ВВЕДЕНИЕ
Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

В современной экономике все больше и больше компаний выбирают перед слияниями и поглощениями механизмы стратегических альянсов, атранснациональные альянсы представляют для российских компаний одну из возможностей выйти на международные рынки. Событием периода стало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM) плана создания совместного предприятия с российским АвтоВАЗ. В Тольятти с сентября 2002 года сошла с конвейера СП первая серийная Chevrolet-Niva. Предполагается, что завод ежегодно будет производить до 90 тысяч автомобилей, укомплектованных двигателями ВАЗ, Opel или Fiat. До 50% автомобилей планируется экспортировать в страны Европы и Латинской Америки.

Эти примеры показывают на усиление личности в управлении фирмой. Корпоративное управление не уходит с горизонта, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стратегических руководителей. Для них отсутствуют личные интересы. Подбор персонала осуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а не квазиотношений. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повышает роль контроля и аудита на фирмах, проведения правильности управленческих решений и учета их последствий. Создание финансово-промышленных групп в России ведет к созданию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руководство сильного стратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Хольц».

Предметом исследования является методика, разработка и реализация антикризисной стратегии.

Анализ проводится на основании годовой бухгалтерской отчетности ООО «Хольц»» 2006-2007 годов, а именно:

бухгалтерский баланс (форма № 1),

отчет о прибылях и убытках (форма № 2),

отчёт об изменениях капитала (форма № 3),

отчет о движении денежных средств (форма № 4),

приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).

А также, статистическая отчётность утверждённые Минфином и Госкомстатом Российской Федерации, система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности, предложенных доктором экономических наук профессором В. В. Ковалёвым.

Цель данной дипломной работы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии на примере ООО «Хольц».

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

- изучить роль стратегии в антикризисном управлении;

-рассмотреть классификацию и методологию формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- дать характеристику процессу разработки и реализации антикризисной стратегии организации;

- рассмотреть организацию внедрения антикризисной стратегии;

- дать характеристику предприятия ООО «Хольц»;

-рассчитать основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- разработать стратегию выхода из кризиса для ООО «Хольц»

Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка информационных источников и приложений.


1 СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада[1].

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолженности на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб[2].

Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

К одной из наиболее стратегически мыслящих российских структур относится Министерство РФ по атомной энергии. Минатом имеет просчитанные ориентиры развития на 50 лет вперед, и по итогам 2000 года отрасль перешла из стагнации в режим развития. Минатом продолжал отстаивать концепции создания собственной генерирующей компании и «Росатомпрома». Эти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционных ресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектного ресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек и повышение конкурентоспособности всей отрасли[3].

Страховая компания «РОСНО» предприняла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионный фонд. Это нестандартный ход. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборы по программам пенсионного страхования. Это соотношения может резко измениться в пользу пенсионных фондов. Правительственный вариант главы 25 нового Налогового кодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы на оплату труда отчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льгота не предусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьма дальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками о льготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиваться льгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» и рядом ее дочерних компаний.

 Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы.

Только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин (рис. 1.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса[4].

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы[5]:

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1.1);

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.
 

Рис. 1.1 Эволюция организации и принципов управления
Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров -тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства - тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.
Таблица 1.1

Анализ внешних факторов кризисного развития



При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить[6]:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Как уже говорилось, стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.
1.2 Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления
Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Выделяются внешние и внутренние факторы спада[7].

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта[8]:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия[9].

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):

- поиск новых рынков;

- разработка новой продукции;

- обеспечение высокого качества товаров;

- улучшение сервиса;

- разработка и внедрение новых технологий;

- приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

- обеспечение роста производства;

- эффективное продвижение товара на рынке;

- обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

- сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия,

- ассортимент и качество продукции,

- распределение ресурсов на стадии продаж,

- ценовая политика;

б) в области производства:

- необходимый уровень производства,

- покупка комплектующих или их собственное производство,

- срок запасов материальных ресурсов,

- политика набора или обучения персонала; в) в области финансов:

- объем текущих и капитальных затрат,

- сроки и направления инвестиций,

- источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

- направления исследований,

- сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

- определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции),

- определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису,

- определение уровня рентабельности по каждому виду продукции,

- прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

- охват всех сфер деятельности предприятия;

- согласованность с внешними обстоятельствами;

- согласованность с ресурсными возможностями;

- учет миссии предприятия;

- практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

- не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

- планировать изменения;

- уделять главное внимание инновациям;

- каждый день создавать условия для будущей деятельности. Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему[10].

