Диплом Управление мотивацией на предприятии ОАО ПО УИ ЛПК
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
БАЙКАЛЬСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ПРАВА В Г. УСТЬ-ИЛИМСКЕ
(Филиал ГОУ ВПО БГУЭП в г. Усть-Илимске)
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПО «УИ ЛПК»
Усть-Илимск 2008
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Обзор теорий мотивации
1.2 Современные теории мотивации
2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ПО «УИ ЛПК»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ существующих форм материального стимулирования
2.2.1 Анализ образования средств на оплату труда и выплат социального характера
2.2.2 Анализ использования средств фонда оплаты труда и выплат социального характера
2.2.3 Анализ эффективности использования средств на оплату труда и выплат социального характера
2.3 Нематериальные стимулы
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПО «УИ ЛПК»
3.1 Действенные методы повышения мотивации персонала на предприятии
3.2 Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ВВЕДЕНИЕ
Управление мотивацией персонала на примере ОАО «ПО «УИ ЛПК»».
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии желание вообще поменять работу. Что же представляет собой мотивация?
Прежде чем перейти к определению мотивации, стоит заметить, что в поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Психические процессы, явления и состояния: ощущения, восприятия, память, воображение, внимание, мышление, способности, темперамент, характер, эмоции – все это обеспечивает в основном регуляцию поведения. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представления о потребностях, интересах целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.
Мотивацию можно определить как совокупность факторов, поддерживающих направляющих, т.е. определяющих поведение, а так же как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его направленность и активность. Из этого следует, что мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта.
Кроме мотивов, потребностей и целей в качестве побудителей человеческого поведения к деятельности рассматриваются также:
1) интересы;
2) задачи;
3) желания;
4) намерения.
Интересом называют особое мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой либо одной, актуальной в данный момент времени потребностью. Интерес к себе может вызвать любое неожиданное событие, непроизвольно привлекшее к себе внимание, любой новый появившийся в поле зрения предмет, любой частный, случайно возникший слуховой или иной раздражитель.
Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Чем выше на эволюционной лестнице стоит организм, тем больше времени занимает у него данный вид деятельности и тем совершеннее ее методы и средства. Высший уровень развития такой деятельности, имеющийся только у человека, - это научные и художественно-творческие изыскания.
Задача как частный ситуационно-мотивационный фактор возникает тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше. Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий, и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.
Желания и намерения – это сиюминутно возникающие и довольно часто сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнениям действия.
Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения впоследствии продуктивность трудовой деятельности. В ответ на это появилось большое количество монографий и прикладных исследований на тему мотивации в учебной и профессиональной деятельности.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешнем условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
1.
МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Обзор теорий мотиваций
Иерархия потребностей индивида А. Маслоу.
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации, к числу которых относится концепция А. Маслоу, представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Одной из самых первых и самых известных в мире теорий мотивации является модель приоритетов потребностей индивида А. Маслоу. Он выделил пять видов потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.
Первые два вида потребностей объединены в группу первичных потребностей, а последние три – в группу вторичных потребностей.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются опытом. Поскольку люди имеют разный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Осознание потребности личности определяет интересы, цели желания.
Все выделенные в иерархической последовательности потребности могут проявляться одновременно. Однако, по теории Маслоу, потребности, показанные у основания треугольника, являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующее по силе воздействие будут оказывать потребности, расположенные непосредственно выше (до их удовлетворения), и т. д. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
В практическом плане можно сделать следующее выводы.
1. Для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится»;
2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром была главной потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации;
3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.
Модель Джоржа С. Хоманса.
Менеджмент часто опирается на неформальные трудовые группы, поскольку последние обладают мощным потенциалом в контроле над поведением своих членов и, как результат, за уровнем их производительности. Где же эти группы берут такую власть и контроль над поведением? Джорж С. Хоманс разработал такую модель социальной системы, которая может быть полезной практику, пытающемуся ответить на этот вопрос.
Эта социальная система состоит из трех элементов. Действия - это задания, которые выполняют люди. Взаимодействие – это поведения, которое существует между людьми, совершающими это действие. И чувства – это отношения, которые развиваются между личностями и группами. Хоманс доказывает, что пока эти элементы разделены, они тесно связаны. Фактически, как показано на рисунке 1, они взаимозависимы друг от друга.
Изменение одного из этих элементов приведет к изменениям двух других.
Рис. 1 - Взаимозависимость действий, взаимодействий и чувств
В организации определенные действия, взаимодействия и чувства очень существенны или требуются от ее членов для того чтобы выжить. Другими словами, работа (действия) должна быть выполнена, что требует от людей совместной работы (взаимодействие). Эта работа должна удовлетворять (чувства) людей, чтобы они продолжали ее выполнять. Пока люди взаимодействуют на своих рабочих местах, у них вырабатываются чувства по отношению друг другу. Чем более положительны эти чувства, тем больше люди будут хотеть взаимодействовать друг с другом. Это может превратиться в спиралеобразный процесс, пока не будет достигнуто определенное равновесие.
По мере продолжения этого процесса, существует тенденция, что члены группы станут похожими в своей деятельности (действиях) и ощущениях (чувствах). Когда это происходит, в группе развиваются ожидания или нормы, определяющие возможное поведение при определенных обстоятельствах. Например, группа рабочих будет иметь установку, при которой «им не следует говорить с начальником или помогать ему больше, чем необходимо». Если группа достаточно сплоченная и привлекательная для ее членов и они не хотят ее покидать, тогда возникает небольшая проблема, как подчинить ее членов воли менеджера.
Люди, которые сопротивляются групповым установкам, обычно получают взыскания от группы. Группа имеет в своем распоряжении разнообразные средства наказания, начиная от легкого подшучивания и заканчивая увольнением. Они могут решить продолжать не подчиняться. Если результат давления со стороны их коллег становится слишком большим, то они могут покинуть группу.
Влияние, оказываемое группой на восприятие и поведение людей, хорошо подтверждено.
Например, С.Е. Аш провел эксперимент, при котором разным группам из восьми студентов попросили указать на линию, имеющую длину, отличную от других. Семи членам каждой группы было дано указание дать один и тот же неправильный ответ. Не проинструктированный участник был последним, у кого спрашивали ответ. Он оказывался перед выбором или ответить правильно, или сказать то, что сказала вся группа, чтобы не выделяться. В результате треть опрашиваемых сделала ту же ошибку, что группа. Если давление может вызвать неправильное поведение при таких упражнениях, то что может сделать группа при принятии решений, требующих субъективных суждений!
Следует повторить, что сильная неформальная группа не должна быть во вред для организации. Такие группы, какие Мэйо обнаружил на заводе Хоторн, могут стать значительными движущими силами при достижении корпоративных целей в случае, если они не противоречат личным целям группы.
Теория мотивационной гигиены Фредерика Герцберга.
Разрабатывая теорию мотивационной гигиены, Герцберг чувствовал, что такие ученые, как Мак-Грегори Аргирис, затронули что-то важное. Знания о человеческой природе, мотивах и потребностях могли быть недооцененными менеджерами.
В промышленности целью исследований рабочих отношений должно быть увеличение производительности, уменьшение прогулов и менее конфликтные трудовые отношения. Что до личности, то понимание ею сил, ведущих к улучшению морального состояния, должно привести к большему самоутверждению.
Теория мотивационной гигиены была разработана на основе исследования Герцберга и его коллег из психологической службы Питсбурга. Это исследование включало обширные интервью с 200 инженерами и бухгалтерами промышленных предприятий Питсбурга. В интервью их спрашивали о том, что в работе делает их несчастными и неудовлетворенными, а что счастливыми и удовлетворенными.
Анализируя интервью, Герцберг сделал вывод, что люди имеют две различные категории потребностей, которые существенно отличаются друг от друга и влияют на поведение по-разному. Он пришел к выводу, что когда люди чувствуют неудовлетворенность своей работой, они беспокоятся об обстановке, в которой работают. С другой стороны, когда люди довольны своей работой, то она делается как бы сама собой. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими факторами или препятствующими удовлетворенности трудом потому, что они описывают человеческое окружение и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Он назвал вторую категорию потребностей мотивирующими, или способствующими, удовлетворенности трудом, так как они эффективны в побуждении людей к лучшему исполнению.
Тактика компании и администрации, наблюдение, условия работы, межличностные отношения, заработная плата, социальный статус и безопасность могут быть приняты за гигиенические факторы. Это не существенная часть работы, но эти факторы влияют на условия, в которых выполняется работа. Герцберг относит первоначальное употребление слова «гигиена» к его медицинскому значению (предупреждение). Он нашел, что гигиенические факторы не приводят к увеличению производительности рабочего, они только предупреждают ухудшение рабочей среды с помощью различных ограничений.
Мотивирующие факторы – это чувство достижения, профессионального роста и признания. Герцберг утверждает, что эти факторы могут иметь положительный эффект на работу, что превышает уровень производительности - это отражается в таблице 1.
Таблица 1 - Мотивирующие и гигиенические факторы
| Мотивирующие факторы | Гигиенические факторы |
| Работа сама по себе Достижения Признание достижений Ответственная работа Рост и развитие | Окружение Трудовая политика предприятия Контроль Условия работы Отношения между людьми Зарплата, социальный статус, сохранение работы |
В последние годы исследования мотивационной гигиены стали включать все уровни компании: от верхушки управления до простого служащего.
Теория потребностей МакКлеланда.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтациии стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
Потребность успеха так же находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребность в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не представит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, оказании помощи другим. Людям с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Сопоставление различных теорий потребностей.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или не справедливой.
Главным достижением исследования Ф. Герцберга является то, что все факторы, влияющие на мотивацию, разделены на две группы: «гигиенические» факторы, без которых у сотрудников возникает неудовлетворенность от работы, и «мотиваторы», которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы.
Выводы теории МакКлелланда очень важны для работы менеджеров, так как данная теория ориентирует на обеспечение надлежащей мотивации персонала за счет потребности достижения, что в свою очередь порождает экономический рост а это подкрепляет и усиливает уже реализованную мотивацию.
Известна также теория мотивации по целям, в которой уровень мотивации связывают с уровнем поставленных индивиду или коллективу целей.
Достаточно большое число сторонников нашлось у социальной теории, которая предполагает наличие существенного мотивационного влияния коллектива на индивида.
Аналогично воспринимается нашими соотечественниками теория справедливости, которая, утверждает, что все люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Теория Вызова.
Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности «Менеджмент» и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтеллектуальной части общества и обладают самодостаточностью и изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.
Для решения этой задачи пришлось «придумать» следующую процедуру – ввести в состав решаемой проблемы или учебной ситуации дополнительные «логические» или «аналитические» ловушки, решая которые индивиды мотивируются к полноценной отдаче. Под «ловушками» здесь понимаются задачи, которые на первый взгляд имеют одно решение, но при более подробном и даже многослойном анализе – другое, которое и оказывается максимально приемлемым для данной ситуации. Фактически суть теории данной модели мотивации в том, что в среду индивидов вносится дополнительные усложнения как вызов интеллектуальным способностям этих индивидов, и, учитывая коллективный характер труда или обучения и высокие личные интеллектуальные способности и, соответственно, в достаточной степени заслуженное высокое самомнение, индивиды не могут не принять этот вызов, не «потеряв лицо». Эта модель получила название «теории вызова». Проверка данной теории производилась путем сопоставления количества «ловушек», заданных в группах сотрудников или студентов, и отдачи. Отдача студентов определялась по результатам проверки результатов контрольных работ по тем же темам, отдача сотрудников по скорости относительного выполнения разработок. Сравнение этих результатов облегчалось тем, что оценку работ принято производить по стобалльной системе, а степень (скорость) выполнения работ разработчиков - в процентах от полного объема выполнения, т.е. можно считать их измеренными в одинаковых единицах.
Виртуальная теория мотивации.
Данная теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно. В этом случае оставалось предположить, что имеет место так называемая «виртуальная» мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различные причины деятельности поочередно и случайным образом. В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники и; соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации.
После определения уровня мотивации, можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хватает. При этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия).
Мы описали современные теории мотивации, которые на мой взгляд, полезно знать руководителям. Но следует подчеркнуть, что эти модели нужны не для того, чтобы точно оценить силу мотивации работников в цифрах. Эти модели, прежде всего, дают направление анализа условий мотивации. Их главное достоинство в том, что в сжатом виде представлены основные факторы и взаимосвязи, определяющие решения как себя вести в организации, какие усилия прикладывать для достижения желаемых ее результатов.
