Введение
Ведущей проблемой современного этапа экономического развития России является подъем собственного производства в реальном секторе экономики. Для современной экономики характерна сложная комбинация различных по масштабам производств – крупных, С тенденцией к монопольным структурам, и небольших, складывающихся под влиянием многих факторов. С одной стороны, устойчивой тенденцией научно-технического прогресса является концентрация производства. Именно крупные фирмы располагают большими материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами, квалифицированными кадрами. Они способны вести крупномасштабные научно-технические разработки, которые определяют важнейшие технологические сдвиги. С другой стороны, в последнее время выявился небывалый рост малого и среднего предпринимательства, особенно в сферах, где пока не требуется значительных капиталов, больших объемов оборудования и кооперации множества работников. Возможность эффективного функционирования малых форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством: близость к местным рынкам и приспособление к запросам клиентуры; производство малыми партиями, что невыгодно крупным, фирмам; исключение лишних звеньев управления и т.д. Малому производству способствует дифференциация и индивидуализация спроса в сфере производственного и личного потребления. В свою очередь развитие мелкого и среднего производства создает благоприятные условия для оздоровления экономики: развивается конкурентная среда; создаются дополнительные рабочие места; активнее идет структурная перестройка; расширяется потребительский сектор. Развитие малых предприятий ведет к насыщению рынка товарами и услугами,повышению экспортного потенциала, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Особенностью малых и средних предприятий является система управления. Это объясняется тем, что сам владелец собственности непосредственно руководит предприятием. Предприниматель кровно заинтересован в процветании своего дела, тем более он рискует своей собственностью, поэтому он непосредственно включен практически во все функциональные области предприятия. Последним указанным фактом объясняется компактность управленческой команды, многофункциональность менеджеров, отсутствие громоздких управленческих структур, неформальный характер планирования и контроля, а также быстрота принятия решений.

В процессе организации собственного бизнеса предпринимателю необходимо решить вопрос о выборе формы предпринимательства, найти свою хозяйственную нишу на рынке, сформировать производственную базу. Управление малым бизнесом также подразумевает управление финансовыми, производственными активами, коммерческими соглашениями, маркетингом, управление коллективом наемных работников и т.д. В области организационных функций руководитель должен принимать решения о взаимодействии с контрагентами, о заимствовании денежных средств в банковских учреждениях, о покупке оборудования и т.п. Во всех этих направлениях существует особая специфика для малого и среднего бизнеса, отличная от крупного.

Законодательством предусмотрены особые правила и льготы для субъектов малого предпринимательства. Это обусловлено тем, что развитие малого бизнеса во многом зависит от его внутреннего состояния и внешней среды окружения. Нельзя не подчеркнуть проблему его неустойчивости, которая возникает в силу ограниченности ресурсов малых форм бизнеса и сложности их противостояния монопольным тенденциям экономики. Противоречивость внутренней природы, присущая малому бизнесу, обостряется в условиях рыночных реформ. Данная тенденция, имеющая место в России, усиливается из-за существующей до сих пор неопределенности и неустойчивости общей экономической ситуации в стране. Кроме того, на ней отразились непродуманность преобразований экономики, связанных с «шоковыми» реформами, непоследовательностью и поспешностью процесса приватизации в России, с жесткой бюджетно-налоговой политикой, с оттоком инвестиционных ресурсов. Проблемам малого и среднего бизнеса уделяется особое внимание в научной и деловой литературе. На законодательном уровне регулирование малого предпринимательства проявляется через систему нормативно-правовых актов, указов и программ развития малого бизнеса. Необходимость государственной поддержки субъектов малого бизнеса доказана мировым опытом. Наладить систему государственного регулирования малого бизнеса лишь – первый шаг на пути к его развитию.

Эффективное управление должно быть налажено «на месте», внутри самих фирм, и целью данной работы является проанализировать возможные пути совершенствования системы управления малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Обобщение существующих теоретических подходов к управлению малым бизнесом.

2. Изучение основных тенденций развития малого бизнеса в России и за рубежом.

3. Анализ практики управления на конкретном малом предприятии относительно главных целей его деятельности.

4. Разработка предложений по совершенствованию существующей системы управления.

5. Обоснование социально-экономической эффективности совершенствования системы управления.

6. Разработка правовой документации осуществления предложенных мероприятий.


1.
Характеристика основ управления малым бизнесом

1.1 Характеристика развития малого бизнеса в России

Одним из важных резервов повышения эффективности производства и улучшения на этой основе жизни народа в условиях перехода к рыночной экономике, как показывает практика развитых стран мира, является интенсивное развитие малого бизнеса.

Исторически начальным фактором генезиса рыночной экономики большинства стран явился малый бизнес. Этот феномен требует анализа его причин для того, чтобы в последующем определить факторы, тормозящие выполнение малым бизнесом своих организующих функций в становлении рыночной системы. Только исходя из этого можно раскрыть экономические и социальные условия развития малого бизнеса в Российской экономике.

Малые предприятия представляют собой вполне самостоятельную и наиболее типичную форму организации экономической жизни общества в условиях развитого рыночного хозяйства. Они обладают своими специфическими отличительными особенностями преимуществами и недостатками, присущими только им внутренними закономерностями развития. Функционирование, главным образом, на конкретном локальном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, узкая специализация на определённом сегменте рынка товаров и услуг, непосредственная связь с потребителем, потребность в относительно небольшом стартовом капитале – эти характеристики малого предприятия являются его достоинствами, повышающими устойчивость и их живучесть в качестве структурного элемента экономики, но при определенных условиях такие характеристики приобретают негативную значимость тормозят развитие конкретного предприятия, ставят под угрозу его существование.

Изучение проблем малого бизнеса невозможно без определения самого понятия, раскрытия его сущности и функций. В западной и отечественной экономической литературе встречается разная трактовка данного понятия, и оно часто употребляется с различной смысловой нагрузкой. Кроме понятия малый бизнес в экономической литературе используются и такие понятия, как мелкий бизнес, малое предпринимательство, малое предприятие. Все они нетождественны. Также сразу можно отметить, что существуют определенные трудности, связанные с разграничением малого, среднего и крупного бизнеса. Последнее понятие шире. Бизнес включает в себя предпринимательство и выступает как разновидность экономической деятельности по созданию товарной продукции и ее рыночной реализации в условиях рыночной конкуренции. Под бизнесом мы также понимаем определенные рыночные отношения между юридическими и физическими лицами, ведущими экономическую деятельность, которая основана на разных формах собственности, по поводу получения дохода и удовлетворения потребностей людей, то есть выражение того, что в классической политэкономии принято называть производственными отношениями.