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий[11].

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы^: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.2.

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:

- классификация по характерным признакам;

- составление двухмерных матриц;

- метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова[12]:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании					Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое равновесие
	Закупки
	Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

Критерии	Нужный вариант	Реальная ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Навыки и ресурсы
Структура и системы
Управленческая культура

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+,-)
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	1713,477	2740,676	1027,199
2. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, включая коммерческие и управленческие расходы, тыс. р.	1573,437	2744,976	1171,539
3. Прибыль от реализации, тыс. р.	140,040	- 144,34	- 4,300
4. Рентабельность реализации ,%	8,17	8	- 0,17
5. Затраты на 1 р. реализации, коп	0,92	0,08	1
6. Эффективность продаж, %	8,17	- 8,01	0,16

Активы	на начало 2007 года	на конец 2007 года	Пассивы	на начало 2007 года	на конец 2007 года	Платежный излишек или недостаток (+,-)
						на начало года	на конец года
А 1	28,957	47,808	П 1	172, 737	631,084	- 143,78	- 583,276
А 2	19,889	314,452	П 2	88,021	69,336	- 68,132	245,116
А 3	82,937	62,900	П 3	-	-	82,937	62,900
А 4	103,624	180,120	П 4	- 25,351	- 95,140	128,975	275,26
БАЛАНС	235,407	605,28	БАЛАНС	235,407	605,28	х	х

Показатель	на начало года	на конец года	нормальное ограничение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,111	0,068	>= 0,2- 0,3
Коэффициент покрытия	0,706	0,607	>= 2
Коэффициент быстрой ликвидности	0,187	0,517	>= 1

Показатели	на начало периода	на конец периода	изменения (+,-)
А	1	2	3
1.Рентабельность продукции (работ, услуг) R= прибыль от реализации / выручка от реализации *100	- 156,9	8,17	165,07
2. Рентабельности основной деятельности R= прибыль от реализации / с/с реализованной продукции *100	- 156,65	9,54	166,19
3. Рентабельности активов R= чистая прибыль / баланс *100	- 26,32	11,85	38,17
4. Рентабельность внеоборотных активов R= чистая прибыль / величина внеоборотных активов *100	- 73,09	39,81	112,9
5. Рентабельность оборотных активов R= чистая прибыль / величина оборотных активов *100	- 41,13	16,87	58
6. Рентабельность собственного капитала R= чистая прибыль / величина собственного капитала *100	280,11	- 75,37	- 355,48

Показатели	Предыдущий год		Отчетный год		Отклонение (+,-)	Темп роста, %
	сумма	В % к итогу	сумма	В % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	1713,477		2740,676		1027,199	15,99
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	1467,318		2744,976		1277,658	1,87
3. Коммерческие расходы	106,119		-		- 106,119	- 100
4. Управленческие расходы	Х	Х	Х	Х	Х	Х
5. Прибыль (убыток) от продаж	140,040	97,93	- 4,300	5,68	- 144,34	- 00,31
6. Проценты к получению	Х	Х	Х	Х	Х	Х
7. Проценты к уплате	Х	Х	Х	Х	Х	Х
8. Доходы от участия в других организациях	Х	Х	Х	Х	Х	Х
9. Прочие операционные доходы	0,053	0,04	-	-	- 0,053	- 100
10. Прочие операционные расходы	0,097	0,067	12,358	- 16,32	12,261	127,40

А	1	2	3	4	5	6
11. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	1607,314	11,23,99	2724,018	-35,96,3	1116,704	1,7
12. Внереализационные доходы	7,998	5,59	-	-	- 7,998	- 100
13. Внереализационные расходы	4,993	3,49	59,087	-78,01	54,094	11,83
14. Балансовая прибыль (убыток) отчетного периода	143,001	100	- 75,745	100	- 218,746	-0,53

Показатели	Предыдущий год (базисный)	Цены и затраты по базису на фактический объем реализации отчетного года	Отчетный год
А	1	2	3
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязат. платежей)	1713,477	2456,545	2740,676
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	1467,318	2143,679	2744,976
3. Коммерческие расходы	106,119	Х	Х
4. Управленческие расходы	Х	Х	Х
5. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	1467,318	2143,679	2744,976
6. Прибыль (убыток) от реализации	140,040	78,654	- 4,3
7. Темп роста объема реализации, рассчитанный в ценах базисного года, %	1713,477	2456,545	143,366