2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПО «УИ ЛПК»
2.1 Характеристика предприятия
Усть-Илимский лесопромышленный комплекс проектировался и строился как единый комплекс по заготовке и переработке сырья.
В январе 1972 года была организована дирекция строящегося Усть-Илимского Целлюлозного завода в г. Братске.
В июне 1972 года на сессии Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) подписано международное соглашение о совместном строительстве силами стран членов СЭВ (Болгария, Венгрия, Польша, ГДР, Румыния, СССР) целлюлозного завода мощностью 500 тыс. тонн товарной беленой целлюлозы в год с последующим возмещением затрат готовой продукцией.
В 1973 году начаты работы на площадке комплекса. Подписаны контракты на поставку оборудования с инофирмами: «КМВ» - Швеция, «Кребс», «Парсонс-Уиттмор» - Франция, «Раума-Репола» - Финляндия. Советом Министров СССР утвержден Генеральный план строительства города, разработанный Ленинградским НИИ «Градостроительства». Постановлением Совета Министров СССР от 08.101973 № 739 «О мерах по обеспечению проектирования и строительства Усть-Илимского ЛПК и города Усть-Илимска» определено начало строительства лесопромышленного комплекса.
В январе 1974 года создано Управление строительства Усть-Илимского лесопромышленного Комплекса (Братскгэсстрой). Дирекция строящегося Усть-Илимского Целлюлозного завода переведена из г. Братска в г. Усть-Илимск. Создан штаб стройки под руководством начальника Братскгэсстроя.
В августе 1974 года Советом Министров СССР принято Постановление № 492 «О генеральном плане строительства города». В сентябре приказом по Министерству ЦБП строящийся Усть-Илимский ЦЗ подчинен непосредственно Министерству ЦБП. Генеральным директором назначен заместитель министра ЦБП - Бусыгин М.И.
21 ноября 1979 года в 18 часов 45 минут закончена первая варка Усть-Илимской небеленой сульфатной целлюлозы. Первая беленая сульфатная целлюлоза выработана 05 декабря 1980 года.
19 декабря 1980 года принята в эксплуатацию 1 очередь Усть-Илимского Целлюлозного завода. 30 декабря 1981 года принята в эксплуатацию 2 очередь Целлюлозного завода. В 1982 году начал работать третий поток Целлюлозного завода по выработке небеленой сульфатной целлюлозы из отходов сортирования щепы, целлюлозы. Впервые в стране запущена в эксплуатацию установка аэрофонтанной сушки «опилочной целлюлозы». Проектная мощность Целлюлозного завода освоена до 1990 года.
По проекту, кроме Целлюлозного завода, в состав ЛПК входили:
- комплексные лесозаготовительные предприятия (Тушамский, Бадарминский, Карапчанский, Катинский, Тубинский, Эдучанский, Ершовский, Капаевский, Средний, Нижнереченский комплексные леспромхозы);
- лесохозяйственные предприятия;
- предприятие по подсочке и сбору живицы;
- лесоперевалочная база;
- лесоперевалочное управление;
- завод подготовки древесного сырья;
- лесопильно-деревообрабатывающий комбинат, включающий два крупных лесопильных завода, завод древесно-стружечных плит и цех товаров народного потребления из древесины. 04 ноября 1983 года были получены первые пиломатериалы ЛДЗ. В апреле 1989 года начала работу первая линия завода древесно-стружечных плит. Вторая линия ЗДСП введена в эксплуатацию в мае 1990 года.
- гидролизно-дрожжевой завод (в 1991 году из-за отсутствия финансирования строительство ГДЗ остановлено);
- комплекс сооружений по водоснабжению и очистке сточных вод;
- ремонтно-механический завод по ремонту и изготовлению лесозаготовительной техники;
- механический завод по изготовлению запчастей, не стандартизированного оборудования и выполнению ремонтных и монтажных работ по комплексу.
Кроме того, предусмотрены подразделения по обслуживанию комплекса железнодорожным и автомобильным транспортом (включая трамвайный парк), энергоснабжению, строительству и капитальному ремонту зданий и сооружений, общественному питанию, медицинскому обслуживанию, подготовке кадров.
Это все голые цифры и факты, но на самом деле за этими событиями стоят человеческие судьбы. Для создания лесопромышленного комплекса в нашем регионе требовались колоссальные средства, материальные и людские ресурсы, принципиально новые технологические, эколого-экономические и социальные решения. Для этого нужно было не только мобилизовать внутренние резервы, но и вовлечь в эту огромную работу определенный потенциал развитых стран мира и, разумеется, действовавшего в этот период экономического объединения стран Восточной Европы – СЭВ.
Предстояло в сжатые сроки решить широкий круг задач: провести необходимые научные исследования; изучить зарубежные прогрессивные технологические и экологические решения для определения основных параметров оборудования, подлежащего закупке по импорту (из-за отсутствия отечественного), а также создания отдельных головных образцов отечественного оборудования; выполнить значительный объем инженерных изысканий на осваиваемой территории; разработать проектно-сметную документацию. С этой целью постановлением правительства была привлечена широкая сеть отечественных научно-исследовательских, проектно-конструкторских и проектно-изыскательских организаций различных министерств и ведомств страны. Люди стремились на новую стройку, в этот необжитый край с чистыми и самоотверженными порывами сердца, чтобы вложить свою лепту в общее дело.
В Усть-Илимске в то время сложилось настоящее творческое содружество научных, конструкторских, проектных организаций. Собралось все лучшее: люди, идеи, воплощение инженерных мыслей, передовая технология и современные экологические решения, все прогрессивное, что имелось в мире. Вместе с российскими специалистами в творческом порыве принимали участие и зарубежные. Все работало как хорошо отлаженный механизм, среди людей витал дух созидания и радости от достигнутых успехов.
Конечно, многое, что делалось в Усть-Илимске хорошего, было связано с повышенным вниманием к этой стройке правительства страны, всех уровней власти.
21 ноября 1979 года в 13 часов 45 минут местного времени, все кто присутствовали на линии, увидели горсть мокрой и горячей первой целлюлозы. День 21 ноября для всех усть-илимцев стал праздником. На вагонах, отошедших от Целлюлозного завода, большими буквами было написано: «Первая целлюлоза Усть-Илимска!». Теперь уже необходимо было решать совсем другие задачи. Миссию тех лет можно было сформулировать так: «Выполнение плана с учетом рационального использования лесных ресурсов». План «сбрасывался» министерством лесной промышленности. Управление комплексом в те годы, вплоть до приватизации в 1992 году осуществлялось свойственными советскому периоду директивными методами, как и на многих других предприятиях страны. Структура управления представляла собой классическую, жестко распланированную бюрократическую машину, которая характеризовалась строгими функциональными и специализированными участками, которые координировались узким связующим звеном управления сверху.
На предприятии культивировались унифицированные в СССР атрибуты организационной культуры: социалистические соревнования, «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность, субботники, выезды всем предприятием «на картошку». Хотя это и было в некотором смысле формирование Public Relation.
Однако эти элементы были присущи практически всем предприятиям того периода. При переходе с одной работы на другую для работника мало что менялось. Скорее это была культура не отдельных предприятий, а в целом всей страны. В то время труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как ересь, коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Поощрялась только любовь к Родине. Во благо ее и надо было работать.
В результате проведенной в 1992 году приватизации Усть-Илимский лесопромышленный комплекс распался на отдельные предприятия, вследствие чего, была нарушена технологическая цепочка. Цех ДПП продавал щепу Целлюлозному заводу, накручивая нереальные цены, леспромхозы стали реализовывать лесосырье на экспорт, вследствие чего Целлюлозный завод остался без сырья. На предприятиях и в городе впервые возникла критическая ситуация. Понимая, что выжить можно лишь совместно, руководители большинства предприятий пришли к соглашению о слиянии в единый лесопромышленный комплекс.
К концу 1994 года выход из кризиса был обеспечен улучшением ситуации на внешнем рынке, а также повышением курса СКВ по отношению к рублю, что привело к росту рентабельности продукции предприятия, ориентированного на экспортные поставки. Стало возможным привлечение надежных партнеров и кредиторов для начала модернизации предприятия. Но в 1996 году в связи с падением цен на основную продукцию ситуация резко ухудшилась, кредиторская задолженность возросла в два раза. С 10 мая по 19 августа 1996 года ЛПК находился в состоянии полного останова. В дальнейшем положение не улучшалось, себестоимость продукции ЛПК превышала мировые цены.
В сентябре 1997 года управление предприятием передано компании «Континентальинвест». В ноябре при непосредственном участие Администрации Иркутской области, основных кредиторов (Иркутскэнерго, ВСЖД), рабочего коллектива предприятия и управляющей компании «Континентальинвест» удалось произвести пуск предприятия и обеспечить положительную динамику его работы.
Сегодня после неоднократной смены собственника, что естественно негативно отразилось на развитии предприятия, «у руля» стоит компания ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз», в период управления которой наблюдается ряд позитивных изменений.
Структура и системы управления любой организации - это важнейший момент, определяющий во многом успех и неудачи организации. В условиях плановой экономики и снабжение, и распределение готовой продукции в отрасли осуществлялось централизованно сверху. Изменение условий производства и реализации продукции привели к тому, что многие предприятия оказались не готовыми адаптировать новые методы работы для того, чтобы воспрепятствовать таким негативным явлениям, как устаревшие активы, высокий уровень затрат, новая конъюнктура мирового рынка.
Основные параметры деятельности. Структура ОАО «ПО «УИ ЛПК».
ОАО «ПО «УИ ЛПК» выпускает небольшой ассортимент продукции основные виды выпускаемой продукции: беленая и небеленая целлюлоза (600 тыс. тн в год), канифоль (15 тыс. тн в год),кислоты жирные и другие таловые продукты (12 тыс. тн в год), скипидар (3 тыс. тн в год), лесоматериалы круглые (350 тыс. м3 в год), пилопродукция (360 тыс. м3 в год).
На сегодняшний момент в состав ОАО «ПО «УИ ЛПК» входит 14 структурных подразделений. Общая численность работников составляет 11 779 человек, в том числе:
- руководителей – 924 чел. (7,8% от общей численности);
- специалистов – 1343 чел. (11,4%);
- служащих – 86 чел. (0,7%);
- рабочих – 9426 чел. (80,1%).
Из них 7490 – мужчин и 4289 женщин.
Численность состава по категориям:
По возрастному составу, в том числе руководителей: до 18 лет – 10 человек, от18 до25 лет – 1344 человек, от 26 до 35 лет – 2506 человек, от 46 до 55 лет – 3935 человек, свыше 60 лет – 3935 человек.
По стажу работы: менее одного года – 860 человек, от 1 до 5 лет – 3868 человек, от 6 до 10 лет – 2524 человек, от 11 до 15 лет – 1377 человек, от 16 до 22 лет – 1192 человек, от 21 до 25 лет – 1544 человек, свыше 25 лет – 414 человек.
Здесь можно сделать вывод, что по возрастному составу преобладают люди среднего возраста от 35 лет и выше т.е. не производится омоложение кадров,по стажу работы можно сказать, что за последние годы производился активный прием работников.
Качественный состав работников тоже играет большую роль в структуре предприятия. Проводится обучение персонала,особенно в этом преуспевают руководители предприятия это видно из таблицы 2.
Таблица 2 - Качественный состав работников комплекса по образованию
| Категория работников | Списочная численность | Образование | ||
| высшее | средне специальное | общее | ||
| Руководители | 924 | 521 | 308 | 95 |
| Специалисты | 1343 | 634 | 498 | 211 |
| Служащие | 86 | 7 | 27 | 52 |
| Рабочие | 9426 | 313 | 1259 | 8854 |
| Всего работников | 11779 | 1475 | 2092 | 9012 |
Из таблицы 2 следует, что 70 % руководителей имеют высшее образование, 50% специалистов, 10% служащие, 0,10 % рабочие. По образованию состав руководителей, специалистов удовлетворительный, а специалистов, служащих и рабочих не удовлетворительный.
Структура и системы управления любой организации - это важнейший момент, определяющий во многом успех и неудачи организации. В условиях плановой экономики и снабжение, и распределение готовой продукции в отрасли осуществлялось централизованно сверху. Изменение условий производства и реализации продукции привели к тому, что многие предприятия оказались не готовыми адаптировать новые методы работы для того, чтобы воспрепятствовать таким негативным явлениям, как устаревшие активы, высокий уровень затрат, новая конъюнктура мирового рынка.
