Продолжение табл. 20

1	2	3	4	5	6
4	Лук репчатый	кг	34	10,00	340,00
5	Шампиньоны свежие	кг	18	80,00	1440,00
6	Масло растительное	л	26	30,00	780,00
7	Масло сливочное	кг	10	120,00	1200,00
8	Сметана	кг	14	30	420,00
9	Морковь	кг	8	10,00	80,00
10	Сахар	кг	18	14,00	252,00
11	Ананас консерв.	банка340г	12	25,00	300,00
12	Грибы маринованные	банка460г	15	40,00	600,00
13	Зеленый горошек	банка260г	21	17,00	357,00
14	Зелень	кг	5	150,00	750,00
15	Капуста свежая	кг	20	20,00	400,00
16	Капуста брокколи	кг	10	60,00	600,00
17	Кетчуп	бут. 0,9л	15	19,00	285,00
18	Кукуруза консервир.	банка260г	23	18,00	234,00
19	Лимон	кг	9	50,00	450,00
20	Майонез	пач.250г	109	11,00	1199,00
21	Маслины	банка250г	24	22,00	528,00
22	Огурцы консервир.	банка860г	20	35,00	700,00
23	Огурцы свежие	кг	35	60,00	2100,00
24	Перец болгарский	кг	7	80,00	560,00
25	Орех грецкий	кг	2	100,00	200,00
26	Помидоры свежие	кг	43	70,00	3010,00
27	Рис	кг	10	13	130,00
28	Свекла	кг	8	10,00	80,00
29	Сыр	кг	20	65,00	1300,00
30	Томат-паста	банка850г	20	17,00	340,00
31	Фасоль консервиров.	банка260г	14	18,00	252,00
32	Цветная капуста	кг	12	50,00	600,00
33	Чернослив	кг	3	150,00	450,00
34	Яблоки	кг	14	30,00	420,00
35	Шоколад	пач. 100г	45	11,00	495,00
4.	Алкогольные напитки, прохладительные напитки.
1	Водка «Монополька»	бут.	87	50,00	4350,00
2	Водка «Русский стандарт»	бут.	14	450,00	6300,00
5	Коньяк	бут.	24	180,00	4320,00
6	Текила	бут.	5	1300,00	6500,00
1	2	3	4	5	6
7	Вино «Каберне»	бут.	18	105,00	1890,00
8	Вино «Кадарка»	бут.	24	105,00	2520,00
9	Вино «Кахети»	бут.	19	250,00	4750,00
10	Вино «Шардоне»	бут.	28	105,00	2940,00
11	Пиво «Брама»	бут.	58	29,00	1682,00
12	Пиво «Стела артуа»	бут.	72	29,00	2088,00
13	Сок в ассортименте	пачка	204	23,00	4692,00
14	Кока-кола, спрайт	бут.	314	9,80	3077,00
15	Чай «Липтон»	пачка	5	103,00	515,00
16	Кофе	кг	2	750,00	1500,00
	Итого:				131679,5

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Должность: официант
Подразделение: ресторан «Барвинок»
Схема подчинения:
Официант в соответствии с организационной структурой ООО «Кристалл» подчиняется менеджеру ресторана.
1.                Общие положения.
Основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей. Расчёт с посетителями согласно счёту.
В своей работе официант руководствуется:
·                   Уставными документами ООО «Кристалл»
·                   Внутренними положениями и инструкциями
·                   Настоящей должностной инструкцией
Официант назначается на должность и освобождается от должности директором ООО «Кристалл» по представлению менеджера клуба.
2.                Квалификационные требования к занимающему должность лицу.
К работе в качестве официанта допускаются лица, не моложе 18 лет:
- прошедшие медицинское освидетельствование;
- вводный инструктаж;
- инструктаж на рабочем месте.
Специалист, принимаемый на должность официанта, должен освоить обязанности в течении двух месяцев с момента поступления на работу. На это время устанавливается испытательный срок.
3.                Функциональные обязанности официанта.
3.1. Обязанности по открытию ресторана:
- соблюдение правил подготовки зала к работе;
- соблюдение установленных стандартов одежды и аккуратного внешнего вида;
- протереть столы, стулья, их ножки;
- правильная сервировка столов;
- заполнение станции официанта, сервис бара;
- натереть приборы.
3.2. Обязанности в течение смены:
- приветствие гостей;
- предложение меню (владение коммуникативными качествами, профессиональной культурой речи, создание комфортных условий для гостя);
- поддержание положительного имиджа ресторана;
- помощь в выборе блюд и напитков, приём заказа;
- владение необходимыми сведениями о винах и прочих напитках;
- владение полной характеристикой каждого блюда меню;
- соблюдение правил приёма и уточнения заказа;
- правильная подача спиртных напитков, вод, соков, холодных и горячих блюд;
- соблюдение температурного режима подачи спиртных напитков, вод, соков, холодных и горячих блюд;
- применение профессиональных приёмов при обслуживании;
- наравне с основными обязанностями выполнение текущих (пополнение станции официанта, натирать приборы, поддерживать в чистоте все станции ресторана, пополнение сервис-бара по ходу работы).
3.3. Обязанности по закрытию:
- уборка столов, протереть их, поднять все стулья кафе и ресторана;
- наполнить салфетницы и расставить их;
- убрать своё рабочее место;
- закрыть станцию официанта , всё протереть внутри, убрать всё с поверхности внутрь, расставить на чистых полочках согласно лейблам.
4.                Административные обязанности официанта.
Как и все сотрудники ООО «Кристалл», официант обязан:
4.1. Уважительно и доброжелательно относиться к гостям и другим сотрудникам ООО «Кристалл» в любой ситуации, сохраняя честь и достоинство.
4.2. Качественно и с наибольшей эффективностью выполнять должностные обязанности и задания руководства.
4.3. Соблюдать сроки выполнения заданий непосредственного и вышестоящего руководства.
4.4. Хранить коммерческую тайну, служебную и конфиденциальную информацию, которая стала ему известна в процессе исполнения служебных обязанностей.
4.5. Изучать другие участки работы, чтобы при необходимости заменить отсутствующего работника службы.
Руководство подразделения, в связи с производственной необходимостью, вправе поручать работнику иные задания, вытекающие из его функциональных и административных обязанностей.
5.                Права официанта.
5.1. Поддерживать общение с гостями, начатое по их инициативе.
5.2. Знакомиться с проектами решений руководства.
5.3. В пределах своей компетенции сообщать о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности  ресторана и вносить предложения по их устранению.
5.4.         Требовать от руководства создания надлежащих условий работы.
5.5.         Обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб и удовлетворить просьбы гостей.
6.                Критерии оценки и общей эффективности труда официанта.
Стандартами качества и производительности труда официанта в ООО «Кристалл»является:
6.1. Высокий уровень продаж и высокое качество обслуживания гостей.
6.2. Отсутствие серьёзных нареканий гостей по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.
6.3. Абсолютное соблюдение  внутренних правил и распорядков, установленных в ООО «Кристалл».
6.4. Отсутствие серьёзных нареканий со стороны сотрудников по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.
6.5. Отсутствие серьезных нареканий со стороны администрации.
В случае нарушения стандартов деятельности ООО «Кристалл» производится корректировка величины оплаты труда в соответствии с установленным порядком начисления заработной платы.
7. Ответственность.
В случае нарушения положений настоящей инструкции, а так же других положений и инструкций ООО «Кристалл» к официанту применяются все меры дисциплинарного взыскания и общественного воздействия, предусмотренные трудовым законодательством, в порядке,  предусмотренном внутренними инструкциями о наложении дисциплинарных взысканий.
В случае систематического неисполнения изложенных настоящей должностной инструкцией обязанностей в течение 1 месяца, а также грубых нарушений внутреннего распорядка, работник может быть переведен на другую должность или уволен из ООО «Кристалл».
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Должность: бармен
Подразделение: ресторан «Барвинок»
Схема подчинения:
Бармен в соответствии с организационной структурой ООО «Кристалл» подчиняется менеджеру ресторана.
1.Общие положения.
Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре. Ведение учёта и отчётности в баре.
В своей работе бармен  руководствуется:
·                   Уставными документами ООО «Кристалл»
·                   Положением о ведении кассовых операций установленных  Правилами торговли
·                   Внутренними положениями и инструкциями
·                   Настоящей должностной инструкцией
Бармен назначается на должность и освобождается от должности директором ООО «Кристалл» по представлению менеджера клуба.
2. Квалификационные требования к занимающему должность лицу.
К работе в качестве бармена допускаются лица, не моложе 18 лет, имеющие специальную подготовку:
- прошедшие медицинское освидетельствование;
- вводный инструктаж;
- инструктаж на рабочем месте.
Специалист, принимаемый на должность бармена , должен освоить обязанности в течении двух месяцев с момента поступления на работу. На это время устанавливается испытательный срок.
3.                Функциональные обязанности бармена.
3.1. Обязанности по открытию бара:
- соблюдение правил и последовательности  подготовки бара к работе;
- соблюдение установленных стандартов одежды (униформы) и аккуратного внешнего вида;
- подготовка рабочего места;
- подготовка оборудования бара к работе;
- соблюдение правил подключения газовых баллонов;
- соблюдение санитарных требований к бару  и его подсобным помещениям;
- соблюдение сроков и условий хранения продукции бара;
- соблюдение документооборота по движению товаров в баре.
3.2. Обязанности в течение смены:
- приветствие гостей (владение коммуникативными качествами, профессиональной культурой речи, использование приёмов межличностного общения);
- поддержание положительного имиджа ресторана (создание комфортных условий для гостей, соблюдение правил протокола и этикета);
- владение методами обслуживания;
- соблюдение правил подачи спиртных напитков, пива, минеральных и фруктовых вод и т.д.;
- соблюдение температурного режима подачи спиртных напитков, вод, соков, холодных и горячих блюд;
- владение техникой приготовления смешанных напитков;
- соблюдение порядка расчёта с гостем;
- применение дисконтных и кредитных карт;
- поддержание чистоты и порядка на рабочем месте;
- строго соблюдать кассовую дисциплину, знать и исполнять инструкцию по работе на кассово-операционной системе.
3.3. Обязанности по закрытию:
- уборка  оборудования бара (кофе-машина, кофемолка, соковыжималка, миксер);
- уборка барной стойки;
- убрать своё рабочее место;
- вымыть все горизонтальные поверхности.
3.4. Проводить обязательную генеральную уборку бара 1 раз в мес., принимать участие в ревизии 1 раз в мес., обязательное прохождение мед. осмотров в установленное время и передача мед. справок менеджеру.
4.                Административные обязанности бармена.
Как и все сотрудники ООО «Кристалл», бармен обязан:
4.1. Уважительно и доброжелательно относиться к гостям и другим сотрудникам ООО «Кристалл» в любой ситуации, сохраняя честь и достоинство.
4.2. Качественно и с наибольшей эффективностью выполнять должностные обязанности и задания руководства.
4.3. Соблюдать сроки выполнения заданий непосредственного и вышестоящего руководства.
4.4. Хранить коммерческую тайну, служебную и конфиденциальную информацию, которая стала ему известна в процессе исполнения служебных обязанностей.
                        . Изучать другие участки работы, чтобы при необходимости заменить отсутствующего работника службы.
Руководство подразделения, в связи с производственной необходимостью, вправе поручать бармену иные задания, вытекающие из его функциональных и административных обязанностей.
5                   Права бармена:
Не принимать со склада товары ,не отвечающие стандартам и вино-водочные изделия без соответствующей маркировки.
5.2. Прекращать обслуживание посетителей, находящихся в нетрезвом состоянии, либо не соблюдающих норм поведения, принятых в ресторане.
5.3. Знакомиться с проектами решений руководства.
5.4. В пределах своей компетенции сообщать о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности  ресторана и вносить предложения по их устранению.
5.5. Требовать от руководства создания надлежащих условий для хранения материальных ценностей, обеспечения форменной одеждой  и всем необходимым для должного сервисного обслуживания посетителей.
6. Критерии оценки и общей эффективности труда бармена.
Стандартами качества и производительности труда бармена в ООО «Кристалл» является:
6.1. Высокий уровень продаж и высокое качество обслуживания гостей.
6.2. Отсутствие серьёзных нареканий гостей по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.
6.3. Абсолютное соблюдение  внутренних правил и распорядков, установленных в ООО «Кристалл».
6.4.         Отсутствие серьёзных нареканий со стороны сотрудников по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.
6.5.          Отсутствие серьезных нареканий со стороны администрации.
В случае нарушения стандартов деятельности ООО «Кристалл» производится корректировка величины оплаты труда в соответствии с установленным порядком начисления заработной платы.
7. Ответственность.
Бармен несёт ответственность за:
- несоблюдение правил торговли;
- отпуск блюд, напитков и др. без применения контрольно-кассовых машин;
- расчеты с посетителями без применения контрольно-кассовых машин;
- появление на рабочем месте без форменной одежды и в ненадлежащем состоянии;
- нарушение режима работы;
- сохранность вверенных материальных ценностей;
- несоблюдение Правил работы в ресторане;
- невыполнение правил противопожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте;
- не сохранность платёжных документов, а также товаров, посуды, инвентаря и оборудования;
- отсутствие необходимого запаса товаров в баре;
- не обеспечение санитарного состояния бара. В случае недостачи товаров, бармен несёт полную ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.
В случае нарушения положений настоящей инструкции, а так же других положений и инструкций ООО «Кристалл» к бармену применяются все меры дисциплинарного взыскания и общественного воздействия, предусмотренные трудовым законодательством, в порядке,  предусмотренном внутренними инструкциями о наложении дисциплинарных взысканий.
В случае систематического неисполнения изложенных настоящей должностной инструкцией обязанностей в течение 1 месяца, а также грубых нарушений внутреннего распорядка, работник может быть переведен на другую должность или уволен из ООО «Кристалл».

