимизация количества ошибок	Клиент-ориентированность удовлетворение нужд клиентов, способность демонстрировать учтивость, дружелюбие, готовность помочь, способность оставаться спокойными при работе с разгневанными клиентами

Применение методики формирования мотивационного механизма на основе компетенций позволит повысить заинтересованность работников в реализации вышеперечисленных компетенций, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы. Это обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.
Построение методики регулирования организационного поведения на основе компетенций базируется на поведенческой рейтинговой шкале, описывающей их различное проявление. 
Посещаемость (за год)
1. Посещаемость – выдающаяся [+0,08]. У сотрудника нет ни одного пропущенного дня, нет опозданий.
2. Посещаемость – выше ожидаемого уровня [+0,04]. Сотрудник пропускает 1-2 дня по болезни или 1 раз опаздывает (опозданием считается задержка более чем на 15 минут).
3. Посещаемость – на ожидаемом уровне [0]. Сотрудник пропускает 3 дня по болезни или 2 раза опаздывает.
4. Посещаемость – ниже ожидаемого уровня [-0,04]. Сотрудник пропускает 4-5 дней по болезни или 3 раза опаздывает.
5. Посещаемость – неудовлетворительная [-0,08]. Сотрудник пропускает более 5 дней по болезни или опаздывает больше 3 раз.
В таблице 60  представлено описание компетенции «инициативность», в таблице 61 компетенции «профессионализм».
Таблица 60
 Компетенция «инициативность» для работников малого выставочного зала

Оценка	Поведенческие индикаторы
+0,32	Сотрудник систематически обнаруживает проблемы, недостатки в работе, ищет и находит в минимальные сроки пути решения проблем, умеет определять лучший вариант решения, работает над устранением причин, которые могут приводить к повторному возникновению этих проблем,  вносит по 3 и более рациональных предложения по совершенствованию работы, всегда проявляет инициативу по улучшению имиджа учреждения
+0,16	Сотрудник обычно выявляет проблемы в работе, ищет пути оптимального решения проблем, практически безошибочно умеет выбирать среди вариантов решения лучший, вносит по 1-2 рациональных предложения по совершенствованию работы, обычно проявляет инициативу по улучшению имиджа компании.
0	Сотрудник иногда выявляет проблемы в работе и ликвидирует их. Иногда выдвигает рациональные предложения по совершенствованию работы.
-0,16	Сотрудник не может идентифицировать проблемы в работе, при их возникновении ограничивается констатацией факта, не в состоянии предложить пути по  ликвидации проблем, поэтому обычно ждет решения от руководителя.
-0,32	Сотрудник не в состоянии идентифицировать проблемы в работе или предложить пути по их ликвидации, сам склонен создавать дополнительные проблемы своей деятельностью, всегда нуждается в помощи, ожидает, чтобы ему диктовали, что и как делать. Никогда не проявляет инициативы.

Таблица 61
                    Компетенция «профессионализм»

Оценка	Поведенческие индикаторы
1. Профессионализм - выдающийся [+0,64].	Сотрудник отлично владеет основной нормативной документацией (приказами, инструкциями и  пр.) и профессиональной терминологией, широким спектром знаний о изделиях декоративно-прикладного искусства  и других товарах художественной обработки,  постоянно совершенствует, пополняет свои знания, всегда грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), всегда может проконсультировать других сотрудников, всегда рационально организует рабочее место, трудовой процесс. Сотрудники этого уровня владеют оборудованием, необходимым для выполнения своих функционально-должностных обязанностей, а также оборудованием для решения стандартных задач более высоких, либо смежных должностей, четко знают функциональные обязанности и зону ответственности более высоких, либо смежных должностей, своевременно выполняют плановые задания.
2. Профессионализм – выше ожидаемого уровня [+0,32].	Сотрудник знает основные нормативные документы, отлично владеет профессиональной терминологией, имеет хороший спектр знаний о изделиях декоративно-прикладного искусства и способен применять их в большинстве рабочих ситуаций, постоянно совершенствует, пополняет свои знания, практически всегда грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), практически всегда может проконсультировать других сотрудников, практически всегда рационально организует рабочее место,  трудовой процесс, отлично  владеет оборудованием, необходимым для выполнения функционально-должностных обязанностей, знает свои функциональные обязанности и зону ответственности, расширяя ее по инициативе руководителя или собственной, своевременно выполняет плановые задания.
3. Профессионализм – на ожидаемом уровне [0].	Сотрудник знает основные нормативные документы, владеет профессиональной терминологией, знает о изделиях декоративно-прикладного искусства и товарах художественной обработки, совершенствует, пополняет свои знания, грамотно и своевременно оформляет отчеты, журналы, знает особенности трудового процесса (за осуществление которого он ответственен), у него крайне редко могут случаться незначительные сбои, связанные с неправильным использованием оборудования. Сотрудник отвечает требованиям учреждения, предъявляемым к знанию функциональных обязанностей, четко представляет свои функциональные обязанности и зону ответственности,  своевременно выполняет плановые задания или эффективно выполняет большую часть работы.
4. Профессионализм – ниже ожидаемого уровня [-0,32].	Сотрудник не знает должным образом нормативные документы, нечетко владеет профессиональной терминологией, имеет знания только о товарах декоративно-прикладного искусства, пользующихся стабильным спросом, у него могут случаться значительные сбои (не позволяющие выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием правил использования оборудования. Сотрудник нечетко представляет свои функциональные обязанности и зону ответственности, не отвечает за некоторые закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности, испытывает трудности с выполнением большей части работы.
5. Профессионализм - неудовлетворительный[0,64].	Сотрудник не имеет представления о большинстве нормативных документов, не владеет профессиональной терминологией, не умеет применять  знания о товарах декоративно-прикладного искусства, у него очень часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием правил использования оборудования при решении стандартных задач; он не отвечает требованиям учреждения к знанию функциональных обязанностей. Работник оставляет многие задачи незавершенными или завершенными неверно, не выполняет плановые задания. Для стандартного исполнения функциональных обязанностей требуется регулярный контроль за их исполнением со стороны руководства.

Компетенция «качество работы» отражена в таблице 62.

Таблица 62
Компетенция «качество работы» для работников малого выставочного зала.

Оценка	Поведенческие индикаторы
+0,64	Минимальная возможность ошибки, результаты работы сотрудника никогда не требуют коррекции руководством, сроки выполнения работы выдерживаются, иногда сотрудник опережает временные показатели, превышая требования учреждения к использованию временных ресурсов, сотрудник достигает результатов быстрее, чем было запланировано.
+0,32	Работа крайне редко требует незначительной корректировки, сотрудник самостоятельно и должным образом контролирует  качество своей работы, укладывается во временные показатели, отвечая требованиям учреждения к использованию временных ресурсов.
0	Работа иногда требует незначительной корректировки, которая может быть проведена сотрудником самостоятельно, сроки выполнения работы редко выходят за пределы нормы, и, как правило, выдерживаются, эпизодическое затягивание по срокам не приводит к негативным последствиям, отвечая требованиям учреждения к использованию временных ресурсов.
-0,32	Работа часто требует существенной корректировки, иногда в процессе ее корректировки может потребоваться участие других сотрудников, в отношении сотрудника этого уровня есть необходимость постоянного дополнительного контроля качества работы, сроки выполнения работы систематически затягиваются, не отвечая требованиям учреждения к использованию временных ресурсов.
-0,64	Работа часто должна быть полностью переделана, с чем сотрудник редко может справиться самостоятельно; практически всегда для  переделки работы требуется участие других сотрудников, в отношении сотрудника этого уровня есть необходимость в постоянном и жестком  контроле качества работы, затягивание по срокам приводит к срыву заданий, результаты не достигаются в запланированные сроки, происходит значительный сдвиг сроков, временные ресурсы расходуются крайне неэффективно.