Фактор изменения прибыли от реализации	Результат расчета, тыс. р.	Влияние фактора на изменение прибыли, тыс. р. (+,-)
А. Общее изменение прибыли от реализации	918,693	Х
1. Изменения объема реализации	140,040*143,366/100=	200,77
2. Изменения производственной себестоимости реализации	2744,976-2143,679=	601,297
3. Изменение коммерческих расходов	0- 106,119 =	- 106,119
4. Изменение управленческих расходов	Х	Х
5. Изменение цен	2740,676-2456,545 =	284,131
6. Структура реализации	78,654-140,040	- 61,386
7. Совокупное влияние факторов на изменение прибыли от реализации	-	918,693

Показатели	Код строки ф. №2	Сумма, тыс. р.		Изменение (+,-)
		баз.	отч.
А	1	2	3	4
1. Объем продаж N	010	1713,477	2740,676	127,199
Себестоимость (производственная) продаж –переменные затраты Sпре	020	1467,318	2744,976	1277,658
3. Маржинальный доход МД	Х	140,040	- 4,3	- 144,34
4.Доля маржинального дохода в объеме продаж К	Х	0,082	0,002	- 0,08
5. Постоянные затраты S пос.	030+040	106,119	-	- 106,119
6.Запас финансовой прочности ЗФП	Х	1713,477	2740,676	127,199
7. Прибыль от объема продаж	-	140,040	- 4,3	- 144,34

Изменения расходов	Сумма, тыс.р.	В % к итогу
Ухудшение структуры реализации продукции	61,386	4,06
Увеличение производственной себестоимости реализации	1277,658	84,53
Увеличение коммерческих расходов	106,119	7,02
Увеличение управленческих расходов	Х	Х
Увеличение операционных расходов	12,261	0,81
Увеличение внереализационных расходов	54,094	3,58
Всего	1511,518	100,0

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
А	1	2	3	4
1. Прибыль от реализации	140,040	- 4,300	- 144,34	- 3,07
2. Проценты к получению	Х	Х	Х	Х
3. проценты к уплате	Х	Х	Х	Х
4. Доходы от участия в других организациях	Х	Х	Х	Х
5. Прочие операционные доходы	0,053	Х	-0,053	Х
В том числе:
прибыль от реализации основных средств	Х	Х	Х	Х
прибыль от реализации прочего имущества предприятия	Х	Х	Х	Х
доходы от списания основных средств с баланса по причине морального износа	Х	Х	Х	Х
доходы от сдачи имущества в аренду	Х	Х	Х	Х

А	1	2	3	4
суммы компенсации затрат на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов, по аннулированным производственным заказам	Х	Х	Х	Х
другие операционные доходы	0,053	Х	-0,053	Х
6. Прочие операционные расходы	0,097	12,358	12,261	12740,2
В том числе:
убытки от реализации основных средств	Х	Х	Х	Х
убытки от реализации прочего имущества предприятия	Х	Х	Х	Х
убытки от списания основных средств с баланса по причине морального износа	Х	Х	Х	Х
атраты по аннулированным производственным заказам (договорам)	Х	Х	Х	Х
налог на имущество	Х	Х	Х	Х
налог на рекламу	0,018	0,018	-	-
целевые сборы (на содержание муниципальной милиции, благоустройство территории)	0,011	0,011	-	-
налог на уборку территории	0,023	0,023	-	-
налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы	0,018	0,018	-	-
сбор на нужды образовательных учреждений	0,012	0,012	-	-
другие операционные расходы	0,015	12,288	12,273	81920
7. Итого прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	1607,314	2724,018	1116,704	169,48