Предпринимательство подразумевает проявление предприимчивости, инициативы, связанные с поиском новых возможностей получения прибыли извлечением выгоды, использованием ноу-хау, научных знаний, достижений в своей деятельности, а также с коммерческим риском и хозяйственной ответственностью. Предприниматель – это человек, обладающий индивидуальной уникальной способностью эффективно соединять факторы производства в единый производственный процесс в условиях жесткой конкуренции и поднять дело на качественно новый уровень, человек поискового характера, реализующий на практике любого рода инновации, при этом идущий на непредсказуемый риск и желающий получить в качестве компенсации за экономическую неопределенность предпринимательскую прибыль, в которой проявляется его экономический интерес.

Понятие «предприниматель» впервые употребил английский экономист Кантильон в начале XVII века. Он пришёл к интересному выводу, что предприниматель в отличие от рабочего и служащего, получающих постоянное жалованье действует в большинстве случаев на свой страх и риск для получения не постоянного дохода. Предприниматель, осуществляя процессы производства и обмена приобретает товары по определённой цене с намерением перепродать их по более высокой цене, которая в силу самой природы не может быть фиксированной и отличается неопределенностью.

Предприниматель в рыночной экономике действует не только исходя из личной выгоды. Известно, что первый теоретик рыночного хозяйства А. Смит выделял два свойства человека: склонность к обмену одного предмета на другой и собственный интерес, эгоизм, проявляющийся в постоянном стремлении людей улучшить своё положение. При этом А. Смит рассматривал интерес людей к трудовой деятельности с позиций приятности и неприятности труда, лёгкости или трудности обучения, большего или меньшего престижа в обществе.

Другой представитель классической экономической теории Д. Рикардо отмечал, что только капиталисты осуществляют свою деятельность в соответствии с логикой собственного интереса, в то время как поведение рабочих в большей мере подчинено привычкам и инстинктам.

Рассматривая человека в экономических системах, следует учитывать, что любой человек выступает субъектом или носителем экономических, а также иных отношений, возникающих в обществе в каждый конкретный промежуток времени как своего развития, так и развития всего общества. Так, в зарубежных экономических теориях человек в экономической теории рассматривается с трёх позиций: предприниматель, наёмный работник, безработный, что во многом и предопределяет присущие только ему одному интересы вообще и в экономике в частности, а также наличие различных мотивов в осуществлении той или иной трудовой деятельности. Причем наибольшими возможностями в эффективной реализации личных потребностей располагает в рыночной экономике предприниматель.

Предприниматель, по мнению А. Смита и Д. Рикардо – это такой «экономический человек», во-первых, экономическое неведение которого определяется его личным интересом; во-вторых, «экономический человек» компетентный в собственных делах.

Известно, что личный интерес играет существенную роль в современных экономических системах. Ещё в глубокой древности, с тех пор как индивид начал осознавать себя человеком, личный интерес имеет большое значение в развитии человеческой цивилизации. Владельцы ресурсов в экономическом смысле предпочитают, что при прочих равных условиях, получить за них как можно большую цену. Предприниматели стремятся к максимизации своих прибылей или минимизации убытков, увеличению доли рынка собственных товаров или услуг. Потребители, в свою очередь, озабочены тем, что за имеющиеся у них денежные средства приобрести как можно больший набор товаров и услуг при надлежащем качестве. Личный интерес придаёт, по мнению классиков, определённую направленность, движению экономических систем, не позволяя последним сбиваться на хаотическое движение.

Следовательно, предприниматель в своей деятельности в целях получения прибыли призван обеспечить необходимое сочетание личной выгоды с общественной пользой, зачастую не осознавая этого.

Экономическая идея, программа, план. Являющиеся продуктом работы мышления, закрепляются в сознании людей с тем, чтобы служить им надёжным ориентиром в работе. И если интересы людей и экономические стимулы совпадают, то они трансформируются в заинтересованность, в результате которой появляется предпринимательский мотив, установка на предпринимательскую деятельность, ценностно-ориентированное единство, цель предпринимательской деятельности. При этом отличие предпринимательской деятельности от любой другой заключается в присутствии таких специфических особенностей предпринимательства как «предприниматель» и «инициатива».

В экономической литературе «предприимчивость» определяется как свойство, которое появляется в результате работы сознания, когда требуется обеспечить удовлетворение основных потребностей живого существа, приспособляясь к новой обстановке. Под влиянием предприимчивости к хозяйственному инстинкту при соединяется инициатива, которая привносит в деятельность людей творческое начало. Инициатива это определённый стиль хозяйственной деятельности, основанный на поиске идей. Чем выше степень предприимчивости, тем выше эффективность предпринимательства. Степень предприимчивости выше у тех хозяйствующих субъектов, которые на единицу затрат создают больше полезного эффекта, чем в среднем по отрасли. Отношения предприимчивости регулируются, прежде всего, требованиями закона экономии времени. На базе экономии времени, являющейся движущейся силой развития рыночного хозяйства, становится возможным наиболее полное удовлетворение потребностей населения. В результате можно прийти к выводу, что предприниматели, претворяя свои цели в жизнь, осуществляют предпринимательскую деятельность. В процессе этой деятельности они вступают в экономические отношения, которые определяют «правила игры». Предприниматель поступает не только так, как хочется ему лично, а подчиняется общим правилам экономической жизни, где действуют экономические законы. С другой стороны, само существование экономического сознания вызвано к жизни потребностью сознательного использования экономических законов.

Таким образом, личностную основу предпринимателя следует понимать как фактор и субъект воспроизводства особой производительной силы.

Поэтому «предприниматель» выступает как субъективный (личностный) фактор воспроизводства, который заключается в способности по-особому соединять другие факторы производства, организовать процесс воспроизводства в целом или какой-либо момент на инициативной, инновационной, рисковой основе под полную экономическую ответственность, которая даёт возможность получать дополнительный доход при её реализации.

Предприниматель реализует себя в предпринимательстве. Но, видимо, нельзя сущность предпринимательства сводить лишь к личному фактору. Предпринимательство кроме личного компонента имеет еще экономическую сторону. Экономической основой предпринимательства является процесс получения излишка прибыли благодаря инновационной, инициативно-эффективной рисковой деятельности.

К сожалению, в экономической литературе эта главная сторона предпринимательства не рассматривается четко. Чаще всего отмечается, что целью предпринимателя является получение прибыли. В этом случае предпринимательство отождествляется с любым бизнесом, хотя целесообразнее его рассматривать как особую форму бизнеса. Его целью является не получение прибыли, которая создается в инновационном, рисковом процессе производства.

Предприниматель использует при этом новую и новейшую технику и технологию, по-новому организует процесс труда и процесс производства. В результате этого получается прибавочный продукт более высокого качества. Индивидуальные издержки производства предпринимателя, как правило, ниже общественных, на базе которых формируется рыночная цена, к тому же производимый предпринимателем продукт пользуется особым спросом, так как лучше учитывается рыночная конъюнктура.