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Обучение персонала ресторана «Барвинок».
1.                Стандарты униформы.
Улыбка – неотъемлемая часть внешнего вида сотрудника нашего ресторана.
·                   Волосы: длина волос у мужчин – не ниже воротника. Лицо должно быть тщательно выбрито. Волосы у женщин должны быть уложены так, чтобы они не спадали вперед во время обслуживания.
·                   Чистая, выглаженная униформа. Женщины должны носить бюстгальтер. Запрещается находиться в униформе вне стен ресторана.
·                   В кармане фартука должно быть 3 ручки, 2 зажигалки, блокнот, нарзанник.
·                   Обувь должна быть черная, кожаная, с закрытыми мысами.
·                   Аксессуары (утверждаются генеральным менеджером).
2.                Встреча гостей.
12 шагов встречи гостя:
1. Определить количество гостей.
2. Выяснить, нужна им курящая или некурящая зона (если в ресторане таковые имеются). 
3. Взять нужное количество чистых меню.
4. Пригласить гостя следовать за собой - следовать темпу гостя.
5. Усадить гостя согласно ротации.
6. Дети до 14 лет – детское меню, шарик, детский стул (по необходимости).
7. Открыть меню на первой странице.
8. Убрать со стола все ненужное.
9. Рассказать про специальное предложение дня.
10. Представить официанта по имени.
11. Пожелать «Приятного аппетита» или «Приятного вечера».
12. Найти нужного официанта.
Правило открытого меню – предупредить на кухне о большой компании.
3.                Организация хост-стенда.
Меню, моющие средства, карандаши, реклама (визитки), детское меню, бумага для рисования, журнал резервации (лист ожидания), шарики, лента, детские стулья, телефон.
4.                Стандарты обслуживания.
Семь этапов показательного обслуживания:
1.                Приветствуйте гостей в течение 30 сек. с того момента, как их посадили за столик. Представьтесь по имени. Расскажите о специальных предложениях (суп дня, напитки дня, блюдо дня, рекламные акции и т.д.).
2.                При продаже напитков и блюд описывайте их, используя  их полные названия, запишите заказ, повторите заказ, поблагодарите гостя за заказ, быстро пробейте заказ. Приносите напитки в течение 3* минут, а закуски в течение 10 минут. При подаче блюд говорите их полные названия как в меню.
3.                Предлагайте горячие блюда, используя красочные описания и полные названия блюд, запишите заказ, повторите заказ, поблагодарите гостя за заказ, быстро пробейте заказ. Подавайте салаты в течение 2 мин. Если не заказана закуска, в другом случае подавайте салат между закуской и основным блюдом.
4.                Подавайте горячее (основное) блюдо в течении 15 мин. с момента поступления заказа. После заказа, в случае приготовления блюда дольше, чем 15 мин., предупредите гостя.
5.                Возвратитесь к столику в течении 3 мин после того, как заказ принесли гостям, чтобы удостовериться, что их все устраивает и выполнить другие просьбы. Постоянно наблюдайте за столиком:
·                          Убирайте со стола.
·                          Контролируйте уровень напитков.
·                          Меняйте пепельницы (допускается не более 2х бычков).
·                          Предлагайте салфетки, соусы, сыр и перец etc.
6.                Предлагайте десерты и напитки (диджестивы, чай, кофе), используя их красочное описание. Подавайте десерты в течении 3-4 мин.
7.                Приносите чек, как только об этом попросит гость. Приносите сдачу и закрытый чек в течение 1 мин. Поблагодарите гостей и пригласите прийти еще.
* - время может варьироваться в зависимости от загруженности ресторана.
5.                Организация работы на позиции.
1.                Наблюдать.
2.                Предвосхищать.
3.                Приоритеты:
- проблемные гости;
- вновь пришедшие;
- готовые оплатить счет;
- гости, которым принесли блюда;
- дети.
4.                Большие столы:
- выяснить, кто главный;
- счет общий или раздельный;
- нумерация гостей;
- большие порции блюд и напитков.
5.                Выносить все сразу, помогать и просить о помощи.
6.                Напитки предлагать кувшинами.
7.                Работа в команде.
6.                Обязанности в течение смены.
1.Обязанности по открытию ресторана – ОТКРЫТИЕ.
- протереть столы, стулья, их ножки, накрыть столы, заполнить станции, сервис-бар, натереть приборы.
2.Обязанности в течение смены – ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАННОСТИ - пополнять станцию, натирать приборы, поддерживать в чистоте отдельные станции ресторана, затаривать сервис-бар, помогать хостесс.
3.Обязанности для того, чтобы уйти пораньше – OTLE.
В часы небольшой загруженности менеджер отпускает некоторых сотрудников раньше.
Менеджер принимает решение, принимая во внимание количество посетителей в ресторане и возможность остающихся сотрудников качественно обслуживать гостей. Менеджер сообщает о своем решении всем сотрудникам. Это очень важно, т.к. это касается всего обслуживающего персонала, поскольку станции расширяются и  прибавляется работы.
- закрыть сервис-бар, станции, натереть приборы, заполнить соль-перец-сахар на своей позиции, подмести позицию.
4.Обязанности по закрытию – ЗАКРЫТИЕ.
- собрать все со столов, протереть столы, поднять стулья, подмести зал, разобрать кассеты.
Как распределять обязанности?
Старший смены грамотно и равномерно распределяет обязанности по открытию зала, чтобы разделить ответственность на всю смену и знать с кого спросить в случае недоделок. Текущие обязанности он же расписывает перед сменой каждому официанту, OTLE – в конце смены, а закрывает зал 1-2 человека согласно ротации. 
7.                План зала, разделение на позиции.
Этот пункт включает нумерацию столов и разделение зала на позиции для комфортной работы официантов. Я смогу его расписать, когда увижу план ресторана (зала, бара и кухни в целом).
8.                Правила работы на сервис-баре.
Сервис-бар - место в баре, где официант/официантка заказывает напитки.
Правила поведения:
1.                Работать с барменом в команде.
2.                Не есть украшения для напитков.
3.                Относить напитки строго по чекам.
4.                Накалывать чеки.
5.                Не говорить один и тот же заказ двум барменам.
6.                Убирать за собой.
Правила обращения со льдом:
1.                Лед берем всегда только специальным совком.
2.                Не класть лед в горячую посуду.
3.    Процедура замены льда. Если вы разобьете бокал во льду или рядом с ним, немедленно сообщите об этом, положив на него полотенце, для того, чтобы никто не использовал этот лед. Если вы не уверены, попали осколки разбитого бокала в лед или нет, считайте, что попали. Не испытывайте судьбу. Контейнер для льда должен быть полностью освобожден и очищен перед тем, как положить туда новый лед.
4. Лед должен быть твердый, сухой, холодный и прозрачный.
Принцип 30/60/30:
30 сек. – время приветствия гостя;
60 сек.- время приготовления напитка;
30 сек. – время расчета гостя.
4 Правила обращения с посудой:
1. Каждому напитку свой бокал.
2. Посуда чистая.
3. Посуда без сколов и трещин.
4. Посуда соответствующей температуры.
Правила безопасности:
1.                Все оборудование содержать в порядке.
2.                Правиал санитарии.
3.                Использование химических средств.
4.                Процедура натирки стаканов.
9.                Как работать с кассой.
Общее правило таково:
- если вы пробиваете все заказанные гостями блюда за один раз (на один чек), то и готовы они будут все одновременно. Т.е. примерно в одно время они появятся готовыми на EXPO. (Пример: вам заказали салат, который готовится максимум 5 минут, и Филе Миньон – прожарки well done, который, соответственно, жарится порядка 25ти-30ти минут. Вы пробиваете это все одним чеком (за один раз). Таким образом, Миньон и Салат появятся на  EXPO примерно одновременно, т.е. через 25-30 минут…)
- учтите тот факт, что, как правило, гости хотят получить свои первые блюда (блюда которые они заказали первыми) одновременно друг с другом. Т.е. 1й не хочет сидеть и ждать свой сэндвич, глядя как 2й, его сосед, в это время с чавканьем и причмокиванием поглощает, например супчик. (Хотя сэндвич готовится дольше, чем суп). Лучше чтобы гости начали трапезу одновременно.
Лучше уточнить сразу у самих же гостей, в каком порядке они хотят получить свои блюда.
Но как всегда есть  маленькие Исключения:
·                   Это детские блюда, которые готовятся в первую очередь, так как детям, учитывая их возраст, непоседливость и стойкое желание родителей, чтобы их отпрыски покушали хоть чуть-чуть,  и все такое, надо покушать в первую очередь
·                   И также вы можете попросить ребят на кухне отдавать вам блюда как только они будут готовы (”по мере готовности”). Что в общем-то не совсем желательно, особенно учитывая периоды «Жестокой Запары».
…и небольшое дополнение:
·                   вы можете попросить ребят отдать вам Детские блюда одновременно со всеми остальными;
·                   не забывайте спрашивать гостей в каком порядке они бы хотели, чтобы им принесли блюда (обычно это делается сразу после того, как вы записали заказ в блокнот и повторили его гостям, – можно спросить: «А в каком порядке Вы хотите чтобы я Вам принес (-ла) Ваши блюда: Банановый Милкшейк, маленькие Крылышки Баффало, Домашний салат, суп Говядина-и-Овощи, бутылочку Перье, кружечку Волшебного чая и т.д.).
Опять же, гости могут совершенно неожиданно сказать вам волшебную фразу - чтобы вы приносили им блюда «по мере готовности» или «все сразу», что существенно облегчит вашу задачу.
И не стоит забывать сообщать поварам на кухне свои мысли по поводу опции «ЖДИ ОФИЦИАНТА», либо каких-либо других замен и дополнений,  которые вы можете забить (прибить) практически к любому блюду. Причем обращаем ваше внимание, что сделать это (сообщить об изменениях в блюде) желательно как можно быстрее, т.к. в большинстве случаев ребята на кухне просто не начнут готовить блюдо пока вы, уважаемые, не скажите(1.) и не напишите(2.) на чеке эти самые изменения…
·                   если что-то не понятно, то спрашивайте старших смены,  коллег, управляющих. Лучше вы лишний раз спросите, чем потом управляющему придется удалять что-либо из вашего счета.
Опять же к управляющему иногда стоит обратиться в случае жестокого нарушения времени приготовления блюд ребятами с кухни.
И последнее…
 Пребывая на EXPO  в ожидании блюд, которые должны быть вот-вот готовы, не стоит повышать голос на доблестных поваров на предмет «Где мои блюда?! Они уже должны быть готовы!!!». Даже если часть блюд уже стоит готовой на окне. Просто ждите пока вам отдадут ваш чек (опять же, чтобы быть до конца уверенными, что это блюдо действительно ваше, а не вашего коллеги, который пробил точно такое же блюдо хотя бы на 1(одну!!!) минуту раньше вас). Пребывая же в состоянии радостного ожидания, можно, опять-таки: оказывать особое внимание своим гостям (в смысле болтать с ними по поводу котировки акций Microsoft на Нью-Йоркской бирже или просто рассказывать им неприличные анекдоты про Анку и Василия Ивановича), либо, по-тихоньку, начать оформлять готовые блюда (причем как свои, так и соседа, у которого в данный момент Жестокая Запара). Либо делать свои текущие обязанности, либо помогать относить блюда, например, в бар. Также можно помогать остальным, и т. д.
10.           Работа в команде.
Каждый сотрудник является членом одной команды, которая предоставляет гостям Показательное обслуживание. Все члены команды работают не только быстро, но и весело. Каждому время от времени требуется помощь. Помогайте своим коллегам, когда у вас есть возможность, и просите о помощи, когда это необходимо.
Вашими коллегами, которые будут помогать вам, являются:
Хостесс сразу же рассаживают Гостей в порядке прибытия так, чтобы Гости чувствовали себя удобно, видели, что им оказывается радушный прием и получали приятные впечатления.
Официант/официантка являются служащими переднего края, где Гости получают Впечатления ПЛЮС. Возможности всей команды  проявляются в способности Официанта/официантки выполнять пожелания каждого Гостя.
Бармены также обслуживают непосредственно Гостей и готовят напитки, которые были заказаны через официантов/официанток.
Шеф-повара Линии готовят все блюда в течение установленного времени в соответствии с наивысшими стандартами качества.
Посудомойщики делают возможным функционирование всей служебной части ресторана - кухни, склада, мойки, подсобных помещений, поддерживая постоянный запас чистой посуды и кухонной утвари.
Стюарды обеспечивают качество, запас и ротацию всех продуктов, необходимых для обеспечения Впечатления ПЛЮС.
Бухгалтеры ресторанов подсчитывают ежедневные продажи и прибыль а также обрабатывают платежные ведомости персонала.
Руководство направляет и поддерживает усилия команды по обеспечению Впечатления ПЛЮС.
В каждом департаменте существуют свои специфические критерии оценки, которые будут осуждены с вами лично. Оценка работы это шанс определить ваши возможности и перспективы, усильте ваши сильные стороны и избавьтесь от слабых.
11.           Что такое впечатление ПЛЮС?
Все служащие, работающие с Гостями, ответственны за создание и поддерживание положительного впечатления у всех Гостей, независимо от повода общения. В следующем списке указаны не подлежащие обсуждению принципы обслуживания, которые представляют наше отношение к этому процессу.
·     Всегда демонстрируйте искреннее, заботливое отношение по отношению к нашим Гостям.
·     Относитесь к ресторану как единому целому и ищите возможность быть нашим Гостям полезным.
·     Смотрите в глаза и начинайте говорить с Гостями первыми.
·     На протяжении своей смены сохраняйте дружелюбие и профессионализм, а также следите за чистотой своей униформы.
·     Вся команда связана ответственностью за организацию, чистоту  ресторана, включая пол.
·     Ищите возможность убирать со столов и поддерживать их внешний вид. Убирайте во время обслуживания блюда, бокалы, чашки и после каждого использования (минимум один окурок) меняйте пепельницы.
·     Предлагайте гостям дополнительные соусы, новые напитки, предугадывайте их желания.
Наш основной принцип обслуживания гласит:
Относитесь к каждому посетителю ресторана как к почетному гостю вашего дома.
12.           Как решать проблемы с гостями.
Жалобы Гостей:
Мы относимся к впечатлению наших Гостей очень серьезно. Даже если только один из Гостей покинул ресторан недовольным и мы этого не заметили, нам может не представиться больше возможности его обслужить. Если Гость недоволен, и мы это увидели, у нас есть возможность превратить ситуацию из негативной в позитивную.
Решайте конфликтные ситуации с Гостями тактично.
Оставайтесь спокойны, будьте искренни, слушайте. Не ищите оправданий, виновных и не защищайтесь. Наша цель - решить проблему так, чтобы Гость был доволен.
- Смотрите гостю в глаза
- Прислушивайтесь к фактам и чувствам
- Оказывайте гостю повышенное внимание
- Дайте гостю почувствовать себя важным гостем
·     Извинитесь:
- Иногда гостю достаточно знать, что кто-то в курсе его проблемы, и услышать извинения.
- Используйте выражения: «Мне очень жаль, что так случилось. Это не соответствует стилю нашей работы.»
·     Если проблема в напитке или блюде, уберите его немедленно, предложите снова приготовить то же самое или заменить каким-нибудь другим.
Немедленно поставьте в известность Менеджера. И вместе с ним решите проблему быстро и осторожно.
- Демонстрируйте искреннюю заботу о госте.
- Всем своим видом демонстрируйте гостю ваше участие.
- Всегда сохраняйте спокойствие.
- Серьезно относитесь к любой жалобе.
- Разговаривая с гостем, наклоняйтесь к нему.
- Смело беритесь за решение конфликтных ситуаций.
Удостоверьтесь, что гость остался доволен. Если необходимо, поговорите с менеджером.
Мы только выиграем, если гости будут говорить, что мы делаем неправильно.
- Будьте искренними.
- Не заставляйте гостя чувствовать неудобство, если он предъявляет жалобу.
- Будьте вежливы.
Большинство гостей не высказывают своих жалоб, т.к. они не хотят в присутствии своих компаньонов устраивать сцену. В случае, если вам кажется, что гость остался недоволен, сообщите об этом менеджеру. Это необходимо делать, чтобы гости пришли в наш ресторан снова.   
Контроль:
Какую пользу можно извлечь из ситуации, когда официант способен решить проблему самостоятельно?
Как способность решать конфликтные ситуации влияет на впечатление гостей от посещения ресторана?
Что вызывает у вас беспокойство при решении конфликтных ситуаций?
Объясните, как выйти из следующих ситуаций:
1.                Неправильно указано время ожидания столика.
2.                Качество напитков.
3.                Качество блюд.
4.                Продолжительное время ожидания заказа.
5.                Медленное обслуживание.
6.                Посторонний предмет в пище.
13.           Сервис, который продает.
1.                Официанты должны быть продавцами, а не просто «приемщиками» заказов:
- продавцы зарабатывают больше чаевых;
- продавцы предоставляют лучший сервис;
- если ресторан преуспевает, его сотрудники тоже преуспевают.
2. Официанты и бармены должны знать, что они предлагают и продают.
- если знаешь, что продаешь, можешь продавать больше;
- необходимо знать не только ингредиенты блюд и напитков, но и с чем их лучше всего подавать.
3. «Направляйте» своих гостей:
- предлагайте гостям блюда и напитки до того, как они сами станут вас расспрашивать;
- чтобы стимулировать продажу, используйте вспомогательные подручные «рекламные» средства;
- контролируйте ситуацию на своем участке работы (не наоборот): наблюдайте, предугадывайте желания гостей, расставляйте приоритеты, действуйте;
- вы должны уметь вовремя определять и использовать шесть основных возможностей, чтобы показать первоклассный сервис и увеличить объем продажблюд и напитков:
·                          Первоначальное приветствие, или напитки;
·                          Закуски;
·                          Горячие блюда;
·                          Дополнительные ингредиенты и гарниры;
·                          Вино;
·                          Десерты.
4. Используйте «правильные слова»:
- используйте описательные прилагательные, чтобы создать у гостей зрительный образ предлагаемых блюд и напитков;
- задавайте гостям открытые вопросы, чтобы они не просто отвечали на них, но и что-нибудь покупали;
- предлагая гостям блюда и напитки, используйте «кивок Салливана», чтобы они легче соглашались на ваше предложение;
- рекомендуя какой-нибудь дорогостоящий алкогольный напиток в составе коктейля, произносите слово «попробуйте!»;
- всегда предлагайте гостям по меньшей мере два блюда или два напитка на выбор.
14.           Безопасность.
Компания уверена в том что все сотрудники желают работать с другими людьми практикующими честность в работе и в общении с другими. Поэтому, любой бесчестный поступок любым сотрудником приведет к увольнению, аресту и преследованию законом. Примером бесчестного поведения могут служить, но не ограничиваются, махинации с наличностью, продукцией, оборудованием, купонами и другими рекламными материалами доступными сотрудникам, или вынос собственность компании, продукции без надлежащего разрешения. Любой сотрудник, потворствующий воровству собственности компании или наличности, не зависимо от ценности, является поводом для немедленного увольнения. Компания сохраняет за собой право на использование законных методов в расследовании, когда это необходимо
для выяснения причастности сотрудника к происшествию. Если сотрудник отказывается участвовать в расследовании, то компания имеет право на увольнение сотрудника.
Для поддержания безопасности на рабочем месте, компания требует, чтобы все сотрудники были ментально и физически способны выполнять основы своей работы.
Пренебрежение правилами безопасности компании или работа "спустя рукава", ведущая к травмам других сотрудников, может привести к дисциплинарному взысканию, которая может включать в себя увольнение.
Сотрудники обязаны постоянно соблюдать следующие правила безопасности:
- Не работать с оборудованием, на котором вы не обучались, не имеете права работать или оборудование небезопасное к использованию.
- Не снимайте приспособление для безопасности или упрощайте оборудование. Убедитесь в том что все оборудование охлаждено и выключено из питания до начала очистки.
- Сообщайте о всех неисправностях в оборудовании, сломанных стульях и столах менеджменту.
- Никто моложе 18 лет не имеет право на работу, исправление, ремонт или очистку электрического оборудования.
- Стояние на стульях, столах, пустых коробках, пластиковых контейнерах и т.д. вместо специальных ступенек строго запрещено.
- Сохраняйте проходы свободными.
- Следите за чистотой и сухостью полов, предупреждайте о мокрых полах других сотрудников и гостей.
- Используйте только совок и веник убирая разбитые стекла, никогда не пытайтесь убрать их руками.
- Всегда используйте правильные инструменты и приспособления на кухне и по всему ресторану. Будьте предельно внимательны при использовании ножей и потенциально опасного оборудования.
- Шутки часто заканчиваются травмами. Бегать запрещено!
- Курение запрещено в местах приготовления пищи!
5 правил безопасности в зале.
1. Уборка по ходу работы.
2. Не приносить стеклянную посуду в места приготовления пищи.
3. Полы чистые и сухие.
4. Предупреждать о горячей пище.
5. Не бегать по ресторану.
15.           Санитария.
ТЕХНИКА ОБСЛУЖИВАНИЯ.
Сотрудники ресторана (кафе) должны соблюдать установленные правила обслуживания, чтобы избежать риска заражения пищевых продуктов и отравления посетителей.
Сотрудники ресторана (кафе) должны:
·     Использовать чистую и продезинфицированную посуду и соблюдать правила личной гигиены.
·     Никогда не касаться руками поверхности соприкосновения с пищей стаканов, чашек, тарелок и столовых приборов.
·     Никогда не ставить одну чашку (стакан) на другую во время обслуживания - дно одной чашки будет касаться ободка другой, и может произойти заражение.
·     Использовать пластиковые или металлические щипцы или специальные совки, чтобы набрать лед - никогда не использовать для этого стаканы, которые могут разбиться, и осколки попадут в лед.
Забота о посетителях.
Необходимо заранее предугадывать все возможные просьбы и проблемы посетителей и обучать сотрудников своевременно и внимательно реагировать на них. Например, если посетитель спросит, входит ли в состав того или иного блюда определенный ингредиент, вызывающий у него/нее аллергию, сотрудник должен знать это и правильно ответить на вопрос или обратиться за помощью к повару или шеф-повару. Сотрудники должны честно и прямо отвечать на все вопросы посетителей, даже если ответ будет таким: “Извините, я спросил(ла), но мы не уверены, хотя шеф-повар предложил Вам все-таки попробовать……. . .” Никогда не игнорируйте вопросы посетителей и не отвечайте, если не уверены в правильности ответа.
16.           Основы работы кухни.
Высококачественные продукты очень важны для успешной работы ресторана. Все члены команды несут ответственность за предоставление продуктов самого высокого качества, поэтому очень важно соблюдать 5 правил работы на кухне.
Пять правил работы на кухне.
1. Правильно делайте заказ - убедитесь в том, что заказана нужная порция блюда (чтобы избежать отходов).
2. Правильно получайте заказ - все полученные блюда необходимо сразу же проверять, чтобы убедиться в том, что приготовлено нужное блюдо, в нужной порции и высокого качества.
3. Правильно храните продукцию - все блюда необходимо хранить, соблюдая меры безопасности: при правильной температуре, в соответствующих контейнерах, соблюдая принцип ротации продукции.
4. Готовьте блюда в соответствии с рецептурой - только соблюдая рецептуру, мы можем быть уверены, что каждый раз гость получает качественный продукт.
5. Не оставляйте надолго блюда на раздаче - все блюда необходимо подавать сразу после их приготовления - чтобы они не остыли, не утратили свои качества.
Себестоимость блюда.
Себестоимость блюда это деньги, которые мы платим за подаваемые нами продукты. Наша цель - следить, чтобы себестоимость была одинаковой и низкой, такой, чтобы ресторан получал хорошую прибыль. Каждый служащий влияет на себестоимость, делая минимальными потери и выполняя 5 вышеуказанных правил.
Нормы дневных продаж.
Норма дневных продаж - количество, необходимое для обеспечения нужд производства. Нормы дневных продаж ежедневно и еженедельно проверяются и выверяются. Проверка нормы дневных продаж обеспечивает свежесть продуктов и уменьшает вероятность потерь.
Мы гордимся тем, что у нас всегда имеются в наличии все блюда меню. Нельзя допускать, чтобы блюдо закончилось.
Процедура заказа.
Перед тем, как приготовить блюдо по рецепту, должны быть приготовлены необходимые ингредиенты. Необработанные пищевые продукты должны храниться на складе. Каждый шеф-повар заполняет форму заказа по списку необходимых на каждый день продуктов. Стюард выполняет заказ таким образом, чтобы шеф-повара получили необходимые ингредиенты.
Ротация продуктов означает полное использование уже приготовленных пищевых продуктов перед началом приготовления новой порции. При соответствующей ротации наши Гости получают наилучший продукт, а  потери сводятся к минимуму. Первый поступил - первый используется - это процедура, которая должна выполняться постоянно.