Для работников, занятых реализацией товаров декоративно-прикладного искусства населению, актуален такой тип компетенций как «клиент-ориентированность». Описание компетенции «клиент-ориентированность» приведено в таблице 63.

Таблица 63
Компетенция «клиент-ориентированность» для работников малого выставочного зала

Оценка	Поведенческие индикаторы
+0,32	Работает всегда быстро и продуктивно, возле отдела не создается очередей, всегда улыбается клиентам, всегда спокойный, терпеливый к раздраженным клиентам, в конфликтных ситуациях всегда самостоятельно находит баланс между интересами клиентов и интересами учреждения, использует вежливые  фразы («пожалуйста», «спасибо за покупку», «всегда рады видеть вас»), всегда может проконсультировать покупателя, внимательно слушает.
+0,16	Работает обычно быстро и продуктивно, возле отдела практически не создается очередей, если они создаются, то быстро рассасываются, часто улыбается клиентам, обычно спокойный, терпеливый к раздраженным клиентам, в конфликтных ситуациях практически всегда самостоятельно находит баланс между интересами клиентов и интересами учреждения, не прибегая к помощи руководителя, обычно использует вежлтвые фразы, практически всегда может проконсультировать покупателя, внимательно слушает.
0	Спокойный, терпеливый к раздраженным клиентам, в конфликтных ситуациях не всегда находит баланс между интересами клиентов и интересами учреждения, прибегает к помощи руководителя, обычно использует вежливые фразы, практически всегда может проконсультировать покупателя, внимательно слушает.
-0,16	Зачастую выполняет работу медленно и непродуктивно, поэтому возле отдела собирается очередь, иногда срывается в конфликтных ситуациях, часто прибегает к помощи руководителя для нахождения баланса между интересами клиентов и интересами учреждения, редко использует вежливые фразы, не всегда внимательно слушает клиента и может его проконсультировать, оказать ему дополнительную помощь при необходимости.
-0,32	Не поддерживает контакта с клиентом и даже избегает его, старается заниматься другими делами: расстановкой товара, «своими проблемами», нетерпелив с раздраженными клиентами, часто срывается в конфликтных ситуациях, не тактичен, не оказывает дополнительную помощь клиентам при необходимости, не способен проконсультировать их, невнимательно слушает клиентов.

Таким образом, компетенции позволяют оценить производственное поведение сотрудника. С помощью компетенций можно определить коэффициент вклада в работу по формуле:
Квр = kп +kи+ kпр + kкр + kко,                                (18 )

где   Квр - коэффициент вклада в работу сотрудника, kп  - оценка компетенции «посещаемость», kи – оценка компетенции «инициативность», kпр – оценка компетенции «профессионализм», kкр – оценка компетенции «качество работы», kко - оценка компетенции «клиент-ориентированность».
Коэффициент вклада в работу может использоваться при определении размера премии, выплачиваемой из внебюджетных источников, т.е. из дохода от реализации изделий в малом выставочном зале (художественном салоне). Сумма в размере 5 % от перевыполнения плана по реализации будет распределяться между сотрудниками малого выставочного зала в зависимости от коэффициента вклада в работу.
Возможен вариант расчета заработной платы для сотрудников с учетом компенсируемых факторов. Определим наиболее значимые компенсируемые факторы для работников. В качестве основных компенсируемых факторов предлагаются следующие: квалификация, степень ответственности, управление людьми, сложность процесса работы, уровень воздействия внешних факторов (условия труда). С целью выявления важности рассматриваемых в модели компенсируемых факторов экспертной комиссией, состоящей из 10 экспертов: трех заведующих, четырех старших научных, трех методистов - была составлена матрица предпочтений, с помощью которой были установлены коэффициенты значимости (kз) для каждого фактора. К числу компенсируемых факторов  отнесены следующие:
1. Квалификация определяет требования рассматриваемой должности к необходимому уровню образования и профессионального опыта, поэтому выделяем в ней 3 подфактора: образование, опыт работы и наличие квалификационной категории.
1.1 Образование (kз=0,08). Для характеристики этого подфактора были использованы четыре уровня: среднее (полное) общее/ начальное общее образование; среднее специальное; высшее специальное; высшее специальное + второе высшее (профильное: управленческое, художественное и т.п.).
1.2 Опыт работы (kз=0,06).  Выделены следующие уровни для этого подфактора: без опыта работы; опыт работы от одного до трех лет; опыт работы от трех до пяти лет; опыт работы свыше пяти лет.
1.3 Наличие квалификационной категории (kз=0,11).
 Уровень подфактора при присвоении квалификационной категории увеличивается: без категории; вторая категория; первая категория; высшая категория.
2. Степень ответственности. В данном случае выделены следующие подфакторы.
2.1 Ответственность за принятие решений (kз=0,14). Этот подфактор был подразделен  на следующие уровни: нет необходимости в принятии самостоятельных решений; принимаются стандартные решения из заданного набора в рамках функциональных обязанностей и их согласование с руководителем; принятие решений, направленных на реализацию целей отдела в рамках выработанной стратегии организации; принятие решений, направленных на реализацию стратегических целей учреждения.
2.2 Материальная ответственность (kз=0,02). Трудовое законодательство предусматривает материальную ответственность работника перед его работодателем (ст.238 ТК РФ). Для характеристики данного подфактора были выделены следующие уровни: ограниченная материальная ответственность за вверенное оборудование на рабочем месте (в размере среднемесячного заработка); полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте; ответственность за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении; полная ответственность за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств.
2.3 Ответственность за жизнь и здоровье людей (kз=0,13).
Для этого подфактора были выделены следующие уровни: работа не связана с риском причинения ущерба своему здоровью, жизни или здоровью, жизни других людей; работа сопряжена с риском причинения вреда своему здоровью, жизни или здоровью, жизни других людей;
2.4. Коммуникации - подфактор оценивает степень необходимого взаимодействия должности по вертикали и горизонтали, определяет ответственность за контакты с клиентами, контролирующими организациями (kз=0,14). Для характеристики данного подфактора выбраны следующие уровни: не контактирует или практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе; контакты с клиентами, внешними организациями эпизодические и под контролем; контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействия с должностными лицами более высокого ранга, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений; внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, внедрения стратегии.
3. Управление людьми (масштаб руководства, «охват контролем») – число подчиненных, подотчетных одному руководителю (kз=0,15). Для описания этого фактора предлагаются следующие уровни: отсутствие подчиненных; в подчинении структурное подразделение, в котором менее 6 человек; в подчинении структурное подразделение, в котором 7 и более человек, или структурная единица, в которую входит несколько подразделений; в подчинении юридическое лицо.
4. Сложность процесса работы определяется сложностью выполняемой работы, разнообразием функций. Она отражает уровень аналитических способностей, требуемых должностью, а также определяет физическую нагрузку при данной работе. Данный фактор подразделен на 2 подфактора.
4.1 Умственные усилия (kз=0,11). Труд  работников связан с определенной интеллектуальной нагрузкой. Для описания уровней этого подфактора предлагается  несколько уровней: работа монотонная, однообразная. Нет необходимости в использовании нормативной документации, справочной литературы, расчетах, оформлении отчетов;  работа предполагает выполнение нескольких функций, требующих использования достаточных умственных усилий. Необходима работа с действующей нормативной документацией, товарно-сопроводительной документацией, документами, подтверждающими качество изделий, и пр., применение аналитических методов в работе, составление отчетов, журналов по деятельности подразделения (под контролем); работа разнообразная, требующая умственных усилий, детального анализа, использования аналитических методов в работе, логических рассуждений, выбора решений разных проблем. Необходимо осуществление контроля за работой (а также работа) с действующей нормативной документацией, товарно-сопроводительной документацией, документами, подтверждающими качество лекарственных средств, и пр., применение аналитических методов в работе, составление отчетов, журналов по деятельности подразделения; деятельность, требующая значительных умственных усилий, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, разработкой путей решения проблем, стоящих перед учреждением, работой с действующей нормативной документацией, применением аналитических методов в работе, составлением журналов, отчетов по деятельности.
4.2 Физические усилия (kз=0,02). При рассмотрении данного подфактора оценивается уровень физических нагрузок, требуемых при работе. Труд работников связан с определенной  физической нагрузкой: вынужденная поза, вставания, наклоны, ходьба. Для характеристики данного подфактора  выбраны следующие уровни: работа «сидячая»; работа, требующая незначительных периодических физических усилий (вставания, наклоны, ходьба, перенос тяжестей); физические усилия выше среднего (необходимы постоянное стояние, перемещения, непрерывная работа).
5. Уровень воздействия внешних факторов (условия труда) (kз=0,04). К особенностям работы работников относятся: контакт работников с широким кругом посетителей, воздействие на работников химических веществ, многокомпонентной  пыли, находящихся в воздушной среде помещений. Для описания данного фактора предложены следующие четыре уровня: условия труда отвечают санитарным нормам (предельно допустимым концентрациям и уровням производственных факторов по ГОСТам Системы стандартов безопасности труда), физиологическим нормативам; условия труда приводят к воздействию на организм работника неблагоприятных производственных элементов; условия труда вредные, опасные. Работа предполагает периодический контакт с агрессивными веществами (менее 4 часов); условия труда вредные, опасные. Работа предполагает постоянный контакт с агрессивными веществами (более 4 часов). 
Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы»,  являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний  предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников художественного салона, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:
G _сотр. = kз_квал + kз_{ответст} + kз_{руковод} + kз_{сложн.работы} + kз_{усл.труда}        (19)
где  G_сотр. – грэйд сотрудника,
kз_квал – коэффициент значимости квалификации, kз_{ответст} – коэффициент значимости степени ответственности, kз_{руковод} – коэффициент значимости масштаба руководства, kз_{сложн.работы} – коэффициент значимости сложности процесса работы, kз_{усл.труда} – коэффициент значимости условий труда. Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.
Организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций отражена на рисунке 13.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Кадровая служба 1.Обработка персональных данных (образование, опыт работы, наличие квалификационной категории, ученой степени) 2.Оценка других компенсируемых факторов (степень ответственности, число подчиненных, условия труда, сложность процесса работы) 3.Заполнение аттестац. листов