Однако предпринимательство само по себе развиваться не может. Для его развития необходимы определённые условия        (предпринимательская среда), определяющие характер и направленность предпринимательства. К ним относятся: форма собственности, экономическая свобода, конкуренция, свободное ценообразование, политическая власть, создающая условия для развития предпринимательства.

Рассматривая собственность в качестве базы предпринимательства, следует отметить, что именно собственность, соединяя воедино экономические стимулы и риск, определяет не только направленность предпринимательской деятельности, но и допустимые способы её осуществления. Объединяя выгоды и издержки, собственность делает доступным для предпринимателя только такие способы максимизации дохода, которые удовлетворяют требованиям рыночной эффективности. В противном случае – собственность может прейти к тем субъектам хозяйствования, которые могут обеспечить её более эффективное использование. Следовательно, экономическое содержание собственности обуславливает ориентацию предпринимательской деятельности по поводу рационального распределения ресурсов и эффективного их использования.

При раскрытии сущности малого бизнеса, малого предприятия и малого предпринимательства очень важно дать всесторонний анализ всех их сторон.

Малый бизнес представляет собой составную часть общей системы бизнеса и является формой существования мелкого производства в условиях рыночной экономики, а малые предприятия и малое предпринимательство элементами малого бизнеса.

С точки зрения методологического анализа, сущность малого бизнеса раскрывается в работе в трех аспектах – как экономическое явление, как, экономическая категория и как сфера хозяйственной деятельности.

Как экономическое явление малый бизнес – это совокупность малых предприятий и частных лиц, занимающихся индивидуальной 'трудовой деятельностью в сфере материального производства и распределения, материальных благ и услуг. Главным критерием к определению сущности малого бизнеса как экономического явления будет являться организационная характеристика малого бизнеса.

Как экономическая категория малый бизнес выражает рыночные отношения между субъектами (юридическими и физическими лицами), ведущими экономическую деятельность по поводу производства, обмена, распределения и потребления товаров и услуг с целью получения доходов и удовлетворения потребностей людей.

Как сферу деятельности субъектов хозяйствования малый бизнес выражает разновидность экономической деятельности по созданию товарной продукции и ее рыночной реализации в условиях конкуренции и является формой мелкого производства в условиях рынка.

Существуют различные критерии для отнесения предприятия к категории малых, причем в разных странах по-разному. Среди используемых количественных показателей выделяют численность занятых, годовой объем оборотов, размер уставного капитала, участие в капитале предприятия иных фирм и организаций, прибыль, уровень доходности. Например, в ФРГ, Бельгии, Великобритании, Нидерландах, Португалии используется в качестве критерия показатель оборота компании, в Италии и Ирландии – величина недвижимости. В соответствии с федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», к субъектам малого предпринимательства отнесены коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25% доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней, человек:

промышленность, строительство, транспорт                     100 чел.

сельское хозяйство, научно-техническая сфера                  60 чел.

оптовая торговля                                                                  50 чел.

розничная торговля и бытовое обслуживание населения   30 чел.

остальные отрасли и другие виды деятельности                50 чел.

По законопроекту, предлагаемому Министерством экономического развития РФ, с 1 января 2003 г. предлагается малым считать предприятие, где работают менее 20 человек и годовой оборот составляет не более 10 млн. рублей. Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Выбор лишь этих количественных критериев для отнесения предприятия к числу малых был обусловлен, прежде всего, разнотипностью существующих в российской экономике малых предприятий, диспропорциями отраслевой специализации. Так как основная часть малых предприятий сосредоточены в момент в непроизводственной сфере, показатель стоимости основных производственных фондов и уровня товарооборота не играет для них особой роли. Численность индивидуальных предпринимателей на начало 2000 г. по данным министерства налоговой службы России составляет свыше 4 млн. человек. По оценкам на доходы от малого предпринимательства живут 20% россиян.

От малых предприятий надо отличать средние предприятии. В российской экономике средний бизнес достаточно массовым и представительным, однако, в отличие от других стран, он вообще не составляет объекта отдельного изучения и анализа, и отсутствуют какие-либо специфические меры по созданию благоприятных условий для его развития. В мировой же хозяйственной системе ведётся учёт и контроль средних предприятий. Средний бизнес имеет определённые особенности в формах зависимости от внутренней экономической конъюнктуры. Он вынужден вести конкурентную борьбу внутри своей группы, а также с крупным и отечественным капиталом. В результате капитал в большей степени связан с национальными интересами и ориентирован на экономическую политику, в большей мере опирающуюся на протекционистские меры. По данным ООН, малые и средние предприятия обеспечивают занятость до 50% трудоспособного населения, при этом объём производства в различных странах колеблется в пределах от 33% до 66% национального продукта. По данным ООН, малые и средние предприятия обеспечивают занятость до 50% трудоспособного населения, при этом объём производства в различных странах колеблется в пределах от 33% до 66% национального продукта. Одна из причин функционирования малого и среднего бизнеса в взаимодополняющие сотрудничества, особенно путём специализации, а также в интересах реализации инновационных проектов. По данным Национального научного фонда США, в расчете на 1 доллар, вложенный в научно-исследовательские работы, малые предприятия дают в 4 раза больше новинок, чем средние, и в 24 раза больше, чем крупные корпорации. На одного сотрудника малого предприятии приходится в 2,5 раза больше инноваций, чем на работника крупной фирмы.

Крупное производство ориентировано, в первую очередь, на массовый, относительно однородный спрос, выпуск больших партий стандартных изделий. Малые предприятия успешно функционируют в небольших рыночных сегментах. Если крупные фирмы способствуют повышению общехозяйственной эффективности за счёт экономии на масштабах производства, то малые придают хозяйству гибкость, мобильность, способность быстрым структурным и техническим сдвигам.

Таким образом, в Российской Федерации основным критериальным признаком считается число занятых. Однако по этому показателю вряд ли возможно определить размер предприятия. Несовершенство такого критерия очевидно на примере электростанции, на которых многомиллионные основные производственные фонды используются несколькими работниками. Поэтому для оценки размера предприятия, видимо, следует использовать показатели стоимости продукции, капиталоёмкости, фондоворужённости труда.

Если в конкретных условиях высокоэффективно производство данной продукции на небольшом предприятии, то необходимо развивать такое производство. Регулирующую роль в этом вопросе играет рынок со своими объективными законами. Функционирование малого предприятия в ряде случаев может быть целесообразным, если даже оно получает прибыль не по максимальной норме рентабельности, а только по минимальной.

Однако, создавая малое предприятие, стремясь сполна использовать заложенные в них потенциальные возможности, нельзя забывать, что они, кроме преимуществ, имеют и недостатки. Никакие силы и факторы. Включая административное принуждение, не могу т отменить требования закона оптимума при концентрации производства. В США 300–400 крупнейших промышленных корпораций выпускают около половины ее продукции. Попытки ограничить предпринимательские отношения малыми предприятиями неправомерны. Нельзя считать правильным произвольное разукрупнение больших предприятий с целью создания искусственно конкурентной среды.