Этикетки:	На всех порционных блюдах должны быть этикетки с названием, датой приготовления, инициалами изготовителя и подписью Менеджера.
Дата приготовления:	Как только блюдо готово или разделено на порции, на этикетке ставится дата того дня, когда оно было приготовлено. Дата приготовления делает облегчает ротацию продуктов.

Работа с продуктами и их хранение.
Бактерии находятся в большинстве скоропортящихся продуктов. Рост бактерий ведет к порче продуктов и может послужить причиной пищевого отравления, иногда со смертельным исходом. Рост бактерий не может быть предотвращен полностью, но его можно контролировать при помощи правильного обращения с пищей и выполнения санитарных норм.
Бактерии быстро размножаются при температуре от 7 до 60 градусов. Мы называем это Зоной опасной температуры.
Для того, чтобы уменьшить рост бактерий, холодные продукты должны храниться при температуре ниже 7 градусов, а горячие блюда при температуре более 60 градусов.
Если блюдо остается в Зоне опасной температуре больше двух часов, оно должно быть выброшено.
Перекрестное заражение – это непреднамеренное занесение опасных веществ или микроорганизмов в пищевые продукты, перенос бактерий с одного продукта на другой.
В твоих руках здоровье сотен – будь аккуратен и чистоплотен.
17.           Правила работы в ресторане
1.                Улыбайтесь, улыбайтесь, улыбайтесь!
2.                Усердно работая – получайте удовольствие и веселитесь!
3.                Вы должны иметь чистый и опрятный внешний вид, соблюдать санитарные нормы, Ваша униформа должна соответствовать требованиям.
Сотрудники должны носить униформу только во время своей смены и только в помещениях ресторана.
4.                Работать без пропусков и опозданий. Опоздал – отработка. Единственная причина пропуска работы – больничный лист.
5.                При замене одного сотрудника другим необходимо получить письменное разрешение менеджера и подписи обоих сотрудников.
6.                Сотрудникам не разрешается посещать ресторан, в котором работают, в качестве гостей. Исключение составляют сотрудники, получившие гостевой сертификат от фирмы.
7.                Пользоваться телефоном можно только в экстремальных ситуациях и с разрешения менеджера.
8.                Запрещается курить в часы наибольшей загруженности ресторана.
9.                Появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического опьянения – увольнение.
10.           Сознательная порча  и нанесение ущерба собственности компании, разглашение конфиденциальной информации компании – увольнение.
11.           Грубое поведение по отношению к гостям – немедленное увольнение.
12.           нарушение субординации, неисполнение и/или отказ от порученного задания – недопустимы.
13.           Вход-выход только через служебный вход.
14.           Незаконное присвоение денег и собственности ресторана, гостей или сотрудников, бесплатная раздача еды или напитков – немедленное увольнение.
15.           Вы сами куете свое богатство: как поработаешь – так и заработаешь!
16.           Прежде чем начинать работать на новой позиции и необходимо сдать аттестацию.
17.           Нельзя проносить свои сумки в зал ресторана.
18.           Отпуск – 24 рабочих дня после 11 месяцев работы.
19.           Рабочие часы – 168 часов.
18.           Телефонный этикет.
Телефон.
Телефоны в ресторане только для делового использования. Личные звонки не разрешены, за исключением экстренных случаев и с разрешения менеджера. Персоналу запрещено делать международные, междугородние и платные звонки с рабочего телефона.
Процедуры, касающиеся использования телефона.
Телефонный этикет - основной элемент первого положительного впечатления. Каждый абонент - наш потенциальный Гость. Отвечайте по телефону в течение двух звонков. Говорите так, чтобы в голосе звучали бодрость и доброжелательность. Четко выговаривайте слова:
- Доброе утро (день или вечер), БАРВИНОК(название ресторана), это (ваше имя), чем я могу вам помочь?”
Отвечайте на вопросы абонента вежливо. Будьте готовы ответить на вопрос Гостя о местонахождении ресторана,  часах его работы, меню и о возможности зарезервировать место.
Если абонент требует Менеджера, спросите, как зовут абонента и переключите телефон в режим ожидания. Поставьте Менеджера в известность о том, что ему звонят. Менеджер может ответить по телефону сразу же или попросить вас принять сообщение.
Переводя звонок в режим ожидания, обязательно спрашивайте: “Вы не могли бы немного подождать?” Всегда возвращайтесь в течение 30 секунд, даже просто для того, чтобы сказать абоненту, что Менеджер сейчас возьмет трубку.
Мы рассаживаем наших Гостей по принципу “первый пришел - первого обслужили” и избегаем бронирования мест.
Если Гость просит по телефону забронировать для него место, информируйте его о наших правилах.
Служащим во время работы не должно поступать личных звонков. В экстренных случаях принимайте сообщение и ставьте о нем в известность служащего при первой возможности.
Информационная программа.
Информационная программа - это вежливый рассказ о наличии мест, который позволяет Гостям выбрать подходящий стол и записаться в очередь, если таковая имеется. После того, как услышите просьбу о бронировании места, выполните следующее:
1. Запишите имя и количество Гостей в группе.
2. Узнайте, отмечает ли группа какое-то событие.
3. Узнайте, где хотели бы сесть ваши Гости (Курят или нет).
4. Соблюдайте установленное время ожидания с должной аккуратностью.
Заказы “на вынос”.
Мы можем повысить уровень продаж, принимая заказы “на вынос”. Для того, чтобы быть способными вступать в конкуренцию с другими ресторанами, мы должны сделать процедуру выполнения заказов “на вынос” как можно проще. Любой служащий, выполняющий обслуживание Гостей, может принять заказ “на вынос”. Главное, чтобы заказ был принят сразу же.
Принимая заказ, запишите имя Гостя, номер его телефона и заказ. Повторите заказ, чтобы убедиться, что вы его записали точно. Отдайте заказ Бармену для оформления.
Заказ готовится как обычно, но помещается в упаковку, предназначенную для заказов “с собой”. Крайне важно, чтобы каждый заказ был проверен дважды, для того, чтобы обеспечить соответствующее
комплектование заказа гарниром, соусами, заправками для салата, приборами, салфетками и рекламными материалами о ресторане.
Когда Гость приходит за своим заказом, представьте его Бармену и известите его о цели Гостя.
19.           5 приоритетов.
2.                Подойти к гостю в теч 30 сек.
3.                Расчитать гостя.
4.                Удостовериться в том, что все гостю нравится.
5.                Дополнительный сервис;
6.                Ранинги;
7.                Помогать всем.
20.           Организация рабочей станции.
Салфетки, зубочистки, доп. соусы, тарелки, приборы, компьютер, etc.
21.           Сервировка стола.
Сервировка стола означает подготовку стола к приходу гостей, т.е. правильное размещение в определенном порядке всех необходимых для этой цели предметов сервировки (посуда, приборы, салфетки, специи, etc.)
22.           Стандарты подачи блюд и напитков (варьируются):
Подача напитков:
Ø    С трубочкой подаются все соки, газировка, коктейли, кофе после ужина. К слоистым коктейлям трубочка подается отдельно, в сложенной треугольником салфетке.
Ø    Американский кофе подается в большой чашке, сверху на нее кладется чайная ложка. При подаче придерживайте ложку большим пальцем руки, которой держите за ручку чашку, блюдце НЕ требуется.
Ø     Сахарницу  подавать на блюдце, салфетку не подкладывать, в сахар вставляется ложка. Молочник подавать без блюдца.
Ø     Чай: кипяток подается в большой чашке, без блюдца. Пакетик чая, лимони ложка подаются на ОТДЕЛЬНОМ блюдечке. Блюдечко маленькое, если заказывается один чай или большое, если заказывают несколько человек. Все пакетики, дольки лимона и ложки кладутся на одно блюдце. На это блюдце потом гости смогут положить использованные пакетики от чая. Если не заказывают лимон, то на блюдце надо принести ложку и чай.
Ø     Эспрессо и каппучино подаются на блюдце с ложечкой. Чай и американский кофе подаются в больших чашках, каппучино и двойной по объему эспрессо в средних, эспрессо и двойной по крепости эспрессо – в маленьких чашках.
Ø    Кофе после ужина подаются в «Айриш кофе маг» без блюдца, с трубочкой, уже вставленной в кружку.
Ø    Мега каппучино подается в большой кружке, на блюдце, ложка кладется рядом с на блюдце справа.
Ø    Пиво из графина аккуратно разливается в наклоняемые бокалы и подливается в процессе обслуживания.
Ø    Вино сначала дают попробовать заказавшему, а затем разливается по бокалам по старшинству, сначала дамам. При заказе следующей бутылки чистый фужер подается только тому, кто будет пробовать, остальным можно продолжать разливать в их бокалы.
Подача блюд:
Ø    К ребрам, крыльям, Американскому Хиту, Северо-американским креветкам, коктейлю из креветок и раков подаются влажные салфетки на блюдечке и тарелочки для костей и шкурок.
Ø    Супы подаются на подстановочной тарелке на бумажной салфетке, ложка кладется справа.
Ø    Пасты, салаты, каша и ягнятина подаются без подстановочной тарелки , помимо ножа и вилки, справа кладется ложка. Ложка также подается и к креветкам «Ист-Кост».
Ø    Горячие блюда подаются основным продуктом гостю.
Ø    Стейк-нож подается к любому стейку и к свиной ноге. Стейк-ножи или заворачиваются в салфетку вместе с вилкой или, если приборы уже лежат, приносятся на тарелочке и раскладываются заказавшим мясо. В свиную ногу нож втыкается.
Ø    При заказе одной закуски на несколько человек в нее кладется ложка или ложка с вилкой, чтобы гостям было удобно раскладывать ее по своим тарелкам. Тарелки приносятся вместе или до закуски по количеству заказавших и ставятся перед гостем.
Ø    Фахитас приносятся к столу шипящими, сковородка ставится перед гостем и рядом ставится тарелка с лепешками и соусами. Обязательно предупредите гостя, что тарелка очень горячая. Если заказано много фахитас, то тарелки с лепешками можно отнести на стол заранее.
Ø    Хлеб (черный или белый) приносят только по желанию гостя на маленькой тарелочке.
Ø    Дополнительные наши фирменные соусы и горчица подаются на блюдце с ложечкой.
Ø    Торты подаются уголком к гостю, чайная ложка подается отдельно в сложенной треугольником салфетке. При заказе нескольких десертов ложки приносятся на тарелочке и раскладываются справа от гостя. Для яблочного штруделя подаются вилка, нож и ложка.
Ø    Мороженое подается в лодочке «Банана сплит» на подстановочной тарелке, на салфетке, на тарелку кладется ложка. Один шарик мороженого подается в фужере «Мартини» на блюдечке с салфеткой и ложечкой.
Ø    К салатам, куриным крылышкам, пастам, мясу, бургерам, рыбным блюдам предлагается свежемолотый перец. Вы можете сами помолоть гостю перец над блюдом или он это сделает сам.
Ø     Дополнительно к бургерам и мясным блюдам могут предлагаются соусы «Табаско», «Ворчестер», «Киккоман», горчица.
Вышеперечисленные соусы и перец могут подаваться и к любому другому блюду по требованию гостя.
Ø    К салатам без заправки предлагается фирменное масло со специями.
23.           Политика чаевых.
Всем известно, что официант работает в первую очередь на чаевые. В большей степени размер чаевых зависит от качества обслуживания, что складывается не только из правильного выполнения стандартов обслуживания, но и от того, КАК вы это сделали. На каждом чеке, который вы приносите гостю, внизу написана фраза: «Вознаграждение официанту приветствуется, но всегда остается на ваше усмотрение», которая снимает все неопределенности, которые могут возникнуть при расчете. Чек подается гостю по его просьбе, т.е. только тогда, когда гость сам хочет расплатиться.
После того, как гость отдаст вам деньги или кредитную карту и был произведен расчет на кассе, гостю относится гостевая копия закрытого чека и сдача, а также говорятся слова благодарности за посещение нашего ресторана.
Иногда гости говорят, что сдачи не надо, что все остальное официант может оставить себе. В этом случае сдачу гостю возвращать не надо, достаточно поблагодарить его. Если гость просто подал вам  папку с деньгами и счетом и сказал «спасибо», это не значит, что сдачу и чек приносить не надо. Если деньги предназначались вам, гость еще раз вас поблагодарит и оставит их, а если нет, вы избежите очень неприятных моментов, начиная с того, что гость начнет возмущаться, почему так долго не несут сдачу и до обвинений в воровстве.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Таблица 21
Удовлетворенность работника