Ответственныелица(кадроваяслужба,непосредственный начальник, пр.) 1.Определение степени проявления компетенций 2. Заполнение контрольных листов 3.Обработка контрольных листов, заполнение аттестационных листов

Табель учета рабочего времени

Администрация

Бухгалтерия Расчет заработной платы

Приказы об установлении разряда, оклада

Оценка проявления                компетенций

Определение разряда по матрице

работники

Т р у д о в о й д о г о в о р

Выд а ч а з а р а б о т н о й п л а ты

Формирование разряда сотрудника, должностного оклада

Расчет коэффициента вклада в работу

Рисунок 13.  Многофакторная модель установления оплаты труда.
 Расчет заработной платы производится по следующей формуле:
                               (20)
где  ЗП  – размер заработной платы,
G_сотр. – грэйд сотрудника,Квр – коэффициент вклада в работу сотрудника,
minБО – минимальный базовый оклад, t_отраб  - отработанное по табелю время, t_общ – общее количество рабочего времени в периоде В качестве минимального базового оклада можно использовать величину регионального прожиточного минимума – 3868 рублей.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно  обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; коллективное премирование отдела  за основной результат деятельности подразделения; выплата премии работникам художественного салона в процентном соотношении  от перевыполнения плана по продажам; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые «Галереей», без торговой наценки; организация и оплата корпоративных вечеров.
 Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками. На данном этапе экскурсионное бюро ВЦ «Галерея» не выделяет путевок сотрудникам со скидками. Награждения должны проводиться в соответствии с достигнутыми успехами на рабочих местах, на публичных мероприятиях, празднованиях. Организация питания играет немаловажную роль. В учреждении имеется кухня, которая вполне подходит для организации коллективного питания. Установить дежурство по кухне и определив ежемесячную оплату обеда, организовать  обеспечение полноценным обедом коллектив. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.
Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников:
Приоритет при планировании отпуска сотрудников учреждения; регулярная «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.; устная  или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск  газеты учреждения с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде учреждения, где все сотрудники имеют возможность их видеть; Издание буклетов о учреждении с размещением фотографий лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.


Коэффициент износа исчисляется как отношение суммы начисленного износа к первоначальной (восстановительной) стоимости основных средств:
                                       Киз  =  И / Ф  х 100                                           (5),
    где Киз  – коэффициент износа, %,
             И – сумма начисленного износа основных средств, тыс.руб.,
             Ф – стоимость основных средств, тыс.руб.
  Киз 2005 = 2660,5/3400,5 х100 = 78,2 %, Киз 2006 = 2216,9/3073,7 х100 = 72,1 %
     Коэффициент годности – это отношение остаточной стоимости основных средств к первоначальной или это разница между единицей (100%) и коэффициентом износа:
                                    Кг = Фо / Ф * 100 = 100 – Киз                              (6),
    где Кг – коэффициент годности, %,
           Фо – остаточная стоимость основных средств, тыс. руб.,
           Киз – коэффициент износа, %.
      Кг2005 = 100-78,2 = 21,8 %, Кг 2006 = 100 – 72,1 = 27,9 %
Коэффициенты износа и годности рассчитываются как на начало, так и на конец отчетного периода. Причем чем ниже коэффициент износа, тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные средства учреждения.
Анализ изношенности и годности основных средств по видам основных средств представлены в таблицах  11 и 12.
Таблица 11
Показатели  состояния собственных основных фондов по группам по     состоянию на 01.01.2006