Показатели	Предыдущий год		Отчетный год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
А	1		2	3	4
1. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	1607,314		2724,018	1116,704	169,78
2. Прочие внереализационные доходы	7,998		Х	7,998	Х
3. Прочие внереализационные расходы	4,993		59,087	54,094	1183,4
В том числе:
суммы уценки производственных запасов, готовой продукции и товаров в соответствии с установленным порядком	Х		Х	Х	Х
убытки от списания дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности	Х		6,695	6,695	Х
долги, нереальные для взыскания	Х		Х	Х	Х
убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году	Х		Х	Х	Х
присужденные или признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение хозяйственных договоров, а также по возмещению причиненных убытков	Х		7,267	7,267	Х
потери от стихийных бедствий, в результате пожаров, аварий, других чрезвычайных событий	Х		Х	Х	Х
убытки от списания ранее присужденных долгов по недостачам и хищениям, по которым возвращены исполнительные документы с утвержденным судом актом о несостоятельности ответчика	Х		Х	Х	Х
убытки от списания недостач материальных ценностей, выявленных при инвентаризации	Х	Х		Х	Х
судебные издержки	Х	Х		Х	Х
убытки от курсовых разниц по операциям в иностранной валюте	Х	Х		Х	Х
другие внереализационные расходы	4,993	45,125		40,132	903,77
4. Итого балансовая прибыль (убыток)	71,711	- 75,745		- 147,456	- 105,63

Показатели	Сумма, тыс. р.	В % к итогу
А	1	2
1. Балансовая прибыль, рассчитанная по моменту отгрузки товаров, продукции и выполненных работ, услуг	- 67,876	-
2. Прибыль в отгруженной продукции и выполненных работ	-1,174	-
3. Балансовая прибыль, рассчитанная по моменту реализации	- 69,05	-
4. Недополученная прибыль от реализации импортных товаров	Х	Х
5. Убытки от списания основных средств	Х	Х
6. Убытки от расходов воды сверх норм	Х	Х
7. Командировочные расходы	Х	Х
8. Убытки от списания просроченной дебиторской задолженности	6,695	-
9. Убытки от курсовых разниц по операциям в иностранной валюте	Х	Х
10. Итого валовая прибыль, принятая для налогообложения	- 75,745	-
11. Из валовой прибыли, подлежащей налогообложению, исключаются:
Рентные платежи, вносимые в бюджет в установленном порядке	Х	Х
Доходы, полученные по акциям, облигациям и иным ценным бумагам, принадлежащих предприятию	Х	Х
Доходы, полученные от долевого участия в других предприятиях	Х	Х
сумма разницы между выручкой и расходами, включая расходы на оплату труда, от аренды, использования казино, игорных домов, видео- и аудиокассет и записи на них и др.	Х	Х
Положительная курсовая разница по операциям в иностранной валюте	Х	Х
суммы, направленные целевым назначением в Олимпийский комитет России и Национальный фонд спорта	Х	Х
Прибыль от проведения посреднических операций и сделок	Х	Х
Прибыль от страховой деятельности	Х	Х
Прибыль от осуществления отдельных банковских операций и сделок	Х	Х
Прибыль от реализации произведенной сельскохозяйственной продукции и охотохозяйственной продукции, кроме прибыли сельскохозяйственных предприятий индустриального типа	Х	Х
сумма отчислений в резервный фонд или другие аналогичные фонды до достижения размеров этих фондов не более 25% уставного фонда, но не выше 50% прибыли, подлежащей налогообложению	Х	Х
льготы по налогу на прибыль (по специальному расчету)	Х	Х
Итого по п11	Х	Х
12. Налогооблагаемая прибыль	-	-
13. Ставка налога на прибыль, %	24
14. Сумма налога на прибыль	-	-
15. Сумма арендной платы (за вычетом амортизационных отчислений), подлежащая взносу в бюджет и исключаемая из налога на прибыль	Х	Х
16. Причитается в бюджет налога на прибыль	-	-
17. Удельный вес налогооблагаемой прибыли в балансовой прибыли, %	Х	-

Показатели	Предыдущий год		Отчетный год		Отклонение, пункты (+,-)
	сумма	в % к итогу	Сумма	в % к итогу
1. Балансовая прибыль – всего	143,001	100,0	- 75,745	100,0	-
2. Направления расходования балансовой прибыли	71,290	49,85	Х	Х	- 49,85
В том числе:
2.1. Налог на прибыль	71,290	49,85	-	-	-49,85
2.2. Отвлеченные средства	Х	Х	Х	Х	Х
из них:
Уставный капитал	Х	Х	Х	Х	Х
Резервный капитал	Х	Х	Х	Х	Х
фонд накопления	Х	Х	Х	Х	Х
фонд социальной сферы	Х	Х	Х	Х	Х
фонд потребления	Х	Х	Х	Х	Х
расчеты по дивидендам	Х	Х	Х	Х	Х
другие цели, включая возмещение предъявленных санкций за счет чистой прибыли	Х	Х	Х	Х	Х
3. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	71,711	50,15	- 75,745	100	49,85