Кризис коснулся и УИ ЛПК, так как в условиях плановой экономики комплекс был дотируемым, и на него работало порядка пятидесяти предприятий. Так что переход к рынку оказался затруднительным, учитывая гигантские размеры комплекса. Система управления комплексом оказалась не эффективной, и её необходимо было адаптировать к новым условиям.
УИ ЛПК является многопрофильным глубоко интегрированным предприятием и поэтому имеет очень сложную структуру управления. Комплекс включает в себя пятнадцать предприятий - это лесозаготовительные, сплавные, деревоперерабатывающие, ремонтно-механические, транспортные предприятия и Целлюлозный завод, которые являются его структурными подразделениями.
В настоящий момент организационная структура УИ ЛПК подразумевает централизованное управление. Централизованно осуществляются управление технологическим процессом производства, планирование деятельности структурных подразделений комплекса, управление финансами, ведение бухгалтерии, управление сбытом и снабжением, распределение товарно-материальных и финансовых ресурсов, решение общих вопросов. Использование такого подхода к управлению вполне обосновано. Во-первых, это позволяет организовать согласованную работу такого сложного механизма, с точки зрения технологии. Во-вторых, сокращаются постоянные затраты на управление. В-третьих, при правильной постановке задачи намного более эффективным становится экономическое планирование.
Положительной чертой организационной структуры ОАО «ПО «УИ ЛПК» является то, что подразделения и службы в своей подчиненности заместителям генерального директора сгруппированы по своей функциональной принадлежности, т. е. подчеркивается определенный уровень специализации, что повышает эффективность управления этими подразделениями и службами и снижает риски, связанные с неэффективностью информационных потоков.
Хотя функционально службы и подразделения сгруппированы, всё же количество иерархических ступеней достаточно велико (если ещё считать иерархические лестницы структурных подразделений). Вследствие этого информация даже при оперативной её обработке по всему комплексу собирается довольно долго.
Разработка проекта мероприятий, совершенствующих систему управления, включает несколько этапов. Прежде всего, необходимо сформулировать концептуальную модель управления и тщательно проанализировать существующую систему. Сформировать первоначальный вариант планируемых изменений. Разработать обоснованную программу внедрения изменений в систему управления. Начальным этапом любого плана внедрения проекта, а особенно связанного со структурными изменениями, должно стать информирование рядовых сотрудников предприятия.
При построении эффективной системы управления особое внимание необходимо уделить совершенствованию системы мотивации персонала, так как эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от способности руководства побудить подчиненных к результативному труду.
В ОАО «ПО «УИ ЛПК» разработана методика, в соответствии с требованиями МС ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества, где даны рекомендации по улучшению деятельности, методика устанавливает формы стимулирования, используемые для мотивации труда работников Общества.
Целью данной методики является побуждение стремления персонала получить определенные блага посредством трудовой деятельности при достижении определенных результатов деятельности Общества.
Достижение этой цели обеспечивается применением следующих форм стимулирования мотивации труда персонала: материальной, моральной, социальной.
2.2 Анализ существующих форм материального стимулирования
Материальная форма стимулирования установлена на предприятии ОАО «ПО «УИ ЛПК» с целью усиления материальной заинтересованности работников Общества в повышении эффективности производства, в росте производительности труда, увеличения объемов производства, закрепления высококвалифицированных кадров и определяет порядок организации оплаты труда и премирования рабочих, руководителей, специалистов, служащих, дальнейшего совершенствования системы организации, упорядочения оплаты труда рабочих равной квалификации.
Для этого введены следующие методы стимулирования мотивации труда персонала:
1. Заработная плата, премии, доплаты (за условия труда, высокие достижения в работе, совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующих, совмещение профессий) документами, устанавливающими данную форму стимулирования являются - положения «Об организации, оплате и стимулировании труда рабочих в ОАО «ПО « Усть-Илимский ЛПК», «Об организации оплаты и стимулирования труда руководителей, специалистов и служащих в ОАО «ПО «УИ ЛПК», «Об оплате труда работников плавающего состава судов речного флота ОАО «ПО УИ ЛПК»;
2. Надбавки, согласно положениям «О выплате надбавки за профессиональное мастерство», «О присвоении квалификационных классов водителям автотранспортных средств в структурных подразделениях ОАО «ПО УИ ЛПК», «О порядке присвоения профессионального мастерства трактористам и машинистам на базе тракторов в структурных подразделениях ОАО «ПО УИ ЛПК»;
3. Вознаграждения за выслугу лет работникам ОАО «ПО « УИ ЛПК» согласно Коллективному договору.
4. Дополнительный отпуск, согласно Коллективному договору и положению «О порядке исчисления отпусков работникам ОАО «ПО «УИ ЛПК»;
Согласно принятию Коллективного договора предусматриваются следующие методы: единовременное вознаграждение при уходе на пенсию, компенсации, путевки на санаторно-курортное лечение, материальная помощь, учеба, транспортные услуги, оплата проезда к месту отдыха и обратно работнику Общества и неработающим членам его семьи, организация питания работников Общества в столовых и котлопунктах. Общества по льготным ценам, оплата содержания детей работников Общества в детских дошкольных учреждениях, доставка работников к месту работы и обратно за счет средств Общества, новогодние подарки.
Анализ форм материального стимулирования ОАО «ПО «УИ ЛПК».
Использование денег в качестве стимула началось, вероятно, с появления самих денег и обусловлено их природой. Наиболее последовательно деньги в качестве стимула использовал Фредерик Тейлор. В качестве таких систем были использованы сдельная и поштучная оплата, комбинированная оплата и бальная система и некоторые другие.
Любая заработная плата может быть стимулирующей, если она увязана с результатами труда работников. Однако подход к определению механизма стимулирования должен учитывать не только интересы предприятия, но и объективные условия деятельности и возможности сотрудников.
Другой формой стимулирующей заработной платы является оплата на основе оценки профессионального мастерства. Она имеет другие основания, нежели оплата в соответствии с занимаемой должностью и выполняемой работой. Такая форма оплаты более индивидуализирована и поощряет рост квалификации и профессионализма в выполнении работы. Ее достоинство составляет также то, что такая система оплаты может быть связана на самоконтроль, поскольку соответствует определенному уровню признания мастерства и доверия со стороны руководителей предприятия.
В настоящее время дополнительные выплаты составляют значительную и все растущую долю всех выплат в любой компании развитых стран.
Рассмотрим формы материального стимулирования на данном предприятии.
Оплата труда работников ОАО «ПО «УИ ЛПК» производится на основе Единой тарифной сетки в соответствии с установленными коэффициентами для разрядов по оплате труда согласно приложению 2.
Помимо основной тарифной ставки (оклада) выплачивается вознаграждение за выслугу лет в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения согласно приложению 5.
Ежемесячно производится премирование рабочих и специалистов согласно Положению об организации оплаты и стимулировании труда руководителей, специалистов и служащих в ОАО «ПО «УИ ЛПК», приложение 3.
Премирование производится по результатам работы за месяц в соответствии с установленными показателями. При этом учитывается показатель выполнения объема производства по плану.
Условия, показатели и размеры премирования.
Расчет размера премии по аппарату управления ОАО «ПО «УИ ЛПК» за январь 2003года.
Премирование руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно по результатам работы за месяц в соответствии с установленными показателями
Расчет показателей премирования производится:
По основным показателям:
1) объемные показатели по результатам работы за текущий месяц;
2) остальные показатели (исполнение бюджета, прирост производственного труда, снижение затрат на производство) по результатам работы месяца предшествующего отчетному.
По дополнительным показателям:
а) по руководителям структурных подразделений – по результатам работы месяца предшествующему отчетному;
б) по аппарату управления – по результатам работы за текущий месяц.
Основанием для расчета размера премии являются данные бухгалтерского учета и отчетности предоставленной каждым структурным подразделением в Экономическом Управлении по форме в соответствии с приложением в срок 1 числа следуемым за отчетным.
Показатели премирования директоров СП, руководителей, специалистов и служащих за выполнение основных показателей производится при условии выполнения плана по объемным показателям, премия по другим показателям не начисляется и не выплачивается.
Составляется приказ, на основании расчета премий, кому и в каком размере выплачивается премия. В приказе отражается процентное выполнение, кому и в каком размере выплачивается премия. И так же указывается кому и в каком размере снижается премия.
Показатели и условия премирования (основные и дополнительные), размеры премий (конкретные по каждой профессии и виду работ) устанавливаются руководителем структурного подразделения с учетом мнения соответствующего профсоюзного комитета, но не выше размера, установленного настоящим Положением согласно приложению 4.
Для специалистов и руководителей (аппарату управления) устанавливается премия по результатам выполнения показателей: исполнение бюджета, прирост по производительности труда, снижения затрат на производство, по результатам работу месяца предшествующему отчетному. Основанием для расчета размера премии являются данные бухгалтерского учета и отчетности предоставленные каждым структурным подразделением в Экономическое Управление по форме в соответствии с приложением, в срок первого числа следующего за отчетным.
Всем работникам оказывается материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др.
Согласно коллективному договору, приложение 6, работникам организации выплачивается надбавка за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00) в размере сорок процентов к часовой тарифной ставке за каждый час работы в ночную смену, если не менее пятидесяти процентов приходится на ночное время. В размере 20 % к тарифной ставке за работу в вечернее время.
Производится оплата сверхурочной работы согласно КЗОТ РФ в соответствии со статьей 55, доплата за условия труда с тяжелыми и вредными условиями труда в размерах до 12 % тарифной ставки (оклада), с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда – до 24 % тарифной ставки (оклада).
Оплачивается время нахождения в пути, к месту работы и обратно, оплачивается в размере 50 % часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час нахождения в пути, если продолжительность его составляет, в одну сторону, более одного часа.
В системе материальных стимулов для эффективного использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и выполнения установленных объемов производства, при той же или с меньшей численностью рабочих, большое значение имеют надбавки и доплаты к тарифной части заработной платы и компенсации. В перечень доплат и надбавок входят: совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ, профмастерство, классность, руководство бригадой или звеном, разделение рабочей смены на части, работа в многосменном режиме, за выполнение особо важных работ.
Основанием для выплаты всех видов доплат, надбавок служит приказ генерального директора, директора СП, или трудовой договор заключенный между работником и работодателем при приеме на работу.
В двойном размере оплачивается работа в выходные и праздничные дни.
Организация оплаты труда рабочих предусматривает сдельную, сдельно-повременную, повременную и повременно-премиальную системы.
Выбор системы оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат.
Оплата труда рабочих производится на основе единых для всех структурных подразделений тарифных ставок (окладов).
Порядок определения величины тарифных ставок (окладов) устанавливается коллективным договором.
Для отдельных высококвалифицированных рабочих, в зависимости от квалификации работника, сложности выполняемой работы и условий труда, напряженности применяемых нормированных заданий, норм обслуживания и нормативов численности могут вводится индивидуальные условия оплаты труда, персональные оклады или персональные надбавки, а так же, поощрения и вознаграждения в размере до 50 % от тарифной ставки (оклада), которые устанавливаются приказом генерального директора, директора СП, на основании представления начальника службы (участка, цеха), с обязательным указанием выполненной работы.
Дополнительные формы мотивации работников ОАО «ПО «УИ ЛПК»
Помимо заработной платы, доплат, вознаграждений в ОАО «ПО «УИ ЛПК» применяются и другие формы мотивации.
Дополнительные отпуска предоставляются за выслугу лет, за вредные условия труда, за ненормируемый рабочий день согласно приложению 2 .
При наличии средств за счет предприятия предоставляется санаторно-курортное лечение и отдых работающих.
Дополнительные выходные дни для ухода за детьми-инвалидами с детства до 18 лет (ст.262 ТК).
Простои не по вине работника (ст. 157 ТК).Считаются в рабочих днях и оплачиваются:
- по вине работодателя – две трети средней заработной платы;
- по независящим причинам – две трети тарифной ставки;
- по вине работника – не оплачиваются.
Целодневные невыходы с сохранением среднего заработка на период медицинского обследования.
Рабочим - ветеранам комплекса производится выплата надбавки к тарифной ставки (окладу) в соответствии с положением «О почетном звании Ветеран ЛПК»».
Существуют и нормы наказания работников за производственные упущения и нарушения дисциплины.
За невыполнение должностных обязанностей, за невыполнение распоряжений руководства, при опоздании на работу, преждевременный уход с работы без разрешения администрации, при появлении на работе в нетрезвом состоянии, за дисциплинарные взыскания премия может быть снижена до ста процентов.