Группа основных средств	Первоначальная стоимость, руб.	Остаточная стоимость, руб.	Коэффициент износа, %	Коэффициент годности, %,
Здания	918846,00	-	100	0
Машины и оборудование	945880,00	287786,68	69,6	30,4
Транспорт	325881,00	179234,88	45,0	55,0
Хозяйственный инвентарь	1184194,00	247259,44	79,1	20,9
Библиотечный фонд	9822,00	9822,00	0	100
Прочие основные средства	15881,00	15881,00	0	100
Итого	3400504,00	739984,00	78,2	21,8

 В 2005 году наибольший коэффициент износа  по группам здания 100 % и хозяйственный инвентарь 79,1 %.  На 1 января 2006 года  по зданиям  была начислена сумма амортизации в размере балансовой стоимости. Постановлением Администрации г. Ижевска за № 365/2 от 17.08.2004 принято решение о сносе зданий по адресу ул. Бородина, 9 и переезде сотрудников в цокольное помещение жилого дома по адресу ул. Песочная,10.
Таблица 12.
 Показатели состояния собственных основных фондов по группам по состоянию на 01.01.2007 (после переоценки)                                                                                                                               

Группа основных средств	Первоначальная стоимость, руб.	Остаточная стоимость, руб.	Коэффициент износа, %	Коэффициент годности, %
Здания	1380383,94	753494,43	45,4	54,6
Машины и оборудование	1064028,98	238366,58	77,6	22,4
Транспорт	472540,44	189016,62	60,0	40,0
Хозяйственный инвентарь	1051700,00	37090,68	96,5	3.5
Библиотечный фонд	9822,00	9822,00	0	100
Прочие основные средства	30920,61	22392,21	27,6	72,4
Итого	4009395,97	1250182,52	68,8	31,2

В 2006 году  наибольший коэффициент износа по группе хозяйственный инвентарь 96,5 %, машины и оборудование 77,6 %.
При анализе технического состояния основных средств также уделяется внимание оценке остаточной стоимости основных  средств. Чем меньше остаточная стоимость основных средств, тем ниже уровень их технического состояния, и наоборот (таблицы 13 и 14).
Таблица 13
Показатели остаточной стоимости основных средств за 2005 год

Показатели	На начало 2005г	На конец 2005г	Изменение за год ( +, -)
1. Остаточная стоимость основных средств, тыс. руб.	953,5	740,0	- 213,5

Таблица 14
Показатели остаточной стоимости основных средств за 2006 год

Показатели	На начало 2005г	На конец 2005г	Изменение за год (+, -)
1. Остаточная стоимость основных средств, тыс. руб.	740,0	856,8	116,8

На конец 2005 года остаточная стоимость основных средств уменьшилась на 213,5 тыс. руб. Уменьшение на конец года остаточной стоимости основных средств и, следовательно, увеличение процента их износа оценивается как отрицательный фактор качественного состава основных средств. Это является сигналом для принятия мер по обновлению основных средств и требует дополнительных ресурсов на текущий и капитальный ремонты. На конец 2006 года остаточная стоимость основных средств увеличилась на 116,8 тыс. руб., что говорит о  некотором улучшении технического состояния основных средств учреждения.
  В процессе  осуществления бюджетными организациями своей деятельности происходит постоянное движение (поступление и выбытие) объектов основных средств. В 2005 году в общей стоимости поступления основных средств больший удельный вес занимает приобретение  за счет внебюджетных средств 66,8 %, а по выбытию больший удельный вес занимает передача безвозмездно за счет бюджетных средств 84,4 % (Согласно Постановлению Администрации г. Ижевска  за № 365/2 от 17.08.2004 о сносе зданий по адресу  ул. Бородина, 9 и переезде сотрудников в цокольное помещение жилого дома по адресу ул. Песочная,10).  В 2006 году основное поступление основных средств произошло за счет бюджетных средств 95,5 % в общей доле поступления – получено безвозмездно, а основное  выбытие  также за счет бюджетных средств 68,2 % - передано безвозмездно.
Для общей характеристики динамики основных фондов служат коэффициенты их обновления и выбытия.
Коэффициент обновления характеризует интенсивность обновления основных фондов. Он представляет собой отношение стоимости фондов, поступивших за анализируемый период к их общей стоимости на конец года:
                                         К_об= С_вв / С_к х100                                           (7),
  где  Коб – коэффициент обновления, %,
         С_вв – стоимость фондов, поступивших за анализируемый период
          С_к – общая стоимость фондов на конец года.
      К_{об 2005}=74,1/3400,5х100 = 2,2 %,     К_{об 2006} = 675,1/ 3073,7 х100 = 22,0 %
   Коэффициент выбытия  аналогично коэффициенту обновления характеризует интенсивность выбытия в отчетном году. Коэффициент выбытия рассчитывается следующим образом:
                                          К_в = С_в / С_н х 100                                      (8),        
  где Кв – коэффициент выбытия, %,
          С_в – стоимость фондов, выбывших за анализируемый период
          С_н – общая стоимость фондов на начало этого года
 К_в2005 = 380/3706,4х100 = 10,3 %,     К_{в2006 =}= 1001,8/3400,5 = 29,5 %
 По анализируемому учреждению данные о степени изношенности основных средств и их обновлению обобщены в таблицу 15.

Таблица 15
Оценка прогрессивности и интенсивности обновления основных фондов

Показатели	2005 г.	2006 г.	% роста	Изменения, (+, -)
1.Стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.	3706,4	3400,5	91,7	- 305,9
2.Ввод основных фондов, тыс. руб.	74,1	675,1	911,1	+ 601,0
3.Выбытие основных фондов, тыс. руб.	380,0	1001,8	263,6	+621,8
4.Стоимость основных фондов на конец периода, тыс. руб.	3400,5	3073,7	90,4	- 326,8
5.Износ основных фондов, тыс. руб.	2660,5	2216,9	83,3	- 443,6
6.Коэффициент обновления, %	2,2	22,0	1000	+19,8
7.Коэффициент выбытия, %	10,3	29,5	286,4	+19,2
8.Коэффициент износа, %	78,2	72,1	92,2	- 6,1
9.Коэффициент годности, %	21,8	27,9	128,0	+6,1

Из таблицы 15 видно, что коэффициент обновления основных фондов увеличился на 19,8 % (с 2,2 % в 2005 году до 22 % в 2006 году), из-за увеличения доли вводимых основных фондов в стоимости основных средств. Коэффициент выбытия увеличился на 19,2 % (с 10,3 % в 2005 году до 29.5 % в 2006 году). Коэффициент износа уменьшился на 6,1 %. Коэффициент годности увеличился на 6,1 %. Сведения таблицы показывают, что за 2006 год техническое состояние основных средств в учреждении несколько улучшилось за счет более интенсивного их обновления. Приведенные проценты износа лишь относительно характеризуют степень изношенности основных средств. Экономический износ основных средств, исчисленный по нормам амортизации, на основании, которого сделаны расчеты, не соответствует их реальному физическому и моральному износу, который следует оценивать экспертным путем.
  Показатель фондовооруженности труда характеризует стоимость  основных средств, приходящуюся на одного работника учреждения и исчисляется по формуле:
                                            ВФо=Со/ЧРо                                 (9),
   где  ФВо – общая фондовооруженность, тыс.руб.,
          Со – стоимость всех основных средств, тыс. руб.,
          ЧРо  - общая численность работников, чел.
  ФВо 2005г = 3553,5/79 = 44,9 тыс. руб.; ФВо 2006г = 3237,1/77 = 42,0 тыс. руб.
Данные по фондовооруженности приведены в таблице 16.
Таблица 16.
Показатели обеспеченности учреждения основными средствами