Вопрос	Категория работников
	Официанты	Бармены
1	2	3
1. Какую должность вы занимаете в данной организации?	18	8
2. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? - скорее всего, да - возможно, да - не собираюсь - затрудняюсь ответить	2 6 8 2	0 2 5 1
3. Назовите причины, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важные для вас причины): - хорошие условия и организация труда на новом месте; - более высокая зарплата на новом месте; - более интересная работа по специальности; - более хорошие отношения в коллективе; - лучшее социальное обеспечение; - желание открыть свое дело; - личные мотивы; - нормированный рабочий день; - не ушел бы в любом случае; - опасение, что предприятие закроется; - другое	18 8 0 5 1 3 10 0 0 9	8 3 0 2 3 2 6 0 0 0
4. Считаете ли вы свою работу интересной? - да - не в полной мере - нет - затрудняюсь ответить	11 7 0 0	7 1 0 0
5. Как вы оцениваете свою работу? - работа мне нравится, она приносит удовлетворение - работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка - работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка - работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка - работа мне не нравится, уровень заработка низкий	3 10 4 1 0	2 4 2 0 0
6. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались в первую очередь? - престижность организации - возможность долговременных отношений с работодателем - получение достойной заработной платы - возможность получения социальных благ - возможность сделать карьеру	3 0 8 0 7	1 0 4 0 3
7. Приходится ли вам работать во внеурочное время? - да - нет	18 0	8 0
8. Как вы к этому относитесь? - положительно - безразлично - отрицательно	5 6 7	1 2 5
9. Оплачивается ли ваша внеурочная работа? - да - нет	18 0	8 0
10. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу) - получить плату за внеурочную работу - получать отгулы за внеурочную работу - иметь возможность перехода на гибкий график работы	18 0 0	8 0 0
11. Является ли ваша заработная плата самым главным вашим доходом? - да - нет	18 0	8 0

В состав трудового коллектива ресторана входят:
1. Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.
2. Основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей. Расчёт с посетителями согласно счёту.
3. Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре. Ведение учёта и отчётности в баре.
Права и обязанности работников ресторана определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка, в приложении 3 представлены должностные инструкции для официантов и барменов ресторана (Приложение 3).
Основные виды деятельности
Ресторан «Барвинок» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.
Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует раздача, где люди могут пообедать быстро и недорого. В ассортимент раздачи входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течении всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, пиццы, первые и вторые блюда. Предложение блюд значительно расширяется за счет суши-бара. Здесь вы можете найти суши, роллы, горячие японские блюда и салаты. В баре широкий выбор различного чая, кофе, вин, крепких спиртных напитков, алкогольных коктейлей и табачных изделий.
Ресторан организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.
Ресторан «Барвинок» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу; выездные обслуживания банкетов и вечеров; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.
Характеристика персонала предприятия
Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Основными признаками персонала являются:
- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую плату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создание условий для их эффективной реализации [13,с.78].
Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.
Структура персонала наиболее подробно рассмотрена в предыдущем разделе.
В таблице 1 предоставлена численность персонала организации соответственно на конец 2005г. и 2006г.
Таблица 1
Численность персонала ООО «Кристалл»

подразделение	2005г.	2006г.	Абсолютное изменение
1	2	3	4
1. Директор	1	1	-
2. Заведующий производством	1	1	-
3. Шеф-повар	1	1	-
4. Технолог	-	1	1
5. Бухгалтерия	5	5	-
6. Заместитель по технике	-	1	1
7. Отдел снабжения	2	2	-
8. Менеджер	3	3	-
9. Бармены	6	8	2
10. Официанты	9	18	9
1	2	3	4
11. Бригада раздачи	-	6	6
12. Бригада поваров	12	12	-
13. Бригада суши	-	8	8
14. Хостесс	-	1	1
15. Кладовщик	3	3	-
16. Грузчики	2	2	-
17. Водители	3	3	-
18. Гардеробщики	2	3	1
19. Уборщики зала	3	3	-
20. Мойщики посуды	6	8	2
Итого:	59	90	31

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год увеличилась на 31 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей. Внедрение линии раздачи предусматривает введение дополнительной бригады поваров, занимающейся производством блюд и обслуживанием самой раздачи. Производство японской кухни также предполагает наличие дополнительной бригады, специализирующейся в этой отрасли. Это привело к увеличению числа поваров соответственно на 5 и 8 чел. Увеличение площади зала и числа посадочных мест повлекло необходимость в расширении штата обслуживающего персонала. Таким образом, численность официантов увеличилась на 9 чел., барменов – на 2 чел.,  гардеробщиков – на 1 чел., мойщиков посуды – на 2 чел.
Также на предприятии были введены новые должности:
1) хостесс, который встречает гостей, информирует посетителей о размещении залов и наличие свободных мест в кафе;
2) технолог;
3) заместитель по технике.
Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2
Данные для анализа движения персонала

Показатель	2005г.	2006г.	Темп роста, %
Среднесписочная численность	59	90	152,2
Принято в течение года новых работников	19	81	426,3
Выбыло работников	10	50	500
- уход на пенсию, на учебу, в армию	-	-	-
- по собственному желанию	4	28	700
- за нарушение дисциплины	6	22	366,7
Оборот по приёму, %	32,2	90	279,5
Оборот по выбытию, %	17	55,55	326,8
Общий оборот, %	49,2	145,55	295,8
Текучесть кадров, %	17	55,55	326,8
Коэффициент постоянства кадров, %	83,1	44,44	53,5

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1.           Коэффициент оборота по приему (К_пр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100%            (1)
К_пр.2005  = 19/59*100%=32,2
К_пр.2006  = 81/90*100%=90
2.           Коэффициент оборота по выбытию (К_в) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100%           (2)
К_в.2005  =10 /59*100=17
К_в.2006  =50 /90*100%=55,55
3.           Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%                                             (3)
К_об.2005  = (19 + 10) / 59 *100% = 49,2
К_об.2006  = (81 + 50) / 90 *100% = 145,55
4.           Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100%    (4)
К_т.2005  = 10 / 59 * 100% = 17
К_т.2006  = 50 / 90 * 100% = 55,55
5.           Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%                                             (5)
К_{пост.2005}  = (59 – 10) / 59 * 100% = 83,1
К_{пост.2006}  = (90 – 50) / 90 * 100% = 44,44
Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в  2006 г., показывает, что  коэффициент оборота по приему = 90,   коэффициент оборота по выбытию =55,55, коэффициент общего оборота =145,55, коэффициент текучести кадров =55,55, коэффициент постоянства кадров = 44,44. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести кадров также довольно высокий (17% в 2005 г. и 55,5% в 2006 г. в основном среди обсуживающего персонала). Уровень текучести кадров в 2005 и 2006 году отображен на рисунке 1. Состав администрации за год работы не изменялся. Также можно констатировать, что на данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что говорит о значительном изменении штата рабочих.
\s
Рис. 1. Уровень текучести кадров в 2005 и 2006 году
Качественная характеристика персонала по половозрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 3.
Таблица 3
Качественные характеристики персонала

Группа работников	2005г.		2006г.		Темп роста,%
	Чел.	Уд. Вес.	Чел.	Уд. вес
По возрасту, лет - до 20 - от 20 до 30 - от 30 до 40 - от 40 до 50 - от 50 до 60 - старше 60	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
По образованию - высшее - незаконченное высшее - среднее специальное - среднее общее - неполное среднее - начальное	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

Анализируя данные, приведенные в таблице можно сделать следующие выводы:
1)                          основная часть рабочих предприятия в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе. Наибольший темп роста персонала наблюдается среди молодежи ( до 20 лет) – в 2 раза (см. рис. 2 и рис. 3).
\s
Рис. 2. Распределение персонала по возрастному составу в 2005 году.
\s
Рис. 3. Распределение персонала по возрастному составу в 2006 году.
2)                          За последний год наблюдается увеличение рабочих с высшим (на 56%), средним специальным (на 31,25%), незаконченным высшим (на 88,89%), т.е. увеличивается уровень образования персонала (см. рис. 4 и рис. 5).
\s Рис. 4. Образовательная структура персонала в 2005 году.
\s Рис. 5. Образовательная структура персонала в 2006 году.
Все это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ.
Организация оплаты труда
На ООО «Кристалл» применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.
Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации.
При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов.
Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров, хостесса, гардеробщиков, мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков зала.
Рассмотрим наиболее подробно оплату труда следующих рабочих:
1. Официанты.
Официантам, проходящим испытательный срок, назначается оклад 3000 руб. По истечении двух месяцев, при сдаче нормативов обслуживания и экзаменов по меню, им назначается оклад – 3500 руб. Для расчета зарплаты (ЗПоф) используется следующая формула:
                                  ЗПоф = (X + Y )*tотр./ tн + В                                   (6)
Зарплата делится на две основные составляющие (см. табл. 4):
1) составляющие и расчет средней выручки - X = 60%:
                                                           X = СВ*0,21                                        (7)
где СВ – средняя выручка, при условии выполнения более 10000 руб. за смену;
tотр. – количество отработанных часов в месяц;
tн – норма часов в месяц.
tн = 168 часов.
2) факторы лояльности - Y = 40%:
- выполнение должностных обязанностей – 20%;
- личная инициатива – 20%
- поддержка коллег – 20%;
- опоздания – 20%;
- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;
- внешний вид – 10%.
В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.
                                                 В = Y*10%;                                        (8)
В = 140 руб.
Таблица 4
Зарплата официантов

3500
X	Y
60%	40%
2100	1400

2. Бармены.
Оклад барменов-стажеров равен 4000 руб., при прохождении испытательного срока, сдачи нормативов обслуживания, экзамена по приготовлению всех напитков и по карте вин, им назначается зарплата – 6000 руб. Барменам со стажем работы более одного года устанавливается зарплата – 9000 руб. Для расчета зарплаты (ЗПб) используется следующая формула:

                               ЗПб = X *tотр./ tн + В                                   (9)
1) составляющие и расчет X;
X – постоянная часть,
X = 6000 руб.
2) факторы лояльности:
- выполнение должностных обязанностей – 20%;
- личная инициатива – 20%
- поддержка коллег – 20%;
- опоздания – 20%;
- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;
- внешний вид – 10%.
В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.
                                               В = X *10%;                                                   (10)
В = 600 руб.
Данная система расчета заработной платы была разработана с целью, стимулирования работы персонала, так как она включает в себя как элементы поощрения персонала, так и элементы его депремирования.
Так как зарплата официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к повышению продаж, а следовательно увеличивает прибыль заведения в целом.
Наряду с данной системой оплаты на предприятии существует система депремирования персонала (см. табл. 5).

Таблица 5
Система депремирования в ресторане «Барвинок»

Вид депремирования	Сумма (руб.)
1	2
1. Опоздание свыше 15 мин	150-00
2   Опоздание свыше 30 мин	300-00
3.Невыход на работу (без уважительной причины)	1000 -00
4. Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)	300-00
5 Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	100-00

3. Повара.
Поварам на испытательный срок устанавливается зарплата равная 4000 руб., по истечении двух месяцев работы им начисляется заработная плата – 6000 руб., при условии выработки месячной нормы часов (180 ч.).
Для премирования поваров используется следующая система:
1)    добросовестное выполнение своей работы, без нареканий – 150 руб.;
2)    предложение и разработка новых блюд – 150 руб.;
3)    благодарность от посетителей – 100.
Система депремирования поваров выглядит следующим образом:
1)    несоблюдение технологии приготовления блюда (качество, выход блюда) – стоимость блюда;
2)    отказ от помощи в работе другим цехам – 150 руб.;
3)    несоблюдение времени отпуска заказа – 100 руб.;
4)    опоздания, перекуры без разрешения бригадира – 100 руб.;
5)    бесконтрольное использование электроэнергии и воды – 100 руб.;
6)    плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам) – 100 руб.;
7)    недоброжелательное отношение к коллегам – 50 руб.;
8)    несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм – 50 руб.