Итак, нередко неизбежным и высокоэффективным оказывается мелкое производство, но это будет иметь место только там, где невозможно создать оптимально крупное производство с учётом главного критерия себестоимости. Следует выбирать такую форму хозяйствования и такие размеры хозяйствующих субъектов, при которых производство и реализация данной продукции обходится дешевле, с использованием того же объёма ресурсов выпускается больше продукции.

При решении вопросов оптимизации размеров предприятий надо исходить, прежде всего, из факторов научно-технического прогресса. Известно, что значительную экономию живого труда (нередко и овеществленного) в расчёте на единицу производимой продукции даёт комплексная механизация и автоматизация, использование которых на малом предприятии затруднено. Вместе с тем, небольшие предприятия могут применять новые. Менее ресурсоёмкие технологии и менее масштабное современное оборудование, использовать компьютеризацию и информацию, что способствует снижению издержек производства и реализации продукции. Характерная для малых предприятий гибкость в условиях динамичных изменений в технике и технологии даёт им преимущество в обновлении производства и реагировании на меняющуюся рыночную конъюнктуру. Кроме того, малые предприятии являются более восприимчивыми к нововведениям. Следовательно, вопрос оптимальной структуры предприятия в условиях научно – технического прогресса меняется в пользу малых предприятий. При государственном регулировании отношений по поводу концентрации и централизации производства следует исходить из необходимости иметь оптимальные по размеру крупные, средние и малые предприятия. Крупные и мелкие производства даже в рамках одной территории, отрасли, как правило, не являются взаимозаменяемыми.

Отсутствие одного из них – это незаполненная ячейка экономики, имеющая своим неизбежным следствием общее снижение эффективности производства. Кроме того, в малом предпринимательстве можно формировать различные множественные организационно-правовые формы, что позволяет устранить отчуждение рабочей силы от собственности, превратить самих работников в собственников, что также способствует значительному повышению эффективности производства.

Малое предпринимательство увеличивает значимость в хозяйственной жизни рыночных обществ, что обусловлено факторами, связанными с научно-техническим прогрессом и социализации жизни. Так, особый характер отношений между хозяином и работником, основанный на единстве права собственности и непосредственного управления предприятием порождает корпоративный дух взаимоотношений. Этому же способствует и непосредственное участие предпринимателя в деятельности малого предприятия, компактность трудового коллектива, неформальный характер контроля и взаимоотношений с узким кругом поставщиков и потребителей. Эти моменты характеризуют особенности малого предпринимательства, связанные с социализации жизни. Наконец малое предпринимательство имеет по сравнению с крупным большую степень зависимости от системы поддержки и, прежде всего, со стороны государства.

Можно также отметить, что независимо от вышеперечисленных критериев возникают трудности с определением размера предприятия и отнесения его к категории малых, средних или крупных. Дело в том, что использование различных численных параметров в качестве границ изменения выбранных критериев неизбежно обусловливает проблему сопоставимости на различных уровнях сравнительного анализа. Однако в зависимости от выбранного критерия одна и та же компания может быть одновременно отнесена к крупным, средним или малым предприятиям, так, например, рекламная фирма с огромным оборотом, относительно средним масштабом операций и с небольшим числом сотрудников. То, что считается «средним» для одной отрасли или одного сегмента рынка, может быть отнесено к «малому» или «крупному» в другом контексте. Сравним, например, оборот фирм в музыкальной индустрии, бизнес образовании и в промышленности, строительстве. Где проходит линия раздела? Даже после решения вопросов: «Что есть размер?» и «Как его следует измерять?» – все еще будет оставаться нерешенным вопрос: «Где проходит линия, разделяющая малые, средние и крупные фирмы?» Никакое универсальное определение малого предприятия не сможет быть достаточным для всех задач. Мойщик окон, независимый магазин с двумя работниками, фермер с 300-ми акрами земли, одним наемным рабочим трактором или каким-нибудь другим оборудованием, швейная фабрика с 50-ю сотрудниками – все они сталкиваются с общими проблемами, отличными от проблем транснациональных корпораций. Необходимо не столько иметь для всех задач универсальное определение, точно отделяющее малое предприятие от крупного, сколько сделать полезные обобщения о малых и крупных предприятиях.

Особенностью малых и средних предприятий является система управления. Это объясняется тем, что сам владелец собственности непосредственно руководит предприятием. Предприниматель кровно заинтересован в процветании своего дела, тем более он рискует своей собственностью, поэтому он непосредственно включен практически во все функциональные области предприятия. Последним указанным фактом объясняется компактность управленческой команды, многофункциональность менеджеров, отсутствие громоздких управленческих, структур, неформальный характер планирования и контроля, а также быстрота принятия решений.

Малые и средние предприятия функционируют во всех сферах и, отраслях народного хозяйства, выполняя один или несколько видов деятельности. Они обладают самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, в распоряжении выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, если иное не предусмотрено уставом.

На предприятиях всех видов основным обобщающим показателем финансовых результатов является прибыль. Важный момент хозяйственной деятельности предприятия – планирование. Малые и средние предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию (услуги) и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников. Основу планов составляют договоры, заключенные самостоятельно с потребителями (покупателями) продукции, работ, услуг, а также поставщиками сырья, материалов, необходимых для производства продукции. Договоры могут заключаться и с соответствующими государственными органами.

В условиях либерализации цен предприятия реализуют свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательство Российской Федерации по государственным ценам.

Источниками формирования финансовых ресурсов предприятий в зависимости от их организационно-правовой формы являются прибыль, амортизационные отчисления, средства, полученные от продажи ценных бумаг, паевые и иные взносы членов трудового коллектива, а также кредиты и другие отступления, не противоречащие закону.

Управление фирмой включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Первый из них – найти себя в хозяйственном пространстве, свою хозяйственную нишу, предпринимателю предстоит изучить состояние рынка, предложения и спрос на те или иные товары в интересующей его отрасли, регионе. Следует предусмотреть возможные препятствия и ограничения, изучить возможность получения льгот – заемных, налоговых и др. Таким образом, определяются общие условия инвестирования средств. Определив, таким образом, свою хозяйственную нишу, предприниматель может устанавливать специализацию своего предприятия. Для этого потребуется оценить возможности будущих потребителей, получить все возможные сведения о конкурентах, решить вопрос о технике и технологии, с помощью которых будет производиться продукция.

Немаловажное значение имеет выбор формы предпринимательства, в первую очередь выбор между предпринимательством индивидуальным и коллективным. Избрав индивидуальную форму, предприниматель действует на свой страх и риск. В случае неудачи собственник несет полную ответственность по обязательствам предприятия и расплачивается своими средствами, своим имуществом.