Показатели	2005г	2006г	Изменение(+, -)	Темп роста, %
1. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3553,5	3237,1	- 316,4	91,1
2. Среднегодовая численность работников, чел.	79	77	- 2	97,5
3. Общая фондовооруженность	44,9	42,0	- 2,9	93,5

Показатель обеспеченности основными средствами находится в прямой зависимости от изменения среднегодовой стоимости  основных средств, и в обратной - от изменения численности работников. В анализируемом учреждении установлена отрицательная тенденция уменьшения общей фондовооруженности основных средств на 2,9 тыс. руб. (темп роста 93,5 %).  В 2006 году по сравнению с 2005 годом  среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась на 316,3 тыс. руб., а штат работников уменьшился на 2 человека.  Темп роста стоимости основных средств 91,1 %  меньше темпа роста численности работников 97,5 %, что и привело к уменьшению показателя фондовооруженности. Рост фондовооруженности труда при условии рационального использования объектов основных средств обеспечивает повышение качества результатов деятельности учреждения. Однако на практике оснащение бюджетных учреждений  часто осуществляется стихийно, без учета установленных норм и потребностей.
При оценке эффективности использования основных средств в качестве обобщающего показателя применяется фондоотдача. В основе методологии расчета этого показателя лежит соотношение конечных результатов деятельности учреждения и стоимости основных средств. Для учреждений непроизводственной сферы характерно то, что их конечный результат, как правило, не имеет материальной формы и существует в виде оказываемых услуг. Поэтому показателем уровня эффективности использования основных средств в бюджетных учреждениях является фондоотдача, которая представляет собой отношение объема оказанных услуг к среднегодовой стоимости основных средств. Фондоотдача определяется в расчете на 1000 руб. основных средств:
                                            ФО = Оу / Ф                                    (10),
  где ФО – фондоотдача,
         ОУ – объем услуг в определенных единицах их измерения,
          Ф – среднегодовая стоимость основных средств, руб.
   ФО 2005 г = 69354 /3553,5 = 19,5; ФО 2006г = 71342 /3237,1 = 22,1
Сведем данные по фондоотдаче в таблицу 17.
Таблица 17
                             Динамика   фондоотдачи основных средств

Показатели	2005г	2006г	Изменение ( +, -)
			абсолютное	в процентах
1.Количество посещений, чел.	69354	71342	+1988	+2,9
2.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3553,5	3237,1	-316,4	-8,9
3.Фондоотдача, количество посетивших на 1000 руб. основных средств	19,5	22,1	+2,6	+13,3

Фондоотдача в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 2 человека, посетивших на 1000 руб. основных средств. Рост фондоотдачи свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств. Уровень изменения фондоотдачи свидетельствует об интенсивности потребления основных средств в учреждении. Эффективность использования основных средств учреждением во многом зависит от возможности приобретать современные (прогрессивные) объекты основных средств, а также от уровня организации работы учреждения и качества управления им. Проблема повышения эффективности использования основных фондов занимает не последнее место. От решения этой проблемы зависит эффективность деятельности учреждения, его финансовое состояние.             
Оборотные средства - это денежные средства и те активы, которые могут быть превращены в денежные средства в краткосрочном периоде (до 1 года). Денежные средства включают: деньги в кассе; средства на расчетном счете; переводы в пути и прочие денежные средства. К активам, являющимся оборотными средствами учреждения, относятся: сырье, которое должно быть использовано для производства продукции; полуфабрикаты, которые находятся в процессе производства; готовая продукция, предназначенная для реализации. Финансовое положение учреждения находится в прямой зависимости и от состояния оборотных средств, поэтому учреждение заинтересовано в организации их наиболее рационального движения и использования. В состав оборотных средств включены материальные запасы, дебиторская задолженность, денежные средства на счетах учреждения, краткосрочные финансовые вложения, расходы будущих периодов.
Эффективность использования оборотных средств характеризуется целой системой экономических показателей:
1) Прежде всего, коэффициентом оборачиваемости оборотных средств, который определяется отношением стоимости реализованной продукции за определенный период к среднему остатку оборотных средств за тот же период:
                                                Коб = Р/О                                                (11),
   где Коб – коэффициент оборачиваемости оборотных средств,
           Р - стоимость реализованной продукции за определенный период,
          О – средний остаток оборотных средств за тот же период.
Коб 2005 г = 4771,2 / 2466,3 = 1,935, Коб 2006 г = 5609,2 / 2319,9 = 2,418
Ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них, позволяет предприятию высвобождать часть оборотных средств для дополнительного выпуска продукции.
Скорость оборота средств – это комплексный показатель организационно-технического уровня производственно-хозяйственной деятельности. Увеличение числа оборотов достигается за счет сокращения времени производства и времени обращения.
2)      Еще одним показателем является коэффициент загрузки средств в обороте, который является обратным показателем коэффициента оборачиваемости и определяется отношением среднего остатка оборотных средств за период к стоимости реализованной продукции за этот же период:
                                                     Кзаг = О/Р                          (12),
   где Кзаг - коэффициент загрузки средств в обороте,
          О - средний остаток оборотных средств за период,
          Р - стоимость реализованной продукции за этот же период.
Кзаг 2005 г = 2466,3 / 4771,2 = 0,517; Кзаг2006г = 2319,9 / 5609,2 = 0,414
3) Следующий показатель - длительность одного оборота в днях, определяется отношением числа календарных дней в периоде к коэффициенту оборачиваемости оборотных средств в этом же периоде:
                                                      Д = Дк/Ко                          (13),
     где  Д - длительность одного оборота в днях,
        Дк - число календарных дней в периоде,
       Ко - коэффициент оборачиваемости оборотных средств в этом же периоде.
  Д 2005 г = 365 / 1,935 = 188,6 дн.; Д 2006г = 365 / 2,418 = 150,9 дн.
Расчет показателей эффективности использования оборотных фондов МУК ВЦ «Галерея» приведен в таблице 18.
Таблица 18
Эффективность использования оборотных фондов МУК ВЦ «Галерея»

Показатели	2005 г.	2006 г.	Изменение абс., тыс. руб.(+,-)
1) доход от рыночных продаж товаров, работ, услуг, тыс.руб.	4771,2	5609,2	+838,0
2) средний остаток оборотных средств, тыс.руб.	2466,3	2319,9	- 146,4
З) число календарных дней в периоде	365	365	-
4) коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,935	2,418	+0.483
5) коэффициент загрузки средств в обороте	0,517	0,414	- 0,103
6) длительность одного оборота в днях	188,6	150,9	-37,7