STRENGHS (СИЛА)

WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)

1.        Расположение в высокоразвитом промышленном регионе 2.        Сравнительно выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии 3.        Достаточно широкий ассортимент продаваемой продукции 4.        Гибкая система скидок относительно конкурентов 5.        Лидер на Ростовском рынке деревообрабатывающей продукции 6.        Налаженная система стимулирования сбыта 7.        Возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту 8.        Обеспечение социальной защиты работников ООО «Хольц» (наличие коллективного договора) 9.        Стабильная выплата з/п, социальные гарантии 10.     Создание рабочих мест на протяжении текущего времени – характеристика увеличения производственных мощностей предприятия 11.     Близость к транспортным магистралям

1.        Несовершенная внутриорганизационная структура 2.        Отсутствие плана стратегического развития предприятия 3.        Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции 4.        Низкий уровень автоматизации рабочих мест 5.        Слабое программное и информационно-правовое обеспечение 6.        Отсутствие современных систем коммуникации 7.        Низкая мотивация персонала на общие цели предприятия 8.        Отсутствие системы развития персонала на предприятии 9.        Нечеткое планирование потребности в персонале 10.     Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке 11.     Слабая работа системы стимулирования сбыта 12.     Отсутствие информационно-рекламной деятельности 13.     Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области 14.     Отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах

OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)

THREAT (УГРОЗЫ)

Организация общего управления 1.        Разработка целевой программы совершенствования корпоративной культуры предприятия 2.        Совершенствование организационной структуры 3.        Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями 4.        Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «Хольц» (план производства на год) 5.        Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация 6.        Повышение уровня автоматизации рабочих мест 7.        Улучшение программного и информационно- правового обеспечения 8.        Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга 9.        Повышение престижа предприятия Управление персоналом (кадры) 10.     Привлечение высококвалифицированных кадров 11.     Привлечение квалифицированных молодых специалистов 12.     Создание программы развития персонала на предприятии 13.     Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия 14.     Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Маркетинг/сбыт 15.     Активная рекламная компания 16.     Применение логистических принципов управления 17.     Усовершенствование системы стимулирования сбыта 18.     Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки 19.     Возможность выхода на новые рынки 20.     Организация представительств; на

Внешняя среда 1.        Ужесточение конкурентной борьбы 2.        Усиление доминирования основных конкурентов (увеличение их рыночной доли) 3.        Расширение дилерской сети, представительств конкурентов 4.        Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов 5.        Стремление конкурентов к системе современного контроля качества 6.        Вытеснение конкурентами продукции ООО «Хольц» с рынков ЮФО 7.        Расширение конкурентами ассортимента продукции 8.        Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок 9.        Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта 10.     Улучшение конкурентами сервиса обслуживания 11.     Тенденция к увеличению импорта 12.     Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Внутренняя среда 13.     Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития 14.     Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт 15.     Сокращение объемов продаж ООО «Хольц» 16.     Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Маркетинг/сбыт 17.     Уменьшение рыночной доли ООО «Хольц» 18.     Потеря потенциальной прибыли 19.     Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ООО «Хольц» 20.     Ограниченность в маркетинговом маневрировании 21.     Потеря потенциальных потребителей 22.     Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц

первом этапе – в Краснодаре 21.     Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ 22.     Возможность эффективного сотрудничества с крупными дилерами с целью расширения рынков сбыта продукции ООО «Хольц» 23.     Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов 24.     Увеличение уровня известности предприятия среди потенциальных потребителей 25.     Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «Хольц» Внешняя среда 26.     Общий промышленный рост в РФ (увеличение потребности в деревообрабатывающем оборудовании) 27.     Удержание лидерства а ценах привлекает основную массу клиентов, так как на существующем рынке деревообрабатывающей продукции, низкая цена - ключевой фактор при принятии решения о покупке 28.     Сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться технологическим опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами 29.     Привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы в регионах

23.     Потеря информационного контроля над рынком 24.     Падение имиджа предприятия

Из проведенного анализа (табл.2.15) видно, что основными преимуществами предприятия являются: расположение в высокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой продукции, гибкая система скидок относительно конкурентов, налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала.

 Недостатками - несовершенная внутриорганизационная структура, отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области, отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить положение можно путем привлечения новых клиентов и открытием дилерской сети, в частности в Краснодаре.

За анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённого строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на - 53,52 %.

Доля собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.

У хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е. низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

На начало и конец года активы превышают пассивы, соответственно на 82,937 тыс. руб. и 62,900 тыс. руб. это свидетельствует о том, что с учётом будущих поступлений и платежей хозяйствующий субъект сможет обеспечить свою платежеспособность и ликвидность.




3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ХОЛЬЦ»
На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Хольц» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий применительно для ООО «Хольц» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Хольц» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Хольц» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

Среди оперативных, тактических мер выделим следующие:

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ООО «Хольц» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов.

Расходы могут быть снижены за счёт:

- использования более дешёвых сырья и материалов

- автоматизации производства в целях увеличения производительности труда

- сокращения условно – постоянных расходов

- снизить материально – производственные запасы

- ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности

- выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства

- использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности

Повышение цен на реализуемую продукцию также может служить средством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это достаточно сложная задача.

Повышение скорости оборота активов может быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне, или же при уменьшении активов.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, что предприятие не сильно зависит от внешних займов.

Для принятия финансовых решений необходимо обратить внимание, что финансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты, выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Компании должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

В результате проведенного стратегического анализа было установлено, что деловой портфель ООО «Хольц» сформирован на базе связанной диверсификации и состоит из десяти бизнес-единиц:

- Деревообрабатывающее оборудование;

- Лесопильное оборудование;

- Сушильные камеры;

- Мебельное оборудование;

- Шлифовальные машины;

- Ручной электроинструмент;

- Режущий инструмент;

- Асинхронные электродвигатели;

- Полирующие машины;

- Спецодежда.

Необходимо отметить, что предприятие реализует товары, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Следовательно, торговля одним товаром может быть достаточно успешной и прибыльной, а другим – приносить лишь убытки. Поэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом этапе жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную деятельность. Для решения такой проблемы может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп». [19]В этой матрице есть ячейки, в которых указываются товары предприятия с учетом темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурентов и относительной доли на рынке отдельных товаров: «Звезда», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». Показатели темпов роста откладываются по вертикали и отражают среднегодовой темп роста рынка, на котором функционирует каждая бизнес-единица. Относительная доля рынка откладывается по горизонтали. Она отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно его крупнейшего конкурента.

В данной дипломной работе будет использован метод наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп, предложенный руководителем Консалтинг-центра «Эркон» г. Харькова Игорем Рыбальченко.[20] Единицей анализа выступают группы продукта, характерными параметрами – К – удельный вес группы в объеме сбыта и Т – удельный вес группы в темпе изменения объемов реализации.

Причины использования данного метода:

-                     отсутствие стратегического планирования на предприятии;

-                     дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), т.к. большинство информации скрывается;

Для начало необходимо определить Удельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции (табл.3.1)

Таблица 3.1

Удельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции



Для наглядности отобразим результаты таблицы на рисунке 3.1, на котором можем видеть, что в групп «Звезды» попали следующие группы товаров: спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование. Эти группы товаров – лидеры – они обеспечивают будущие предприятия и имеют наибольший удельный вес в реализации и дают значительные прибыли

«Дойные коровы» – это лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Это подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.

В группу «Собаки» попали сушильные камеры и полирующие машины. Это группы товаров с ограниченным объемом сбыта.



Рис. 3.1 Матрица «доля в товарообороте – доля в росте товарооборота»
«Трудный ребенок» – группа товаров – шлифовальные машины, асинхронные электродвигатели.

Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, но предприятие не заинтересованно в поддержании данной группы товаров.

В связи с вышеуказанным экономически целесообразно будет рассмотреть матрицу с точки зрения полученной прибыли. Для этого возьмем товарную группу деревообрабатывающая продукция.

На рисунке 3.2 представлена матрица на деревообрабатывающую продукцию, составленная по данным таблицы 3.2. Совершенно очевидно, что ассортиментные позиции группы деревообрабатывающая продукция находятся на разных стадиях жизненного цикла. «Звезды» – деревообрабатывающее оборудование отечественного производства и ручной электроинструмент, «Дойные коровы» - лесопильное оборудование отечественного производства, режущий инструмент, «Трудные Дети» – шлифовальные машины, дорогое деревообрабатывающее оборудование иностранного производства.