Сделав выбор в пользу коллективной формы, предприниматель делит ответственность с партнерами по предприятию. Такая форма позволяет уменьшить риск, привлечь дополнительные ресурсы.

Следующий шаг – формирование производственной базы. Предпринимателю предстоит при обрести или взять в аренду производственные и складские помещения, оборудование, станки, инструмент, приобрести сырье и материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, привлечь рабочую силу. Предприятие вступает в отношения с производителями оборудования, поставщиками сырья и материалов, с посредническими фирмами. Потребность в работниках можно обеспечить путем личного подбора, на бирже труда, через объявления в прессе и другими путями.

Важный этап – привлечение финансовых средств. Собственных средства предпринимателя для начала и развития дела, как правило, недостаточно. Дефицит денежных средств можно преодолеть путем выпуска акций, т.е. частичной передачей прав на участие в капитале и прибыли предприятия; выпуска собственных долговых обязательств и, наконец, получением займов в коммерческих банках. Здесь предприятие вступает во взаимоотношения с юридическими и физическими лицами, приобретающими его акции или долговые обязательства, а также с коммерческими банками, кредиты банка подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Специфика переходного периода к рынку в нашей стране привела к тому, что наибольший интерес для обеих сторон – и предприятия, и банка – представляют краткосрочные ссуды, которые выдаются банками, как правило, на 30, 60 и 90 дней, т.е. до трех месяцев.

Усугубляет положение предпринимательства чрезмерная жесткость финансовой политики. Предприниматели с трудом обеспечивают на предприятиях нормальные объемы оборотных средств, не говоря уже о возможностях увеличения собственности на средства производства и дальнейшего расширения производства. В этой связи следует более подробно остановится на источниках финансирования малых предприятий.

Финансирование предприятий малого бизнеса может осуществляться за счет внутренних и внешних источников:

– Внешними источниками финансирования могут быть бюджетные средства, целевые банковские кредиты, средства от эмиссии акций, долгосрочные кредиты банков, интеллектуальные ценности, средства внебюджетных некоммерческих фондов;

– Внутренними источниками финансирования могут быть прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбережения предпринимателей, средства от страховой деятельности.

Одним из недостатков экономической политики Российского государства – необоснованное ограничение кредита под видом борьбы с инфляцией. Еще И. Шумпетер отмечал, что именно кредит лежит в основе предпринимательской функции и поведения хозяйствующих субъектов, являющихся их носителями. Однако, до сих пор на практике получить кредит очень трудно. Если в странах с развитой рыночной экономикой предоставляется долгосрочный кредит, то у нас краткосрочный при условии предоставлении залога (чаще недвижимости и высокой процентной ставки).

Все кредиты, выданные за год Российскими банками, составляют лишь 11% от национального ВВП. Для сравнения: в Германии это 113%, в США – 119%, – в Японии -190% от ВВП этих стран.

Предоставление банками кредитов предприятиям нередко сопровождается различными видами страховых операций. Страхованию могут подлежать здания, запасы материальных ценностей и др. В этом случае предприятия вступают в деловые взаимоотношения со страховыми компаниями.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности малые и средние предприятия вынуждены вступать во взаимодействие друг с другом, с крупным бизнесом и с государством. Все эти вопросы будут более подробно освещены в последующих главах.

Показатели	1998	1999	2000	2001	2002	2003
Число малых предприятий (на конец года), тыс.	868,0	890,6	879,3	843,0	882,3	890,9
Объем продукции (работ, услуг), млрд. руб.	261,9	423,7	613,7	852,7	1160,8	1682,4
Среднесписочная численность работников, (без внешних совместителей), тыс. человек	6207,8	6485,8	6596,8	6483,5	7220,3	7433,1
Инвестиции в основной капитал, млрд. руб.	19,3	17,9	29,8	43,5	49,7	59,7
Число малых предприятий в расчете на 10000 человек населения	59	61	61	59	61	62

Страна	Среднедушевой ВВП, дол.	Доля сферы услуг в ВВП, %	Доля малого бизнеса в ВВП, %
США	27840	73,7	51
Великобритания	19533	62,6	58
Германия	21330	63,4	64
Россия	6724	53,0	9,5

Показатель	Значение показателя			Изменение
	2003	2004	2005	2002–2003	2003–2004	2004–2005
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Иммобилизованные средства	16	14	12	-2	-2	-2
2. Оборотные активы, всего	1379	369	545	1058	-1010	175
в том числе: – запасы (кроме товаров отгруженных)	1	1	1	-	-	-
в том числе: – сырье и материалы;	-	-	-	-	-	-
– готовая продукция (товары).	-	-	-	-	-	-
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах в будущих периодов;	1	1	1	-	-	-
НДС по приобретенным ценностям	154	15	30	125	-139	15
ликвидные активы, всего;	1224	353	514	934	-871	160
из них денежные средства и краткосрочные вложения;	51	72	47	-58	21	-25
-дебиторская задолженность (срок платежа, по которой не более года);	1173	281	467	992	-892	185
товары отгруженные.	-	-	-	-	-	-
пассив
1. Собственный капитал	10	-10	-3	-9	-20	6
2. Заемный капитал, всего	8	118	309	-102	110	191
из них: – долгосрочные кредиты и займы;	-	-	-	-	-	-
– краткосрочные кредиты и займы,	8	118	309	-102	110	191
3. Привлеченный капитал	1377	275	251	1167	-1102	-24
Валюта баланса	1395	383	557	1056	-1012	173

Показатель	значение показателя			изменение
	2003	2004	2005	2001–2002	2002–2003	2003–2004
1. Чистые активы	10	-10	-3	-9	-20	6
2. Уставной капитал	18	18	18	-	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом	-8	-28	-21	-9	-20	6

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя			Излишек (недостаток)
	2002	2003	2004	2001–2002	2002–2003	2003–2004
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	-6	-24	-15	-7	-25	-16
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)	-6	-24	-15	-7	-25	-16
СОС3 (рассчитан сучетом и долгосрочных, икраткосрочных пассивов)	1379	1369	545	1378	368	544

показатель	значение показателя			Описание показателя и его нормативное значение
	2003	2004	2005
1	2	3	4	5
1. Коэффициент автономии	0,01	-0,03	-0,01	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендуемое значение:>0,5 (обычно 0,6–0,7)
2. Финансовый леверидж	0,01	-0,03	-0,01	Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1
3. Коэффициент покрытия инвестиций	0,01	-0,03	-0,01	Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое-<0,75.
4. Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,6	2,4	5	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное.
5. Коэффициент мобильности оборотных средств	0,99	0,96	0,98	Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов	-6	-24	-15	Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормативное значение: не менее 0,5
7. Коэффициент обеспеченности текущих активов	-0,01	-0,07	-0,03	Отношение собственных оборотных средств к текущим активам. Нормативное значение: не ниже 0,1
8. Коэффициент краткосрочной задолженности	1	1	1	Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.