Примерный перечень производственных упущений, за которые персональные надбавки не выплачиваются и снижается размер премий приведен в приложении 1 .
Заработная плата является не единственным видом расходов на персонал, которые работодатель несет в процессе производственной деятельности. Возможен договор между работодателем и работниками о ряде дополнительных социальных выплат и льгот. Оплата труда, возможные социальные выплаты затрагивают интересы всех работников, а следовательно, любые их изменения требуют подробного анализа.
2.2.1 Анализ средств на оплату труда и выплат социального характера структурного подразделения
При проведении данного анализа выявляют плановый фонд заработной платы, который мог быть сформирован по нормативному методу, при помощи коэффициента трудового вклада (КТВ) или прямым счетом с использованием показателей эффективности.
Анализ начинается с проверки правильности образования фонда заработной платы и социальных выплат, для чего проверяется расчет норматива заработной платы, ТВ показателей эффективности (трудоемкость, численность, средняя заработная плата). При этом обязательно проверяется были ли учтены при образовании фонда заработной платы снижение трудоемкости, согласно плану организационно-технических мероприятий, совершенствования нормирования труда, организации труда, пересматривались формы и системы оплаты труда с целью стимулирования увеличения прибыли предприятия.
В процессе анализа образования средств на оплату труда и социальные выплаты выявляется изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяют среднюю заработную плату и средний доход одного среднесписочного работника и по категориям персонала, выявляют причины, под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе.
Классификация расходов, относящихся к фонду заработной платы, выплатам социального характера и расходам, которые не включены в фонд заработной платы и в социальные выплаты, содержится в инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера, действующей с января 1996 года. Согласно этой инструкции определены следующие три направления образования этих средств:
1) фонд заработной платы;
2) выплаты социального характера;
3) расходы не относящиеся к п. 1, 2.
При образовании средств на оплату труда и выплаты социального характера анализируют структуру их расходования.
В современных условиях фонд оплаты труда отражает условия оплаты, гарантии и компенсации, определённые работодателем и персоналом на основе коллективных и индивидуальных договоров, которые формируют как индивидуальную заработную плату, так и доход работающего. Отметим, что фонд оплаты труда является совокупностью индивидуальных заработков, начисленных персоналу, независимо от источников покрытия затрат (прибыль, себестоимость, целевые поступления).
Фонд выплат социального характера по своему экономическому содержанию отражает расходы работодателя, а следовательно, доходы персонала в связи с их трудовой деятельностью на данном предприятии. Компенсации и социальные льготы на лечение, отдых, проезд и другие цели, направленные на развитие способностей персонала, предоставляются за счет прибыли или себестоимости произведённых продукции и услуг.
На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера сделаем анализ затрат работодателя на персонал в таблице 3.
Таблица 3 - Анализ затрат предприятия на персонал за 1 год
| Наименование показателя | Базисный период 2002 год. | Отчетный период 2003 год. | Отчетный период в % к базисному | ||
| план | факт | План | факт | ||
| 1.Затраты на оплату труда и соц. выплаты (тыс.руб.) | 58767,2 | 86621,5 | 92049 | 147,4 | 156,6 |
| 2.Фонд заработной платы (тыс. руб.) | 38150,9 | 48388,1 | 84994,8 | 126,8 | 222,8 |
| 2.1.Фонд заработной платы в % к общим затратам (п.1) | 64,9 | 55,9 | 92,3 | - | - |
| 3.Выплаты социального характера | 20616,3 | 38233,4 | 7054,2 | 185,5 | 34,2 |
| 3.1.Выплаты социального характера в % к общим затратам (п.1) | 35,1 | 44,1 | 7,7 | - | - |
| 4.Численность персонала предприятия (чел.) | 7830 | 7790 | 7950 | 99 | 102 |
| 5.Средняя заработная. плата (руб.) (стр.2: стр.4) | 170,5 | 189,4 | 158,2 | 111,1 | 92,8 |
| 6.Средняя заработная плата (руб.) (стр. 2 : стр. 4) | 4872,4 | 6211,6 | 10691,1 | 127,5 | 219,4 |
| 7.Средний размер выплат социального характера (руб.) (стр. 3: стр.4) | 2632,9 | 4908,0 | 887,3 | 186,4 | 33,7 |
| 8.Объём дивидендов по акциям, выплаченным персоналу (тыс. руб.) | 5500,0 | 7500,0 | 8200,0 | 136,4 | 149,1 |
| 9.Средний размер дивидендов (руб.) (стр.8:стр4) | 702,4 | 962,8 | 1031,4 | 137,1 | 146,8 |
| 10.Средний совокупный доход (руб.) (стр.6+стр.7+стр.9) | 8207,7 | 12082,4 | 12609,8 | 147,2 | 153,6 |
Приведённые в таблице 3 данные об уровне и динамике затрат на оплату труда и социальные выплаты за год показывают, что их изменения в основном связаны с инфляционными процессами. При снижении производительности труда до 92,8% (против планового роста на 11,1%) существенно выросла средняя заработная плата (на 119,4%), следовательно, имел место рост объёма товарной продукции в ценах текущего года. В этих условиях рост затрат на оплату труда и социальные выплаты, а также изменения в размере дивидендов (146,8%) произошел под влиянием роста цен на сырьё, материалы, полуфабрикаты и роста цен на готовые виды продукции и услуг. Фонд оплаты труда увеличился на 122,8% по сравнению с базисным годом. В условиях процессов инфляции определение абсолютных и относительных данных о динамике затрат на оплату труда и социальные выплаты недостаточно для их оценки. Требуется установить изменение удельных затрат на оплату труда и социальные выплаты на 1 рубль товарной или реализуемой продукции. Из данной таблицы видно, что именно рост цен позволил в условиях роста численности персонала (2%) и фактического снижения объёма производства продукции обеспечить положительную динамику дохода персонала. Более наглядный пример можно просмотреть диаграмме 1.
Диаграмма 1 - Отношение затрат на оплату труда и социальных выплат к численности персонала 2002 год – 2003 год
Из данной диаграммы видно, что затраты на оплату труда и социальные выплаты возросли в 2003 году в связи с повышением численности персонала т. е. производилось обновление кадров.
Одним из аспектов анализа затрат на оплату труда и выплат социального характера является сравнение динамики изменения названных затрат с динамикой удорожания жизни. Вопрос индексации заработной платы решается предприятием самостоятельно (повышение тарифных ставок, должностных окладов).
2.2.2 Анализ использования средств фонда оплаты труда и выплат социального характера
При анализе эффективности использования фонда оплаты труда необходимо исходить из того, что:
1) социальная справедливость не только не исключает, а предопределяет дифференциацию доходов трудящихся;
2) оплата труда – наиболее действенный стимул трудовой деятельности;
3) величина средств, направляемых в ФОТ, и выплат социального характера, должна быть выгодна работодателю и удовлетворять работника.
Основные задачи анализа использования фонда оплаты труда:
1) определение размеров и динамики среднего дохода и средней заработной платы в целом по предприятию и отдельных категорий персонала;
2) проверка обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда;
3) изучение эффективности применяемых систем премирования и систем участия в прибылях;
4) выявление и использование резервов повышения эффективности использования средств.
Необходимые для анализа данные об использовании работодателем средств на оплату труда, социальные выплаты и льготы представлены в таблице 4, Согласно Инструкции Госкомстата России [1] о составе фонда заработной платы и выплат социального характера анализ необходимо проводить по следующим обязательным направлениям использования средств:
1) оплата за отработанное время;
2) оплата за неотработанное время;
3) единовременные поощрительные выплаты;
4) выплаты на питание, жильё, топливо;
5) выплаты социального характера.
Таблица 4 - Использование средств по основным направлениям
| Наименование показателя Тыс.руб. | Базисный период 2002г. | Отчётный период 2003 г. | |
| плановый | фактический | ||
| 1. Оплата за отработанное время, всего | 29290,3 | 36876,9 | 60976,7 |
| 1.1. Оплата по тарифным ставкам (окладам) | 1254,3 | 16258,5 | 21582,8 |
| 1.2. Выплаты стимулирующего характера | 11986 | 13950,2 | 26432,9 |
| 1.2.1. Премии за основные результаты | 7245,7 | 7832,9 | 16592,4 |
| 1.2.2. Оплата за перевыполнение норм (выработки, времени) | 2985,4 | 3975,0 | 6855,0 |
| 1.2.3. Доплаты, надбавки | 1754,9 | 2142,3 | 2985,5 |
| 1.3. Компенсации за различия в условиях выполнения работы | 4571,3 | 6408,2 | 1241 |
| 1.3.1. Различия в условиях труда | 320,5 | 560,7 | 1120,5 |
| 1.3.2. Различия в территориальном регулировании зарплаты | 4250,8 | 5847,5 | 11520,5 |
| 1.4. Прочие выплаты за отработанное время | 190,0 | 260,0 | 320,0 |
| 2. Оплата за неотработанное время | 4863,3 | 5104,3 | 10423,4 |
| 2.1. Очередные отпуска | 2895,5 | 4025,5 | 6583,2 |
| 2.2. Отпуска по учебе | 195,3 | 280,5 | 490,8 |
| 2.3. Потери рабочего времени не по вине работников | 1592,5 | 592,5 | 3058,9 |
| 2.4. Прочие выплаты за неотработанное время | 180,3 | 205,8 | 290,5 |
| 3. Единовременные поощрительные выплаты, всего | 3371,4 | 5676 | 112614,2 |
| 3.1. За выполнение особо важных производственных заданий | 590,7 | 980,5 | 2900,5 |
| 3.2. За производственные соревнования | - | 850,0 | 1340,5 |
| 3.3. Вознаграждение по итогам работы за год | 1950,7 | 2600,5 | 6517,9 |
| 3.4. Материальная помощь | 830,0 | 1245,0 | 1855,3 |
| 4. Выплаты на питание, жильё, топливо, всего | 625,9 | 730,9 | 980,5 |
| 4.1. Выплаты, не предусмотренные законодательством | 625,9 | 730,9 | 980,5 |
| 5. Выплаты социального характера, всего | 20616,3 | 38233,4 | 7054,2 |
| 5.1. Расходы на социальную защиту работающих | 18649,5 | 34990,5 | 2854,0 |
| 5.1.1. Страховые платежи работникам | 17459,1 | 32959,7 | - |
| 5.1.2. Взносы в негосударственные страховые фонды | 1190,4 | 2030,8 | 2854,0 |
| 5.2. Материальная помощь по непредвиденным обстоятельствам | 101,3 | 145,7 | 234,5 |
| 5.3. Выплаты при увольнении | 235,5 | 379,5 | 498,6 |
| 5.4. Расходы на профессиональную подготовку | 290,9 | 489,2 | 675,7 |
| 5.5. Расходы на культурно – бытовые цели | 1248,9 | 2100,0 | 2580,9 |
| 5.6. Прочие социальные расходы | 90,2 | 128,5 | 210,5 |
На основании таблицы также можно сделать вывод, что выплаты социального характера в 2002 году, по сравнению с отчетным, были больше почти в три раза.
Снижение выплат социального характера произошло в основном из-за увеличения объема выплат компенсаций за различия в условиях выполнения работы, в три раза; оплаты за неотработанное время (в основном отпуска), в три раза и увеличения объема выплат стимулирующего характера (премии, доплаты, надбавки), в два с половиной раза, это отражается в диаграмме 2.
Диаграмма 2 - Изменение выплат социального характера
Четыре направления относятся к направлениям использования фонда оплаты труда, а последнее направление характеризует использование средств на социальные выплаты. Изменение пропорций между этими направлениями отражает изменения, происходящие между работодателем а персоналом по поводу цены труда. Задача анализа заключается в установлении и оценке связи этих изменений с результатами производственной деятельности или деятельности групп персонала. Используя информационную базу таблицы 3, 4, проанализируем расходование средств оплаты труда и социальных выплат.
Анализ использования средств на оплату труда и социальные выплаты по основным направлениям следует начинать с анализа изменений в их структуре, таблица 5.