Данные таблицы 18 свидетельствуют об улучшении финансового положения учреждения. По сравнению с 2005 годом в 2006 году продолжительность одного оборота уменьшилась на 38 дней, что привело к притоку денежных средств. В результате ускорения оборота высвобождаются вещественные элементы оборотных средств, меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства и прочее, а, следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы и заделы. Высвобожденные денежные ресурсы откладываются на расчетном счете учреждения, в результате чего улучшается его финансовое состояние, укрепляется платежеспособность.
Главным условием функционирования бюджетных учреждений является их полное обеспечение материальными ресурсами и рациональное их использование. В настоящее время наблюдается рост потребности учреждений непроизводственной сферы в материальных ресурсах, которая может быть удовлетворена экстенсивным (приобретением большего количества материалов) или интенсивным путем (более экономным использованием имеющихся ресурсов). Соблюдение режима экономии по большинству материальных ценностей должно быть ограничено целесообразностью, рациональностью их распределения и использования без ущерба качества услуг. Анализ движения материальных запасов приведен в таблице 19.
Таблица 19
                       Показатели движения материальных запасов

Наименование показателя	2005 год, руб.	2006 год, руб.	Изменения (+, -)
Остаток на начало года,	2298262,96	2115614,93	- 182648,03
Поступило,  всего	2897932,77	3572395,71	674462,94
В т.ч. приобретено	2897932,77	3572343,31	674410,54
оприходовано излишков	-	52,40	52,40
Выбыло, всего	3080580,80	3558695,55	478114,75
В т. ч. реализовано	2186643,60	2976896,71	790253,11
израсходовано на нужды учреждения	893937,20	581798,84	- 312138,36
Остаток на конец отчетного пер.	2115614,93	2129315,09	13700,16

Из таблицы 19 видно, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом стоимость материальных запасов увеличилась на 13700,16 рублей. При этом приобретено материальных ценностей  на 674410,54 рубля больше, и больше реализовано на 790253,11 рублей. Увеличение показателей произошло за счет приобретения товара для реализации в художественном салоне и увеличения продаж.
2.3. Анализ финансового состояния учреждения
Анализ финансового состояния основывается главным образом на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции очень трудно привести в сопоставимый вид. Основными источниками информации для анализа финансового состояния учреждения служат баланс исполнения бюджета главного распорядителя, получателя средств бюджета (приложение); отчет о финансовых результатах деятельности (приложение)   и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные  статьи баланса. Помимо изучения суммы баланса необходимо проанализировать характер изменения отдельных статей. Такой анализ проводится с помощью горизонтального и вертикального анализа баланса. Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям (таблица  20).

Таблица 20
                        Горизонтальный анализ баланса за 2006г

Показатели	На начало 2006 г., руб.	На конец 2006г., руб.	Изменение
			Абсолютное (+, -)	Относительное, %
Актив
1.Нефинансовые активы
Основные средства, остаточная стоимость	739984,00	856827,66	+ 116843,66	+15,8
Нематериальные активы, остаточная стоимость	-	-	-	-
Материальные запасы	2115614,93	2129315,09	+ 13700,16	+0,6
Вложения в нефинансовые активы	-	-	-	-
Итого по 1 разделу	2855598,93	2986142,75	+ 130543,82	+4,6
2. Финансовые активы
Денежные средства учреждения	60980,10	84337,34	+ 23357,24	+38,3
Расчеты по выданным авансам	24936,90	22379,04	- 2557,86	- 10,3
Расчеты по недостачам	96990,42	96990,42	-	-
Расчеты с прочими дебиторами	4157,52	4157,52	-	-
Итого по разделу 2	187064,94	207864,32	+ 20799,38	+11,1
Баланс
3. Обязательства
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	1257607,95	1140175,18	- 117432,77	- 9,3
Расчеты по платежам в бюджеты	146757,77	26084,25	- 120673,52	- 82,2
Прочие расчеты с кредиторами	-	-	-	-
Итого по разделу 3	1404365,72	1166259,43	- 238106,29	-17,0
4. Финансовый результат
Финансовый результат учреждения	1638298,15	2027747,64	+ 389449,49	+ 23,8
Финансовый результат прошлых отчетных периодов	1638298,15	2027747,64	+ 389449,49	+ 23,8
Доходы будущих периодов	-	-	-
Баланс	3042663,87	3194007,07	+151343,20	+5,0

Как  видно из таблицы 20 ,  за 2006 год валюта баланса увеличилась на 5, %, что составило 151343,20 руб. Основные средства увеличились на 15,8 % или на 116843,66 руб. материальные запасы незначительно увеличились на 0,6 %. Дебиторская задолженность уменьшилась на 10,3 %, а кредиторская уменьшилась на 17 %.  Финансовый результат увеличился на 23,8 % или на 389449,49 руб. Горизонтальный анализ активов учреждения показывает,  что абсолютная их сумма за 2006 год увеличилась на 151343,20 руб. или на 5 % .  Если бы не было инфляции, то можно было бы сделать вывод, что учреждение повышает свой экономический потенциал. В условиях инфляции этого сказать нельзя. Основные средства периодически переоцениваются с учетом роста индекса цен. Вновь поступившие запасы отражены по текущим ценам, ранее оприходованные запасы – по ценам, действующим на дату их поступления. Средства в расчетах, денежная наличность не переоцениваются. Поэтому очень трудно привести все статьи актива баланса в сопоставимый вид и сделать вывод о реальных темпах прироста их величины.
  Большое значение для оценки финансового состояния имеет вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса. Вертикальный анализ сглаживает влияние инфляционных процессов, которые могут искажать абсолютные показатели отчетности, и позволяет проводить сравнение с другими предприятиями, чьи отчетные данные существенно отличаются от показателей анализируемого предприятия. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений.  Для построения вертикального баланса итог актива и пассива баланса примем за базовые, т.е. за 100% и рассчитаем процентную долю каждой балансовой статьи к общему итогу (табл. 21).
Таблица 21
                                Вертикальный анализ баланса за 2006г

Показатели	На начало 2006 г., руб.	На конец 2006г., руб.	Структура
			Удельный вес на начало года	Удельный вес на конец года	изменение
АКТИВ
1.Нефинансовые активы
Основные средства, остаточная стоимость	739984,00	856827,66	24,4	26,8	2,4
Нематериальные активы, остаточная ст.	-	-	-	-	-
Материальные запасы	2115614,93	2129315,09	69,5	66,7	- 2,8
Вложения в нефинансовые активы	-	-	-	-	-
Итого по 1 разделу	2855598,93	2986142,75	93,9	93,5	- 0,4
2. Финансовые активы
Денежные средства учреждения	60980,10	84337,34	2,0	2,7	+0,7
Расчеты по выданным авансам	24936,90	22379,04	0,8	0,7	- 0,1
Расчеты по недостачам	96990,42	96990,42	3,2	3,0	-0,2
Расчеты с прочими дебиторами	4157,52	4157,52	0,1	0,1	-
Итого по разделу 2	187064,94	207864,32	6,1	6,5	+0,4
Баланс	3042663,87	3194007,07	100	100	-
ПАССИВ
3. Обязательства
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	1257607,95	1140175,18	41,4	35,7	-5,7
Расчеты по платежам в бюджеты	146757,77	26084,25	4,8	0,8	-4,0
Прочие расчеты с кредиторами	-	-	-	-	-
Итого по разделу 3	1404365,72	1166259,43	46,2	36,5	-9,7
4. Финансовый результат
Финансовый результат учреждения	1638298,15	2027747,64	53,8	63,5	+9,7
Финансовый результат прошлых отчетных периодов	1638298,15	2027747,64	53,8	63,5	+9,7
Доходы будущих периодов	-	-	-	-	-
Баланс	3042663,87	3194007,07	100	100	-