Показатель ликвидности	Значение показателя				Расчет, рекомендованное значение
	2003	2004		2005
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1		0,94	0,97	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,88		0,9	0,92	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: > 1,0
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,04		0,18	0,08	Отношение высоко ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменения показателей
	2003	2004	2005	2002–2003	2003–2004	2004–2005
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7012	7205	4150	52	193	3055
2. Расходы по обычным видам деятельности	6978	7171	4120	39	193	3051
3. Прибыль (убыток) от продаж (1–2)	34	34	30	13	-	4
4. Прочие доходы	-	-	-	-	-	-
5. Прочие расходы	16	10	6	2	-6	-4
6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4–5)	-16	-10	-6	-2	6	4
7.EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	18	24	24	11	6	-
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)	18	24	21	11	6	-3

Показатель рентабельности	Значение показателя в отчетном периоде, %			Расчет показателя
	2003	2004	2005
рентабельность производственных фондов	183,8	212,5	214,3	Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально производственных запасов
рентабельность активов(ROA)	2,1	2,7	4,5	Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала
рентабельность собственного капитала	124,1	-	-	Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов

Показатель оборачиваемости	Значения показателя, коэффициент
	2003	2004	2005
Оборачиваемость активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)	8,1	8,1	8,8
Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)	443,6	-	-
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской за должности)	10,4	9,4	11,1
Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию)	10,4	10,4	13,4
Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками)	10	10,1	20,9
Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МП3)	4674,7	7205	4150

Коэф-т	Расчет		2003	2004	2005
К 1	Отношение оборотного капитала к величине всех активов		1,19	1,15	1,17
К 2	Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов		-0,01	-0,1	-0,05
К 3	Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов		0,08	0,29	0,18
К 4	Отношение собственного капитала к заемному		0	0	0
К 5	Отношение выручки от продаж к величине всех активов		5,03	18,81	7,45
Z-счет Альтмана		Z-счет=1,2К1+1,4К2+3,3К3+ +0,6К4+К5	6,29	20,15	8,75

Проекция функций менеджмента на организационные звенья (расширенный по видам работ)	количество связей	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Инновации	0
2. Инжиниринг	1			+
3. Маркетинг
3.1. Маркетинговые исследования	0
3.2. Маркетинговое планирование	0
3.3. Организация системы сбыта
3.3.1 Поиск покупателей	1					+
3.3.2 Заключение договоров с покупателями	2		+			+
3.3.4 Реализация продукции	3		+			+	+
3.3.4Контроль работы отделов розничной торговли	1			+
4. Контроллинг	0

Проекция функций менеджмента на организационные звенья	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1. Инновации
2. Инжиниринг			+
3. Маркетинг					+	+
4. Контролинг
5. Эккаутинг				+
6. Логистика			+
7. Производственный менеджмент			+
8. Финансы		+
9. Персонал			+				+

Цели/ структурные подразделения	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1	2	3	4	5	6	7
1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.		+
1.1.1. Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%		+
1.1.2. Отклонение цен от средних по рынку не более 15%		+
1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий		+
1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%		+
2.1. Повышение эффективности процесса закупки товаров		+
2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков		+
2.1.2. Рост количество потенциальных поставщиков не менее 30% в год		+
2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%		+

3.3
Обоснование и оценка
использования программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производственные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оценивать по их эффективности.

Затраты на совершенствование системы управления подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы аппарата управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта оптимизации структуры аппарата управления включает:

– исходные данные для расчета экономической эффективности;

– расчет единовременных затрат;

– расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Ключевой проблемой методологии построения проекта оптимизации заключается в методике определения потребностей в ресурсном обеспечении. Неотъемлемая часть разработки состоит в установлении объема трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для осуществления комплекса намеченных мероприятий и достижения установленной цели, что в итоге позволяет определить суммарные затраты на внедрение проекта оптимизации. Это одна из самых сложных методических проблем, от решения которой зависит как установление объема денежных средств для финансирования проекта, так и для оценки ее эффективности.

Приходится констатировать факт отсутствия общепринятых методов расчета объема ресурсов, требующихся для достижения целей программы оптимизации, исчисленного в денежном и материальном выражении. Сложность задачи заключается не только в построении методики расчета затрат, но и в установлении круга затрат, которые следует относить проведение реорганизации системы управления.

Наиболее простой путь определения полных затрат состоит в суммировании указанных видов расходов.

В научной литературе предлагается два способа расчета объема затрат на проведение реорганизации аппарата управления:

1. По расходу основных видов ресурсов:

– материалов;

– энергии;

– рабочей силы;

– основных средств; оборудования;

– информационных ресурсов с учетом капиталовложений на обновление производства и обеспечение сбыта продукции и с использованием нормативов затрат на единицу производимой продукции.

Такой способ носит оценочный характер и требует наличия нормативов или их экспертной оценки.

2. Путем прямого счета затрат (к которым отнесены следующие: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки, расходы на служебные командировки, расходы на содержание легкового транспорта, канцелярские и типографские расходы, телефонные и почтово-телеграфные расходы, расходы на содержание и эксплуатацию зданий и сооружений, расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники, расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров и прочие управленческие расходы) и последующего их суммирования с учетом возможности использования одних и тех же ресурсов для осуществления разных мероприятий. Это наиболее точный способ учета затрат.
3.4
Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления
Достижение высокой экономической эффективности от реорганизации структуры управления ООО «Карпентер» представляет ключевую проблему оптимизации аппарата управления на уровне основного производственного звена. Роль эффективности использования ресурсов, выделяемых на осуществление программы оптимизации структуры управления, обусловлена несколькими обстоятельствами.

Во-первых, предприятие обладает ограниченным объемом, свободных финансовых ресурсов, поэтому каждая единица денежных средств, выделяемых на проведение оптимизации, должна использоваться с максимальной отдачей, то есть с получением высокого экономического эффекта на единицу затрат.

Во-вторых, предприятие скованно временными рамками, ограниченным временем, отведенным на проведение реорганизации. В этих условиях приходится изыскивать варианты, которые могут быть реализованы в максимально короткое время. А это означает, что располагаемые ресурсы для проведения программы в жизнь должны быть использованы с высокой эффективностью, так как за непродолжительное время реализации программы трудно ожидать существенного пополнения ресурсного потенциала предприятия.

Проблема оценки эффективности разнообразных вложений в экономические и социальные относится к числу самых сложных в экономической науке. Несмотря на значительные усилия, предпринимавшиеся в течение многих лет отечественными и зарубежными экономистами, выпуск ряда методических положений и рекомендаций по оценке экономической эффективности капиталовложений, надежные методы определения эффективности не созданы и приходится использовать методы приближенной оценки.