Таблица 3.2

Доля в товарообороте деревообрабатывающей продукции ООО «Хольц» в разрезе групп товаров





Рис. 3.2 Матрица «Доля прибыли - доля в росте прибыли» в разрезе ассортиментных группдеревообрабатывающей продукции ООО «Хольц»
Не смотря на небольшие объемы продаж, данные товары должны присутствовать в ассортименте магазина. «Собаки» – спецодежда, асинхронные электродвигатели. Видимо спецодежда – это продукт не нашей фирмы, так как наш целевой сегмент это небольшие предприятия специализирующиеся на производстве изделий из древесины, а спецодежда товар дополнительный. Асинхронные электродвигатели вероятно находятся на стадии спада своего жизненного цикла, поскольку эксплуатационный срок работы данного оборудования достаточно велик (около 25 лет) и в нашей области мало предприятий, работающих на оборудовании подобного класса.

Товарная политика предприятия определяет оптимальное соотношение товаров, разных по стадиям жизненного цикла, одновременно находящихся на рынке. Для удержания своего положения на рынке, осуществляя стратегию роста предприятию ООО «Хольц» необходимо реализовать политику товарной дифференциации. В таблице 3.3 наглядно представлена структура товарооборота, с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.
Таблица 3.3

Удельный вес отдельных товарных групп с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.


Необходимо постоянно расширять ассортимент за счет товаров, относящихся к группе «Звезды» - это спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование, «Дойные коровы» - лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Также необходимо и сокращать определенные группы товаров, относящихся к группе товаров «Собаки» – сушильные камеры и полирующие машины, совсем убирать их из ассортимента не следует, нужно провести анализ внутри каждой группы товаров и выявить товары «Собаки» или товары находящиеся на стадии спада жизненного цикла.

Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групп позволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.

Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличности в этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороны белорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».

Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в данную бизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в «Звезды».

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.

В табл. 3.4, 3.5 приведены данные расчета по модели дисконтированного денежного потока.
Таблица 3.4

Сопоставление вариантов



Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия позволяет сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлением мини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр.

В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.
Таблица 3.5

Сопоставление вариантов (вариант с кредитами)



3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.

4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

6. Создание эффективного производства в целом требует постоянного повышения квалификации управленческого персонала.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Хольц», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

ООО «Хольц» в отчетном 2007 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.

Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24 %.

За анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённого строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на - 53,52 %.

Доля собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.

У хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е. низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств, поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений – резерв ее перспективной платежеспособности.

Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.

По всем рассчитанным показателям рентабельности предприятие является рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.

Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.

Данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг

Нужно сказать, что на предприятии наблюдается неумелое управление капиталом. Налицо также тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия:

- необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению,

- осваивать новые методы и технику управления,

- усовершенствовать структуру управления,

- самосовершенствоваться и обучать персонал,

- совершенствовать кадровую политику,

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

- изыскивать резервы по снижению затрат,

- мероприятия по своевременности поступления денежных средств по оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявления причин ее образования и сроков погашения;

- контроль за соблюдением условий договоров;

-в связи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, выявить внутренние резервы по ее снижению.

Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групп позволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.

Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличности в этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороны белорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».

Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в данную бизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в «Звезды».

Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.

Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия позволил сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлением мини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр.

В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.

4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Предлагаемая в данной дипломной работе структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

Выполнение указанных выше рекомендаций позволят добиться фирме не только стабильного дохода, но и эффективного его использования для достижения максимального удовлетворения производственных, материальных и социальных нужд предприятия.

Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.

Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.                 Алексеев Н. А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6.

2.                 Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2006

3.                 Беляев С. Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.

4.                 Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД , 2004.

5.                 Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2007. - 511с.

6.                 Большаков А. С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2006.

7.                 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2006.

8.                 Гончаров М.И., Лемзяков Г. А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика, Экономика, 2007.

9.                 Гончарук А. Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М.., Экономика 2007

10.             Жарковская Е.П., Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г.

11.             Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

12.             Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2007.

13.             Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2006.

14.             Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика , 2003.

15.             Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2007.

16.             Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 2003.

17.             Кушлин В. И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2007

18.              Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2007.

19.             Маренков Н. Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Феникс, 2004.

20.             Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2007

21.             Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2007.

22.             Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004. – 1027 с.

23.             Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2007.

24.             Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2006.

25.             Томпсон А. А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.

26.              Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2007.

27.             Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 2003.

28.             Грязнова А. Г., Федотова М. А. Оценка бизнеса М., 2007.

29.             Уткин Э. А. Справочник антикризисного управляющего М., 2007.

30.             Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2006

31.             Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг// Личность и Культура. - 2004. - №5/6. - с. 17-20

---