2.     АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Расчет объема товарооборота, его состава и валового дохода
Товарооборот предприятия общественного питания характеризует объем его производственной и торговой деятельности. Он является одним из основных  показателей характеризующих хозяйственную деятельность предприятия общественного питания.
Товарооборот ресторана включает в себя две основные части:
• реализация продукции собственного производства;
• реализация покупных товаров.
Товарооборот по продукции собственного производства рассчитывается исходя из определения продажной стоимости всей продукции собственного производства, предусмотренной ассортиментным перечнем ресторана, а также на основе данных о расходе сырья на приготовление продукции собственного производства.
Общий товарооборот за день составляет 131679,5 руб. (см .прил. 2).
На закупочные цены сырья и товаров в ООО «Кристалл»  устанавливается наценка размером 90%.
Ставка НДС в размере 10 % применяется к перечню товаров, утвержденному Постановлением Правительства РФ от 05.08.00 г. № 117-ФЗ. По деликатесным и другим продовольственным товарам применяется ставка НДС в размере 20 %.
Ставка налога с продаж составляет 5 %. Не является объектом налогообложения по налогу с продаж стоимость: хлеба и хлебобулочных изделий, молока и молокопродуктов, масла растительного, маргарина, круп, сахара, соли, картофеля, продуктов детского и диабетического питания. 
Ниже представлен расчет товарооборота с учетом всех наценок, НДС и налога с продаж.
                                          ТО = ЗЦ + Нац.,                                           (11)
где ТО - товаро­оборот за один день,  руб.;
       ЗЦ - закупочная цена, руб.;
       Нац. – наценка,  руб.
                                      ВД = Нац. – НДС – НСП,                              (12)
где НДС – налог на добавленную стоимость, руб.;
      НСП – налог с продаж, руб.
Расчет товарооборота в ресторане «Барвинок» представлен в таблице 6.
Таблица 6
Расчет товарооборота ресторана «Барвинок»

Наименование	Закупочная цена в  руб.	Наценка  руб.	Товаро­оборот за один день  руб.	НДС,  руб.	Налог с продаж,  руб.	Валовой доход, тыс. руб.
1. Сырье, расходуемое на изготовление продукции собственного производства	98759,62	88883,66	187643,28	13332,55	9382,16	66168,95
НДС по ставке 20%	34565,87	31109,28	65675,15	6913,17	3283,76	20912,35
НДС по ставке 10%	64193,75	57774,38	121968,13	6419,38	6098,41	45256,59
2. Покупные товары	32919,88	29627,89	62547,77	6583,98	3127,39	19916,52
ИТОГО:	131679,5	118511,55	250191,05	19916,53	12509,55	86085,47

Товарооборот и его состав рассмотрен в таблице 7.

Таблица 7
Товарооборот и его состав

№ п/п	Наименование	Сумма, руб.	Удельный вес в % к товарообороту
1	Продажа продукции собственного п одства	187643,28	75%
2	Продажа покупных товаров	62547,76	25%
	Итого:	=SUM(ABOVE) 250191,04	100%

Как мы видим товарооборот за один день сырья, расходуемого на изготовление продукции собственного производства, составляет - 187643,28 руб., покупных товаров - 62547,77 руб. При этом валовой доход за день составляет 86085,47 руб. наиболее подробно расчет валового дохода и общего товарооборота рассмотрены в таблице 8.
Таблица 8
Расчет общего товарооборота и валового дохода ресторана

Наименование	Товарооборот одного дня,  руб.	Товарооборот за месяц,  руб.	Товарооборот за год, руб.	Удельный вес, %
Розничный товарооборот по продукции собственного производства	187643,28	5629298,4	67551580,8	74,99
Товарооборот по покупным товарам	62547,77	1876433,1	22517197,2	25,01
Валовой товарооборот	250191,05	7505731,5	90068778	100,00
Валовой доход	86085,47	2582564,1	30990769,2	34,41

Валовой доход за месяц = 30 * доход за 1 день.                                   (13)
Валовой доход за год = 360 * доход за 1 день.                                      (14)
Валовой товарооборот за месяц = 30 * товарооборот за 1 день.         (15)
Валовой товарооборот за год 360 * товарооборот за 1 день.               (16)
Валовой товарооборот в 2005 году составил 60649120 руб., валовый доход – 20216370 руб., а в 2006 году составил 90068778 руб., а валовый доход – 30990769,2 руб.                                                                           (17)
Анализ показателей по труду и заработной плате
Численность предприятия общественного питания определяется на основе его мощности, условий и режима его работы. Штат предприятия включает административно – управленческий персонал, работников производства и работников зала.
Смета расходов по труду за 2005 и 2006 год представлена в таблице 9.
Таблица 9
Плановая смета расходов по труду на год

Наименование	Сумма, тыс. руб. 2005 год	Сумма, тыс. руб. 2006 год
1. ФЗП по окладам	1081,4	1926,4
2. Премиальный фонд (35%)	378,49	674,24
3. Надбавки (10%)	108,14	192,64
4. Выплаты компенсирующего характера (10%)	108,14	192,64
5. Оплата за неотработанное время (10%)	108,14	192,64
Итого ФОТ:	1784,49	3178,56

Анализ плановых показателей по труду представлен в таблице 10.
Таблица 10
Показатели по труду ресторана «Барвинок» за 2005 и 2006 год

Наименование	Величина за месяц 2005 год	Величина за месяц 2006 год	Величина за год 2005 год	Величина за год 2006 год
Валовой товарооборот, руб.	5054093,3	7505731,5	60649120	90068778
Среднесписочная численность работников, чел.	59	91	59	91
Товарооборот на 1 работника,  руб.	75662,5	82480,57	827951,1	989766,79
ФОТ,  руб.	148707,14	264880	1784485,6	3178560
Уровень ФОТ к товарообороту, %	2,94	3,53	2,94	3,53
Средняя заработная плата,  руб.	2520,46	2910,77	30245,52	34929,23

 
Фонд заработной платы за 2005 год составил 1784,49 тыс.руб., а за 2006 год  составил 3178560 руб., при этом средняя зарплата за месяц увеличилась с 2520,46 руб. в 2005 году до 2910,77 руб. в 2006 году. Товарооборот на одного работника вырос с 827951,1 руб. в 2005 году до 989766,79 руб. в 2006 году.
Анализ издержек производства и обращения
Издержки производства и обращения ресторана определяются с помощью метода технико-экономических расчетов, предполагающего прямые расчеты издержек по статьям расходов с использованием установленных нормативов затрат, ставок и тарифов.
Совокупность затрат труда, материальных ресурсов на производство реализацию и организацию потребления продукции общественного питания представляет собой издержки производства и обращения.
Расчет расходов на предприятиях общественного питания производится с учетом валового дохода и получения необходимой прибыли.
Сущность издержек общественного питания определяется спецификой дельности ресторана, который не только производит и реализует продукцию, но организует ее потребление.
Статья 1. Расходы на железнодорожные, водные, воздушные и автомобильные перевозки.
Согласно договору с организацией, предоставляющей услуги по транспортным перевозкам, транспортные расходы составляют 250 руб/ч. Потребность в транспорте в 2005 и 2006 году составляла 3 часа.
Итого: 250 * 3 * 30=22500 руб. в месяц или 2250*12=270000 руб. в год.
Статья 2. Расходы на оплату труда. Величина расходов переносится из бухгалтерского баланса предприятия за 2005 и 2006 год.
Статья 3. Отчисления на социальные нужды. Отчисления производятся в зависимости от расходов на оплату труда по установленным законодательным нормам.
Расчет отчислений на социальные нужды представлен в таблице 11.
Таблице 11
Расчет отчислений на социальные нужды

Наименование	ФОТ, тыс. руб.	Уровень отчислений от ФОТ, %	Сумма отчислений, тыс. руб.
1. Единый социальный налог 2005 г.	1784,49	26	467,54
2. Единый социальный налог 2006 г.	3178,56	26	832,78

Статья 4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, служебных помещений.
Ресторан «Барвинок» имеет в собственности помещения и аренду не платит. Расходы на содержание помещений в чистоте определены в размере 3000 руб. в месяц. Расходы на отопление, водоснабжение и электроэнергию определяются на основе действующих тарифов:
Расходы на отопление. 1 г кал стоит 470 + 20 % = 564 руб. В 2005 году израсходовано 48,5 гкал, т.е. 27354 руб. В 2006 году израсходовано 57,5 гкал. Расходы за год составили: 32430 руб.
Расходы на водоснабжение: 1 м³ стоит 6,86 + 20 % = 8,232руб. В 2005 году израсходовано 1290 м³, т.е. 10629 руб., а в 2006 году израсходовано 1480 м³. Расходы за год составили: 12183 руб.
Расходы на электроэнергию: 1 кВт = 1,3 + 20 % = 1,56 руб., в 2005 году потреблено 3900 кВт : 1 кВт=1,1+20%=1,32 руб., т.е. 5148 руб., а в 2006 году потреблено 4140 кВт. Расходы за год составили: 6458 руб.
Статья 5. Амортизация основных средств.
Расходы по статье определяются исходя их балансовой стоимости основных средств и норм амортизационных отчислений, согласно постановлению Совмина СССР от 22.10.90 г. № 1072 «О единых нормах амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов народного хозяйства СССР». Расчеты за 2005 и 2006 год представлены в таблице 12 и 13.
Таблица 12
Расчет амортизационных отчислений за 2005 год

Виды основных средств	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Норма амортизационных отчислений	Сумма амортизации, тыс. руб.
1. Здание	31611,7	6,6	2086,37
2.ККА	4,66	11	0,51
3. Компьютер	476,1	12,5	59,51
4. Холодильное оборудование	603,35	10	60,34
5. Тепловое оборудование	504,34	12,5	63,04
6. Прочее оборудование	5500,27	14	770,04
Итого:	38700,42		3039,81

Таблица 13
Расчет амортизационных отчислений за 2006 год

Виды основных средств	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Норма амортизационных отчислений	Сумма амортизации, тыс. руб.
1. Здание	29654,5	6,6	1957,20
2.ККА	4,2	11	0,46
3. Компьютер	423,2	12,5	52,90
4. Холодильное оборудование	548,5	10	54,85
5. Тепловое оборудование	448,3	12,5	56,04
6. Прочее оборудование	4824,8	14	675,47
Итого:	35903,5		2796,92

Статья 7. Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и другого инвентаря. Для расчета статьи 7 используют эксплуатационные нормы потерь. Расчет приводится в таблице 14.
Таблица 14
Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и другого инвентаря

Наименование	Нормы эксплуатационных потерь к стоимости осн. средств	Сумма, тыс. руб. 2005 год	Сумма, тыс. руб. 2006 год
Спецодежда	0,18	47,41	58,35
Фарфоро-фаянсовая посуда	0,55	144,86	178,28
Стеклянная посуда	0,5	131,69	162,07
Столовые приборы	0,07	18,44	22,69
Скатерти, салфетки, полотенца	0,1	26,34	32,41
Производственный инвентарь	0,25	65,84	81,04
Итого:		434,58	534,84

 Статья 8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд. Расходы определяются на основе действующих тарифов. Расчет осуществляется исходя из стоимости 1 кВт и количества электроэнергии для производственных нужд.
В 2005 году потреблено 20300 кВт * 1,32 руб. =26,79 тыс. руб. В 2006 году потреблено 26400 кВт * 1,56 руб. =41,18 тыс. руб.
Статья 9. Расходы на хранение, переработку и упаковку товаров. Расходы по данной статье предусмотрены в размере 0,2 % к товарообороту. Итого в 2005 году 121,29 тыс. руб. В 2006 году 180,14 тыс. руб.
Статья 10. Расходы на рекламу. Расходы по статье предусмотрены в размере 0,4 % к товарообороту, то есть 2005 году 242,59 тыс. руб. В 2006 году 360,28 тыс. руб.
Статья 11. Проценты за пользование кредитом и займами. Расходы по статье отсутствуют, так как оборот покрывается собственными средствами.
Статья 12. Потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации.
Расходы по статье предусмотрены в размере естественной убыли по ее средней норме 0,15 % к товарообороту, то есть в 2005 году 90,97 тыс. руб. В 2006 году 135,1 тыс.  руб.
Статья 13. Расходы на тару. Расходы по статье отсутствуют, так как тара является собственностью поставщиков.
Статья 14. Прочие расходы.
Прочие расходы включают: расходы на содержание и устройство комнат отдыха, раздевалок, шкафов для спецодежды; оплата услуг связи; расходы на покупку канцелярских товаров и бланков; расходы на экспертизу и лабораторный анализ продуктов; расходы на ведение кассового хозяйства. Расходы определены 0,4 % к товарообороту, и составили в 2005 году 242,59 тыс. руб., в 2006 году 360,28 тыс. руб.
План издержек производства и обращения ресторана представлен в таблице 15.
Таблица 15
План издержек производства и обращения ресторана «Барвинок»

Наименование статьи	Сумма, тыс. руб. 2005 год	Сумма, тыс. руб. 2006 год	Измененение тыс. руб.
Всего издержек производства и обращения	7351,4	9626,33	2274,93
В том числе:
1. Автотранспортные расходы	270,00	270,00	0
2. Расходы на о плату труда	1784,49	3178,56	1394,07
3. Отчисления на социальные нужды	467,54	832,78	365,24

Продолжение табл. 15

4. Расходы на содержание зданий, сооружений, оборудования	97,04	141,07	44,03
5. Амортизация основных средств	3039,81	2796,92	-242,89
6. Расходы на ремонт основных средств	533,71	795,18	261,47
7. Износ посуды, приборов, белья и др.	434,58	534,84	100,26
8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд	26,79	41,18	14,39
9. Расходы на хранение, переработку и упаковку товаров	121,29	180,14	58,85
10. Расходы на рекламу	242,59	360,28	117,69
11. Затраты по оплате % за пользование кредитом	0,00	0,00	0,00
12. Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	90,97	135,1	44,13
13. Расходы на тару	0,00	0,00	0,00
14. Прочие расходы	242,59	360,28	117,69

  Обющая сумма издержек за 2005 год составила 7351,4 тыс. руб., а в 2006 году составила 9626,33 тыс. руб. Увеличение издержек на 2274,93 тыс. руб. связано с расширением производства, самого помещения, а также с увеличением численности персонала.
2.4 Анализ прибыли и рентабельности
Прибыль от реализации продукции определяется как разность между валовым доходом и издержками производства и обращения.
Валовая прибыль характеризует конечный финансовый  результат хозяйственной деятельности предприятия и представляет собой сумму прибыли от реализации продукции и покупных товаров, основных фондов и другого имущества и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.
Рентабельность (от нем. rentable – прибыльный, доходный) – показатель экономической эффективности производства на предприятиях, комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.
Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл – определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.
Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от реализации продукции (работ, услуг) основного вида деятельности в сумме затрат на производство:
                                                          Р_од = П_р/З,                                          (18),
        Где П_р – прибыль от реализации;
                З – затраты на производство продукции.
Таблица 16
Расчет прибыли и рентабельности ресторан «Барвинок»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2005 год	Сумма, тыс. руб. 2006 год	Темп роста, %
Валовой товарооборот	60649,120	90068,78	148,51
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,29
Издержки производства и обращения	7351,4	9626,33	130,95
Прибыль от реализации	12548,83	20197,73	160,95
Рентабельность, %	170,7	209,82
Налог на прибыль (24%)	2348,23	4847,46
Чистая прибыль	10200,6	15350,27	150,48
Чистая рентабельность, %	138,76	159,46