Вертикальный анализ  активов баланса, отражая долю каждой статьи в общей валюте баланса, позволяет определить значимость изменений по каждому виду активов. Полученные данные показывают, что структура активов анализируемого учреждения  изменилась. В 2006 г доля основных средств увеличилась на 2,4%, а доля материальных запасов уменьшилась на 2,8%. Анализ пассива показал, что в 2006 г доля кредиторской задолженности уменьшилась на 9,7 %, доля финансового результата увеличилась на  9,7 %.
Главным источником финансовых ресурсов научных организаций являются бюджетные ассигнования. Они поступают в утвержденных размерах под определенные объемы работ, штаты и контингенты в порядке сметного финансирования. Средства государственного бюджета первоочередной, но не единственный источник покрытия расходов бюджетных организаций. В последнее время расширяется практика формирования и использования учреждениями различных видов внебюджетных средств, которые выступают дополнительным источником доходов и позволяют увеличивать объемы услуг, повышать качество обслуживания, улучшать материальную поддержку работников. Согласно действующему порядку бюджетные учреждения, имеющие внебюджетные средства, направляют их на цели, установленные при их образовании в соответствии со сметой доходов и расходов по внебюджетным средствам. Основными показателями финансового состояния учреждений выступают обеспеченность денежными средствами и соблюдение финансовой дисциплины. Эти показатели зависят от состояния расчетов с покупателями и заказчиками, прочими дебиторами и кредиторами, от рационального размещения и использования денежных средств. Положительные результаты финансовой деятельности учреждения расширяют возможности для улучшения производственной базы, способствуют повышению качества его работы. Степень свободы учреждения по распоряжению финансовыми ресурсами зависит от источника их образования. Централизация денежных средств государственного бюджета в рамках Казначейства исключает возможность участия учреждения в распоряжении денежными средствами без разрешения государства. При использовании бюджетных ассигнований и внебюджетных средств учреждение должно контролировать состояние счетов, своевременное выполнение оплаченных со счетов казначейства обязательств, а также сохранность товарно-материальных ценностей и денежных средств, выявлять и возмещать их недостачи. Бюджету необходимо своевременно и полно выделять учреждениям бюджетные средства в соответствии со сметой. Что же касается средств, полученных из других источников, то здесь у учреждения больше возможностей оказывать влияние на ее исполнение как по расходам, так и по доходам, а также на уровень обеспечения деятельности финансовыми ресурсами через контроль за расчетами с заказчиками и свободный выбор поставщиков, регулирование скорости оборота дебиторской и кредиторской задолженности. Учреждения имеют многообразные экономические связи с поставщиками товаров, бюджетом, подотчетными лицами, рабочими и служащими и другими организациями и лицами, непосредственно вступая с ними в расчеты Система экономических расчетов должна быть построена таким образом, чтобы все платежи проходили в сжатые сроки осуществлялись на законных основаниях. Незаконченные расчеты представляют собой дебиторскую или кредиторскую задолженность. Правильное размещение средств учреждения оказывает большое влияние на результаты  его деятельности. Даже при достаточном финансировании учреждения могут испытывать финансовые трудности, если они нерационально использовали свои финансовые ресурсы, допустив большую дебиторскую задолженность. При существующих в нашей стране условиях дебиторская задолженность  относится к наименее ликвидной части активов организации.





В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина  А.П.  и  Одегова  Ю.Г.  понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что  основная  роль в  деле  стимулирования  труда,  а  значит,   в   четком   и   бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит  определённым  кадровым  механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.  По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А., стимулирование – это применение по отношению к  человеку  стимулов  для воздействия на его  усилия,  старания,  целеустремленность  в  деле  решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Стимулами могут  быть  любые  блага,  удовлетворяющие  значимые  потребности человека, если их  получение  предполагает  трудовую  деятельность.  Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно  формирует  мотив  труда. Сущность понятий «мотив  труда»  и  «стимул  труда»  тождественна.  Поэтому  можно  сказать,  что стимулирование труда – это способ  вознаграждения  работника  за  участие  в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда  и  требований технологии. Организация стимулирования труда должна основываться на следующих принципах:
- комплексности, предполагающей единство всех видов стимулов;
-дифференцированности, означающей индивидуальный подход к стимулированию работников различных категорий, разного социального статуса, разного уровня жизни и т.п.
- гласности, позволяющей дать общественную оценку труда работников, распространить передовой  опыт, усилить силу примера, сплотить коллектив;
- гибкости, предполагающей постоянное разнообразие используемых стимулов, обусловленное как изменяющимися условиями труда, так и динамикой актуальности стимула для работника;
- оперативности, требующей, чтобы поощрение или наказание следовало за поступком как можно быстрее.
Различают несколько типов мотивации и стимулирования персонала. Применительно к российским предприятиям В.И.Герчиков  выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу: «Могу заработать деньги»; «Могу использовать свои знания и опыт»; «Чувствую себя нужным коллективу»; «Могу самостоятельно решить, что и когда мне делать»; «Привычная работа, стабильность». Исходя из этих представлений  выделяется пять типов мотивации среди российских работников: инструментальная; профессиональная; патриотическая; хозяйская; недостижительная.
1. Инструментальная мотивация (характерна для 35 – 50% работников).
Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Инструментальная мотивация это: Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд. Заработанность получаемых денег. Развитое социальное достоинство.
2. Профессиональная мотивация (характерна для 15 – 20% работников).
Для любителей с профессиональной мотивацией важны: разнообразие, интересность, творческий характер работы; возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; профессиональное совершенствование; самостоятельность в работе; развитое профессиональное достоинство.
3. Патриотическая мотивация (характерна для 5 – 15% работников).
Для людей с патриотической мотивацией важны: убежденность в своей «нужности» организации; участие в реализации общего, очень важного для организации дел; общественное признание участия в общих достижениях; возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
4. Хозяйская мотивация (характерна для 5% работников).
Она состоит только из двух пунктов: добровольно принятая,  полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.
5. Недостижительная мотивация (характерна для 25 – 35% работников).
Это мотивация, не ориентированная на достижения. В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы: низкая ответственность, малые трудовые усилия, привычки, страх, гарантированный заработок. Содержательность труда такого человека не интересует и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.  Типы мотивации и трудовое поведение, присущее им отражены в таблице 38.  В зависимости от типа мотивации сотрудника можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению.  В табл. 39 и 40 приведены формы стимулирования работников с разными типами мотивации.