Практически все рекомендуемые в научной литературе методы оценки экономического эффекта после проведения оптимизации структур управления тем или иным образом сводятся к сопоставлению суммарных затрат ресурсов и совокупного результата, полученного за счет использования затраченных ресурсов. При этом результат принято именовать экономическим эффектом, а отношение эффекта к расходам на его получение, достижение именуют экономической эффективностью /29/.

Сложность решения проблемы достижения высокой экономической эффективности оптимизации структуры управления обусловлено также тесной связью экономических и социальных эффектов. Так как реорганизация структуры управления может вызвать неблагоприятные социальные последствия в виде, например, сокращения персонала предприятия, часть средств на реализацию программы приходится затрачивать на предотвращение или ликвидацию, подавление нежелательных последствий.

По своей сущности реструктуризация системы управления предприятием представляет собой мини-реформу управления, проводимую в масштабах одного предприятия. В то же время центр тяжести реорганизации управления смещен в область воздействия на структуру продукции, ее качество, издержки производства и обращения, спрос и цены, организацию производства и труда, квалификацию работников, производительность, структуру системы управления, формы, методы и стиль руководства. Значительное развитие финансового блока позволит налаженной системе управления финансами предприятия увеличить до 10% своих доходов и составит, так как нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителей и анализ финансово-экономического состояния предприятия станет той базой, на которой строится разработка финансовой политики.

Эффект от создания блока управления персоналом в структуре управления сегодня просчитать не представляется возможным, так как оно содействует улучшению работы всего предприятия с профессиональной точки зрения и единого обеспечения всей организации квалифицированными кадрами.

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в общей численности персонала предприятия, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Кроме того, качественный результат предлагаемой реорганизации структуры аппарата управления характеризуется:

– развитой иерархией управления;

– разграничением функций руководителей;

-       прозрачностью организационной структуры организации;

-       повышением инвестиционной привлекательности;

– умением четко реагировать на внешние изменения окружающей среды;

-     четким разграничением требований к работникам (соответственно эффективная степень разделения труда).

– подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В оптимизированную структуру управления включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия, налажены информационные связи.

В таблице 3.2 представлена проекция функций менеджмента на организационные звенья. Данная матрица была создана на основе проекции видов работ, которые должны выполняться в компании для успешного функционирования на созданные структурные подразделения. Она позволяет нам проследить функциональные взаимосвязи между организационными звеньями.
Таблица 3.2 – Предлагаемая матрица функционального разделения труда



Подводя итоги расчета экономической эффективности можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:

– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;

– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;

– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу;

-       сокращения общей длительности цикла обработки всей совокупности циркулирующих в процессе управления документов в результате минимизации суммы межоперационного времени.



Заключение
Малое предпринимательство – один из немногих секторов экономики, способных обеспечить спрос товарами и услугами первой необходимости, пополняя бюджеты и создавая новые рабочие места. Однако на сегодняшний день существует масса преград, препятствующих развитию малого бизнеса в России и в республике Татарстан.

Отметим некоторые из моментов, оказывающих неблагоприятное воздействие в первую очередь на развитие малого бизнеса.

1) недостаточная законодательная база, что усугубляется ее нестабильностью, частыми, не всегда оправданными, изменениями, отсутствием достаточного опыта и последовательности в ее применения, разнобой в региональном законодательстве, вызванный в ряде случаев политическим воздействием.

2) сложная экономическая обстановка, инфляционные скачки, высокие и часто меняющиеся кредитные ставки, ненадежность банков и других финансовых институтов.

3) низкий уровень деловой культуры, правовой культуры, отсутствие деловой этики.

4) несовершенство механизма государственной поддержки малого предпринимательства,

3)непоследовательность в реализации мер по поддержке малого предпринимательства.

Однако, как небольшая фирма, так и солидная компания долгое время успешно работающая на традиционных рынках с одинаково высокой долей вероятности могут столкнуться с необходимостью реорганизации, оптимизации структуры и численности офиса в целом или отдельных структурных подразделений. Для наиболее эффективных фирм совершенствование существующей системы управления выступает важным инструментом адаптации к условиям внешнего окружения.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления.

Необходимо, чтобы структура управления отвечала требованиям стратегии и целям, стоящим перед системой управления в целом. Поскольку стратегия и цели организации подлежат периодическому пересмотру и корректировке, это приводит к объективной необходимости периодического реформирования структуры управления.

Так в деятельности ООО «Карпентер» существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению компанией:

1. Многие организационные звенья выполняют несвойственные функции. В результате некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают». Так, в функции Генерального директора входит решение разнородных невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимаясь текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.

2. Существующая на ООО «Карпентер» функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего найм персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо' прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управления персоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропагандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).

3. Анализ матрицы показал «провисание» – таких важных функций как контроллинг, инновации.

4. Функция логистика децентрализована. В результате необоснованные затраты по материально-техническому снабжению, не ведется единый учет средств по данному направлению.

В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Карпентер» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.

Кроме того, финансово-экономический анализ деятельности предприятия позволил нам выделить следующие проблемы:

1) ООО «Карпентер» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.

2) Величина собственного капитала предприятия составила в 2005 г. убыточную величину в размере 3000 руб. за счет полученных непокрытых убытков.

4) Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.

5) ООО «Карпентер» не имеет собственных оборотных средств.

4) Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2002–2005 гг. Таким образом, отсутствие собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.

5)У предприятия динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия не достаточно для обеспечения платежеспособности.

6)Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о не высокой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.

Решение проблемы, на наш взгляд, заключается в разработке и применении метода «Управление по целям».

Большинство менеджеров и специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:

– концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

– улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

– управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;

– производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решении.

Долгосрочная цель компании ООО «Карпентер» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».

Для достижения поставленной цели компании ООО «Карпентер» необходимо достижение следующих подцелей:

1. Маркетинг

1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.

1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%.

1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%.

1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.

1.2.1. Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%.

2. Закупки (снабжение).

2.1. Повышение эффективности процесса поставки товаров.

2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков.

2.1.2. Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год.

2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%.

2.1.4. Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%.

3. Сбыт.

3.1. Увеличение объемов продаж на 15%.

3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40%.

3.1.2. Доля крупных клиентов свыше 30%.

3.1.3. Рост количества новых клиентов на 10%.

3.1.4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.

3.1.5. Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.

3.1.6. Увеличение ассортимента продукции.

4. Хранение

4.1 Сокращение затрат на хранение продукции на 20%.

5. Финансы.

5.1. Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней.

5.2. Увеличение рентабельности собственного капитала до 30%

5.3. Поддержание оптимального уровня денежных средств.

6. Учет.

6.1. Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля.

7. Персонал.

7.1. Повышение уровня удовлетворенности персонала.

7.2. Создание эффективной системы стимулирования.

7.3. Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производиться с помощью функционально-целевого анализа.