Согласно данным таблицы 16 предприятие можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2005 году превышала издержки производства в 1,7 раз, а в 2006 году более чем в 2 раза (2,09). Прибыль от реализации выросла на 60,95%, а чистая прибыль на 50,48%. А это означает, что ресторан «Барвинок» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.
2.5. Анализ показателей экономической эффективности
Экономическая эффективность капитальных вложений характеризуется коэффициентом экономической эффективности (Э) и сроком окупаемости (Т), Расчет производится по формулам:
                                        Э = П / К                                                       (19);
                                      Т = К / П = 1 / Э,                                            (20);
где П – прибыль за год, тыс. руб.;
       К – сумма капитальных вложений, тыс. руб.
Основные производственные фонды (ОПФ) – это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода.
Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: выпуск продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.
В зависимости от степени непосредственного воздействия на предметы труда основные производственные фонды предприятий подразделяют на активные и пассивные. К активной части относят машины, оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства и др. к пассивной – те группы основных фондов, которые создают условия для нормального выполнения процесса производства (здания, сооружения, передаточные устройства и др.).
Для оценки эффективности применения ОПФ используется система показателей, включающая общие (стоимостные).
Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.
Наиболее широко из общих показателей используется показатель фондоотдачи:
                                          ФО = С/Ф                                              (21),
где  С – годовой объем продукции (работ, услуг) в сметных ценах, тыс.руб;
Ф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.
Фондоемкость определяется по формуле:
                                     ФЁ = Ф/С = 1/ФО                                  (22)
Уровень оснащенности организаций основными производственными фондами характеризуется показателями фондовооруженности.
 Фондовооруженность труда определяется по формуле:
                                          ФВ = ОФ/Ч,                                      (23),
где Ч – среднесписочная численность рабочих за отчетный период, чел.
Расчет экономической эффективности основных фондов и капитальных вложений представлены в таблице 17.
Таблица 17
Анализ экономической эффективности основных фондов

Показатели	2005 год	2006 год	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение
				Темпы роста, %	Темпы прироста, %
Стоимость осн. фондов, тыс. руб.	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
Валовой товарооборот, тыс. руб.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Прибыль, тыс. руб.	12843,47	20197,73	7354,26	157,26	57,26
Среднесписочная чмсленность работников, чел.	59	91	32
Фондоотдача	2,31	2,51	0,2	108,66	8,66
Фондоемкость	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31
Фондовооруженность	446,4	395,54	-50,86	88,61	-18,39

Анализ эффективности использования ОПФ показал, что ОПФ эффективно используется на предприятии, так как основные показатели, такие как фондоотдача, фондоемкость ведут себя в соответствии с их экономическим содержанием: в 2006 году фондоотдача составила 2,51, а в 2005 году 2,31, то есть за анализируемый период фондоотдача увеличилась на 0,2, фондоемкость снизилась на 0,04. Это произошло потомучто темпы роста валового товарооборота опережают темпы роста ОПФ. То есть на один рубль основных фондов получено в 2005 году 2,31 руб., в 2006 году 2,51 руб. товарной продукции. На один рубль товарной продукции используется в 2005 году 43 коп., в 2006 году 39 коп. осн. фондов. На один рубль осн. фондов получено прибыли в 2005 году 48 коп., в 2006 56 коп.
Срок окупаемости рассчитывается как отношение суммы капитальных вложений к сумме чистой прибыли предприятия.
Сводные экономические показатели хозяйственной деятельности ресторана представлены в таблице 18.
Таблица 18
Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана «Барвинок» за 2006 г.

Показатели	Единица измерения	Сумма	Процент к товарообороту
1. Валовой товарооборот	тыс. руб.	90068,78	100
в том числе продукции собственного производства	тыс. руб.	67551,58	74,99
в том числе по покупным товарам	тыс. руб.	22517,20	25,01
2. Валовой доход	тыс. руб.	30990,77	34,41
3. Издержки производства и обращения	тыс. руб.	9626,33	10,69
4. Прибыль предприятия	тыс. руб.	20197,73	22,42
5. Рентабельность, %	%	209,82
6. Налог на прибыль	тыс. руб.	4847,46	5,38
7. Чистая прибыль предприятия	тыс. руб.	15350,27	17,04
8. Чистая рентабельность, %	%	142,22
9. Среднесписочная численность работников предприятия, чел.	Чел.	91
10. Товарооборот на одного работника предприятия	тыс. руб.	989,767	1,1
11. Выработка на одного работника производства	тыс. руб.	2598,138	2,88
12. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	3178,56	3,5
13. Средняя заработная плата, мес.	Руб.	2910,77
14. Стоимость основных фондов	тыс. руб.	35903,5	39,86
15. Фондоотдача		2,51
16. Фондоемкость		0,39
17. Фондовооруженность		395,54
18. Срок окупаемости	лет	1,79

Согласно проведенным расчетам валовой товарооборот за год составил 90068,78 тыс. руб., из них 67551,58 тыс. руб. (74,99%) - продукция собственного производства и 22517,20 тыс. руб. (25,01%) – покупные товары.
Валовой доход за год составил 30990,77 тыс. руб., издержки производства и обращения - 10793,04 тыс. руб. Чистая прибыль за год равна - 15350,27 тыс. руб., а чистая рентабельность - 142,22%. Это говорит о том, что чистая прибыль предприятия превышает издержки почти в 1,5 раза, а значит у ресторана есть возможности для своего развития.
Среднесписочная численность работников предприятия равна 91 чел., товарооборот на одного работника  составил 989,767 тыс. руб. фонд оплаты труда за год составил 3178,56 тыс. руб., при этом средняя зарплата за месяц равна 2910,77 руб.
Фондоотдача составила 2,51, т.е. на 1 руб. стоимости основных фондов приходится 2,51 руб. продукции. Фондоемкость составила 0,39, т.е. на 1 руб. товарной продукции затрачивается 0,39 руб. основных фондов. Фондовооруженность составила 395,54 тыс. руб. на человека.
По данным расчета предприятие окупит капитальные вложения через 1 год и 10 месяцев.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
3.1. Теоретические основы управления ресторанным персоналом
Повседневная работа менеджера состоит из выполнения управленческих функций – конкретных видов деятельности по управлению предприятием. Даже относительно простую работу необходимо спланировать (прогнозировать), организовать, мотивировать и проконтролировать.
Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда.
Под планированием понимается систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои планы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
В любом плане всегда присутствует организационный этап – создание реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности ресторана. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. поскольку всю работу выполняют люди, то посредствам этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства.
Через организаторскую деятельность, то есть распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация – это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организация деятельности ведет к повышению эффективности работы предприятия., с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.
Мотивация – это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.
Мотивация персонала – важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. в первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых.
После того как составлен план работы ресторана, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента – контроля.
Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).
Методы управления.
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.
В практике управления ресторанным предприятием одновременно применяют различные методы и их сочетания.
К основным группам методов относятся:
1) экономические;
2) организационно-административные;
3) социально-психологические.
Экономические методы управления.
Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей, поэтому им отводится центральное место.
Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный подход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.
Экономические методы предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
Организационно-административные методы управления.
Базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Возможны три формы проявления организационно-административные методов:
- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
- согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);
- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).
Все формы организационно-административные методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.
Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
- вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненным, как нажим «сверху»;
- пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
- осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.
Использование организационно-административные методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Социально-психологические методы управления.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления.
В качестве основных форм социально-психологического воздействия используют планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного мероприятия (совместное празднование знаменательных дат), несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.
3.2. Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация – это некая программа, заложенная в каждом человеке и определяющая мотивы его поведения. Программа эта чаще всего врожденная, хотя под влиянием различных жизненных обстоятельств она, безусловно, претерпевает изменения.
Стимулирование – это те способы и инструменты, которыми можно воздействовать на мотивы, заложенные в человеке.
Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных – теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в российской теории управления персоналом [20, с. 18]. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты. Согласно этой теории существует пять основных типов мотивации:
1. Профессиональная. Характерна для людей, которые заинтересованы в постоянном росте, развитии. Работа для них – это прежде всего интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную, профессиональную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.
2. Инструментальная. Характерна для людей, работа для которых прежде всего инструмент зарабатывания денег, а вовсе не интерес к профессии как к таковой. Подобного специалиста интересует в первую очередь не то, чем он будет заниматься, а сколько ему за это будут платить. Но надо понимать, что цель людей с таким типом мотивации – не просто побольше получать, а именно зарабатывать деньги. Эти люди как раз не бездельники. Они готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют за это соответствующее вознаграждение.
3. Люмпенизированная. Характерна для людей, цель которых меньше работать. При этом люди с таким типом мотивации готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость. Типичный пример человека с таким типом мотивации – сотрудник, постоянно занимающийся самым низкоквалифицированным трудом, причем не в силу сложившихся обстоятельств.
4. Хозяйская. Присуща людям, ощущающим личную ответственность за все, что они делают. Их девиз: «Я хозяин, я отвечаю за все». Такой тип мотивации характерен (а точнее, должен быть характерен в идеале) для владельцев и руководителей предприятий.
5. Патриотическая. Как следует из названия, это такой тип мотивации, при котором определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Такими людьми движут принадлежность к определенному профессиональному кругу, гордость за свое предприятие. Для них чрезвычайно важно, что они работают именно в этой компании.
Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические мотивы. Тем не менее для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.
Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотивации может изменяться под воздействием различных внешних обстоятельств. Так, у специалиста с доминирующей профессиональной мотивацией, достигшего определенного «потолка» и желающего занять руководящую должность, неизбежно усиливаются хозяйские мотивы. А если он берет, например, кредит, инструментальные мотивы в его поведении, обусловленные необходимостью зарабатывать деньги, чтобы расплатиться с кредитором, начинают играть более значимую роль.
Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации должен быть «на своем месте».
Взять хотя бы «люмпенизированную» мотивацию. В любом ресторане очень много монотонного, низкоквалифицированного и низкооплачиваемого труда, но при этом крайне необходимого труда. Это и мытье посуды, и уборка, и многое другое. Люди с преобладающей люмпенизированной мотивацией на таких позициях просто незаменимы. Можно, конечно, поставить типичного «инструментальщика» мыть посуду, но вряд ли ресторатор будет рад данному обстоятельству. Конечно, такой человек не откажется ни от какой работы, но будет требовать денег буквально за каждую вымытую тарелку.
В то же время вряд ли найдется лучший официант, чем типичный «инструментальщик». Никакой другой человек с иным доминирующим типом мотивации не будет так стараться за свои чаевые или проценты от продаж определенных блюд.
Среди поваров есть специалисты с доминирующей профессиональной мотивацией, но не мало людей с мотивацией люмпенизированной. Именно поэтому на кухне в ресторанах в качестве стиля руководства очень распространен патернализм. Повара с люмпенизированной мотивацией предпочитают в качестве руководителя шеф-повара. Иметь руководителя-патерналиста – очень большой риск для владельца предприятия, так как слишком много «человеческих» мотивов будет вплетаться в бизнес. Бывают случаи, когда при необходимости замены руководителя по тем или иным причинам коллектив попросту отказывается работать с другим человеком и приходится менять весь коллектив.
Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различными преобладающими типами мотивации различны. Человека с профессиональной мотивацией не слишком стимулировать только деньгами. Для него очень важно иметь представление о перспективах своей карьеры. Такого специалиста могут очень заинтересовать относительно свободный график работы, определенные поблажки. Как правило, его не нужно строго проверять, так как он сам с удовольствием сделает свою работу. А вот человека с люмпенизированной мотивацией проверять нужно обязательно. Более того, если «люмпен» не пришел, например, вовремя на работу, его следует еще и строго наказать. Но вряд ли при этом материальное наказание окажется эффективным. Человек с люмпенизированной мотивацией не уволится, если в качестве наказания его заставят выполнить дополнительный объем не самой приятной работы или поставят в неудобную смену. А вот степень воздействия такого наказания будет куда более существенной, чем обычное материальное взыскание.
Что касается хозяйской мотивации, то ею должны обладать все руководители. Иначе они просто не смогут нести ту ответственность, которую подразумевает их должность.
Вряд ли стоит ожидать эффективной работы за оклад от сотрудника с инструментальной мотивацией. Это – типичный «сдельщик». Он должен четко понимать, за что ему платят деньги. Соответственно, и лучшее стимулирование для такого сотрудника, например, если речь идет об официанте,- возможность помимо чаевых получить проценты от продаж. Если же в качестве взыскания проводить с ним беседы на тему «что такое хорошо, и что такое плохо», это, скорее всего, не возымеет на него должного воздействия. Несмотря на то, что большинство рестораторов применяют в качестве меры наказания сотрудников наложение материальных взысканий, многие эксперты полагают, что ее эффективность не особенно высока. С ними можно согласиться, но с одной оговоркой: для работника с преобладающей инструментальной мотивацией именно такой вид наказания является самым эффективным.
Опытный специалист по найму персонала определит тип мотивации кандидата или «на глаз», или проанализировав те виды деятельности, которыми человек занимался раньше.
Какие бы способы стимулирования ни применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов.
Подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным. Самых полезных и ценных работников, лидеров, от которых зависит успех вашей деятельности, надо обязательно выделять. Это и дешевле, и эффективнее.
Плохо, когда ресторатор не уделяет должного внимания адекватной оплате труда персонала. Но ни в коем случае нельзя допускать другой крайности – «перекармливать» сотрудников. Любые дополнительные стимулы должны даваться только за конкретные достижения, за определенную проделанную работу. Слишком «добрый» руководитель неизбежно рано или поздно станет объектом шантажа со стороны персонала и попадет от него в зависимость.
Естественно, при определении мер стимулирования персонала необходимо учитывать доминирующие типы мотивации людей.
И, наконец, самое главное. Затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное, что у вас есть, - людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса. С финансовой точки зрения это, безусловно, затраты. Но с точки зрения эффективности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно.
Посмотрим теперь, какие методы поощрения и взысканий применяются в ООО «Кристалл». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов. Менеджеры пришли к выводу, что большинству персонала данных категорий присущи инструментальная и люмпенизированная типы мотиваций.
Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:
1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.
Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.
В ресторане «Барвинок»:
- официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб. (наиболее подробно см. 1 гл., п.5);
- барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.
2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.
В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.
3. Бонусы по итогам работы за месяц.
Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.
Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.
 Факторы лояльности Y = 30%:
- выполнение должностных обязанностей – 20%;
- личная инициатива – 20%
- поддержка коллег – 20%;
- опоздания – 20%;
- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;
- внешний вид – 10%.
В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.
В = Y*10%.
Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:
В = 1400*10% = 140 руб.
Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:
Y = 1400*0,9 = 1260 руб.
В этом случае работник теряет 140 руб.
Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.
Чаевые, как один из способов стимулирования труда.
Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).
С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.
Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.
Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:
1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.
2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:
- физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;
- количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.
3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят:
- сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);
- количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).
4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.
В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.
В кафе «Барвинок» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.
Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.
Взыскания, применяемые к персоналу.
Так же,  как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.
Вообще к депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант – аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.
Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации. Система взысканий представлена в таблице 5 (гл.1, п. 5). Также если рассмотреть систему премирования персонала, то из нее видно, что, например, бонусы по итогам работы, одновременно выступают инструментом депремирования.
Нарушения со стороны персонала, за которые возможны  увольнение сотрудников:
1)    воровство;
2)    нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;
3)    попытка обсчета гостя;
4)    грубость по отношению к гостю;
5)    несоблюдение требований личной гигиены;
6)    неопрятный внешний вид;
7)    курение или употребление пищи в присутствии гостей.
3.3. Методы подбора и отбора персонала
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.
Подбор кадров -  кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.
В ООО «Кристалл» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер клуба.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Методов поиска линейного персонала (в нашем случае – официантов и барменов) существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ООО «Кристалл»:
1. Подбор кандидатов через знакомых.
За год работы клуба на данные вакансии было принято 52 человека, из которых 17 человек (32,7%) были найдены именно этим способом. Они наиболее мобильная категория ресторанного персонала. Поэтому именно официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.
Кроме того, менеджеры ресторана «Барвинок» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.
2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.
Через СМИ на работу в клуб было принято 30 человек (57,7%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.
Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.
3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений.
Процент людей принятых на работу данным способом не велик – 9,6% (5 чел.).
Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети – подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.
Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и  бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности.
 Менеджеры ресторана «Барвинок» технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом.
При  появление вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаються найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику.
Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов:
- Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции?
- Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей?
- Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей?
- Какой ожидается экономический эффект?
Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.
Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов:
1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».
При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.
Далее определяются с требованиями к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. А затем определяют перечень личных качеств.
Требования к профессоинальным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности (Приложение 2).
В ресторане «Барвинок» очень часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:
- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;
- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);
- чувство формы, цвета, размера;
- умение разбираться в человеческой психологии;
- тактичность;
- чуткость;
- самоуважение;
- юмор;
- выдержка, уравновешенность, самообладание;
- наблюдательность и хорошее внимание;
- умение распределять и переключать внимание;
- быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;
- быстрота и точность в подсчетах.
Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:
- понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;
- хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;
- хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.
Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.
2. Поиск кандидатов.
Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в кафе «Барвинок», были описаны выше.
3. Оценка кандидатов.
Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.
По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.
Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.
По этой причине в кафе «Барвинок» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.
Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.
4. Проверка рекомендаций.
Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.
Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.
Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев.
Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».
Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу кафе.
Технология проверки рекомендаций на кандидатов:
1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.
Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:
- Как долго кандидат работал в вашем ресторане?
- В какой должности он работал, какие функции выполнял?
- Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?
- Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?
- Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?
- Почему он решил поменять работу?
- Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?
- Какой у него стиль руководства?
- Какая должность для него предпочтительнее?
- Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?
- Что еще вы можете о нем рассказать?
- Кто еще мог бы его порекомендовать?
2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.
3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.
Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.
4. Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера.
5. В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату.
6. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.
Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.
7.                             Необходимо дополнительно использовать собственные возможности для поиска рекомендателей.
Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет.
Также менеджеры напрямую звонят в компании, где работал кандидат, и опрашивают некоторых сотрудников. Чем с большим числом людей состоится беседа, тем более объективное представление о кандидате удастся составить.
Оптимальным вариантом является самостоятельная подготовка списка рекомендателей на каждого кандидата. Это позволяет избежать естественного желания соискателя представить только тех людей, которым он симпатичен и которые дадут хорошие отзывы.
Тщательная проверка рекомендаций требует хорошего знания рынка и наличия обширных связей.
5. Финальное собеседование и принятие решения.
На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.
В отличии от собеседования с менеджером, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.
Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.
Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста.  Таким образом, в ресторане «Барвинок» для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.
К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.
Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать,  где получать форму и т.д.). Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.
Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому многие рестораторы предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить.
3.4. Организация системы обучения персонала
Размер прибыли ресторана напрямую зависит от уровня обучения персонала.
Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.
Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок.
Задач, которые решаются в ходе тренингов с линейным персоналом:
- практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания;
- усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки, особенностей кухни;
- отработка навыков общения с гостями;
- привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента;
- отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях.
Менеджмент ресторана должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала.
Обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Поэтому на ООО «Кристалл» обучением барменов и официантов занимаются менеджеры, шеф-повар и старший бармен. Каждый из них ответственен за определенный этап обучения:
1) менеджер обучает барменов и официантов правилам поведения в кафе, с посетителями и внутри трудового коллектива;
2) шеф-повар обучает официантов меню;
3) старший бармен обучает барменов-стажеров приготовлению всех коктейлей, знакомит с винной картой.
При поступлении на работу стажеру выдается инструкция по правилам работы в кафе (см. Приложение 3), которую он должен изучить за первые две недели своей работы. После этого он сдает экзамен менеджеру клуба.
Если экзамен сдан, стажеру (стажерам) назначается день тренинга с шеф-поваром предприятия, на котором он рассказывает об особенностях меню, дает подробную характеристику каждого блюда, предлагает официантам различные игровые ситуации, которые способствуют выработке навыков общения с посетителями. Через неделю официант-стажер сдает еще один экзамен по меню шеф-повару.
В случае успешной сдачи всех экзаменов стажер переходит на должность официанта.
Бармены после сдачи экзамена менеджеру, проходят двухнедельное обучение у старших барменов по приготовлению коктейлей, кофе и по ознакомлению с винной  картой. После этого он сдает экзамен менеджеру ресторана и старшему бармену. При положительных результатах экзамена стажер переводится на должность бармена.
3.5. Оценка персонала на предприятии
Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и  т. д.
Оценка необходима не только работодателю, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка - важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирова­ния и развития мотивации.
Особенно это относится к творческим профессиям, так как их труд связан с работой на публике, проведение массовых мероприятий, спектаклях, концертной деятельности  и т.д. [15, c.206].
Оценка труда в библиотеках направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда  специалиста квалифицированным   требованиям по должности и разряду оплаты труда и производится с использованием различных методов индивидуальной и групповой оценки.
Для индивидуальной оценки могут использоваться: оценочная анке­та, анкета заданного выбора, метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением и метод профессиограмм.
Оценочная анкета содержит стандартизированный набор вопросов или описаний, согласованных с квалификационными требованиями по должности. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной чер­ты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Анкета заданного выбора включает основные характеристики ра­боты, балльную оценку результатов поведения (например, от 1 до 5) по таким характерным чертам работника: не ждет проблем, схватывает объяс­нение на лету, редко теряет время, с ним легко разговаривать, становится лидером при работе в группе, спокоен и невозмутим при любой ситуации, много работает и т. д.
Метод оценка по решающим ситуациям предполагает подготовку оценивающим списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения в конкретных ситуациях. Результаты оценки по каждому работнику заносятся в журнал, который в дальнейшем используется для оценки результатив­ности труда. Этот метод, как правило, используется руководителем.
Шкала наблюдений за поведением ориентирована на фиксацию по­ступков. Для определения поведения работника фиксируется количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Например:
Приходит на работу вовремя
почти никогда    0  1  2  3  4    почти всегда
Предупреждает в случае опоздания
почти никогда    0  1  2  3  4    почти всегда
Общая сумма оценки составляет основу рейтинга поведения.
Метод профессиограмм — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия.
Профессиограмма содержит описательные характеристики деятельности, количественную оценку элементов деятельности, психограмму.
Описательные характеристики деятельности включают: параметрическое описание (структура библиотеки, цели и задачи, основные виды деятельности); морфологическое описание (средства труда, рабочее мес­то, основные элементы деятельности и т. д.); функциональное описание (последовательность операций, «технология действия», режим труда и отдыха, взаимодействие и коммуникации).
Количественная оценка элементов деятельности включает выделен­ные задания и их описание.
Психограмма содержит требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю, и профессионально важные качества.
Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.
При использовании метода классификации все работники распределяются по какому-либо одному общему критерию от лучшего до худшего. Метод альтернативной классификации предполагает сравнение каждого работника с каждым. Общее количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и составляет систему общего рейтинга.
Выбор используемых методов индивидуальной и групповой оценки определяется количеством сотрудников предприятия, выполняющих однородную по содержанию работу, или необходимостью оценки качеств работников, особенно важных для определенных направлений и видов деятельности предприятия. Результаты оценки учитываются при подготовке представления на работника.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работников к выполняемой ими деятельности, выявить уровень их потенциальных возможностей для оценки перспектив профессионального роста и должностного продвижения [16, с.152-154].
3.6. Пути совершенствования управления персоналом на предприятии
С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к барменам и официантам в ООО «Кристалл» был проведен опрос. Результаты опроса предоставлены в приложении 4.
Данный опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:
- мотивационную структуру;
- условия работы;
- управление карьерой и реализацией;
- оплату труда;
- социальные льготы;
- нематериальную мотивацию.
Анализ опроса по каждому блоку.
1. Мотивация.
Большинство сотрудников в ближайшее время не собираются менять место работы. Главный фактор их работы - заработная плата, так как основной причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата. Это можно объяснить тем, что доминирующей мотивацией у людей работающих официантами и барменами является инструментальная. В целом большинство персонала считают свою работу интересной (18 чел.).
2. Условия работы.
Большинство опрашиваемых удовлетворены содержанием своей работы (14 чел.).
Морально-психологический климат оценивается, как положительный, обстановка и взаимоотношения располагают к сотрудничеству (17 чел.).
Распределением прав и обязанностей персонал не совсем удовлетворен (12 чел.), но это, скорее всего, объясняется тем, что людям любых профессий свойственно меньше брать на себя обязанностей, а прав иметь как можно больше. Тем более, что коллектив барменов и официантов – молодой, а молодым людям свойственна некоторая ветреность по отношению к работе.
Здоровье большинство оценивает, как удовлетворительное. Основными причинами плохого состояния названы следующие:  переутомление из-за необходимости приработка (10 чел.), исполнение служебных обязанностей (9 чел.).
3. Управление карьерой.
Большинство рабочих не видят перспективы карьерного роста (17 чел.). Это связано с тем, что бармены и официанты вообще не рассматривают данную работу как основную, для большинства из них это временный способ зарабатывания денег во время учебы или на период поиска другой подходящей работы, по специальности. Соответственно организация не ставит упор на управление карьерой, хотя если человек действительно заинтересован данной профессией или сферой деятельности в общем, руководство всегда идет этим людям на встречу и способствует их продвижению по служебной лестнице.
4. Оплата труда.
В основном персонал удовлетворен заработной платой. Основная часть барменов и официантов зарабатывают в среднем от 9 до 15 тыс. руб. на данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя, время внеурочной работы также оплачивается. Здесь необходимо дать наиболее точное понятие внеурочной работы для данной категории персонала. По общему правилу кафе работает с 12-00 до 1-00, но по негласному – «до последнего клиента», то есть персоналу приходится иногда заканчивать работу не в 1-00, а, к примеру, в 2-00.
5. Социальные льготы по данным категориям персонала отсутствуют.
Рабочие выделяют следующие услуги, которые они хотели бы иметь в первую очередь:
- бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия (26 чел.);
- бесплатный развоз по домам (26 чел.).
6. Среди нематериальной мотивации выделяют следующее:
- устная благодарность (17 чел.);
- почетное звание (9 чел.).
В качестве дополнительного стимулирования персонала на ООО «Кристалл» предлагается ввести компенсационный пакет.
Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.
Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.
Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.
Компенсационный пакет включает:
1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:
 - базовые оклады (тарифные ставки);
- доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).
2. Переменную часть заработка:
- премии;
- бонусы;
- комиссионные;
- другие подобные выплаты.
3. Дополнительные льготы.
4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.
5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.
6. Другие выплаты.
В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.
Именно поэтому  предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.
Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:
- бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;
- бесплатный развоз по домам.
 Также в целях повышения стимулирования персонала,  предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.
В зависимости от уровня профессионального мастерства официантам присваиваются разряды: 5, 4, 3.
Соответственно представленным разрядам должностные оклады официантов будут:
1)                       официант-стажер – 3000 руб.;
2)                       официант 3 разряда – 3500 руб.;
3)                       официант 4 разряда – 4000 руб.;
4)                       официант 5 разряда – 4500 руб.
Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у официантов появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так как в ресторан «Барвинок» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а следовательно и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.
Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 19.