Таблица 38
                        Типы мотивации и трудовое поведение 

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
	Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальная	Нейтральная	Только при особом стимулировании	Нейтральная
Профессиональная	Расширение	Высокая	Нейтральная со срывом
Патриотическая	Расширение	Высокая	Высокая
Хозяйская	Стремление к системной законченности	Высокая в пределах функции	Нейтральная со срывом
Недостижительная	Сужение	Отсутствие	Нейтральная, низкая

Таблица 39
                 Стимулирование работников с разными типами мотивации

Форма стимулирования	Типы мотиваций
	Инструмен-тальная	Профессио-нальная	Патриоти-ческая	Хозяйская	Недостижи-тельная
Негативные	Применимы: денежной компонентной	Запрещены	Применимы: денежной компонентной	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральны
Натуральные	Применимы: денежной компонентой	Нейтральны	Применимы: денежной компонентой	Нейтральны	Базовые
Патернализм (проявление заботы)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные	Нейтральны	Базовые	Нейтральны	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральны	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Таблица 40
            Оплата труда работников с различными типами мотивации

Позиция	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы.
Профессиональная	Повременная, основная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности).
Патриотическая	Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения.
Хозяйская	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава (если сотрудник – бригадир)
Недостижительная	Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия. Не по результатам, а по трудозатратам.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Основные требования  к системе стимулирования:
1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).
 При создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда. 
Существуют различные формы организации материального стимулирования.
Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:
- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и под­крепляющую формы стимулирования;
- по учету результата деятельности при определении стимула: коллек­тивную и индивидуальную;
- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);
- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается за пределами  года от достигнутого результата);
- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует) и целевую, эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата), состязательную (стимул вручается за занятое место).
Формирование  системы мотивации и стимулирования персонала:
1.Реализуется через изучение структуры мотивации персонала организации, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования.
2. Строго дифференцируется по уровням персонала, на который она направлена и отличается гибкостью и способностью к трансформации и тиражированию.
3.Направлено на модернизацию и реорганизацию существующей системы оплаты и компенсаций, льгот и социального обеспечения персонала организации, создание эффективной модели системы мотивации и стимулирования, отвечающей современным технологиям управления персоналом.
4.Строится на следующих основных принципах: системность, структурированность, организованность, гибкость, способность к трансформации и тиражированию, результативность, эффективность, последовательность, наличие обратной связи.
5.Предполагает использование современных технологий управления персоналом, основанных на опыте отечественных и зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности.
В таблице 41  указаны этапы реализации программы по формированию системы стимулирования персонала.

Таблица 41
Этапы реализации программы по формированию системы стимулирования персонала.

Этапы реализации	Содержание работ / результаты	Отчетные документы
1. Формализация стратегии управления персоналом в области мотивации персонала.	— анализ стратегии управления персоналом компании — описание стратегии управления персоналом в области мотивации персонала — подготовка предложений по коррекции положений стратегии управления персоналом, касающихся мотивации персонала	Предложение по внесению изменений касающихся мотивации персонала в "Положение о персонале".
2. Диагностика структуры мотивов персонала компании	— анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий  персонала — диагностика структуры мотивов каждой из категорий персонала — описание структуры мотивов персонала	Модель структуры мотивов персонала компании.
3. Разработка модели системы материальной  и нематериальной мотивации персонала	— анализ существующей модели системы мотивации персонала — формирование модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала	Структурированная модель системы материальной и нематериальной мотивации персонала. Политика мотивации персонала.
4. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала	— проектирование бизнес-схем процессов — формирование матриц ответственности по бизнес-процессам — разработка регламентирующей документации (шаблоны документов) — разработка регламентов (подробное пошаговое описание действий по бизнес-процессам)	Пакет документов по процедурам мотивации и стимулирования. Регламенты процессов. Графические схемы выполнения процессов. Бланки регламентирующих документов (приказов, распоряжений и пр.)
5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала	— разработка программы внедрения — формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных подразделений на период внедрения процедур — оценка эффективности внедрения	План-программа внедрения. Отчет по результатам оценки эффективности внедрения. Рекомендации по эффективному ведению процедур
6. Обучение специалистов организации управлению реализацией процедур	— разработка программы обучения — проведение консультационного семинара-обсуждения по проведению процедур системы мотивации и стимулирования персонала для топ-менеджмента компании — оценка результатов обучения	Программа обучения. Программа семинара. Отчет по результатам  оценки обучения

Результат реализации программы по совершенствованию стимулирования персонала: оптимизация действующей системы мотивации персонала и внедрение наиболее адекватные целям и задачам организации технологии мотивации и стимулирования, позволяющие превратить человеческие ресурсы в конкурентное преимущество организации. Наиболее полно влияние стимулирования на трудовое поведение работников проявляется в тех функциях, которое оно выполняет.
1.                Экономическая функция. В результате роста трудовой активности повышается производительность труда работников, повышается качество выпускаемой продукции, экономятся различные виды ресурсов, прибыль формируется в большом объеме.
2.                Нравственная функция. Если стимулирование - это побуждение к активности, то в результате стимулирующего внешнего воздействия у человека формируется активная жизненная позиция, самодисциплина и самоконтроль.
3.                Социальная функция. Путем материального стимулирования доходы населения приумножаются, что воздействует на формирование социальной структуры общества и может привести к смене социального статуса работника.
4.                Социально-психологическая функция. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствует удовлетворению потребностей человека в стабильности.
Каждый человек по-своему реагирует на тот или иной стимул, поскольку реакция является продуктом работы сознания индивида, сравнительной оценки ценности предоставляемого блага и иных благ и издержек. Отсюда же следует и многообразие форм и схем стимулирования, разработанных современным менеджментом (таблица 42).
Таблица 42
                        Стимулирующие системы в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1.Заработная плата (номинальная)	Плата за труд наемного работника, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата отпуска или компенсация) заработную плату.
2.Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1).повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2).введения компенсационных выплат;3). Индексации заработной платы в соответствии с инфляцией.
3.Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
4.Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате).
5.Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия по льготным ценам, безвозмездное получение акций, дивиденды.
6.Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.
7.Стимулирование свободным временем.	Регулирование времени занятости с помощью:1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбора времени отпуска)2)организация гибкого графика работы; 3)сокращения рабочего дня за счет высокой производительности труда.
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе его удовлетворенности трудом и предполагает наличие в нем творческих элементов, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, помещение фотографий на Доске почета
10.Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на:1)оплату транспортных расходов,2)приобретение транспорта для лиц, связанных с частыми разъездами: а) с полным обслуживанием, б) с частичным обслуживанием
11.Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Личные режимы накопления средств.
12.Организация питания	Выделение средств на организацию питания в фирме, выплата субсидий на питание.
13.Продажа товаров, выпускаемых компанией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15.Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
17.Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
18.Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников организации; привилегированные стипендии.
20.Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот или услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. Иногда этот подход к стимулированию называют «принципом кафе»
21.Страхование жизни	Страхование за счет средств компании  жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, повлекшем смертельный исход, сумма удваивается.
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Медицинское страхование сотрудников и членов их семей
24.Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные  с достижением определенных результатов (компенсация издержек перехода на службу из других компаний - на переезд, продажу и покупку недвижимости; трудоустройство супруга); премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением. Подчеркивают высокий статус работника.
25.Отчисления в пенсионный фонд	Альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредита	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д.