Для проведения этого анализа необходимо:

1.                 Определить состав целей;

2. Определить состав функций подразделения (исполнителя);

3. Установить, какие функции необходимы для достижения целей и построить матрицу «функции – цели»;

4.Провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.

В работе представлена матрица «функции – цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».

Согласно матрице все организационные звенья ООО «Карпентер» участвуют в достижении целей. Следует обратить внимание на большую долю дополнительных работ в области маркетинговых исследований, которые будет выполнять зам. директора. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами конкурентами. Поэтому, для повешения эффективности деятельности фирмы можем предложить закрепить ответственность за выполнение маркетинговых целей за заместителем директора. На наш взгляд, ему необходимо осуществлять дополнительные мероприятия:

– проведение маркетинговых исследований – это анализ рынка, сбор информации от покупателей, изучение спроса, определение ассортимента, ведение клиентской базы и т.д.;

– маркетинговое планирование – это разработка ценовой политики,

– разработка рыночной и ценовой стратегии, проведение рекламных мероприятий, планирование товарного ассортимента и т.д.;

– организация системы сбыта – это анализ товарооборота, организация сезонной распродажи.

Кроме того, зам. директора будет ответственен за выполнение закупочных целей. Данное положение объясняется спецификой работы предприятия (торговля), которая повлияла па развитие функций логистики и сбыта.

Менеджер по сбыту ответственен за выполнение целей по сбыту продукции.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие может потерять до 10% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителя. Анализ Финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка финансовой политики. Поэтому, на наш взгляд, необходимо наделить дополнительными видами работ бухгалтерию.

В первую очередь следует обеспечить эффективное управление денежными потоками. Первоочередная задача заключается в упорядочивании системы учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, что позволит провести маргинальный анализ и выявить условия безубыточности работы, оценить вклад каждой номенклатурной единицы в общую эффективность предприятия. Учет финансовых потоков позволит определить необоснованные статьи расходов, на которые зачастую тратится основная доля кредитных ресурсов. На основе полученных оценок можно провести сокращение доли низко ликвидных активов путем их списания, продажи, консервации, или сдачи в аренду неэффективно используемых производственных площадей.

Значительным резервом для пополнения оборотных средств становится снижение дебиторской задолженности. Основной причиной рост задолженности, кроме низкой платежеспособности клиентов, является система стимулирования менеджера по сбыту, когда премирование осуществляется не по факту получения денег, а по отгрузке. Смена приоритетов, а также жесткий учет и дифференцированный подход к работе с клиентами позволят пополнить оборотные средства предприятия.

В процессе анализа системы управления было выявлено ряд недостатков, а именно: действующая система стратегического менеджмента (точнее, ее фрагменты) работает неэффективно по следующим причинам:

– неполнота системы. (Как уже было отмечено, в компании только фрагменты стратегического менеджмента и они не увязаны в единую систему. Соответственно, нет единого регламента стратегического управления);

– отсутствие эффективного механизма реализации стратегии. Также нет системы мотивации, которая стимулировала бы выполнение директив;

– отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением. (В компании нет стыковки стратегии и текущей деятельности. Даже нет связи на уровне планов. Такая стыковка отсутствует потому, что в компании нет интегрированной финансово-экономической модели).

В связи с отсутствием отдела стратегического планирования, в функции которого входит контроль за достижением стратегических целей, – основные виды работ по стратегическому управлению ложатся на плечи генерального директора.

Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен у генерального директора. Это связано, в первую очередь, с тем, что персонал на сегодняшний день является важной стратегической единицей.

Задачами директора в этой области являются:

– организация процессов труда и управления ими в соответствии с целями и стратегией, направленной на предоставление высококачественных и конкурентоспособных услуг, на основе рационального использования труда каждого работника;

– комплектование фирмы кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями ого деятельности;

– разработка кадровой политики и стратегии организации;

– подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организационная структура должна рассматриваться не только как производственная единица. Непременным условием развития самой организации является развивающийся коллектив, обеспечивающий каждому работнику профессиональный и социальный рост.

Затраты на реорганизацию системы управления подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы аппарата управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта реорганизации структуры управления включает:

-       исходные данные для расчета экономической эффективности;

-       расчет единовременных затрат;

-     расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Подводя итоги расчета экономической эффективности можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:

– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;

– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;

– снижения трудоемкости затрат управленческого персонала на передачу информации по ходу технологического процесса ее обработки в подразделениях предприятия;

– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.

Чтобы не было противоречий в организационно-правовом обеспечении предприятия, предоставлен перечень документов, необходимых при оптимизации структуры управления, разработаны положения о введенных отделах и должностные инструкции на работников этих отделов.



Список литературы
1. Федеральный закон №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 года.

2.       Анализ организационной структуры и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. Нормативно-методические материалы. М. 2004.

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М. 2005.

4. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азриляна. – М.: Фонд «Правовая культура». 2004.

5. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. Пособие для Вузов. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2006.

6. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука, 2004.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М. 2002.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики. 2005.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2005. 10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультанты по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2006.

11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для управленческого персонала. М.: МНИИПУ. 2006.

11. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – М.: Специальная литература. 2006.

12. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): Учеб. Пособие / под ред. Попова В.М. – М.: Финансы и статистика, 2004.

13. Джонсон Р. Системы и руководство. М.: 2000.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2001. 15. Зайцева О.А. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для Вузов. – М.: Центр, 2003.

16. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учебное пособие для Вузов. – М. Изд-во «ЮНИТИ». 2005.

17. КазарновскиЙ А.С. Организационное проектирование на предприятии. Киев. Наук. Думка, 2005.

19. Кнорринг В. Искусство управления: Учебник. – М.: Изд-во «БЕК», 2005. 20. Кондратьев В.В Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров. Реструктуризация управления компанией. М. Изд-во ИНФРА-М, 2004.

21. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: «Финансы и статистика», 2003.

22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник. М. Изд-во «ЮНИТИ». 2004.

23. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для Вузов. – М.: РДЛ. 2005.

25. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство – М.: ИНФРА-М 2002.

26. Леонтьев С.В. Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских предприятий. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000

27. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М. Высшая школа, 2000.

28. Марко Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. – М. 2003.

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

30. Мильнер Б.З. Теория Организаций. М. Изд-во ИНФРА-М, 2003. 31. Организационная структура предприятия. Учебно-методическое пособие. – М.: ИСАРП, 2003.

31. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений предприятий. – М.: Экономика. 2005 г.

32. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М. Экономика. 2003.

33. Развитие малого и среднего предпринимательства в РТ: решения, оценки, перспективы. Спец. Выпуск. – Казань. Центр экономических и социальных исследований. 2004.

34. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М: ИНФРА-М, 2002.

35. Реорганизация коммерческих предприятий. Экономика – правовой бюллетень М., 2001.
Размещено на Allbest.ru