Таблица 19
Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии

№ п/п	Предложения	Ожидаемый эффект
1	Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе	Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.
2	Ввести квалификационные разряды менеджерам	Дополнительные стимулы к  профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увелечение объемов прибыли предприятия
3	Ввести дополнительный компенсационный пакет: - бесплатное питание - бесплатный развоз по домам	Заинтерисованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания

3.7. Расчет экономического эффекта.
Для того, чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета на данном предприятии, рассчитаем затраты необходимые для этого.
Предлагаемый социальный пакет включает в себя:
- обеды персонала, в которые входит продукция с линии раздачи;
- развоз персонала (барменов и официантов) по домам на служебном транспорте.
Обеды персонала, включающие холодные закуски, первые и вторые блюда с линии раздачи, по себестоимости в среднем выходят в размере 30 руб. на человека в день. Таким образом, персоналу предоставляется возможность выбора каких либо блюд на данную сумму. При этом каждой позиции меню соответствует определенное количество условных единиц.
Рассчитаем количество средств, расходуемых организацией на данную часть социального пакета за год.
Численность барменов равна 8 чел., а официантов – 18 чел. Общая численность персонала, по отношению к которому применяется данный пакет, составит 26 чел.
Среднее число смен за месяц равно 15.
Стоимость социального пакета на обеды за месяц можно рассчитать по следующей формуле:
СПоб. = Зоб.*ЧР*Ксм.                                       (24),
где Зоб. – затраты на обед в расчете на одного работника;
      ЧР – численность работников для которых вводится социальный пакет;
      Ксм – среднее число смен за месяц.
СПоб. = 30*26*15 = 11700 руб.
Таким образом, стоимость социального пакета на обеды за месяц составит 11700 руб. Фонд данной части социального пакета за год составит:
ФСПоб. = 11700*12 = 140400 руб.
При расчете средств необходимых для развоза персонала по домам на служебном транспорте используются следующие затраты:
- затраты на оплату труда водителя и отчисления по ЕСН;
- амортизационные отчисления на автомобиль;
- расходы на бензин;
- расходы на техническое обслуживание автомобиля.
Но при внимательном рассмотрении затрат возникает возможность их сокращения в связи с тем, что на данном предприятии автомобиль и водитель уже имеются.
Из данных затрат можно исключить амортизационные отчисления на автомобиль, т.к. они начисляются в любом случае в независимости от загруженности автомобиля.
Также можно исключить затраты связанные с заработной платой водителя и отчислениями по Единому Социальному Налогу. На данном предприятии водители занимаются доставкой продукции на дом, закупкой товаров, производственными перевозками и развозом персонала после смены (кухонные работники, тех. персонал, менеджеры). В силу специфики своей работы, рабочее время водителя используется не рационально, т.е. наблюдаются простои. Согласно данным табеля рабочего времени водителя коэффициент использования рабочего времени (Кирв) равен 81%. Таким образом, рассчитаем на какое количество часов можно дозагрузить водителя:
Кирв = Ков/Кнв*100                                        (25),
где Ков – число часов оперативной работы водителя, час;
       Кнв – число часов, отрабатываемх за месяц,час.
Число часов оперативной работы водителя равно:
Ков = Кирв*Кнв/100                                         (26)
Ков = 81*168/100 = 136,08 час.
Водители работают по графику сутки через двое. Общее число суток за месяц работы составляет 10 смен. А это означает, что водители за свою смену заняты непосредственно работой 13,6 часов вместо 16,8 часов. Непроизводительное время водителя равно:
Внп = Вн – Вор                                            (27),
где Вн – нормативное число часов работы за смену, час;
     Вор – время оперативной работы водителя за смену, час.
Внп =16,8 – 13,6 = 3,2 часа
От сюда видно, что водитель фактически простаивает 3,2 часа своего рабочего времени, хотя за эти часы ему начисляется заработная плата и идут отчисления по ЕСН. Значит можно дополнительно дозагрузить часы его простоя, используя 2 часа его времени на развоз персонала по домам, при этом затраты на оплату его труда и на отчисления по ЕСН не будут учитываться.
Согласно данным бухгалтерии на развоз персонала после смены в среднем уходит 2 часа рабочего времени водителя, заработная плата водителя составляет 5000 руб. при норме выработке 168 часов за месяц.
Часовая тарифная ставка водителя рассчитывается по следующей формуле:
Тст.в. =  ЗПв./Нч                                           (28),
где ЗПв. – заработная плата водителя в меяц,
      Нч – норма выработки часов за месяц.
Тст.в. = 5000/168 = 29,76 руб.
Отчисления по Единому Социальному Налогу (ЕСН) составляют 35,6% от заработка работника.
ЕСНв. = Тст.в.*Несн                                              (29),
где Несн – отчисления по ЕСН.
ЕСНв. = 29,76*0,262 = 7,79 руб. (за час)
Для расчета нормируемого значения расхода бензина легкового автомобиля ВАЗ 2109, используется формула 30:
Qн =0,01*Hs*S*(1 + 0,01*D)                                  (30),
где  Qн – нормативный расход бензина, литры;
        Hs – базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля, л/100км;
       S – пробег автомобиля, км;
       D – поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме в процентах.
Базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля ВАЗ 2109 составляет 7,5 л/100км. Пробег автомобиля за час езды по городу равен 40 км.
Поправочный коэффициент повышается при следующих условиях:
- работа автотранспорта в городах с населением от 250 тысяч до 1,0 миллиона человек – до 15%;
- для автомобилей, находящихся в эксплуатации более 5 лет – до 5%.
Общая сумма поправочного коэффициента составит:
D = 15 + 5 = 20%.
Таким образом расход бензина за 1 час работы автомобиля составит:
Qн = 0,01*7,5*40*(1 + 0,01*20) = 3,6 л/час.
При расчета затрат на развоз персонала необходимо учитывать техническое обслуживание автомобиля. На предприятии техническое обслуживание производится после 100000 км пробега стоимостью 10000 руб.
Рассчитаем затраты на техническое обслуживание приходящиеся на 1 час работы автомобиля:

Зто = Цто/ (Sто/ S)                                          (31),
где Sто – пробег автомобиля после которого он подлежит техническому обслуживанию, км;
       Цто – стоимость технического обслуживания.
Зто = 10000/ (100000/40) = 4руб./час.
По данной статье расходов учитываются также амортизационные отчисления на автомобиль. Стоимость используемого автомобиля ВАЗ 2109 равна 90000 руб., норма амортизационных отчислений установлена в размере 14% годовых. Амортизационные отчисления (АОавт) за год составят:
АОавт = Цавт*На/100                                     (32),
где Цавт – стоимость автомобиля, руб.;
      На – норма амортизационных отчислений,%.
АОавт = 90000*14/100 = 12600 руб.
Затраты по данной части социального пакета за год можно рассчитать по формуле:
ФСПраз. = (Тст.в.+ЕСНв.)*Вв.*КД + Цб.*Qн*Вв.*КД + Зто*Вв.*КД +
 +АОавт.                                              (33),
где Вв. – количество времени водителя, затрачиваемое в среднем на развоз персонала,
      Цб. – стоимость бензина за 1 литр,
     КД – число календарных дней в году.
     Цб. = 18,5 руб.
     Кд = 365 дн.
ФСПраз. = (29,76 +7,79)*2*365 + 18,5*3,6*2*365 + 4*2*365 + 12600 = 91549,5 руб. в год
Таким образом, развоз персонала с учетом всех затрат составит 91549,5 руб. в год
Учитывая нецелесообразность использования амортизационных отчислений, а также затрат на оплату труда водителя и на отчисления по ЕСН, затраты на развоз персонала рассчитываются по формуле:
ФСПраз. =  (Цб.*Qн*Вв. + Зто*Вв.)*КД                  (34)
ФСПраз. = (18,5*3,6*2 + 4*2)*365 = 51538 руб. в год
Общая стоимость социального пакета за год вычисляется по формуле:
ФСП = ФСПоб. + ФСПраз.                                   (35)
ФСП = 140400 + 51538 = 191938 руб.
Согласно данным экспертной оценки, в результате введения социального пакета текучесть кадров сократится в 2 раза.
Ктек.э. = Ктек./2                                         (36)
Ктек.э. = 55,55/2 = 27,78%
Ктек.э. = 25/90*100 = 27,78%
Из выше представленных формул видно, что число работников уволившихся по собственному желанию и по распоряжению администрации сократится до 25 чел. вместо 50 чел.
Таким образом, число принимаемых людей на новую должность сократится на 25 чел. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.
Данные процедуры состоят из следующих этапов:
1. Размещение объявлений в СМИ (телевидение, газеты).
Ежемесячно по данной статье расходуется 8000 руб.
За год расходы на размещение объявлений составят 96000 руб.
2. Анализ документов (резюме, мед. книжки, дипломы и т.п.)
Анализ документов в среднем занимает 30 мин. рабочего времени менеджера. На 1 вакантную должность как правило приходится 10 резюме. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы из 10 рассматриваемых резюме выбрать наиболее соответствующие основным требованиям кандидатов. Таким образом, число кандидатов сокращается с 10 чел. до 6 чел. на место.
Затраты на рассмотрение резюме рассчитываются по формуле:
Зрез. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                           (37),
где ЗВ – время затрачиваемое на рассмотрение одного резюме, мин.,
      Тст.м. – тарифная ставка менеджера за час работы, руб.;
      ЕСНм. – отчисления по ЕСН, руб.;
      ЧК – число рассматриваемых кандидатов.
      Ч = 60 мин.
     ЗВ = 15 мин.
Заработная плата менеджера составляет 10000 руб. при норме выработки 180 часов за месяц.
Тст.м. = 10000/180 = 55,56 руб.
ЕСНм. = 55,56*26/100 = 14,56 руб.
ЧК = 25*10 = 250 чел.
Зрез. = 30/60*(55,56+14,56)*250 = 8765 руб.
3. Приглашение кандидатов на собеседование.
Данная процедура занимает в среднем 5 мин. рабочего времени менеджера.
Зприг. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                        (38)
Число рассматриваемых кандидатов из расчета 6 чел. на 1 место составляет:
ЧК = 25*6 = 150 чел.
Зприг. = 5/60*(55,56+14,56)*150 = 876,5 руб.
4. Брошюры для ознакомления с организацией (относится к единовременным затратам).
Стоимость одного комплекта равна 30 руб., на год распечатывается 30 комплектов.
Збр. = Цбр.*Чк                                              (39),
где Цбр. – стоимость одного комплекта;
      Чк – число комплектов.
Збр. = 30*30 = 900 руб.
5. Проверка рекомендаций занимает 45 мин. рабочего времени менеджера.

Зрек. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                                             (40)
Зрек. = 45/60*(55,56+14,56)*150 = 7888,5 руб.
6. Собеседование.
Первичное собеседование проводится всеми менеджерами (3 чел.) и занимает 30 мин. Основная задача – выбрать из 6 кандидатов наиболее подходящих основным требованиям вакансии по различным характеристикам (возрастные, личные и профессиональные качества). На данном этапе число кандидатов, как правило, сокращается до 2-х человек на место.
Зсоб.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК*ЧМ                      (41),
где ЧМ – число менеджеров.
Зсоб.м. = 30/60*(55,56+14,56)*150*3 = 15777 руб.
Заключительное собеседование с оставшимися кандидатами проводит руководитель организации в течении 30 мин., из оставшихся кандидатов выбираются самые лучшие.
Зсоб.р. = ЗВ/Ч*(Тст.р.+ЕСНр.)*ЧК                        (42),
где Тст.р. – часовая тарифная ставка рабочего времени руководителя.
Тст.р. = 30000/176 = 170,45 руб.
ЕСНр. = 170,45*26/100 = 44,66 руб.
Зсоб.р. = 30/60*(170,45+44,66)*50 = 5377,75 руб.
Общее число затрат на собеседование составит:
Зсоб. = 15777 + 5377,75 =  21154,75 руб.
7. Оформление личного дела занимает 3 часа менеджера.
Злд = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                          (43)
Злд = 180/60*(55,56+14,56)*25 = 5259 руб.
8. Оформление документов с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и в другие документы) – 15 мин. рабочего времени менеджера. Здесь необходимо учесть амортизационные отчисления за год на ЭВМ и компьютерную программу (АОэвм).
Стоимость ЭВМ равна 20000 руб., стоимость программы – 9000 руб., норма амортизационных – 12,5%.
АОэвм = (20000+9000)*12,5/100 = 3625 руб.
Норма работы оборудования в год составляет 2920 часов.
Амортизационные отчисления за час равны (АОч):
АОч = АОэвм/РВэвм                                       (44),
где РВэвм – норма работы оборудования за год, час.
АОч = 3625/2920 = 1,24 руб.
Зэвм =  ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.+АОч)*ЧК                          (45)
Зэвм = 15/60*(55,56+14,56 +1,24)*25 = 446 руб.
9. Инструктаж новичка проводит менеджер в течении 30 мин.
Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                               (46)
Зи = 30/60*(55,56+14,56)*25 = 876,5 руб.
10. Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения).
Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                            (47)
Зфо = 8*(55,56+14,56)*25 = 14024 руб.
11. Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течении 20 часов.
Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК                         (48)
Зо.м = 20*(55,56+14,56)*25 = 35060 руб.
Затем в течении 20 часов обучение производит наставник:
Зо.н. =  ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК                          (49),
где Тст.н. – часовая ставка наставника, руб.
Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2                                (50)
Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб.
Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб.
Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб.
ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб.
Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.
В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени.
Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК                              (51)
Тст.к. = Тст.н.                                          (52)
ЕСНк. = ЕСНн.                                       (53)
Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.
Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:
Зо. =  35060+ 17840 + 17840 = 70740 руб.
Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 20.
Таблица 20
Затраты на наем и обучение работника.

Элементы затрат	Допущения	Затраты, руб. за год
1. Размещение объявлений в СМИ	Ежемесячно 8000 руб.	96000
2. Ознакомление с резюме кандидатов	30 минут рабочего времени менеджера ср. з/п 10000 руб.	8765
3. Приглашение кандидатов на собеседование	5 минут рабочего времени менеджера	876,5
4. Брошюры для ознакомления с организацией	30 комплектов по 30 руб.	900
5. Проверка рекомендаций	45 минут рабочего времени менеджера	7888,5
6. Собеседование ИТОГО:	30 минут рабочего времени менеджера 30 минут рабочего времени руководителя организации ср. з/п 30000 руб.	15777 5377,75 21154,75
7. Оформление личного дела	3 часа рабочего времени менеджера	5259
8. Оформление документов с использованием ЭВМ	15 минут рабочего времени менеджера	446
9. Инструктаж	30 минут рабочего времени менеджера	876,5
10. Формальное обучение	8 часов работы менеджера	14024
11. Обучение на рабочем месте ИТОГО:	20 часов работы менеджера 20 часов работы наставника ср. з/п 5000 руб. 20 часов рабочего времени коллег	35060 17840 17840 70740
ВСЕГО:		226930,25

Для того чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета, сравним затраты на его обеспечение с экономией средств на наем и обучение работников в результате снижения текучести кадров (Этк).
Экономический эффект (Эсп) при введении социального пакета можно рассчитать по формуле:
Эсп = Этк – ФСП                                          (54)
Если эта разность неотрицательна, то для предприятия введение социального пакета выгодно, если отрицательно, то данное решение не эффективно.
Эсп = 226930,25 – 191938 =  34992,25 руб.
Как видно из выше представленного  выражения при введении социального пакета, включающего развоз персонала и оплату обедов, организация сэкономит 34992,25 руб. за счет снижения затрат связанных с обучением и наймом нового персонала. Значит данное предложение выгодно для работы предприятия, т.к. введение социального пакета также воздействует и на мотивы персонала, а значит приведет к росту его производительности (рост средней выручки по официантам) и росту выручки предприятия в целом.3.5. Аттестация персонала
В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.
Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не  включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.
Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности. Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т.к. это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха  с семьей, друзьями и т.п.
Особенно важна культура обслуживания в условиях существующего экономического кризиса в стране, когда многие предприятия сервиса считают излишним «ублажение» потребителей. Но и в условиях финансовых трудностей можно обеспечить высокую культуру обслуживания, в частности  за счет удовлетворения эмоциональных потребностей клиента при умелом учете их мотивов и желаний.
Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:
n Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.
n Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.
n Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип  кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей  требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.
В острой конкурентной борьбе на рынке потребительских услуг победит именно то предприятие, на котором созданы все необходимые условия для высокой культуры обслуживания, в частности доверительная атмосфера при общении работника с клиентом.
Грамотно обслужить клиента – задача не из  легких. Здесь требуется и высокое мастерство работника, и владение всеми тонкостями взаимодействия с клиентами. Для этого он должен быть хорошо профессионально подготовлен и обладать высокой личной культурой, должен быть не только тонким психологом, но и знатоком потребностей каждого клиента. Этому благоприятствуют такие личностные  качества работника, как доброжелательность, спокойствие, общительность, аккуратность. Напротив, негативное влияние оказывают агрессивность, раздражительность, амбициозность, болтливость, упрямство, забывчивость.  
У грамотного работника сервиса правила хорошего тона никогда не остаются на бумаге, а постоянно и полностью используются в обслуживании клиентов. Такой сотрудник получает удовольствие от создания радостного настроения  клиенту.
Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и правильно организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка, дают хорошую прибыль и инвестиции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ахрапоткова Н. Б. Справочник официанта, бармена. – М., 2005.
2. Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М., 1995.
3. Ефимова О. П. Экономика общественного питания. – Мн., 2000.
4. Иванникова Е.И. Барное дело. – М., 2002.
6. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Мн., 2002.
7. Экономика труда. / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. – М., 2003.
8. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. - М., 2000.
9. Савитская Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -  Мн.,2000.
10. Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. – М., 2005.
11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М., 2005.
12. Мескон.М. Основы менеджмента. - М., 1999.
13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М., 2005.
14. Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. – М., 2002.
15. Солдатенков Д. В. Ресторанный персонал. Как избежать проблем. – М., 2005.
16. Уокер Джон Р. Введение в гостеприимство. - М., 1999.
17. Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2006.
19. Эгертон – Томас К. Ресторанный бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном. – М., 2000.
20Герчиков В. И. Мотивация персонала. Методическое пособие. – М., 2005.
21. Старостин С. Н. Учет ГСМ: расширенный комментарий к новым нормам расхода топлив и смазочных материалов. – М., 2003.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Таблица 20
Структура сырья и товаров в ценах поставщика за январь 2004г.

№ п\п	Наименование продукции	Единица измере-ния	Количе-ство	Цена постав-щика за единицу товара	Стоимость товаров в ценах поставщиков
1	2	3	4	5	6
1.	Мясо и мясопродукты, в т.ч. мясные п\ф, субпродукты
1	Говядина п/ф	кг	25	65,00	1625,00
2	Свинина п/ф	кг	20	80,00	1600,00
3	Бройлер. цыплята	кг	22	45,00	990,00
4	Ветчина	кг	12	85,00	1020,00

5	Вырезка говяжья	кг	20	120,00	2400,00
6	Вырезка свиная	кг	16	115,00	1840,00
7	Карбонат копченый	кг	5,7	130,00	741,00
8	Колбаса сырокопчен.	кг	5,2	175,00	910,00
9	Корейка свиная	кг	22	85,00	1870,00
10	Корейка ягненка	кг	5,2	350,00	1820,00
11	Крылышки куриные	кг	5	42,00	210,00
12	Окорочка куриные	кг	39	40,00	1560,00
13	Печень куриная	кг	5,5	41,00	225,5
14	П/ф для отбивной	кг	55	100,00	5500,00
15	Сосиски	пач. 400г	15	23,00	345,00
16	Филе кур	кг	29	70,00	2030,00
17	Язык говяжий	кг	15	180,00	2700,00
2.	Рыба и рыбопродукты, в т.ч. рыбные консервы
1	Балык осетровый	кг	3,5	400,00	1400,00
2	Икра лососевая	банка130г	12	110,00	1320,00
3	Кальмары св/м	кг	22	70,00	1540,00
4	Крабовое мясо	пач. 200г	28	19,00	532,00
5	Крабы в с/с	банка100г	11	200,00	2200,00
6	Креветки в с/с	банка200г	22	103,00	2266,00
7	Креветки св/м	кг	2,5	90,00	225,00
8	Лосось консервир.	банка130г	10	22,00	220,00
9	Мидии в с/с	банка200г	17	105,00	1785,00
10	Мидии св/м	кг	1,2	200,00	240,00
11	Мидии Киви гигант	кг	2	220,00	440,00
12	Осьминог копченый	банка200г	3	98,00	294,00
13	Раковые шейки	банка200г	15	110,00	1650,00
14	Семга сл/сол	кг	5,5	280,00	1540,00
15	Филе осетровых	кг	26	250,00	6500,00
16	Филе семги	кг	21	220,00	4620,00
17	Филе сельди	кг	4,0	40,00	160,00