Таблица 5 - Структура использования средств оплаты труда и выплат социального характера
| Наименование показателя | Значение показателей | |||||
| В базисном периоде 2002 г. | В отчетном периоде (тыс. руб.) 2003г. | В % к затратам | ||||
| план | факт | всего | план | факт | ||
| 1.Использовано на оплату труда и социальные выплаты | 58767,2 | 86621,5 | 92049 | 100 | 100 | 100 |
| 1.1.На оплату труда | 38150,9 | 48388,1 | 84994,8 | 64,9 | 55,9 | 92,3 |
| 1.1.1.Оплата за отработанное время | 29290,2 | 36876,9 | 60976,7 | 49,8 | 42,6 | 66,2 |
| 1.1.2.Оплата за неотработанное время | 4863,3 | 5104,3 | 10423,4 | 8,3 | 5,9 | 11,3 |
| 1.1.3.Единовременные поощрения | 3371,4 | 5676 | 12614,2 | 5,7 | 6,6 | 13,7 |
| 1.1.4.Выплаты на питание, жильё, топливо | 625,9 | 730,9 | 980,5 | 1,1 | 0,8 | 1,1 |
| 1.2.Выплаты социального характера | 20616,3 | 38233,4 | 7054,2 | 35,1 | 44,1 | 7,7 |
Из представленных данных в таблице 5 сделаем выводы.
По всем направлениям использования средств на оплату труда и выплат социального характера произошли изменения, значительно влияющие на их структуру. Достаточно устойчивыми остаются выплаты на питание, жильё, топливо, доля которых находилась на уровне 0,8% - 1,1%.
В результате изменений в структуре использования средств, очевидно, что возросла доля средств на оплату за отработанное время (до 66,2% вместо 55,9%). Оплата за отработанное время повышает материальную заинтересованность персонала в результатах труда, в повышении квалификации и мастерства, позволяет решить комплекс задач по развитию материальной заинтересованности персонала в процессе производственной деятельности. О достижении рациональной связи результатов и оплаты свидетельствует показатель роста доли единовременных поощрений (с 5,7% до 6,5% по плану, а фактически эта доля составила и13,7% от всех средств, израсходованных на оплату труда и социальные выплаты). Единовременные поощрения отражают индивидуальные качества и инициативность в труде персонала.
Увеличение доли оплат за неотработанное время (с 6,6% до 13,7%) в структуре использования средств на оплату труда и социальные выплаты является нерациональным. Одной из причин такого роста является оплата потерь рабочего времени, произошедшая не по вине персонала (табл. 4). Однако, в составе этих расходов имеется оплата очередных и учебных отпусков, предусмотренных законодательством, которые имеют тенденцию к росту.
В ходе дальнейшего анализа требуется проводить оценку структурных изменений по каждому направлению использования средств на оплату труда и выплат социального характера. Рассмотрим один из возможных вариантов анализа использования средств на оплату за отработанное время в таблице 6.
Таблица 6 - Использование средств на оплату за отработанное время
| Наименование показателя | Тыс. руб. | В % к итогу | Отчетный период в % к базисному | ||||||
| базисный период 2002 год | Отчетный период 2003 год | базисный период 2002 год | Отчетный период 2003 год | план | факт | ||||
| план | факт | план | факт | ||||||
| 1.Оплата за отработанное время, всего (тыс. руб.) | 29290,3 | 36876,9 | 60976,7 | 100 | 100 | 100 | 126 | 208 | |
| 2.Оплата по тарифной ставке, | 12543 | 16258,5 | 21582,8 | 42,8 | 44,1 | 35,4 | 129,6 | 172,1 | |
| 3.Выплаты стимулирующего характера | 11986 | 13950,2 | 26432,9 | 41 | 37,8 | 43,3 | 116,4 | 221 | |
| 3.1.Премии за основную работу | 7245,3 | 7072,9 | 16592,4 | 60,4 | 56,1 | 62,7 | 108 | 229 | |
| 3.2.Оплата за перевыполнение норм | 2985,4 | 3975,0 | 6855,0 | 25,0 | 28,5 | 26,0 | 133 | 230 | |
| 3.3.Надбавки, доплаты | 1754,9 | 2142,3 | 2985,5 | 14,6 | 15,4 | 11,3 | 122 | 170 | |
| 4.Компенсации | 4571,3 | 6408,2 | 12641,0 | 15,6 | 17,4 | 20,8 | 140 | 276 | |
| 4.1.За условия и режим труда | 320,5 | 560,7 | 1120,5 | 7,0 | 8,8 | 8,9 | 175 | 350 | |
| 4.2.Территориальное регулирование заработной платы | 4250,8 | 5847,5 | 11520,5 | 93,0 | 91,2 | 91,1 | 136 | 276 | |
| 5.Прочие выплаты | 190 | 260 | 320 | 0,6 | 0,7 | 0,5 | 137 | 168 | |
| 6.Отработано персоналом | 18165,6 | 18072,8 | 18444,0 | - | - | - | 99,5 | 102 | |
| 7.Часовая тарифная ставка | 0,69 | 0,90 | 1,17 | - | - | - | 130 | 130 | |
| 8.Часовая заработная плата | 1,61 | 2,04 | 3,31 | - | - | - | 127 | 162 | |
| 9.Стимулирующие выплаты в % к тарифной оплате (стр.3:стр.2х100%) | 96 | 86 | 123 | - | - | - | - | - | |
| 10.Премии за основную работу, % (стр.3.1: стр.2х 100%) | 58 | 48 | 77 | - | - | - | - | - | |
В этой части анализа интерес представляет динамика в соотношении тарифной оплаты и выплат стимулирующего характера, характеризующее качество нормирования труда. Низкий удельный вес оплаты по тарифным ставкам в оплате за отработанное время указывает на плохое состояние нормирования труда и необоснованное применение систем оплаты труда. В соответствии с таблицей 6, доля оплаты по тарифным ставкам уменьшилась (с 42,8% до 35,4%, против запланированного роста до 44,1%), а выплаты стимулирующего характера выросли до 43,3%. Следует сделать вывод, что тарифная оплата как гарантия постоянной части заработной платы, и как оплата за норму труда не выполняет своей функции. Премирование за основные результаты работы и за перевыполнение норм возросло (с 60,4% до 62,7%, с 25,0 до 26,0), что является положительным стимулирующим фактором. Однако, следует иметь в виду, что система премирования должна отвечать принципам мотивации трудовой деятельности, чтобы не превратиться в механическую доплату.
Анализ использования средств на оплату труда предполагает изучение соотношений между темпами роста среднечасовой и среднемесячной заработной платы. Если в составе заработка увеличивается доля, связанная с эффективностью и качеством труда, это значит, что имеет место превышение темпов роста среднечасового заработка над среднемесячным. В примере, таблица 6, часовая тарифная ставка имеет стабильную динамику (130%), а средняя заработная плата – высокие темпы роста (с 127% до 162%), очевидно для объяснения этого надо рассмотреть данные о квалификации персонала и соответствии разрядов рабочих и выполняемых ими работ.
Рассмотрим показатели израсходованных средств на оплату неотработанного времени в таблице 7.
Таблица 7 - Использование средств на оплату за неотработанное время
| Наименование показателя | Тыс. руб. | В % к итогу | Отчетный период в % к базисному | |||||
| Базисный период 2002г. | Отчетный период 2003г. | Базисный период 2002г. | Отчетный период 2003г. | план | факт | |||
| план | факт | план | факт | |||||
| 1.Оплата за неотработанное время | 4863,3 | 5104,3 | 10423,4 | 100 | 100 | 100 | 105 | 214 |
| 1.1.Оплата очередных отпусков | 2895,5 | 4025,5 | 6583,2 | 59,6 | 78,9 | 63 | 139 | 227 |
| 1.2.Оплата учебных отпусков | 195,3 | 280,5 | 490,8 | 4 | 5,5 | 4,7 | 144 | 251 |
| 1.3.Оплата потерь рабочего времени не по вине работника | 1592,5 | 592,5 | 3058,9 | 32,7 | 11,6 | 29,4 | 37 | 192 |
| 1.4.Прочие выплаты | 180,3 | 205,8 | 290,5 | 3,7 | 4 | 209 | 114 | 161 |
Из таблицы 7 видно, что оплата за неотработанное время (оплата очередных отпусков, оплата учебных отпусков, оплата потерь рабочего времени не по вине работника, прочие выплаты) в отчетном периоде, по сравнению с базисным увеличилась по всем параметрам данным в этой таблице. Из этого следует, что успешно идет обучение персонала и в течении 2003 года наблюдались простои в работе предприятия не по вине работников, так как добавилась численность персонала соответственно и добавились затраты на оплату очередных отпусков
Следующим этапом анализа является анализ использования средств на единовременные поощрительные выплаты, поскольку они непосредственно влияют на материальную заинтересованность в результатах труда персонала.
Стимулирующее воздействие каждого из представленных видов единовременных поощрений неодинакова. Можно предположить, что материальная помощь, предоставляемая большинству персонала, не обладает стимулирующим воздействием, ею как правило, дополняются отпускные выплаты. В соответствии с таблицей 8, доля этого вида поощрения – материальная помощь.
Таблица 8 - Использование средств на единовременные поощрения работников
| Наименование показателя | Тыс. руб. | В % к итогу | Отчетный период в % к базисному | |||||
| Базисный период 2002 г. | Отчетный период 2003г. | Базисный период 2002г. | Отчетный период 2003г. | | | |||
| план | факт | план | Факт | |||||
| 1.Единовременные поощрительные выплаты, всего | 3371,4 | 5676 | 12614,2 | 100 | 100 | 100 | 168 | 374 |
| 1.1.За выполнение особо важных производственных заданий | 590,7 | 980,5 | 2900,5 | 17,5 | 17,4 | 23 | 166 | 491 |
| 1.2.За участие в экспериментальном производстве | - | 850,0 | 1340,5 | - | 14,9 | 10,6 | - | - |
| 1.3.Вознаграждения по итогам работы за год | 1950,7 | 2600,5 | 6517,9 | 57,9 | 45,8 | 51,7 | 133 | 334 |
| 1.4.Материальная помощь | 830,0 | 1245,0 | 1855,3 | 24,6 | 21,9 | 14,7 | 150 | 224 |
Из таблицы 8 видно, что материальная помощь – имеет тенденцию к снижению (с 24,6 % до 14,7 %). Доля вознаграждения работников по итогам работы предприятия за год сократилась (с 57,9% до 51,7%, против запланированных 45,8 %). Этот вид поощрения слабо влияет на заинтересованность в улучшении результатов труда, так как это могут быть и специально зарезервированные средства предприятия.
Рост доли средств, использованных в качестве поощрения за выполнение важных производственных заданий (с 17,5 % до 23 %) является положительным фактором, поскольку активно влияет на развитие инициативы и мастерства.
При разработке мероприятий по эффективному использованию средств данного направления, необходимо добиваться снижения доли выплат по итогам работы за год и материальной помощи, а увеличить долю единовременных поощрений.
При анализе выплат на питание, жилье, транспорт, рассматриваемые в таблице 4, необходимо учитывать выплаты, предусмотренные законодательством и не предусмотренные, но включенные в трудовое соглашение. Эти дополнительные выплаты предусмотрены для категории персонала, занятого во вредных производствах. В соответствии с таблицей 4 доля этого вида выплат имеет тенденцию к снижению (от 2,1 % до 1,6 %). Более наглядный пример можно просмотреть в диаграмме 3.
Диаграмма 3 - Единовременные поощрительные выплаты 2002год -2003 год
Из диаграммы видно, что в 2003 году увеличился объем поощрительных выплат, в два раза увеличился объем премий, вознаграждений, выполнения особо важных заданий работниками, это говорит о том, что работники стремятся к повышению качества своего труда и им можно доверить более ответственную работу.
На производстве производятся затраты научные эксперементы, для совершенствования оборудования и качества продукции.
Особое внимание следует уделить анализу использования средств на выплаты социального характера.
Следует учитывать их слабое влияние на текущую производительную деятельность, неравномерность распределения среди персонала, в соответствии с таблицей 9, взносы в негосударственные пенсионные фонды лишь косвенно влияют на стабилизацию, сокращение текучести кадров.
Таблица 9 - Использование средств на выплаты социального характера
| Наименование показателя | Тыс. руб. | В % к итогу | Отчетный период в % к базисному | |||||
| Базисный период 2002 г. | Отчетный период 2003 г. | Базисный период 2003г. | Отчетный период 2003г. | план | факт | |||
| план | факт | план | факт | |||||
| 1.Выплаты социального характера, всего тыс.руб. | 2061,3 | 38233,4 | 7054,2 | 100 | 100 | 100 | 186 | 34 |
| 1.1.Расходы на социальную защиту работающих | 18649,5 | 34990,5 | 2854,0 | 90,5 | 91,5 | 40,5 | 186 | 8,1 |
| 1.1.1.Страховые платежи работникам | 17459,1 | 32959,7 | - | 93,6 | 94,2 | - | 189 | - |
| 1.1.2.Вносы в негосударственные страховые фонды | 1190,4 | 2030,8 | 2854,0 | 6,4 | 5,8 | 100 | 171 | 240 |
| 1.2.Материальная помощь по непредвиденным обстоятельствам | 101,3 | 145,7 | 234,5 | 0,5 | 0,4 | 3,3 | 144 | 161 |
| 1.3.Выплаты при увольнении | 235,5 | 379,5 | 498,6 | 1,1 | 1,0 | 7,1 | 161 | 212 |
| 1.4.Расходы на профессиональную подготовку | 290,0 | 489,2 | 675,7 | 1,4 | 1,3 | 9,6 | 168 | 232 |
| 1.5.Расходы на культурно-бытовые цели | 1248,9 | 2100,0 | 2580,9 | 6,1 | 5,5 | 36,6 | 168 | 207 |
| 1.6.Прочие социальные расходы | 90,2 | 128,5 | 210,5 | 0,4 | 0,34 | 3,0 | 143 | 233 |
Из таблицы 9, видно, что доля выплат при увольнении возросла с 1,1% до 7,1% (запланировано было снижение до 1,0 %), однако в дальнейшем эти выплаты перекроются за счет экономии по заработной плате из-за высвобождения не полностью загруженного персонала.
Набор социальных выплат и льгот зависят от ряда факторов: размера предприятия, его отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения.
В условиях сокращения государственных расходов на выплаты социального характера наблюдается смещение нагрузки соответствующих программ на уровень предприятия. Учитывая это, государство должно стимулировать развитие фондов социальных выплат на предприятиях. Основным инструментом здесь является налоговая политика, которая должна предусматривать полное или частичное освобождение от налогов сумм, направляемых на развитие различных форм социальных выплат.
Одни и те же дополнительные выплаты могут удовлетворить требованиям и предприятия, и требованиям занятых в нем работников. Поэтому объемы социальных выплат должны сочетать интересы предприятия и работников, хотя их интересы никогда не могут совпасть полностью.
Выплаты на профессиональную подготовку должны быть эффективны. Доля их возросла с 1,45 % до 9,6 %, но такое использование выплат социального характера эффективно при условии востребованности персонала на данном предприятии. Затраты на профессиональную подготовку должны быть обоснованны и подтверждены расчетами в программе маркетинга персонала.
Масштаб выплат материальной помощи носит невероятностный характер, поэтому необходимо изучать каждый конкретный случай. В нашей таблице доля выплат материальной помощи по непредвиденным обстоятельствам возросла с 0,5% до 3,3 % (против планового снижения до 0,4 %).
После анализа использования средств на оплату труда и выплату социального характера по каждому из направлений следует провести анализ расходования этих средств по основным категориям персонала (рабочие, специалисты, служащие, руководители). Средства, используемые на оплату труда, целесообразно также анализировать по отдельным производственным подразделениям.
В заключении отметим, что создание рыночных отношений усиливает ориентацию на конечный результат, а это требует возрастающего внимания к анализу использования средств на оплату труда и социальные выплаты, выявлению устойчивых закономерностей и тенденций при прогнозировании объемов фонда оплаты труда.
2.2.3 Анализ эффективности использования средств на оплату труда и выплат социального характера
Целью анализа является определение того, какое влияние изменение фонда заработной платы оказывает на изменение себестоимости продукции.
Относительный анализ изменения фонда заработной платы и выплат социального характера рассмотрим в таблице 10.
Таблица 10 - Относительный анализ изменения фонда заработной платы и выплат социального характера
| Экономические показатели (тыс. руб) | Базисный месяц | Отчетный месяц | Показатель отчетного месяца к базисному, % |
| Объем продукции в сопоставимых ценах | 37500 | 38960 | 103,9 |
| Фонд заработной платы | 496830 | 486761 | 97,97 |
При проведении этого анализа учитывается процент выполнения плана по объему продукции и изменение фонда заработной платы в плановом периоде относительно базисного. Рассмотрим алгоритм анализа:
1. Абсолютное отклонение фонда заработной платы от базисного периода составит:
2. Учитывая, что объем продукции увеличился на 3,9% фонд заработной платы отчетного месяца необходимо скорректировать на индекс увеличения объема (1,039):
486761 - (496830 . 1,039) = -29445 (руб.)
3. На изменение фонда заработной платы с учетом изменений объемов продукции влияют переменные выплаты из суммы оплаты труда (выплаты, которые меняются прямо-пропорционально изменению объемов производства). Пусть они составляют 0,57, тогда:
3,9% . 0,57 = 2,22% - процент корректировки.
4. Расчет относительного отклонения следующий:
486761 - (496830 . 1,0222) = -21098,6 (руб.)
Это означает, что экономия по оплате труда в себестоимости продукции составили 21098,6 рубля. Эффективность использования средств, направляемых на оплату труда и социальные выплаты, рассчитываются при помощи коэффициента эффективности (КЭФ) по формуле (1):
Кэф =
где
Следующим направлением анализа эффективности использования средств на оплату труда и социальные выплаты – определение влияния факторов (факторный анализ) на абсолютное отклонение
Информационной базой анализа служит статистическая отчетная форма (Ф-П-4), которая внесена в таблицу 11.
Таблица 11 - Статистическая отчетная форма (Ф-П-4)
| Экономические показатели | № стр. | Базисный месяц | Отчетный месяц | Отношение в % |
| 1.Фонд начисленной зарплаты (руб.) В т.ч. работникам списочного состава; внешним совместителям, по договору списочного состава; по договору несписочного состава. Работникам основной деятельности (ППП) | 01 02 03 04 05 06 | 496830 485785 7045 4000 - 461732 | 496761 475511 7050 4200 - 457525 | 97,97 97,89 100,07 105 - 99,09 |
| 2.Выплаты социального характера (руб.) В т.ч. работникам списочного состава; внешним совместителям, по договору списочного состава; по договору несписочного состава. Работникам основной деятельности (ППП) | 01 02 03 04 05 06 | 7637 7637 - - - 7194 | 7536 7536 - - - 7104 | 98,68 98,68 - - - 98,75 |
| 3.Среднесписочная численность В т.ч. работникам списочного состава; внешним совместителям, по договору списочного состава; по договору несписочного состава. Работникам основной деятельности (ППП) | 01 02 03 04 05 06 | 475 460 10 5 - 435 | 471 456 10 5 - 430 | 99,16 99,13 100 100 - 98,85 |
| Итого: 4. доход всего (руб.) (стр.1.01 + стр.2.01) 5. доход ППП (руб.) (стр.1.06 + стр.2.06) 6. з/пл ППП (руб.) (стр.1.06 : стр. 3.06) 7.ср. доход ППП (руб.) (стр.6 + стр.2.06 : стр.3.06) | | 504467 468926 1061,45 1077,99 | 494297 464629 1064,01 1080,53 | 97,98 99,08 100,29 100,24 |
Результаты вычислений в соответствии с таблицей 11 дают возможность определить влияние факторов на экономию фонда заработной платы по промышленно-производственному персоналу:
1. Определим экономию
2. Определим экономию
Проверка:
457525 - 461732 = -5307,25 + 1100,8 - 4207
Сделаем вывод: сокращение численности ППП на 5 человек, дало экономию по фонду заработной платы на 4207 руб.
В соответствии с формулами 2, 4, определим влияние факторов (численности, среднего дохода) на изменение доходов ППП в табл.11:
464629 - 468926 = -5389,95 + 1092,2 - 4297 = -4297,75 (руб.)
Аналогично проводится анализ использования фонда заработной платы и социальных выплат по всем интересующим категориям персонала.
При факторном анализе необходимо учитывать следующие положения:
1) причинами изменения объемов продукции (в сопоставимых ценах) могут быть: изменение численности персонала (основных рабочих), изменение трудоёмкости единицы продукции, нарушения штатной дисциплины;
2) причинами изменения средней заработной платы ППП могут быть: изменения в системах премирования, доплат, надбавок, объёма сверхурочных работ. Истинную причину этого можно установить путём анализа состава фонда заработной платы по категориям персонала.
Этот анализ позволяет выявить непроизводительные выплаты (доплаты за сверхурочные работы, отклонение от нормальных условий труда, оплата брака не по вине работника и т.д.).
Зная объём непроизводительных выплат, можно определить эффективность использования средств на оплату труда и социальные выплаты по категориям персонала и в целом по персоналу, в соответствии с формулой 1.
Эффективность использования средств определим по методике, предложенной д.э.н. проф. Воронежского государственного университета Л.Т. Гиляровской [2].
Для проведения анализа и определения эффективности использования средств на оплату труда и социальные выплаты построим таблицу 12, исходными являются таблицы 10,11.
Таблица 12 - Анализ и определение эффективности использования средств на оплату труда и социальные выплаты
| Экономические показатели | Базисный период | Отчетный период | Темпы роста, % |
| 1.Объём продукции, (тыс. руб.) | 37500 | 38960 | 103,9 |
| 2.Выработка продукции на 1 ППП, (руб.) | 86,2 | 90,6 | 105,1 |
| 3.Фондоотдача, (руб.) | 2,46 | 2,61 | 106,1 |
| 4.Материалоотдача, (руб.) | 1,78 | 1,56 | 87,4 |
| 5.Оборачиваемость оборотных средств. | 4,07 | 3,96 | 97,3 |
| 6.Рентабельность, % | 30,2 | 27,8 | 92,1 |
| 7.Средний доход на 1 ППП, (руб.) | 1077,99 | 1080,53 | 100,24 |
По предложенному алгоритму определим коэффициент комплексного результата хозяйственной деятельности предприятия (Ккомпл.):
Ккомпл. = 1,039 . 1,051 . 1,061 . 0,871 . 0,973 . 0,921 = 0,907
Эффективность использования средств оплаты труда и социальных выплат определяется как отношение Ккомпл. и коэффициента, характеризующего доход одного работника ППП:
Кэфф. < 1, следовательно действующая система использования средств на оплату и социальные выплаты не эффективна.
Завершающим этапом анализа использования средств на оплату труда и выплат социального характера является определение реального дохода всех категорий персонала с учетом индекса потребительских цен.
Если номинальный доход, в таблице11, одного среднесписочного работника составлял 1080,53 руб., то с учетом индекса потребительских цен (2,8) реальный доход составит 385,90 руб. (1080,53 : 2,8).
В заключение отметим, что заработная плата является важнейшим трудовым показателем экономики предприятия, посредством которого осуществляется взаимосвязь всех трудовых показателей.
2.3 Нематериальные стимулы
Помимо денег существует множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений, давно известно и обоснованно в рассмотренных теориях мотивации. Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом:
Общественное признание отдельной личности:
1) планирование карьеры (т. е. план служебного роста);
2) внутренняя планировка кабинета, его размеры;
3) поездки на предприятия заказчика;
4) специально отведенные места для парковки машин;
5) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника перед фирмой;
6) специальные статьи во внутрифирменной прессе;
7) специальные задания;
8) почетные награды, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.
9) пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у входа в фирму.
Общественное признание деятельности группы:
1) статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы с фотографией всех участников группы;
2) пластинки отдела с фамилиями сотрудников;
3) организация обедов с руководством высшего звена;
4) вручение сувениров всем сотрудникам группы.
Личное признание со стороны высшего руководства:
1) благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудниками;
2) письмо направленное на дом сотруднику его руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в деятельность фирмы;
3) открытки направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последний год.
Нематериальная система стимулирования в ОАО «ПО «УИ ЛПК» состоит из двух форм: моральная форма стимулирования и социальная форма.
Моральные формы стимулирования мотивации труда действуют согласно положению «О награждении и поощрении работников ОАО «ПО «УИ ЛПК», к ним относятся:
1. Государственные награды – медали, ордена;
2. Почетная грамота Министерства промышленности, науки и технологии;
3. Почетная грамота Министерства транспорта РФ;
4. Почетная грамота Губернатора Иркутской области;
5. Почетная грамота Государственной дорожной службы РФ;
6. Почетная грамота Мэра г. Усть-Илимска;
7. Почетная грамота Мэра Усть-Илимского района;
8. Почетная грамота корпорации «Илим Палп Энтерпрайз»;
9. Почетная грамота ОАО «ПО «УИ ЛПК»;
10. Почетное звание «Заслуженный работник лесной промышленности»;
11. Звание «Почетный работник лесной промышленности РФ»;
12. Звание «Почетный автотранспортник РФ»;
13. Звание «Почетный работник транспорта РФ»;
14. Звание «Почетный работник городского электрического транспорта»;
15. Звание «Почетный дорожник РФ»;
16. Звание «Почетный работник речного транспорта РФ»;
17. Звание «Почетный гражданин Иркутской области»;
18. Звание «Ветеран города Усть-Илимска»;
19. Звание «Почетный гражданин города Усть-Илимска»;
20. Звание «Ветеран Усть-Илимского ЛПК»;
21. Нагрудный знак «За работу без аварий I степени»;
22. Нагрудный знак «За работу без аварий II степени»;
23. Нагрудный знак «За работу без аварий III степени»;
24. Нагрудный знак «Отличник речного флота РФ»;
25. Благодарность Губернатора Иркутской области;
26. Благодарственное письмо Мэра г.Усть-Илимска;
27. Благодарственное письмо Мэра Усть-Илимского района;
28. Благодарность корпорации «Илим Палп Энтерпрайз»;
29. Благодарность ОАО «ПО «УИ ЛПК».
К социальным формам стимулирования мотивации труда относятся:
1. Повышение квалификации согласно СТП 9001 «Организация подготовки и повышения квалификации рабочих», «Организация повышения квалификации руководителей и специалистов»; ИК 9001 «Порядок проведения аттестации персонала»;
2. Планирование карьеры (продвижение по службе) согласно положению «О карьерном росте руководителей и специалистов ОАО «ПО «УИ ЛПК»;
3. Повышение престижа (предоставление отдельного кабинета, персонального автомобиля, персональных средств связи и п.т.) согласно положению «О карьерном росте руководителей и специалистов ОАО «ПО «УИ ЛПК»;
4.Специально посвященные статьи в «Вестнике Усть-Илимского ЛПК» согласно Коллективному договору;
Организация отдыха работников и их детей согласно Коллективному договору.
Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Одна из них обнаружена еще Э. Мейо.
Как обнаружил в ходе своих исследований Э. Мейо, ближайшее социальное окружение, например, бригада, может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Их превышение повлечет карательные санкции в отношении «отступника».
К. Киллен обратил внимание еще на целый ряд такого рода факторов. Первый из них – это недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому работнику по силам выполнять или перевыполнять необходимые нормативы для получения дополнительной оплаты.
Вторая причина нежелания больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам. Например, сотрудник может отказаться от работы в выходные дни за двойную оплату для того, чтобы провести время в кругу семьи или друзей.
Следующая причина может состоять в низком уровне потребностей отдельных работников из-за их неразвитости. У таких работников существует достаточно низкий порог «насыщения», после которого они не хотят прикладывать дополнительные усилия по зарабатыванию денег.
Наконец, низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия к администрации. Зная о негативном опыте прошлого, работники не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что новые результаты станут трудовой нормой и в итоге за те же деньги придется работать больше.
То есть, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
3.1 Действенные методы повышения мотивации персонала на предприятии
Этот вопрос интересует каждого руководителя, начальника, работника и я решила провести небольшой опрос на предприятии ОАО «ПО «УИ ЛПК».
В качестве самых популярных методов стимулирования были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников, результаты опроса, отражаются в диаграмме 4.
Диаграмма 4 - Методы стимулирования
Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост работников. Это объясняется тем, что исследованное предприятие действует на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже.
Также предприятие оплачивает своим работникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует).
Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и не имеет большую величину.
Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, структурные подразделения, которые занимаются перевозкой, погрузкой, утилизацией, та категория работников, которая непосредственно связана с производством.
Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных не приносят должного результата.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации работников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы, которые отражаются в диаграмме 5.
Диаграмма 5 - Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?
Из диаграммы 5 сделаем выводы, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.
Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего работника в каждой отросли поддерживались системой премирования.
На вопрос, почему именно эти методы являются более действенными, данные ответы зависели от того, к какой категории работников относятся опрошенные, и в какай сфере они работают.
Так, работники связанные непосредственно с производством, работающие с оборудованием, с приемкой и транспортировкой леса, служба безопасности и т.д., ответили, что улучшение условий труда для них является актуальным. А для творческих работников, менеджеров предоставление большей свободы и полномочий будет являться действенным стимулом.
Многие респонденты отметили, что коллектив большой и поэтому наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:
а) мероприятий по сплочению коллектива;
б) смены отдельных сотрудников.
Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно, часть затруднилась, это можно просмотреть в диаграмме 6.
Диаграмма 6 - Вопрос для опрашиваемых
Из диаграммы 6 следует, что 84% опрошенных ответили – да, 16% опрошенных ответили – затрудняюсь ответить, 0% опрошенных ответили – нет.
Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.
Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.
Важным на мой взгляд, является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.
Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях проводится анализ мотивации работников и подбор материальных стимулов, но без учета их мнения. Этой же причиной может объясняться мнение работников опрошенных о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.
Еще одной причиной является неблагоприятный психологический климат на предприятии для этого нужно уделять больше внимания психическому состоянию работников.
Мотивация и психическое состояние работников.
Мотивационный потенциал человека, т. е. сила побуждения к продуктивной работе, зависит от его физического и психического состояния. При монотонности жизни, психическом пересыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей. Депрессия это – аффектное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, таской, усталостью, отчаяньем) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению безынициативности.
Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает «профессиональное выгорание».
Быстрота возникновения «выгорания» зависит не только от личностных особенностей, но и производственных факторов. Потеря интереса к работе развивается, если человек:
а) оценивает свою работу как незначимую;
б) не удовлетворен профессиональным ростом;
в) испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют;
г) полностью поглощен своей работой (трудоголик);
д) испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;
е) испытывает перегрузку или наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей ненужности).
Состояние «выгорания» развивается подспудно, в течении длительного времени. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждения снижения мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.
В качестве профилактики такого обследования я предлагаю использовать методику САН (самочувствие, активность, настроение), в соответствии с приложением 7, которую я провела на предприятии. В обследовании принимало участие сто человек из разных отделов, разной сферы деятельности. Первое обследование проводилось в понедельник в первый рабочий день после выходных. В процессе обработки результатов по коду опросника я получила следующие данные:
а) настроение у 80 % участников хорошее, удовлетворительное по отношению к работе;
б) активность у 90 % участников отличная;
в) самочувствие у 90 % хорошее, работоспособность повышенная.
Из проведенного обследования можно сделать обобщающий вывод: на предыдущей неделе 80% работников получили премию за хорошую работу (ответственные дела, самостоятельность и т.д.), эти люди начали считать свою работу очень значимой, некоторые из них стали более самостоятельными и у них появился новый интерес к работе, кто-то почувствовал себя незаменимым работником так как ему доверили ответственное дело, и несколько человек получили новую должность и еще один фактор который нельзя не учитывать - это первый рабочий день после выходных. А почему остальные 20 % работников, ответили неудовлетворительно на вопросы анкеты? У них тоже есть свои причины, например, некоторые из них были после болезни, кто-то работал выходные дни (трудоголики), а у кого-то произошли неприятные, тяжелые события в жизни или у его близких .
«Профессиональное выгорание» не грозит большему проценту работников. На предприятии всегда найдется несколько человек, которые неудовлетворенно относятся к работе, но это зависит не только от работодателя здесь играет роль и человеческий фактор и непредвиденные события в жизни.
А такой метод как смена отдельных сотрудников, в основном построенный на личной неприязни, тоже нужно учитывать. В первую очередь выяснить причину, а потом уже принимать решения. Можно все решить, допустим переводом отдельных сотрудников на аналогичное место работы только в другой цех, контору и т.п.
Создание возможностей карьерного роста и профессионального развития.
Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них – это не просто способ зарабатывания денег. Управление предприятием приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наёмным работникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает на предприятии. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.
Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а так же занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.
Как же строится система карьерной мотивации на предприятии?
Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса.
Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, А так же наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда «оголится» уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций, на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а так же график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиций). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.
Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.
Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.
Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего «потолка» как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут скорректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошо взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления.
А как быть предприятиям с ограниченными ресурсами или структурным подразделениям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьёзно рассмотреть три возможности.
Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более «локально». Например, прежде всего, применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать её уровень необходимо, прежде всего, у толковых руководителей. Тем более что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы предприятия.
Во-вторых, если у структурного подразделения, нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время, от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.
В-третьих, изменение статуса человека на предприятии возможно без изменения его должности. Например, работник семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и вел сам весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причём, как и пять лет назад, его должность называлась «начальник кредитного управления». Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.
Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся предприятиях – его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.
В реальной ситуации возможности руководителя увеличивать материальное вознаграждение сотрудников или обеспечивать их карьерный рост нередко ограничены. В некоторых случаях удерживать и мотивировать на эффективную работу людей с высоким потенциалом руководитель может, дав им шанс профессионально развиваться. Почему только в некоторых случаях? Дело в том, что хотя практически все люди стремятся совершенствовать свое мастерство и им важно чувствовать себя профессионалами, далеко не все готовы довольствоваться только этим. Для некоторых сотрудников профессиональное развитие может быть только временным мотивирующим фактором – достигнув вершин мастерства, они все же будут стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях. Однако есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные. Назначение на более высокую позицию их скорее тревожит, нежели мотивирует. Такие люди склонны оценивать себя критично: они больше видят свои недостатки, нежели сильные стороны, и в пределах своей должности стараются как-то эти недостатки устранять. И работают они над собой не для того, чтобы затем продать себя подороже. Наращивание профессионализма просто помогает им чувствовать себя более уютно на своей позиции. Как правило, к числу таких людей относятся молодые специалисты, сотрудники рядовых позиций, а так же некоторые квалифицированные специалисты. Выявить особенности личности и в том числе мотивации человека опять-таки поможет оценка персонала.
Желание сотрудников повышать свою квалификацию похвально. Руководитель может использовать его для мотивирования персонала. Однако бизнесмен, прежде всего, оценивает ситуацию сточки зрения стратегических целей. Нужен ли компании суперпрофессионал на той или иной позиции? Если да, то желание сотрудника совпадает с целями компании, и она с готовностью вложит деньги в специалиста. Если же ситуация сложилась иначе, то инвестирование компании в развитие сотрудника только с целью его удержания неразумно.
Например, сотрудник отдела кадров занимается подбором персонала в компанию. Он стремится профессионально развиваться, но руководитель не считает, что на этой позиции должен быть суперпрофессионал. Сотрудник и так достаточно хорошо справляется со своей задачей. Если же дать ему возможность профессионально расти (посещать тренинги и дополнительные курсы за счет компании), то потом человек захочет, чтобы его работу лучше оплачивали.
Прежде чем воспользоваться инструментом профессиональной мотивации, руководитель всегда должен ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота. Кроме того, руководитель всегда должен помнить о риске ухода человека к конкурентам после того, как он за счет компании повысит свою квалификацию.
Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, сотрудники каких подразделений должны повышать профессионализм в интересах компании. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов в организации и определить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие - в меньшей.
К примеру, уборщица в целом неплохо убирает офис. Но если она будет делать это идеально, как изменятся бизнес-показатели? Если сотрудники компании никогда не приводят клиентов в офис, а всегда выезжают к ним, то понятно, что рост профессионализма уборщицы никак не скажется на бизнес-показателях. Значит, компания не заинтересована в ее развитии. Другое дело, когда клиенты приезжают в офис и по тому, как он выглядит, оценивают фирму. Тогда, возможно, и уборщицу стоит отправить на курсы повышения квалификации.
На основе этих нехитрых операций легко определить, прирост профессионализма каких сотрудников может существенно повысить благосостояние бизнеса.
После оценки ситуации руководителю следует ответить на вопрос, какую политику относительно персонала он будет проводить в жизнь: находить на рынке труда суперпрофессиональных сотрудников и, соответственно, платить им более высокую зарплату или растить своих людей. Как правило, ответ на этот вопрос представляет собой некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании предпочитают растить сами. Остальные же ключевые позиции заполняются суперпрофессионалами.
Для людей, занимающих критически важные для роста благосостояния компании должности и труднозаменимых по той или иной причине, проведение политически профессиональной политики необходимо.
Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных результатов – вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, чтобы и в дальнейшем эффективность твоей работы росла.
Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает и свои ограничения. Развитие всегда имеет свой предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает законный вопрос: «А что делать с засидевшимися на своих позициях и заскучавшими суперпрофессионалами? Повысить их в должности - нет шансов, платить больше – в общем, тоже, да их уже не мотивируют деньги». Западная практика показывает, что и из такой ситуации есть выход. Это система ротации. Суть ее в замене вертикальной карьеры горизонтальной. В российской практике тоже встречаются аналогичные примеры. В одном банке, крупном и успешном, но достаточно консервативном, начальник одного из отделов три года занимал одну должность. Первый год он входил в курс дела, и ему все было интересно. Второй год он шлифовал то, чему научился. На третий год он просто заскучал… При чем, понятно, что незначительные зоны для профессионального роста у него имелись, но занимать данную позицию человеку уже было не интересно. Он хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла, все же начал подумывать об уходе. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему суперценному сотруднику перейти в клиентское отделение. Человек ни в чем не выигрывал: ни в зарплате, ни в статусе. Однако он перешел в клиентское отделение, и это назначение принял как свою удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать: теперь он имел возможность увидеть банковский бизнес с другой стороны.
Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:
- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;
- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.
Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.
Системы морального поощрения.
Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно не высокое.
Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.
Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое происходит в следующих формах:
а) устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;
б) письменная благодарность за выполнение работы;
в) беседа с руководством о результатах работы.
Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления – это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги – это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.
Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.
Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельностью, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении в достижении целей предприятия.
При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:
а) взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;
б) опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;
в) использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;
г) простота системы;
д) четкое увязывание поощрения с результативностью;
е) измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;
ж) акцент на качестве работ;
з) гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
и) гарантия работы;
к) наличие прогнозов объема работ;
л) максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;
м) акцент на создание атмосферы сотрудничества в большой степени, чем конкуренции;
н) стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности.
Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном участке рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а так же этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения.
Для выяснения существующей на предприятии ситуации, настроений, мнений, представлений и ожиданий работников зарубежные специалисты предлагают использовать письменное анкетирование при строгом соблюдении анонимности респондентов. В анкетах предусматриваются, вопросы, касающиеся отношения работников к предприятию; удовлетворенности условиями труда, социальным обеспечением; возможностей развития личности; наличия системы поощрения профессионально-квалификационного роста
По вопросам теста-анкеты «Исследование производственных предпочтений личности» в приложении 8, всех работников какой-либо службы или отдела можно вычислить интегральный показатель производственного и социально-психологического климата как среднеарифметической величины индивидуальных средних оценок. Мера рассеивания групповых средних оценок в индивидуальных ответах может служить дополнительным показателем, характеризующим единство мнений в коллективе.
На предприятии было предложено ответить на вопросы теста-анкеты, чтобы выяснить социально- психологический климат.
В зависимости от целей исследования или особенностей производства возможна замена или видоизменение отдельных групп потребностей. Однако общий подход при этом не изменяется, поскольку позволяет достаточно точно определить, чем именно не удовлетворен конкретный работник или коллектив в целом и в каком направлении следует осуществлять изменения для улучшения производственного и социально-психологического климата в данном подразделении.
3.2 Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами
На основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории. В настоящее время считается, что индустриально развитых странах первичные потребности работников удовлетворены на основании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают следующий вывод: наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы, чувстве причастности к делам предприятия, стабильности занятости, хорошей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, личных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношении со стороны менеджеров. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулирования на нематериальную основу.
Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.
Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.
Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных, так и творческих заданий.
В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе с упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается средством достижения целей организации. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика ориентируется на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – человекоцентризм), выражается в подходе к человеку как к личности, в коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений в осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается от Американской также постепенной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для того, чтобы успешно управлять своими подчиненными и мотивировать их, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный - это «другой». В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. «Другой» вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи: «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу». А на предприятии все не могут быть одинаковыми, «другой» - это управленческая необходимость. Если все работники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития. Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих работников не «под себя», а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах был человек, который общался с «чужакам» - договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации «других» - важный ресурс развития.
Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – «другой»?
В двадцатом веке сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоботот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Их анализ и расчет оптимальных решений занимает много времени, а рынок требует быстрой реакции. утверждение о том, что все должно быть «разумно», приводит к тому, что решения принимаются по «чувству», а потом под такое решение подводится рациональная база: разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только после того».
Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, - заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, что хочет. Игнорировать чувства людей в организациях очень опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания. Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами на предприятии необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.
Один из клиентов предприятия однажды заявил: «Я создал фирму, проработал в ней четыре года и только тогда понял, что люди которые со мной работают, хотят чего то другого!». «Другой» - любой работник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю.
Организация – это объединение людей, имеющих общую цель, которая не может быть достигнута ни одним без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.
Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, не хорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого общества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными факторами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.
У каждого человека много личных интересов. И интересы каждого работника предприятия не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым работником выстраивается некая иерархия личных интересов.
Что же теперь делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки работников. Но цели могут быть противоречащими, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают на предприятии, не позволяют им одновременно достигать своих целей.
Например, работники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограниченно. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурента. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становиться деструктивным.
Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными.
Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями предприятия.
Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими на предприятии можно строить по принципу «выиграл – проиграл», а можно – «выиграл – выиграл». Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.
Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.
Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. специалист должен точно знать, может ли он реализовывать свои цели на данном предприятии, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимание к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к «игре в темную».
Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: «Зачем мне это предприятие, чего я хочу от него», а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам.
Выбор системы мотивации на предприятии не так уж и прост, так как на предприятии работает очень много работников и у каждого из них есть свой стимул для повышения работоспособности.
Я не предлагаю ввести какой-то конкретный метод повышения мотивации работников на предприятии ОАО «ПО «УИ ЛПК». Я провела анализ материального стимулирования, а конкретно анализ заработной платы и социальных выплат, и сделала вывод: что одним из аспектов анализа затрат на оплату труда и выплат социального характера является сравнение динамики изменения названных затрат с динамикой удорожания жизни. Вопрос индексации заработной платы решается предприятием самостоятельно (повышение тарифных ставок, должностных окладов).
Я провела опрос работников этого предприятия, для того чтобы выяснить какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными с точки зрения этих работников. На первом месте лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Люди очень разные и со временем их мотивы меняются тоже, но на первом месте у них всегда будет стоять материальный аспект (повышение заработной платы и социальных льгот). Заработная плата – это единственный способ удовлетворения своих материальных потребностей, и они всегда будут расти, но не так уж все и плохо, чтобы расти в заработной плате и повышать свою значимость как специалиста для этого нужен успех и признание – карьерный рост.
Каждому требуется что-то свое. Кого-то интересует моральное стимулирование, для кого- то важна сама суть работы. Можно долго перечислять все возможности и желания работников, мы наврятли придем к компромиссу и построим единую систему мотивации на данном предприятии.
Можно попытаться ее усовершенствовать на уровне материального стимулирования. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Об этом можно спорить долго и бесконечно, невозможно повышать заработную плату работникам постоянно, но можно разработать более совершенную систему премирования работников и самое главное контролировать ее применение, также контролировать все что связано с мотивацией работников, потому что работники в отличие от начальства осведомлены в этом плане намного лучше.
Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:
- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;
- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.
Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.
Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.
Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, включающими предоставление большей самостоятельности, ответственности в выполнении как стандартных.
Опираясь на опыт зарубежных стран, я пришла к выводу , что нашим российским предприятиям было бы не плохо брать с них пример:
В последние годы в ФРГ материальное стимулирование не оказывает должного воздействия на результативности и эффективность труда. Заработная плата труда руководящих работников складывается из двух частей – постоянной и переменной. При этом постоянная составляющая месячной оплаты у высшего руководства занимает до 60%, у руководителей среднего уровня – 75%, у нижнего руководства – 90%. Специалисты считают, что материальное стимулирование перестает эффективно воздействовать на результаты труда руководящих работников. По их оценка, в общем объеме мотивационных факторов лишь 13% занимает материальное вознаграждение. Сегодня решающим условием в использовании возможности раскрытия творческого потенциала работника. Важнейшим рычагом повышения эффективности труда управленческих кадров в ФРГ стала индивидуальная работа руководящих сотрудников с персоналом организаций и фирм. Обязательными стали беседы руководителей со своими подчиненными о стиле, методах и формах работы. Ежегодно осуществляется аттестация руководящих работников. Результаты таких мероприятий используются для стимулирования деятельности работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Инструкция Госкомстата России о составе фонда заработной платы и выплат социального характера утверждена постановлением Госкомстата России от 10.06.95 г. № 89.
2. Проблемы и перспективы развития экономики туда и управления персоналом: Материалы докладов региональной научно-практической конференции 28 марта 2001г.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. – 244 с.
3. Экономика труда и управление персоналом: проблемы и перспективы развития: Материалы научно-практической конференции, 21 марта 2002 г. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002. – 134 с.
4. Батаршев А.В. Тестирование: основной инструментарий практического психолога. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999. – 214 с.
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 269 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд., М., 2003. – 501 с.
7. Грязнов А.Я. Основы организации оплаты труда на предприятии в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. М., 1997 г. С. 79 – 81.
8. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие./ П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 345 с.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М., 1998. – 267с.
11. Кокно П.А. и др. Управление стимулированием. – М., 1997. – 316 с.
12. Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П. Экономика труда и социально-трудовых отношений. – М.: МГУ, Изд- во ЧеРО, 1996. – 213 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 689 с.
14. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.
15. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманован Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2002. – 176 с.
16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практ. Пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 452 с.
17. Мотивация персонала / Сурков С.А. Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.32 – 34.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Безнес-школа «Интел- Синтез», 2000. – 236 с.
19 Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.:Финансы и статистика, 1992. – 358с.
20. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Махорт Н. Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.35 – 37.
21. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации / Сурков С.А. Журнал: Управление персоналом, 2003 г., № 7, с.40 – 43.
22. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / Бурмистров А., Газенко Н., Журнал: Управление персоналом, 2002 г., № 7, с.48 – 49.
23. Незаменимые люди есть! / Львов С., Журнал: Управление компанией, 2004 г., № 5,с.52 – 57.
24. Управление подчиненными: разум, чувства, интересы. / Шустерман Д., Журнал: Управление компанией, 2003 г., № 5, с.23 – 25.
25. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: МНФАРА- М, 2000.
26. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих. – М.: Минтруда РФ, 1996.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Приложение к положению об оплате и стимулировании труда рабочих в ОАО «ПО «УИ ЛПК»
Примерный перечень производственных упущений
| Перечень производственных упущений | Снижение размера премии в процентах |
| Невыполнение приказов, распоряжений, сменных заданий и поручений руководителей | До 100 |
| Хищения, порча имущества и нанесение ущерба имуществу Общества | До 100 |
| Допущение аварий и срывов в работе производства и смежных цехов | До 100 |
| Нарушение трудовой дисциплины | До 100 |
| Не обеспечение должного уровня культуры производства | До 50 |
| Нарушение инструкций по охране труда | До 100 |
| Нарушение производственной, технологической дисциплины | До 50 |
| Другие нарушения должностных инструкций | |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Положение о порядке выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам ОАО «ПО «УИ ЛПК»
1. Настоящим Положением определен порядок выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам Общества в зависимости от непрерывного стажа работы в лесной отросли в подразделениях ОАО «ПО «УИ ЛПК», бывших ОАО «УИ ЛПК» (АООТ), ТПО «УИ ЛПК», дирекцию строящихся предприятий, лесосырьевые базы и иных групп предприятия.
2. К первой группе отнесены работники лесозаготовительных и лесосплавных и лесоперевалочных подразделений ОАО «ПО «УИ ЛПК», которым ранее выплачивалось единовременное вознаграждение за выслугу лет в соответствии с положением «О порядке выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет работникам предприятия и производственных объединений (комбинатов) лесной промышленности, предприятий и производственных объединений лесного хозяйства, утвержденным Постановлением Госкомтруда СССР и Секритариата ВЦСПС от 11 декабря 1984 года №352/23-54: Бадарминского, Тушамского, Капаевского, Эдучанского, Ершовского Нижнереченского,Средний комплекс леспромхозов, Карапчанской ЛПБ, Илимской ЛПБ, ИЛПП-1, ПЛПТ, ПДЭС, работники МЗ, занятые обслуживанием механизмов и оборудования непосредственно в комплексных леспромхозах, водители автомобильного цеха лесного перевоза и АТП, работники аппарата управления ОАО «ПО «УИ ЛПК»
Ко второй группе отнесены работники ЦЗ.
К третьей группе – работники остальных структурных подразделений и работники непромышленной сферы аппарата управления ОАО ПО УИ ЛПК в следующих размерах:
