Диплом Специальные мероприятия как форма развития корпоративной сплоченности в организации на примере З
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение......................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические аспекты развития корпоративной сплоченности сотрудников организации............................... 6
1.1. Понятие корпоративной сплоченности............................... 6
1.2. Специальные корпоративные PR-мероприятия................ 11
1.3. Корпоративный имидж и корпоративная культура как факторы формирования сплоченности сотрудников организации 17
1.4. Инструменты и методы формирования сплоченности сотрудников организации................................................................ 31
Глава 2. Развитие корпоративной сплоченности сотрудников организации в ЗАО «Рольф»................................................................ 49
2.1 Становление корпоративной культуры в ЗАО «Рольф».. 49
2.2. Анализ факторов, способствующих формированию корпоративной культуры в ЗАО «Рольф».................................... 51
2.2.1. Распределение работы и структура.................................... 51
2.2.2. Управление и система оценки............................................... 55
2.3. PR во внутренней среде ЗАО «Рольф» как эффективный способ развития корпоративной сплоченности сотрудников организации......................................................................................................................... 60
2.4. Специальные мероприятия (корпоративы, тимбилдинг) как метод развития корпоративной сплоченности сотрудников организации ЗАО «Рольф»................................................................... 65
Заключение................................................................................................ 74
Список литературы............................................................................... 78
Введение
Актуальность исследования. В жизни любой фирмы сплоченность коллектива играет самую важную роль, так как от нее зависит успешность фирмы, её развитие. От сплочённого коллектива будет намного больше пользы, потому что он работает как единый организм. Дружный коллектив является залогом процветания, как небольшой фирмы, так и огромной компании. Поэтому так важно изначально подобрать талантливых работников и сделать из них единую команду.
Первые, кто понял это правило, стали японцы. Их гигантские корпорации имеют многомиллионный штат работников, которые отлично уживаются друг с другом и приносят дополнительные дивиденды компании. Именно поэтому индустрия Японии развивается огромными темпами. В качестве инструмента, который сплачивает коллектив, они используют корпоративные праздники, вечеринки и другие корпоративные мероприятия. Причём корпоративные праздники служат не только для сплочения коллектива, но и раскрывают качества каждого сотрудника, которые не будут замечены в рабочем режиме.
Кроме этого, имеется несколько причин, которые подтверждают, что корпоративный отдых действительно необходим для успешного развития бизнеса:
1) Корпоративные мероприятия развивают между сотрудниками и руководством дружеские отношения. Только в неформальной обстановке сотрудники могут поближе познакомиться, расслабиться, отдохнуть и конечно же наладить отношения. Также подобные мероприятия быстро исчерпывают любой конфликт, произошедший между сотрудниками.
2) Второй довольно важной причиной является желание показать и поддержать статус компании среди своих клиентов и бизнес - партнёров. Организация корпоративных мероприятий является отличной возможностью показать лицам, заинтересованным в сотрудничестве с компанией, ее возможности. Для того чтобы оставить хорошее впечатление от мероприятия, следует всё тщательно подготовить.
Проведя исследования в нескольких крупных организациях, американский консультант Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих сплоченность сотрудников и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией. Но, не смотря на все исследования и вопреки всем статистиками, не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок или изданию своей газеты. [1]
Потребность в системе внутреннего PR актуальна для средних и крупных компаний. Особенно для тех, которые состоят из разрозненных подразделений: нескольких офисов, производственных комплексов и офисного здания, сети магазинов, сети региональных филиалов и т. д. Как объединить эти подразделения, показать, что все работники организации - одна команда, которая работает на достижение одной цели? Необходимо восполнить коммуникационные пробелы, сформировать единые стандарты поведения, наладить систему информирования сотрудников, сформировать положительный имидж компании. Причем сделать это так, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании и гордился этим.
Таким образом, актуальность работы заключается в том, что в российских организациях часто возникают проблемы в формировании корпоративной сплоченности сотрудников, особенно между разными подразделениями.
Объект исследования: внутренний PR как эффективная форма воздействия на персонал.
Предмет исследования: специальные мероприятия как форма развития корпоративной сплоченности сотрудников организации.
Цель исследования: анализ возможностей специальных мероприятий как формы развития корпоративной сплоченности сотрудников организации.
Задачи исследования: 1. рассмотреть сущность и содержание корпоративной сплоченности в системе специальных мероприятий внутреннего PR;
2. Рассмотреть стратегическое видение, миссия компании, корпоративный имидж и корпоративная культура как факторы формирования сплоченности сотрудников организации;
3. Охарактеризовать способы и основные каналы PR-воздействия;
4. Проанализировать принципы формирования корпоративной сплоченности в АО;
5. Предложить специальные мероприятия как форму развития корпоративной сплоченности сотрудников АО.
Историография исследования. Исследованиями внутреннего PR занимались такие зарубежные исследователи как Д. Доти, Г. Даулинг, М.Катлип Скотт, Х.Центер Аллен, М.Брум Глен и многие другие. В отечественной историографии можно отметить таких ученых как А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров, И.Алешина, В.Г. Королько, В.А. Моисеев, И.П. Яковлев. Представляют интерес разработка системы внутреннего PR Н.Володиной и анализ проведения специальных и корпоративных PR-мероприятий В. Филиппова.
Методы исследования:
1. анализ научной и методической литературы;
2. анализ внутрифирменной документации;
3. практическая разработка рекомендаций и предложений по формированию сплоченности сотрудников организации.
Глава 1. Теоретические аспекты развития корпоративной сплоченности сотрудников организации
1.1. Понятие корпоративной сплоченности
Последние десятилетия ознаменовались для России бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления приходят новые, рыночные, и это во многом определяет успешность деятельности руководителей и коллективов. В этих обстоятельствах особенно остро стоит вопрос о социальном взаимодействии работодателей и работников, а также работников в пределах одного коллектива. С одной стороны, фигуры предпринимателя и управленца выступают во всем богатстве индивидуалистических ценностей, с другой - современные бизнес и управление, особенно в тех случаях и там, где масштабы превышают уровень мелкого производства и коммерции, невозможны без группы единомышленников, либо, по меньшей мере, людей, добровольно работающих на лидера. И это положение требует внимательного отношения к коллективным и коллегиальным формам ведения бизнеса и организации управленческой деятельности. Социальное взаимодействие - естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной деятельности представляет собой нелегкую задачу.
Корпоративная сплоченность — одна из важнейших характеристик организации. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов организации оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед организацией.
Корпоративная сплоченность - показатель отношений в организации, характеризующий: преданность ее членов друг другу и организации в целом; их готовность пожертвовать своими интересами ради других членов организации. [2]
Корпоративная сплоченность является основным условием высокой интеграции между членами организации, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление контроля внутри организации и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.
Очевидно, что кооперация между членами организации, взаимопомощь при достижении целей тем значительнее, чем сплоченнее организация. Члены сплоченной организации эффективно работают просто в силу самого членства в данной организации (принадлежность к ней расценивается как вознаграждение). Как правило, чем более сплоченной является организация, тем выше результаты ее работы. Важной характеристикой эффективной работы организации является дух кооперации, который сплачивает членов организации таким образом, что они работают вместе как единая команда, цементируя взаимодействия между членами организации. Это может быть достигнуто на основе веры в действенность и полезность усилий и действий организации; чувства общности организации; принятия организационных ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов всеми членами организации; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.
На корпоративную сплоченность оказывают влияние различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить (табл. 1). [3]
Таблица 1
Факторы, влияющие на корпоративную сплоченность
| Фактор | Направленность фактора | |
| Повышающий корпоративную сплоченность | Понижающий корпоративную сплоченность | |
| Время существования организации | Длительный период совместной работы | Короткий период существования организации |
| Престижность организации | Высокая | Недостаточно высокая; организация вновь создается; отсутствует достоверная информация об организации |
| Насколько трудно вступить в организацию | Трудно | Легко |
| Размер организации и возможность взаимодействия членов организации друг с другом | Небольшое количество членов организации | Большая численность организации. Возможности для взаимодействия каждого члена организации друг с другом уменьшаются |
| Согласие относительно целей | Присутствует | Отсутствует |
| Общность установок и ценностных ориентаций | Высокая (большая) | Низкая |
| Взаимосвязь задач, стоящих перед организацией | Присутствует | Отсутствует |
| Сложность задач, стоящих перед организацией | Высокая | Низкая |
| Состав организации по возрасту | Небольшая разница в возрасте | Большая разница в возрасте |
| Внешняя угроза | Высокая | Низкая |
| Опыт совместной работы | Положительный опыт взаимодействия между членами организации, личная привлекательность членов организации | Негативный опыт взаимодействия между членами организации, личная неприязнь |
| Предшествующий успех работы | Гордость за совместные достижения | Отсутствие ощутимого увеличения результатов труда, совместная деятельность ранее не приносила удовлетворения или присутствовали явные неудачи |
| Мотивация и вознаграждение | Общая мотивация и общее вознаграждение | Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам |
Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создает персонал компании. По данным опроса
«Внутренний»(внутрикорпоративный)
PR - это управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды. Решаемые задачи: постановка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании"[4].
Таким образом:
1. Внутренний PR это неотъемлемая функция высшего менеджмента.
2. Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR вообще, его отличает лишь целевая аудитория.
3. Установление долгосрочных взаимоотношений с аудиторией, в том числе внутренней, является управляемой функцией.
4. Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают компанию-работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую активность.
5. Поскольку речь идет о внутренней аудитории, то такая активность тесно переплетается с кадровой политикой и деятельностью HR-отдела.[5]
Таким образом, внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.
Основными целями внутреннего PR являются:
· Выстраивание корпоративных коммуникаций
· Формирование и укрепление корпоративной культуры
· Укрепление лояльности персонала
Основными задачами данной технологии являются:
· формирование единого информационного пространства;
· преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
· получение обратной связи от персонала компании;
· демонстрация «открытости» руководства;
· разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
· формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. [6]
1.2. Специальные корпоративные PR-мероприятия
Современная теория PR рассматривает специальные мероприятия как важный инструмент специалиста по связям с общественностью, поскольку, являясь эффективным средством коммуникации с целевыми группами, они обеспечивают паблисити и внимание широкой аудитории.
Специальное мероприятие — это тщательно спланированная акция, которая проводится в рамках общей коммуникационной программы и, как правило, является одним из ее "ключевых" этапов. Именно в момент проведения специального мероприятия возможно максимальное наполнение информационного поля вокруг объекта. [7]
Специалист по PR способен превратить специальное мероприятие в значимое для целевой аудитории событие, придав ему эмоциональную окраску. В свою очередь, понимание важности планируемого события общественностью будет способствовать росту ее заинтересованности.
Очень часто специальное мероприятие "привязывают" к особым корпоративным датам и событиям, т.к. это позволяет удвоить его эффективность, кроме того, появляется широкое поле для творческой деятельности.
Такие мероприятия представляют собой большой блок различных акций и внутрикорпоративных событий, нацеленных в первую очередь на внутреннюю аудиторию коммерческих структур: сотрудники фирмы, члены их семей, пенсионеры — бывшие работники фирмы с большим стажем.
Нередко к корпоративным мероприятиям привлекаются и смежные целевые группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие фирмы: акционеры, инвесторы, поставщики, дистрибуторы, авторизованные дилеры, представители отраслевых ассоциаций и объединений.
Эти акции являются важной частью общей корпоративной политики бизнес-структуры, поэтому регулярность их проведения тщательно соблюдается. В одних случаях они самостоятельно проводятся силами корпоративного департамента по связям с общественностью и отдела кадров (службой персонала или Human resources). Например, в компании "Макдональдс" организацией праздников занимается целая команда, состоящая из отдела кадров, производственного отдела и PR-службы. В конце каждого года на специальном "мозговом штурме" (brain-storming) они совместно разрабатывают план оригинальных мероприятий. В других случаях, когда праздник носит массовый или широкомасштабный характер, требующий согласованной работы многих служб, используются услуги внешнего агентства или специализированной фирмы. [8]
Главные цели корпоративных мероприятий в области связей с общественностью: создание духа единой и сплоченной команды профессионалов, объединенных корпоративной идеей или философией; укрепление кадрового состава, поиск и выявление талантливых сотрудников; предотвращение утечки кадров и нейтрализация конфликтных ситуаций в коллективе; реализация функции "предохранительного клапана" — в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис; развитие у сотрудников чувства корпоративной гордости за фирму; дальнейшее развитие корпоративной культуры; повышение качественных и количественных показателей работы персонала за счет создания и использования дополнительных (нематериальных) возможностей для стимулирования сотрудников. [9]
1. День рождения компании (Company Day) — одно из самых популярных среди персонала коммерческих структур PR-мероприятий. Его формальная цель — торжественно отпраздновать годовщину создания фирмы, а неофициальная — дать возможность сотрудникам компании всех уровней поближе познакомиться и пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что крайне сложно осуществить в условиях жестко регламентированного рабочего ритма.
Один из популярных лозунгов празднества — "Мы все — единая семья, объединенная единой целью и единой корпоративной культурой". Крупные компании День рождения фирмы традиционно проводят на выезде — в загородных домах отдыха, пансионатах, речных круизах и т.п. Некоторые компании даже подобрали себе в России "фирменные" места — Кусково ("Проктер энд Гэмбл — Россия"), Пирогово на Клязьминском водохранилище ("Юнилевер"), Виноградово ("Лиггетт-Дукат").[10]
Программа "семейных" корпоративных праздников обычно незатейлива: различные конкурсы, спортивные состязания, чествование передовиков, лотереи, вручение подарков, концерт звезд эстрады, и, конечно же, праздничный банкет. Если дата юбилейная, то сценарию придается более продуманный вид: основные события должны быть объединены какой-либо одной идеей, призванной подчеркнуть особенность прошедшего периода в истории фирмы.
Неформальное общение сотрудников компании в свободной от делового ритма и суеты обстановке на деле помогает сотрудникам корпоративных PR-департаментов поближе познакомиться с персоналом, его проблемами, интересами и пожеланиями по созданию более благоприятного рабочего климата на фирме.
Особенно это актуально для коммерческих структур, имеющих широкую сеть подразделений в различных частях города или даже целого региона: именно на корпоративной вечеринке можно пообщаться с сотрудниками компании, стоящих на разных ступенях служебной лестницы.
Празднование годовщин, юбилеев и круглых дат традиционно носит двойственный характер, поскольку нередко организуется для двух различных целевых аудиторий. Внутрикорпоративное празднование чаще носит закрытый характер и проводится главным образом для персонала и наиболее близких друзей фирмы. На праздничные мероприятия для внешних аудиторий приглашают журналистов, представителей местных властных структур, местную бизнес-элиту, лидеров общественного мнения, экспертов, поскольку они зачастую используются для создания дополнительного информационного повода (в этом случае их можно отнести к числу специальных PR-мероприятий) и получения дополнительных возможностей "позитивно засветить" деятельность и достижения фирмы на рынке. [11]
2. "Горячая линия" для персонала создается сектором "Отношения с персоналом" (Employee relations) корпоративного департамента по связям с общественностью с целью своевременного выявления и решения возникающих внутри коллектива бизнес-структуры проблем или вопросов. Функционирование линии может осуществляться через телефонную сеть, через внутреннюю корпоративную электронную сеть (Intranet) или внешнюю электронную почтовую сеть (Extranet). Эта форма внутрикорпоративного общения наиболее эффективна в больших коллективах, где трудно уследить за переменчивым общественным мнением, особенно если у фирмы обширная филиальная сеть в разных регионах или даже континентах. Ее нередко называют "предохранительным клапаном", помогающим наладить внутрифирменный конструктивный диалог и обмен мнениями и избегать кризисных ситуаций в кадровых вопросах за счет постоянно действующей обратной связи. [12]
3. Годовое собрание акционеров — одно из наиболее трудоемких PR-мероприятий по взаимодействию с особой целевой аудиторией — акционерами коммерческой структуры. Специфика и сложность разработки, организации и проведения такого события в большой мере связана со следующими ключевыми факторами:
· В его рамках проводится сразу несколько самостоятельных разноплановых акций: индивидуальная работа с журналистами-акционерами, пришедшими непосредственно на заседание годового собрания акционеров, пресс-конференция по итогам собрания, эксклюзивные интервью нового председателя правления компании наиболее значимым СМИ, презентация нового руководства компании главным целевым аудиториям и т.д. [13]
· В тех случаях, когда бизнес-структура является открытым акционерным обществом, не всегда можно точно просчитать поведение и решения по голосованию акционеров, приехавших со всех концов страны и не всегда хорошо информированных о ситуации в компании.
· Для годового собрания акционеров готовится большая серия крупных и особо значимых PR-документов: годовой отчет, информационная "Папка акционера", отчет председателя правления, обращение председателя правления к акционерам, итоговый пресс-релиз или заявление для печати, сценарий годового собрания акционеров и последующей пресс-конференции, сценарий фотосъемки и др.
· И, наконец, общая политическая значимость этого события: новый стратегический курс нового руководства, новая кадровая политика судьбоносным образом отражаются на работе корпоративного департамента по связям с общественностью. Широко распространены случаи, когда новое руководство назначает и нового руководителя своей PR-службы, призванного быть визитной карточкой, голосом, глазами и ушами бизнес-структуры, по крайней мере до следующего перевыборного годового собрания.
4. Конференции дилеров и дистрибуторов стараются приурочить к крупным событиям внутри компании.
К их числу относятся такие значимые события, как смена руководства фирмы, принятие новой маркетинговой стратегии, тактика реализации товаров и услуг в отдельных странах и регионах, координация широкомасштабных рекламных и PR-кампаний, вывод на рынок принципиально новой продукции, подведение текущих итогов. Корпоративная PR-служба не только непосредственно участвует в организации и проведении конференций дилеров и дистрибуторов, но и оказывает через СМИ информационную поддержку их решениям и постановлениям. [14]
5. Торжественный прием чаще всего связан с каким-либо крупным событием в истории коммерческой структуры (юбилей, открытие нового офиса или отделения, корпоративный праздник, новые назначения в руководстве). Цель проведения приемов не только в том, чтобы отпраздновать памятное событие — это еще и хороший повод завязать личные знакомства и связи с ключевыми аудиториями, от которых в большой степени зависят условия работы фирмы. Поэтому на такие мероприятия крупные бизнес-структуры охотно приглашают правительственных чиновников, парламентариев, журналистов, представителей органов местного самоуправления, организаций по лицензированию и сертификации, активистов влиятельных общественных организаций.
6. День родителей чаще проводится в организациях, где большинство сотрудников составляет молодежь. Их цель — укрепление и развитие позитивного имиджа компании среди внутренних аудиторий. В России широкую известность получил День родителей в компании "Макдональдс", подавляющее большинство работников которой — молодые люди, соответствующие требованиям компании (высокий темп работы, быстрота реакции, выносливость). Понимая важность притока новых молодых кадров и удержания имеющихся опытных сотрудников, компания всячески старается заручиться поддержкой родителей: они выступают в роли союзников "Макдональдса", помогающих поддерживать стабильность кадрового состава и обеспечить приток новых молодых сотрудников.[15]
1.3. Корпоративный имидж и корпоративная культура как факторы формирования сплоченности сотрудников организации
Стратегическое видение, миссия компании, корпоративный имидж и корпоративная культура являются основными факторами формирования сплоченности сотрудников организации.
Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления - формулирование миссии компании.
Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Корпоративная миссия - общественно-значимый статус, социально значимая роль организации. Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Формулировка миссии отражается, в частности, на первых страницах годового отчета, буклетов и каталогов, звучит в выступлениях руководителей организаций. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета», что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, информирования акционеров, поставщиков, потребителей и др.
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Цели миссии:
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Есть разные мнения насчет того, кому адресуется миссия – предназначается ли она сугубо для внутреннего пользования или нет. Мы не можем согласиться с только внутренним предназначением миссии, так как считаем, что факт способствования миссии формированию и закреплению определенного имиджа организации в субъектах внешней среды, очень важен.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации. Это проявляется в следующем:
• миссия делает ясным для сотрудников предназначение организации, ориентируя их действия в одном направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устанавливать идентификацию себя с организацией;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доносится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность более действенного управления организацией в силу того, что она:
• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. [16]
Миссия разъясняет, какие фундаментальные вещи должны сохраняться. Назовем это фундаментальной идеологией компании. Основываясь на этом идеологическом фундаменте, строится изменяемая часть миссии, доопределяющая диапазон деятельности компании, ее фундаментальную экспертизу.
Фундаментальная идеология говорит о том, какие принципы компания отстаивает, и, вообще, для чего она существует.
Фундаментальные ценности – это, обыкновенно, набор, состоящий из небольшого числа принципов, не требующий внешнего одобрения. Они имеют для организации внутреннюю ценность и важны только для людей внутри компании. [17] У компаний обычно немного фундаментальных ценностей - между тремя и пятью. Действительно, всего несколько ценностей могут быть воистину фундаментальными, то есть настолько базовыми, что они могут изменяться исключительно редко, если меняться вообще.
Вторая часть фундаментальной идеологии – фундаментальная цель или предназначение компании является причиной существования компании.[18]
Предназначение организации в большей или меньшей мере должно отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.д. Впрочем, наиболее важными группами являются собственники, сотрудники и покупатели. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп.
Второй основной составляющей частью устремлений компании является стратегическое видение.
Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию. [19]
Видение - представление об окружающей действительности - настоящей или будущей. Формирование видения - одна из главных обязанностей руководителя организации. Для того, чтобы вести корабль через рыночную стихию нестабильности и неопределенности в верном направлении, капитан обязан знать, где он плавает.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
1. как они видят будущее своей компании;
2. в каком направлении она должна развиваться;
3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе. [20]
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
Правильное видение объединяет четыре идеи: фундаментальную цель, основывающуюся на основных компетенциях компании, а, значит, и само осознание этих главных компетенций компании, основных направлений деятельности (фокус), и живого описания того, что предстоит сделать, чтобы эту цель достичь. Для того чтобы организация осознавала, что основная цель, будучи трудной в достижении, все же оставалась в пределах досягаемости, она должна базироваться на основных компетенциях компании.
Третьей основной составляющей частью устремлений компании является формирование корпоративного имиджа.
Корпоративный, или организационный имидж - это образ организации в представлении групп общественности. Это восприятие организации группами общественности. Это то, какой видит организацию группа или группы. Корпоративный имидж возникает в результате восприятия общественностью комплекса коммуникационных сообщений, генерируемых организацией. Корпоративный имидж может базироваться на верованиях, так же, как и на фактах. Корпоративный имидж может быть позитивным, негативным, нечетким. Обычно различные группы неоднозначно, по-разному воспринимают организацию. Достижение благоприятного корпоративного имиджа и лояльности потребителей - основная цель управления корпоративной идентичностью.
Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем. Он облегчает доступ организации к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным) и ведение операций.
Имидж может быть несколько различным для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп в отношении организации может различаться. Иначе говоря, одна и та же организация может по-разному восприниматься (или стремиться к специфическому восприятию) инвесторами, госструктурами, местной и международной общественностью. Например, для широкой национальной общественности предпочтительна гражданская позиция компании. Для международной общественности глобальные компании стремятся быть «корпоративными гражданами мира». Для партнеров важна высокая конкурентность позиции. Кроме того, существует внутренний имидж организации - как представление персонала о своей организации. Можно сказать, организация имеет несколько имиджей: для каждой группы общественности - свой. Синтез представлений об организации различных групп общественности создает более общее и емкое представление об организации (рис. 1). [21]
Рис. 1
Приоритеты групп общественности в имиджевой работе могут меняться. Госструктуры, регулирующие деятельность отраслей, разборчивые потребители, широкая российская или деловая международная общественность могут занимать различные приоритеты в коммуникациях организации. Отечественный рынок, пусть даже за счет импортных товаров, превращается из «рынка продавца» (где продавец диктует условия) в «рынок покупателя». Появляются признаки продвижения российского производства услуг и товаров, пусть даже под давлением иностранных конкурентов. Все это обусловливает для российского товаропроизводителя растущую необходимость в расширении спектра целевых групп в работе с общественностью, углубления этой работы на основе современных достижений теории и практики PR.
Имидж, несомненно, - инструмент достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность (паблисити) не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.
Процесс управления корпоративным имиджем. Имидж - это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж, так же, как и паблисити, создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (PR, реклама, личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа с СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой прежде всего с помощью масс-медиа.
Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств и нивелирует их недостатки.
Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (лого, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации (рис. 2).[22] Затем определяется корпоративная индивидуальность, или «личность» организации.
Рис. 2.
Корпоративная индивидуальность преломляется в организационном «жизненном стиле». Корпоративная индивидуальность - ценности, суждения и нормы поведения, разделяемые в компании и определяющие сущность индивидуальной корпоративной культуры. Корпоративная индивидуальность - это то, что компания есть на самом деле, аналог личности, индивидуальности человека.
Организационный стиль - это образ жизни компании, то, как она «проводит» время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы.
После определения «характера» компании принимается решение о том, как донести этот выгодно отличающийся от других «характер» до целевых групп. Как сделать достоянием групп общественности реальные достоинства компании? На этом этапе формируется корпоративная идентичность.
Корпоративная идентичность - это система коммуникативных средств, - названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов, - проецирующих, или отражающих индивидуальность компании. Это то, что организация сообщает о себе, о своей индивидуальности. Все, что организация говорит, делает и создает, формирует ее идентичность. Это - продукты и услуги, формальные и неформальные коммуникации, политика компании, поступки ее персонала. [23]
Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании. Работа над корпоративной идентичностью столь важна, что нередко ведет к структурным изменениям, к смене управляющих или репозиционированию организации, стремящейся обслуживать другие рынки. Т.о., меняется сама «личность», или «индивидуальность» организации. Эти изменения более значимы и существенны для позитивного имиджа организации, чем косметический макияж интерьеров и раскраска фасадов потемкинских деревень. Cам факт существования понятий стратегической корпоративной идентичности, стратегической корпоративной индивидуальности свидетельствует об их стратегической значимости для успеха компании. [24]
И только в результате работы над корпоративной идентичностью - и использования корпоративных коммуникаций (маркетинговых, в т.ч.), возникает корпоративный имидж.
Имидж можно создавать заново (для новой организации), изменять. Успешный процесс формирования имиджа требует управления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность).
Последней основной составляющей частью устремлений компании является корпоративная культура компании.
Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. [25]
На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.
Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.
Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.
Обеспечивает эффективные действия руководителей и персонала организационный механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный механизм фирмы, является такой элемент корпоративной культуры, как деловой кодекс работника организации.
Из множества существующих на сегодняшний день деловых кодексов представители организации отбирают те правила и нормы, которые соответствуют их целям и стратегиям, особенностям персонала, истории организации, специфике отношений собственности, требованиям среды и т.д. Содержание делового кодекса появляется в результате длительной кропотливой работы над «правилами игры», которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). [26]
Рассмотрим основные составляющие корпоративной культуры. [27]
1. Неизбежным атрибутом корпоративной культуры является брэнд компании. Символика компании используется в оформлении корпоративных сувениров (на куртках-ветровках, футболках, бейсболках, канцелярских принадлежностях, подарках и т. д.). Неплохим приемом при создании символики может быть опрос сотрудников об их воззрениях на ключевые преимущества компании на рынке и восприятии ими системы ценностей компании. Окончательный выбор символики фирмы осуществляют менеджеры по рекламе и дизайнеры.
2. Не менее важный аспект формирования корпоративной культуры - вводные семинары для новых сотрудников, экскурсии по различным объектам предприятия, показ видеофильмов, рассказ об истории и деятельности компании, о ее регламенте и идеологии, планах на будущее, о корпоративном досуге.
Помимо вводных семинаров используются два таких вида обучения новых сотрудников, как электронные вводные курсы и баддинг. Электронные курсы - это программа, включающая в себя общую информацию о компании, ее организационной структуре и системе управления, внутренние правила и регламент, требование службы безопасности и др. Широко используются анимация, диаграммы и тесты самоконтроля.
Многие фирмы вместо электронных курсов используют баддинг - метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и (или) установлении объективной и честной обратной связи между двумя сотрудниками. Баддинг можно определить как помощь, руководство и защиту одного человека другим. Баддинг является более эффективным методом обучения сотрудников, но и более затратным, так как требует проведения промежуточных тренингов и консультации, что не только расходует деньги, но и время, которое могло быть использовано непосредственно на работу на фирму. При использовании этого метода нужно стремиться делать общение интерактивным с помощью постановки направляющих вопросов, а не предоставления советов, передачи неактуальной информации или ведения пустых разговоров. Каждая фирма выбирает для себя оптимальный способ обучения новых сотрудников на основе своих традиций и средств, которые она готова потратить на обучение.
3. Настольная книга сотрудника - описание основных стандартов и норм, форм трудового договора и приложений к ним, документация по охране труда. Для определения отношений между сотрудниками и управляющим звеном необходимо составить корпоративную документацию по охране труда, включающую в себя основные стандарты и нормы, трудовой договор и приложения к нему, корпоративные правила делового взаимодействия.
4. Одним из самых важных моментов формирования корпоративной культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов. Так же необходимо формирование причастности каждого сотрудника к общему результату фирмы. Каждый работник должен чувствовать, что он может влиять на развитие фирмы, что он незаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно мотивировать человека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать дело фирмы своим делом, то это значительно повысит его производительность и общий эмоциональный фон в компании.
5. Неплохим ходом в закреплении корпоративной культуры является создание внутреннего сайта (Интранета) как виртуальной среды общения, что позволит сотрудникам оперативно обмениваться информацией. Также это позволит избежать личных контактов, что, в свою очередь, уменьшает риск возникновения конфликтных ситуаций. Интранет обеспечивает доступ к общим информационным ресурсам и базам данных (телефонный справочник, дни рождения сотрудников, краткая информация о сотрудниках с их фотографиями, документация корпоративных компьютерных программ). Он дает доступ к корпоративным новостям, фильмам и различным неформальным ресурсам.
6. Уместны различные кружки качества, выставки бракованных изделий (своеобразные доски позора), что стимулирует сотрудников к повышению общего качества производимой продукцию.
Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. Потребитель - приверженец продукции данной компании является одновременно и распространителем идеологии данной фирмы. Что играет большую роль в конкурентной борьбе.
Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности. С другой стороны, стимулирование такого рода конкуренции между сотрудниками ведет не только к повышению производительности, но и к созданию негативного эмоционального фона внутри фирмы, что является существенным недостатком. В коллективе все же должны ощущаться динамика и жизнерадостность, деловитость и профессиональная компетентность. Для достижения этого нужно переходить от конкуренции межличностной к конкуренции командной.
1.4. Инструменты и методы формирования сплоченности сотрудников организации
Инструментыформирования сплоченности сотрудников организации условно можно разделить на 4 группы:
1. информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
2. аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);
3. коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);
4. организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).[28]
Создание системы формирования сплоченности сотрудников организации предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности.
На этапе подготовки сотрудникам службы персонала, которые только начинают задумываться о построении системы формирования сплоченности сотрудников организации, важно обратить внимание на два ключевых момента.
Система формирования сплоченности сотрудников организации поможет объединить коллектив, показать, что все работники организации - одна команда, которая работает на достижение одной цели.
Во-первых, необходимо проанализировать, какова ситуация в компании в настоящее время? Насколько сотрудники информированы о перспективах развития компании, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники разных подразделений, довольны ли они существующим положением дел? Узнать это несложно: помогут личные беседы с работниками, руководителями подразделений, наблюдения, в том числе и в неформальной обстановке, анкетирование.
Во-вторых, необходимо оценить масштаб предполагаемых изменений. Возможно, потребуется провести несколько конкретных мероприятий, например организовать работу внутреннего корпоративного сайта и своевременно информировать работников об изменениях в компании. А может быть, возникнет необходимость выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы: от написания корпоративного кодекса компании до организации корпоративных мероприятий. Планируя изменения, необходимо помнить, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор ее отдельных элементов.
Итак, определив масштаб предполагаемых изменений, нужно определить, какие практические средства потребуются для их достижения. Можно выделить несколько групп мероприятий, которые составляют систему формирования сплоченности сотрудников организации.
Имиджевые мероприятия включают в себя:
- определение миссии компании,
- создание корпоративного кодекса,
- разработку корпоративной символики.
Их задача - сформировать единые стандарты поведения и приверженность ценностям компании. [29]
Формулировка миссии - результат работы управленческой команды, поэтому очень важно, чтобы все сотрудники компании разделяли ее ценности.
Жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, которые могут быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр.
Можно включить в кодекс все, что актуально для организации: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д. Корпоративный кодекс призван задавать ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство
Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, в офисе на рабочем месте они будут признаком принадлежности человека к данной организации. Можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании: наверняка вы получите много нестандартных вариантов - от шоколадных конфет до ювелирных изделий.
Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала. [30]
Адаптация. От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж компании.
Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и направляемый. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы - от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск.
Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу ознакомили с корпоративными правилами и его возможностями в данной компании. В конечном итоге задача любой программы адаптации, в какой бы форме она ни проходила, - это помочь новичкам освоиться и принять правила игры в компании.
Роль HR-службы заключается в разработке программы адаптации новых сотрудников. Это может быть и простое собеседование, и семинар, и экскурсия по офису и производству, и фильм о компании. Во многих компаниях есть специальный документ "Руководство для новичка", содержащий сформулированные правила компании. Главное, чтобы все эти элементы реально существовали, а стиль адаптации будет во многом зависеть от корпоративной культуры.
Обучение и развитие. Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Например, секретарю отдела можно предложить в перспективе занять должность менеджера по работе с клиентами и поставить соответствующие задачи: в течение двух месяцев ознакомиться с правилами техники продаж, изучить необходимые компьютерные программы и порядок оформления документов к отгрузкам. Нужно обязательно посоветовать, какие книги и журналы стоит прочесть, на работу какого успешного сотрудника компании нужно обратить внимание. Через два месяца руководитель отдела продаж сможет оценить, насколько хорошо секретарь справилась со своими задачами, и сможет перевести ее в свой отдел. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.
Чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию
Корпоративное обучение - непременная составляющая системы формирования сплоченности сотрудников организации. Как любая совместная деятельность, она дарит сотрудникам ощущение общности. После пройденных курсов и тренингов остаются не только новые знания, навыки, но и общие переживания, воспоминания, шутки.
Существуют специальные тренинги, задача которых - сплотить команду, преодолеть разногласия, научиться понимать друг друга (тренинги командообразования). Кроме них появляются тренинги, которые очень тесно связаны с внешним PR (тренинги по работе на выставке, общению со СМИ). [31]
Но на цели формирования сплоченности сотрудников организации может работать даже обычный тренинг по продажам. Для этого HR-служба должна поставить перед тренером соответствующую задачу. Например, при возникновении трудностей с внедрением нового продукта и необходимости изменения отношения сотрудников к нему, вводится новая система оценки работы менеджеров по продажам, которую хотелось бы внедрить без особых потерь. И если тренеры не решат задачу на 100%, они помогут обнаружить основные "болевые точки" и подскажут возможные выходы.
Тренинг вообще дает уникальные возможности для выявления проблем между сотрудниками и компанией, понимание которых помогает найти точки сближения.
Роль HR-службы - найти тренинговые компании, тренеров, которые смогли бы стать партнерами компании, в том числе и по внутреннему PR.
Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании.
К коммуникативным мероприятиям относятся:
- личные встречи с руководителями,
- объявления на общем собрании,
- передачи корпоративного радио,
- доски объявлений, выпуск корпоративных газет,
- использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета),
- работа внутреннего сайта компании,
- проведение конференций.
Все вышеперечисленное является эффективными инструментами, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в организации. [32]
Так, корпоративные СМИ - газета, интранет, сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можете поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников.
Объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.
Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент системы формирования сплоченности сотрудников организации. Именно с них начинается корпоративная жизнь компании, а иногда ими и ограничивается. Но чтобы сделать праздник PR-мероприятием, не надо сводить его к банальному банкету.
В большинстве организаций отмечаются два события в году - День рождения компании и Новый год. Оба мероприятия - это прекрасная возможность подвести итоги и рассказать о планах на будущее.
Сценарий и форма проведения мероприятия во многом определяются корпоративной культурой: в одной компании на "ура" проходит "капустник", а у сотрудников другой компании такое предложение вызывает досаду.
Важно помнить, что корпоративный праздник - это не просто развлечение. В его основе должна лежать конкретная идея, отвечающая целям компании, объединяющая и вдохновляющая ее сотрудников, - это может быть, например, внедрение новой стратегии, преодоление разногласий между новыми и старыми сотрудниками, объединение московского и регионального офисов в единую команду и так далее. [33] Не менее важную роль играет организация праздничного мероприятия. Ничто так не портит впечатление, как не вовремя поданный автобус, нехватка мест, недостаток призов, плохо работающие микрофоны. Поэтому во время подготовки к празднику важно продумать все детали.
Грамотно спланированные и проведенные корпоративные праздники заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о неурядицах. Роль HR-службы компании в организации таких мероприятий очень значима. Менеджеры по персоналу совместно с руководством определяют цели и задачи праздника, планируют бюджет, выбирают провайдера услуг в данной области, часто готовят сценарии, привлекая к этому процессу других сотрудников компании.
Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Люди будут стремиться найти себя на снимках и будут чувствовать внимание к себе со стороны компании.
Характерная черта преуспевающей компании, это внимание руководства к сплоченности коллектива, которая в итоге работает на благо компании, так как только коллектив, который работает на общую цели, дает весомый результат. Вот почему такое мероприятие как корпоративный отдых является важным событием, которое работает на создание имиджа компании, на сплоченность коллектива, на формирование командного духа и др. Несомненно, подготовку мероприятия необходимо поручить профессионалам.
Особенно результативны тимбилдинг-мероприятия. Тимбилдинг – это корпоративный выезд команды с элементами некой игры, конкурса и дальнейшим поощрением финалистов.
Тимбилдинг направлен на формирование корпоративного духа, а так же демонстрации значимости каждого отдельно сотрудника и команды в целом. Проведение тимбилдинга содержит три основные задачи, при подготовке данного мероприятия: выезд команды (смена обстановки), составление плана заданий команде, создание элементов препятствия при достижении цели. [34]
Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства.
Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать кто-то из топ-менеджеров. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.
Безусловно, на этапе реализации необходимо поддерживать все начатые мероприятия, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику.
В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками.
К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику - разошлите ее по внутренней сети, для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, повесьте на доски объявлений. Участие в таких мероприятиях создаст у работника положительный настрой по отношению к организации и, таким образом, тоже станет элементом системы формирования сплоченности сотрудников организации.
Чтобы оценить качество системы формирования сплоченности сотрудников организации, нужно выбрать несколько важных показателей и, сравнивая эти показатели с показателями за предыдущие отчетные периоды, отслеживать эффективность. Так, например, работа системы формирования сплоченности сотрудников организации может быть оценена положительно, если уровень текучести персонала на конец периода уменьшится по сравнению с началом периода. Разумеется, после того, как будет проведена оценка эффективности, необходимо сделать определенные выводы и снова продолжить работу. Деятельность по формированию системы формирования сплоченности сотрудников организации может постоянно совершенствоваться. Даже если структура отлажена, она все равно требует поддержки, обновления и регулярных дополнений. Вы можете развивать уже действующие инструменты, вводить новые и направлять развитие системы внутреннего PR в соответствии с целями организации.
После рассмотрения инструментов формирования сплоченности сотрудников организации, перейдем к анализу методов формирования сплоченности сотрудников организации.
Методы
формирования сплоченности сотрудников организации [35]
Внутрифирменные издания. Рассмотрим два основных вида внутрифирменных изданий (которые в свое время называли печатным органом, а теперь иногда называют изданиями компании), а именно: внутренние журналы и газеты, предназначенные для персонала или сотрудников, и внешние, предназначенные для определенных категорий внешних читателей. Внутрифирменные издания не следует путать с изданиями, имеющими контролируемые тиражи, которые являются коммерческими публикациями.
Издания, распространяемые среди членов организаций или их сторонников, в качестве которых выступают образовательные учреждения, университеты, различные общественные организации, профсоюзные и благотворительные организации, более точно можно определить как полувнешние. Хотя их читатели не являются штатными сотрудниками, они имеют с организацией более близкие отношения, чем такие категории внешних читателей, как пользователи, постоянные покупатели, заказчики, дилеры, акционеры или лица, влияющие на общественное мнение, которым издания организации также могут направляться.
(a).Журналы (magazines). Это тип внутрифирменных изданий, выпускаемых в определенном журнальном формате. Наиболее часто используется формат А4 (297 х
(b).Газеты (newspapers), как правило, издаются в формате таблоида и содержат в основном новости, сопровождаемые статьями и иллюстрациями. Обычно газеты издаются офсетно-литографическим способом. В Великобритании наибольшее распространение получил рулонный офсетно-литографический способ печати.
(c).Информационный бюллетень (newsletter). Содержит, как правило, от 2 до 8 страниц, может быть выполнен в формате А4, заполненных краткими материалами с иллюстрациями или без иллюстраций. Печатается либо литографическим способом, либо тиражируется на офисном копировальном оборудовании.
(d).Настенная печать (wall newspaper). Изготавливается в виде небольшого плаката и прикрепляется к стене. Это нечто среднее между внутренними и внешними изданиями. Часто подобные издания можно увидеть на стенах станций лондонского метро, особенно когда они содержат новости о новых линиях подземки и новых услугах, оказываемых метрополитеном. Подобным образом используется она и на железнодорожных станциях.
В последние годы появилось четыре новых вида внутрифирменных изданий, что позволило внести новые аспекты в отношения между руководителями и сотрудниками.
(a).Аудиозаписи. Появилась возможность записать новости на компакткассету, чтобы впоследствии любой служащий предприятия на простом кассетном магнитофоне в офисе, дома или даже в автомашине мог прослушивать записанную на ней информацию.
(b).Видеоверсии внутрифирменных изданий. Это видеоматериалы, подготовленные самими компаниями в собственных видеостудиях. Основное преимущество таких материалов – их реализм. Видеоматериалы передают цвета и звук, динамику жизни, что особенно инициирует людей к действиям. Видеоверсии подобны телевизионным передачам новостей. Их можно просматривать на телевизионном экране в помещении или дома.
(c).Корпоративное видео – это корпоративный канал частной телевизионной сети. Трансляции осуществляются через спутник. Например, такие передачи можно смотреть в течение всего рабочего дня во всех помещениях Ford Motors Company или British Aerospace.
(d).Электронные газеты. Они передаются прямо на персональные компьютеры, причем интересующие материалы можно распечатать на принтере.
Доска объявлений. Стандартные доски (noticeboards) для размещения PR-объявлений и сообщений могут быть расположены в удобных местах по всей организации так, чтобы все работники получали одинаковую информацию в одно время. Сообщения могут быть напечатаны в формате постера и прикреплены к доске или доска может состоять из секций или зажимов для каждого отдельного сообщения. Никакие другие объявления на этих досках не рекомендуются.
В идеале все сообщения для досок объявлений следует поручить одному лицу (например, PR-специалисту), который придаст им привлекательную форму и будет ответственным за их размещение. Только этому человеку (или его представителям) следует разрешать размещать сообщения на досках объявлений.
Видеоматериалы и системы закрытого телевидения. Телевизионный экран, ставший каждодневной частью жизни многих людей, является хорошим средством и для персонализированных обращений, как записанных заранее, так и сделанных в прямом эфире. Польза этого современного способа заключается в личном общении, в варианте «лицом к лицу», которое может привести к более глубокому взаимопониманию между администрацией и персоналом.
Радиостанция. Известнейшим примером этого рода была деятельность компании United Biscuits, у которой возникла проблема поддержания удовлетворенности работой у персонала, в большинстве иммигрантов, работающих на шумных заводах, где вести разговор затруднительно или невозможно. Решением проблемы стала установка большого количества репродукторов в местах, пригодных для прослушивания радио, с громкостью, превышающей грохот оборудования, или совсем рядом с маленькими группами рабочих. Радиопрограммы, создаваемые на собственной радиостанции компании, включали сводки новостей, спортивную хронику, музыку по заявкам и сообщения личного характера. Девять заводов компании находились на расстоянии сотни миль друг от друга (Лондон, Манчестер и Глазго), и программы транслировались с помощью наземных линий компании ВТ. Сегодня программы собственных радиостанций компаний заменены программами местных радиостанций.
Новости и идеи по телефону. Ежедневная сводка новостей компании может каждый день записываться на магнитофон, и сотрудники, позвонив по определенному номеру, могут ее послушать. Возможен и другой вариант, когда сотрудники могут поделиться по телефону своими идеями, которые записываются на пленку. Эти предложения можно связать с программой поощрения, когда вознаграждение дается в соответствии с эффективностью от внедрения конкретной идеи. Вознаграждение может быть и в виде призов.
Ящики для сбора предложений. В ящики, размещенные на видных местах в каждом помещении, сотрудники могут опускать листки с записанными на них своими идеями, предложениями, жалобами или замечаниями.
Передачи типа «общественный адрес». Администрация может выступить по радио перед служащими, используя систему публичных выступлений, – так называемые передачи «общественный адрес» (public address, PA). Это гибкая программа, так что на больших заводах обращения руководства могут передаваться во время рабочего дня. Здесь нет близости зрительного восприятия, как по телевидению, но маленький размер телевизионного экрана может быть помехой, когда выступление должно проводиться перед большим количеством людей.
Общения в цехе. Разговоры типа «лицом к лицу» действительно – одна из наиболее эффективных форм открытого менеджмента. Их преимущество над радио- и телепередачами в том, что сотрудники могут непосредственно задавать вопросы и высказывать свои точки зрения. Для персонала это благоприятные условия общения, а для администрации – возможность из первых уст выслушать обращение, т.е. это хорошая форма обратной связи, необходимой для действенного общения со служащими. В любом случае администрация не должна расценивать контакты с Сотрудниками как односторонние, что порой бывает при обращении политиков «с народом».
Заводские советы и комитеты. Именно в Европе, где забастовки происходят реже, чем где-нибудь, в компаниях, которые имеют директоров из рабочих в правлении, обычно формируются заводские советы и комитеты. Когда есть партнерство с рабочими или их участие, служащие знают и понимают, что происходит. Они могут оказывать влияние на управление организацией и едва ли будут «резать курицу, несущую золотые яйца». Это урок, который старомодному британскому руководству еще только предстоит усвоить. Так, заводской совет (с множеством комитетов) был очень успешно использован ICI.
Видео и слайды. Аудиовизуальные средства (AVs) этого типа могут быть использованы для таких целей, как вводный курс для новых сотрудников, объяснение техники безопасности, описание достижений компании, разъяснение годового отчета и результатов деятельности компании за год, набор кадров, демонстрация применения нового изделия и даже демонстрация красот того места, куда переезжает компания.
В настоящее время множество компаний, особенно относящихся к основным отраслям национальной промышленности, которые были приватизированы, поощряют служащих становиться акционерами, при этом видеоверсия годового отчета и годовых счетов стала важным средством информации, способствующим более тесным отношениям между администрацией и сотрудниками.
Ознакомительная литература. Для новых сотрудников история организации, рассказ о том, как она работает, иерархическая структура администрации, и должностные обязанности могут быть приведены в ознакомительной брошюре, буклете.
Конференции сотрудников и собрания на местах. Собрания сотрудников в штаб-квартире или на местах в офисах или общенациональные конференции – это полезные встречи, которые помогают объединять сотрудников и создают хорошие отношения между администрацией и сотрудниками. Кроме того, в ходе таких мероприятий происходит общение «лицом к лицу».
Посещение руководителями. Посещение высшим руководством своих филиалов или отдаленных подразделений может создать хорошие отношения и устранить чувство, что «верхи» находятся где-то далеко и недосягаемы. Эти посещения могут часто совпадать с дружеской церемонией празднования по поводу повышения в должности, присуждения премии или личного события, касающегося кого-нибудь из работающих в филиале компании.
Взаимопосещения персонала. Сотрудники не должны замыкаться в своих подразделениях, так они никогда не узнают, что происходит в других отделах организации. О других подразделениях они могут узнать из фирменных изданий, фильмов и видеоматериалов, но реальные поездки и посещения коллег могут быть более полезными и поучительными. Так, работающие на производстве могут быть представлены тем, кто занимается продвижением товара до потребителя, например, сотрудникам, работающим в магазинах компании, а продавцы магазинов могут посетить завод, где выпускаются товары, которые они продают.
Консолидация коллектива. Вечера, торжественные обеды, совместный выезд на природу и спортивные мероприятия, в том числе с приглашением членов семей и друзей, также помогают консолидировать коллектив.
Выставки и показы. Для демонстрации и объяснения истории компании или ее политики, того, чем она занимается и как она действует, могут использоваться постоянные передвижные и переносные выставки. Они могут рассказывать историю производственного процесса, демонстрировать, как компания действует по всему миру, или описывать предстоящую рекламную кампанию. Постоянные выставки могут быть достаточно крупными и иметь действующие модели, что позволяет достичь двух целей, поскольку помимо демонстрации работы они могут дополнительно привлекать посетителей.
Клубы и общества. Имеющиеся и хорошо функционирующие во многих компаниях клубы и общества поощряют людей заниматься своими увлечениями и различными видами спорта. Предоставление условий для такого отдыха сейчас многими рассматривается как часть общего пакета вознаграждений, получаемого сотрудниками.
Анализ изучения состояния корпоративной сплоченности в организации[36]
1 этап
Цель: диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.
Содержание: Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес - целей организации. Определение разрывов в коммуникационных потоках.
2 этап
Цель: формирование единого информационно пространства.
Содержание: Создание корпоративного СМИ (журнала, Интернет - сайта, стенда, электронной рассылки, радио точки и т.п.). Выявление «горячих» тем: зарплата и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании. Работа над разрывами в коммуникационных потоках. Получение обратной связи с сотрудниками.
3 этап
Цель: создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс)
Содержание: Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся и правил по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса. Издание кодекса. Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации.
Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.
4 этап
Цель: укрепление лояльности персонала.
Содержание: Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). Как показ опыт такой успешной компании как «Протек», организация стажировок (обменов) сотрудниками между филиалами высоко эффективна для передачи успешного опыт и создания корпоративной общности между сотрудниками. Организация и проведения корпоративных мероприятий (праздники, корпоративные конкурсы и т.п.).Развитие корпоративного СМИ.
5 этап
Цель: мониторинг и выработка новых задач.
Содержание: Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Оценка проведенных действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.
Последовательность и значимость приведенных действий определяется в зависимости от реальных задач стоящих перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Ключевой точкой остается отсчет мероприятий от реальных потребностей компании и постоянная оценка текущего состояния дел.
Выводы по главе.
Корпоративная сплоченность — одна из важнейших характеристик организации. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов организации оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед организацией.
Корпоративная сплоченность - показатель отношений в организации, характеризующий: преданность ее членов друг другу и организации в целом; их готовность пожертвовать своими интересами ради других членов организации.
Современная теория PR рассматривает специальные мероприятия как важный инструмент специалиста по связям с общественностью, поскольку, являясь эффективным средством коммуникации с целевыми группами, они обеспечивают паблисити и внимание широкой аудитории.
Инструментыформирования сплоченности сотрудников организации условно можно разделить на 4 группы:
1) информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
2) аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);
3) коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);
4) организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).
Глава 2. Развитие корпоративной сплоченности сотрудников организации в ЗАО «Рольф»
2.1 Становление корпоративной культуры в ЗАО «Рольф»
Основы корпоративной сплоченности сотрудников ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация.
В развитии ЗАО «Рольф» можно выделить три периода. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания компании-автодилера, 1992-1994 гг., когда автодилер практически с нуля был выведен в первую тридцатку российских автодилеров, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку.
К этому времени автодилер имел два филиала, коллектив сотрудников в 26 человек. Именно в эти годы сложилась команда ЗАО «Рольф», его имидж на рынке, а затем и его корпоративная культура, а также управленческие технологии.
С весны 1994 года данная фирма переживала период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась.
Единство автодилера и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.
Этап кризиса и выход из него потребовал интенсивного осмысления происходящих процессов. В это время были проведены исследования рынка, эффективности рекламы, а главное – процессов, происходящих внутри коллектива.
Эти исследования показали, в какой мере были реализованы идеи, заложенные в проект на первом этапе его развития, а с другой стороны, дали материал для анализа возникших проблем.
На втором этапе развития компании, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли до 125 человек, а число филиалов до трех, что также позволяет рассматривать его как предпринимательский. Это поставило новые задачи перед управлением.
Во-первых, если управление на первом этапе не требовало жесткой формализации, то на втором необходимо было, в первую очередь, заняться оптимизацией структуры автодилера.
Второй проблемой, которую необходимо было решать на этапе экспансии на рынке, была проблема сохранения и упрочения корпоративной культуры. Огромный приток новых работников, а также разветвленная структура автодилера, когда работники головной организации составляли уже меньшинство штата, делали проблему трансляции культурных ценностей и поддержания управленческих технологий особенно острой.
Третий период работы ЗАО «Рольф» можно назвать этапом стабилизации.
Корпоративная культура ЗАО «Рольф» формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – западного стиля.
Корпоративная культура ЗАО «Рольф» указывала вектор желательного общественного развития: к достижениям западной цивилизации. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).
2.2. Анализ факторов, способствующих формированию корпоративной культуры в ЗАО «Рольф»
Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге. [37]
Схема Хаммера и Чампи постулирует замкнутые связи между бизнесом, структурой. Попробуем показать взаимодействие этих факторов в процессе реализации бизнес-проекта ЗАО «Рольф».
2.2.1. Распределение работы и структура
Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ЗАО «Рольф» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников ЗАО «Рольф». Вплоть до весны 1994 года автодилер работал и развивался, не имея ни одной должностной инструкции.
Конечно, у автодилера была организационная структура, и распределение обязанностей, в нем работали профессионалы разного профиля. Однако необходимо было обеспечить гибкость поведения команды на рынке. Между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности автодилера или, точнее, за сегменты рынка. Распределены были сферы деятельности и ответственность за результат. При этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее речь шла о командной ответственности на любом уровне.
Так за цели автодилера в целом отвечало все правление автодилера, подменяя друг друга, где это возможно, коллегиально решая сложные проблемы, подхватывая вновь возникающие функции, распределение которых часто проходило без ссылок на уже выполняемые обязанности. Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Но все вновь возникающие проблемы решались сообща, т.с. «методом бригадного подряда». Ответственность за цель, а не за функции, исключала аргументацию «это не входило в мои обязанности». При этой системе распределения ответственности – не по профессиональному признаку, а по сегменту рынка – «виновный находился всегда». Эта фраза надолго стала элементом корпоративной культуры. Вина, в случае недостижения цели, состояла уже в том, что сотрудник не увидел вовремя и не поставил перед руководством проблему, даже если она не относилась к его профессиональной компетенции.
Итак, организационным принципом построения автодилера на первом этапе его развития было распределение сфер деятельности (сегментов рынка) и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций. Этот принцип позволял достаточно строго планировать деятельность автодилера и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что и было необходимо для управления. Одновременно сохранялась его гибкость на рынке.
В 1992-93 годах такой принцип организации труда вызывал у многих изумление, особенно это касалось западных консультантов, работавших с ЗАО «Рольф». Однако именно в западной науке об управлении в 90-х годах настоящим бумом стала уже упоминавшаяся книга М. Хаммера и Дж. Чампи, в которой они предлагают тот же принцип реорганизации корпораций – преодоление слишком детального разделения труда в управлении и деятельности офисов путем введения групповой или командной ответственности за решение конкретной маркетинговой задачи. Например, решения о предоставлении кредита и его оформление осуществляются не несколькими узко специализированными подразделениями финансовой компании, а одним подразделением, в котором работают специалисты широкого профиля, разделяющие общую ответственность за успех компании на этом сегменте рынка[38]. Хаммер и Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на требования рынка.
Согласившись в этом с американскими специалистами по менеджменту, все-таки следует отметить, что наиболее важным достоинством такой системы организации является ее воздействие на мотивацию сотрудников. Работая в неформальной организационной структуре, разделяя ответственность за успех группы на определенном сегменте рынка, каждый сотрудник видит целостное проблемное поле, ориентируется в нем, сам определяет стратегию движения автодилера в этом проблемном поле. На своем участке или сегменте рынка он вместе с командой несет полную ответственность за успех автодилера в целом, что является мотиватором колоссальной силы.
Такая организация – уплощенная, по сравнению с функционально-иерархической – не только вела к сплоченности коллективов подразделений автодилера, но и повышала состязательность внутри них, давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте рынка, представляла собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач стала заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд.
Рост автодилера, дробление задач и коллективов, приводил к тому, что на новые должности руководителей назначались сотрудники, уже проявившие способность решать слабоструктурированные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Это иногда порождало обиды (группа привыкла идентифицировать себя с плоской структурой), но в целом стимулировало состязательность.
Фактически, командная ответственность в сочетании с принятой в ЗАО «Рольф» системой материального поощрения, о которой будет сказано ниже, стимулировала стремление к личному успеху. Командный успех и развитие автодилера в целом были поставлены в зависимость от личных достижений, инициативы и ответственности.
Такая организационная структура предъявляла особые требования к менеджерам. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. Интересно, что проведенное уже в 1996 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров ЗАО «Рольф» показало их отличия на значимом уровне от контрольных групп по тем психологическим признакам, которые как раз и отличают потенциального лидера.
У менеджеров ЗАО «Рольф» оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности, то есть способность эффективно работать в стрессовых условиях, средний уровень аффилиативной тенденции и низкая чувствительность к отвержению – два последних показателя говорят об относительной независимости от окружения, способности к непопулярным решениям, если этого требует логика решения групповой задачи.
Результаты тестирования показали, что сложившаяся в ЗАО «Рольф» система критериев, используемая при отборе кадров и их должностном продвижении действительно ориентировалась на потенциальных лидеров. В культуре автодилера закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника.
2.2.2. Управление и система оценки.
Многое в системе управления ЗАО «Рольф» первого периода развития было продиктовано стремлением противопоставить ценности корпоративной культуры ценностям государственных учреждений.
Отсюда жесткость, с которой внедрялась и охранялась идея порядка. Была введена система ощутимых штрафов за опоздание и нарушение распорядка, график перекуров, запрет на компьютерные игры под страхом немедленного увольнения, запрещено чаепитие на рабочем месте (правда параллельно с этим в распорядке вместе с бесплатным обедом появились и бесплатные второй завтрак и полдник) и т.д.
Использовалось жесткое планирование деятельности, а невыполнение плана сопровождалось значительным снижением премии (которая составляла большую часть зарплаты). Эта мера применялась и за совершение профессиональной ошибки, нарушение служебных требований или несоблюдение технологии.
Система оплаты труда была тесно взаимосвязана с результатом работы того или иного подразделения и отдельно каждого сотрудника. Заработок, большую часть которого составляла премия, зависел фактически не от трудового вклада, должности, образования или усердия, а от результата, дохода, который приносил работник или подразделение автодилеру.
Запрет на обсуждение заработной платы соблюдался очень жестко. Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за «справедливостью» в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.
Доходы топ-менеджеров исчислялись как процент от прибыли. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников автодилера соответствовал принимаемым на себя рискам.
Первый руководитель выступал как гарант незыблемости нового порядка или «правил игры» - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития фирмы. Его лидирование безусловно принималось всеми и в этой системе управления было необходимо.
Система управления ЗАО «Рольф» как фактор формирования корпоративной культуры.
Этапы развития корпоративной культуры ЗАО «Рольф»
I этап развития
Корпоративная культура ЗАО «Рольф» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкреплялась системой контроля и стимулирования, и последовательно проводилась менеджерами, переходя постепенно в нормы поведения и деятельности в организации, и закреплялась в ценностях и даже местной мифологии.
Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают, на наш взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.
И, конечно, огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ЗАО «Рольф», получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.
II этап развития
Экспансия автодилера на рынке вызвала очень острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его корпоративной культуры. Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.
Изменение культуры начального периода ЗАО «Рольф» было неизбежно. Вместе с тем этого нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.
Проблема управления коммуникативно-информационными процессами в ЗАО «Рольф» решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.
Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие корпоративные мероприятия, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.
Каждый член управленческой команды как в начале, так и в более позднее время деятельности ЗАО «Рольф» должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигалось не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления ЗАО «Рольф» отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль автодилера.
Поэтому одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.
Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке.
Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.
Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.
Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.
Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.
К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.
Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.
В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека: «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.
2.3. PR во внутренней среде ЗАО «Рольф» как эффективный способ развития корпоративной сплоченности сотрудников организации
Немаловажным способом развития корпоративной сплоченности в ЗАО «Рольф», стало использование методов паблик релейшенз, применимых к внутренней среде автодилера.
Для оптимизации функционирования внутренней среды ЗАО «Рольф» основное внимание было уделено внутриорганизационным коммуникациям, осуществляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.
По результатам исследования выяснилось, что в ЗАО «Рольф» недостаточно внимания уделено внутриорганизационным коммуникациям, как письменным, так и устным.
В качестве коммуникаций, которые должны были быть усовершенствованы, были выделены следующие:
| Письменные коммуникации | Устные коммуникации: | Ритуалы: |
| 1. Инструкции | 7. Инструкции | 13. Отчет руководства перед коллективом |
| 2. Приказы | 8. Поздравления | 14. Собрание работников |
| 3. Поздравления | 9. Поощрения | 15. Трудовые ритуалы |
| 4. Поощрения | 10. Санкции | 16. Внерабочие ритуалы |
| 5. Санкции | 11. Информация деловая | 17. Поощрительные ритуалы |
| 6. Листки новостей | 12. Слухи | 18. Санкционирующие ритуалы |
Приказы, как форма коммуникации, связаны с ретрансляцией достаточно жестких норм, в частности, с регуляцией принятия сотрудников в штат фирмы либо увольнения, с запретами на виды деятельности, с санкциями.
Письменные коммуникации санкционирующего содержания являются эффективной формой паблик рилейшнз при формировании корпоративной сплоченности.
Однако, в организации имелось расхождение между концепциями управления администрации и рядовых работников: руководители предприятия, придерживающиеся авторитарного стиля управления, предпочитали критику и контроллинг, в то время как наиболее эффективными в плане создания внутренней мотивации заинтересованности работника являются поощрения.
Проведенный анализ, таким образом, выявил, что в системе паблик рилейшнз ЗАО «Рольф» у руководителей и администрации переоцениваются коммуникации приказного, административного, санкционирующего рода, что не соответствуют реальным мотивирующим факторам труда. Такие искаженные концепции управления являются тормозящим фактором при создании у работника корпоративной сплоченности.
В связи с этим было предложено больше внимания уделять письменным поощрениям. Личная значимость письменных поощрений сотрудников ЗАО «Рольф» в качестве формы паблик рилейшнз оказалась очень высока для работников, особенно если при этом поощрения были связаны, преимущественно, с выплатой заработной платы, премий, присвоением более высокой должности.
Одновременно с поощрениями было предложено использовать такой вариант письменных коммуникаций как поздравления работников в письменной форме.
Поздравления работников (юбилеи, трудовые успехи) в письменной форме достаточно широко распространены в западной культуре управления. Поэтому коммуникации, связанные с поздравлениями, чествованиями, которые ранее осуществлялись профсоюзными организациями по формальным нормам, в современной системе управления, по мнению работников, отражают реальную заинтересованность руководства в сотрудниках, что во многом способствует формированию благоприятного корпоративного духа.
Следующим предложением по усовершенствованию письменных коммуникаций было внедрение письменных информационно-деловых коммуникаций в виде листков новостей. Подобные формы по содержанию отражали деловую информацию одного дня, недели, организационную информацию, направленную на подготовку собраний, обсуждений, неделовую информацию, связанную с досугом работников, их обучением, получением рекреационных услуг и др.
Следующим шагом была попытка усовершенствования устных инструкций.
Исследования[39] показывают, что роль устных инструкций намного выше по значимости инструкций, даваемых в письменной форме. Такое повышение мотивационного значения для персонала устной коммуникации по сравнению с письменной может объясняться несколькими факторами.
Устная коммуникация обладает большей личностной информативностью, раскрывая, за счет включения и невербальных компонентов, личностную заинтересованность значимость партнеров по общению друг для друга.
Устные коммуникации обладают и большей мобильностью по сравнению с письменными, что также приобретает особую важность для предприятий в условиях развивающегося рынка.
В связи с этим, руководству компании было предложено увеличение объема личных контактов руководства с работниками в форме устных поздравлений, поощрений, сообщения деловой информации.
Проведенное исследование показало, что для персонала в переходный период особую значимость приобретает личное отношение руководителя, что связано с нарастанием тенденций авторитаризма в управлении, при которых найм и увольнение работника зависят сугубо от предпочтений руководителя и уже не регулируются ранее функционировавшими советами трудовых коллективов, профсоюзами и др.
Важную роль в формировании корпоративной сплоченности играют коммуникативные ритуалы.
Руководству было предложено проводить:
празднования дня рождения фирмы, нового года и т.п.;
регулярные собрания работников, которые можно рассматривать как форму выявления мнений об экономико-финансовой, производственной, социальной ситуациях на предприятии и возможной коррекции стратегии фирмы, большинство работников считают это мероприятие демонстративным ритуалом, принципиально ничего не изменяющим в системе управления персоналом на фирме.
Исследования корпоративных культур западных стран свидетельствуют о том, что именно внерабочие коммуникации служат формой создания положительной мотивации по отношению к фирме и работникам, способствуя усвоению базовых ценностей компании, формированию положительного морально-психологического климата в коллективе.
В западной социологии будничные, внерабочие коммуникации являются элементом системы производственного управления. Недооценка российскими администраторами этого уровня функционирования мотивов и ценностей работников может привести к управленческим стратегиям, недостаточно учитывающим субъективный потенциал сотрудников и в этом смысле социологически неэффективным.
По отзывам работников компании, предложенные и реализованные на практике коммуникации во внерабочее время стали эффективным внутрифирменным средством формирования корпоративной сплоченности.
Рассмотренные методы коммуникации функционируют в сложившейся организационной культуре предприятия, тесно связанной с ее структурой.
С целью выяснения резервов развития коммуникаций был проведен анализ сложившейся оргструктуры ЗАО «Рольф». Прежде всего, исследовались основные уязвимые моменты в организационной структуре, их положительное и отрицательное влияние на состояние автодилера, а также способы их устранения. Анализ выявил слишком большое число связей, замкнутых непосредственно на председателя правления. Положительным фактором при этом является возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. Важна также «доступность» первого лица для персонала.
Негативными факторами являются перегрузка председателя правления, нехватка времени для решения стратегических проблем, невозможность у остальных работников, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником.
В целях оптимизации корпоративной сплоченности руководству было предложено делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной структуры управления.
Также было предложено ввести институт исполнительного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору.
Поскольку корпоративная сплоченность основана на институционально-нормативных структурах, изменение в системе коммуникаций было закреплено в нормативных актах предприятия.
Осуществление данных мероприятий повлекло за собой высвобождение времени председателя правления, увеличило количество коммуникативных связей, и, таким образом, повысило эффективность внутренних коммуникаций организации.
2.4. Специальные мероприятия (корпоративы, тимбилдинг) как метод развития корпоративной сплоченности сотрудников организации ЗАО «Рольф»
В жизни любой организации коллектив играет самую важную роль, так как от его сплочённости зависит успешность фирмы, её развитие. От сплочённого коллектива будет намного больше пользы, потому что он работает как единый организм. Дружный коллектив является залогом процветания, как небольшой фирмы, так и огромной компании. Поэтому так важно изначально подобрать талантливых работников и сделать из них единую команду.
Первые, кто понял это правило, стали японцы. Их гигантские корпорации имеют многомиллионный штат работников, которые отлично уживаются друг с другом и приносят дополнительные дивиденды компании. Именно поэтому индустрия Японии развивается огромными темпами. Дело в том, что в качестве инструмента, который сплачивает коллектив, они используют корпоративные праздники, вечеринки и другие корпоративные мероприятия. Причём корпоративные вечеринки служат не только для сплочения коллектива, но и раскрывают качества каждого, которые никогда не будут замечены в работе. На корпоративном отдыхе легко увидеть лидерские таланты сотрудника, благодаря которым вы сможете быстрее развить свой бизнес. Кроме этого, имеется несколько причин, которые подтверждают, что корпоративный отдых действительно необходим для успешного развития своего бизнеса:
1) Корпоративные мероприятия развивают между сотрудниками и руководством дружеские отношения. Только в неформальной обстановке сотрудники могут поближе познакомиться, расслабиться, отдохнуть и конечно же наладить отношения. Также подобные мероприятия быстро исчерпывают любой конфликт, произошедший между сотрудниками. Именно корпоративные вечеринки помогут руководству получить авторитет среди подчинённых, так как, организовывая такое мероприятие, начальство проявляет заботу о своих подчинённых.
2) Второй важной причиной является желание показать и поддержать статус компании среди своих клиентов и бизнес-партнёров. Организация корпоративных мероприятий является отличной возможностью показать лицам, заинтересованным в компании, ее возможности.
Для того чтобы оставить хорошее впечатление от вечеринки, следует всё тщательно подготовить. Организация корпоративного мероприятия сильно зависит от типа самого мероприятия. Обычно корпоративные праздники подразделяют на три типа: деловые мероприятия, PR и promotion-акции и сами праздники. В соответствии с праздником подбирается обстановка.
Рассмотрим в деталях самостоятельную подготовку к корпоративному отдыху:
1) Организация корпоративной вечеринки должна начинать за 2-3 месяца до дня проведения данного мероприятия. Для начала нужно подобрать помещение, соответствующее нуждам и возможностям организации. Многие руководители ограничиваются проведением корпоративных праздников в помещении офиса компании. Но большинство всё же склоняется к проведению таких мероприятий в ресторанах.
2) Для крупной компании можно пригласить на постоянную работу арт-директора. В его обязанности входит заниматься организацией праздников. В противном случае можно обратиться в компанию, которая занимается организацией корпоративных мероприятий разного рода. Также можно заключить договор с частным администратором, который проводит специальный мониторинг компаний, занимающихся организацией праздников и разработкой сценариев. Он даст рекомендации по лучшим компаниям и тем самым облегчит задачу выбора фирмы, которая займётся организацией корпоративной вечеринки. Также он сможет посоветовать, какие услуги стоит выбирать, а какие просто не нужны, и составит план по подготовке корпоративной вечеринки. Кроме того, частный администратор защитит от недобросовестных компаний-организаторов.
Для организации праздничного корпоративного мероприятия следует для начала заняться разработкой сценария, который будет объединять всех коллег и сотрудников фирмы. Сценарий, в первую очередь, должен быть направлен на сплочение коллектива и хороший непринуждённый корпоративный отдых. Для этого стоит бы пригласить находчивого ведущего со своей конкурсной программой.
Рассмотрим специальные мероприятия как метод развития корпоративной сплоченности сотрудников организации ЗАО «Рольф».
К их числу относятся: корпоративные мероприятия; спортивные состязания и коллективные выезды на природу.
1. «Маевка». Как правило, разбросанность офисов делает невозможным организацию единого корпоративного мероприятия для всех сотрудников компании. Однако руководство ЗАО «Рольф» нашло решение данной проблемы – «Маевка». «Маевка» - это выезд всех отделений ЗАО «Рольф» в Крым в г. Коктебель. Данное мероприятие проходит в конце мая и ежегодно собирает около 1500 человек.
Идея создания данного мероприятия исходила сверху. Это было личное распоряжение генерального директора ЗАО «Рольф». Данное мероприятие длится три дня и финансируется за счет средств ЗАО «Рольф». Все сотрудники на это время освобождаются от работы. Мероприятие является добровольным, тем не менее, каждое отделение ЗАО «Рольф» должно представить свою команду. Кроме сотрудников автодилера на данном мероприятии приветствуются и члены их семей. На «Маевке» представлены как спортивные конкурсы, так и творческие. Так, например, в мае 2008 года одним из конкурсов был конкурс «Транспортное средство». Команды должны были собрать автомобиль, в котором не должно было быть ни одной готовой детали, то есть весь автомобиль должен был быть собран своими руками. После этого устраивался своеобразный test-drive автомобилей. Побеждала та команда, чей автомобиль проедет по дистанции дальше всех. Стоит отметить, что по традиции на «Маевке» присутствует все руководство ЗАО «Рольф», в том числе и генеральный директор.
2. Рождественский теннисный турнир. Ежегодно под Рождество ЗАО «Рольф» проводит Рождественский турнир по теннису (парному). В 2008 году турнир прошел в шестой раз. Состав участников был довольно представительным, так как среди игроков были представители серьезных бизнес структур, руководители и учредители компаний, холдингов, банковских структур. Кроме того, была и своя изюминка: в парах с бизнесменами играли профессиональные теннисистки.
3. День донора. В 2008 году в ЗАО «Рольф» прошел день донора. Сотрудники холдинга в добровольном порядке могли сдать кровь и помочь нуждающимся в ней. Пункт приема крови был организован в НИИ Склифосовского. Всем сотрудникам, которые сдавали кровь, был предоставлен трехдневных отпуск. Стоит отметить, что на данное мероприятия были приглашены корреспонденты канала «ТВ-центр».
4. Субботник. В этот день каждый сотрудник ЗАО «Рольф» может внести личный вклад во внешний вид своего предприятия. Ему достаточно просто привести в порядок свое рабочее место и благоустроить прилегающую территорию. В субботнике участвуют все, начиная от рядового сотрудника и заканчивая директорами дилерских центров. По традиции субботники в каждом дилерском центре заканчиваются шашлыками, которые выступают в качестве дополнительной мотивации.
Рассмотрим некоторые из инновационных методов, которые можно применить для развития корпоративной сплоченности в ЗАО «Рольф».
Organization Development (ОD) – комплексный метод развития организаций, широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах. [40]
Суть ОD в систематической поэтапной работе, направленной на изучение и комплексное развитие внутренней среды организаций разных типов – от торговых фирм до государственных учреждений.
В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров.
В качестве инструментов исследования используются методы группы AR (action research) – «исследования действием», представляющие собой по своей логике экспериментальный метод, состоящий в осуществлении определенных действий в отношении организации, ее частей, персонала, менеджеров, процессов и т.д. Воздействие сопровождается фиксацией содержания и характера реакций и корректировкой дальнейшего движения по решению проблем организации и ее изменению.
Последние 10 лет в практике OD широко применяются такие модификации и разновидности AR, как AL (action learning) –«обучение действием», состоящее в «воздействующем обучении», то есть обучении через учет и корректировку реакций обучаемых на некоторые практические воздействия, ARL (action reflection learning) – рефлексивное обучение действием, в основе которого рефлексивная работа, направленная на широкое осмысление процесса и эффектов воздействия[41], а также PAR (participation action research), «участвующее исследование действием», строящееся на участии представителей организации в исследовании действием с одновременным их обучением и организацией генерирования ими новых идей-решений проблем организации («совместное генеративное обучение») [42].
Процессуально OD строится как ряд «воздействий» консультантов на организацию в форме семинаров, учебных курсов, совещаний, индивидуальной работы, формировании корпоративного духа и т.п. периоды между которыми колеблются от одного месяца до полугода. Эта логика OD была положена в основу разработанного в конце 80-х годов в России подхода, получившего название «программное инновирование социальных систем» [43].
Применительно непосредственно к ЗАО «Рольф» можно отметить, что поскольку речь идет о развитии корпоративной сплоченности, ценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому желательно работу проводить поэтапно в течение несколько лет. Данные мероприятия должны включать в себя 15-20 таких циклов. Можно рекомендовать стандартную программу, которая включает 4-5 циклов. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем корпоративной сплоченности организации.
В качестве действенного метода развития корпоративной сплоченности нами была рекомендована инновационная игра.
Используется инновационный метод во всем объеме его инструментария в специальной форме групповой (командной) работы – инновационном семинаре.
В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары, на наш взгляд, следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования корпоративного духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате. Содержательная ткань семинара должна состоять в следующем.
Можно утверждать, что корпоративная сплоченность в целом к настоящему времени сложилась. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и достаточно развитой. В последние годы ЗАО «Рольф» стал превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие автодилера становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому, на мой взгляд, назрела необходимость морально поддержать сотрудников автодилера, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративной сплоченности в автодилере. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство автодилера.
Система управления двухуровневая: центральный офис – дилерские центры. Соответственно, она имеет как горизонтальные, так и вертикальные связи и взаимодействия. Вертикальные связи достаточно жестко регламентированы. При этом горизонтальные связи, в свою очередь, в большинстве случаев вообще не были регламентированы и существовали иногда только на уровне контактов между сотрудниками.
Наличие команды – условие эффективного и управляемого дилерского центра. Вялость, робость, оборонительная тактика, потребительские настроения работников резко противоречат выстраиваемому имиджу и корпоративной культуре персонала ЗАО «Рольф» как энергетически заряженной, агрессивной, предприимчивой команды. Коренное отличие сотрудников дилерского центра от команды центрального офиса автодилера заключается в отсутствии фиксированной предельной цели-желания на своем участке работы и в неумении переводить препятствия в возможности. Зафиксированный, осознанный ресурс остается невостребованным до тех пор, пока у человека не появится желания его реализовать, стремления выйти за рамки актуализированного поведения.
На семинаре следует провести также «двойной брейн-сторминг», суть которого заключается в следующем. Рабочая группа разбивается на две подгруппы, в одной из которых – 7-8 человек, в другой – все остальные. Первая садится в традиционный круг, остальные образуют второй или «внешний» круг (контур). Инструкции по ведению брейн-сторминга:
1. сформулировать четко и однозначно задачу;
2. сначала работает первая группа, затем – вторая;
3. первая группа: идеи-решения выдаются по очереди по круг; вторая группа: идеи-решения выдаются в произвольном порядке;
4. высказывается одна идея;
5. идеи формулируются кратко, ясно, просто, без обоснований и объяснений;
6. критика запрещена;
7. можно развивать идеи других;
8. можно предлагать фантастические идеи;
9. все идеи записываются кем-то (или на магнитофон);
10. момент окончания работы первой группы определяет ведущий.
Обычно после 15-20 кругов начинают появляться интересные идеи. Такая работа дает за один сеанс от 100 до 500 предложений, из которых обычно 10% заслуживают внимания.
В работе команд хорошо зарекомендовали себя такие методы, как «ступенчатый брейн-сторминг», который строится как последовательная работа отдельных участников, триад групп по 5-7 человек, больших групп; «эвристическая сборка» - решение проблемы по частям с использованием разных эвристических принципов для последующей «сборки» решений в единое; «суперцель», ведущая свое начало от известного в маркетинге gap-analysis («анализ разрывов») – выдвижение супер-цели на основе глубокого проникновения в чувства членов команды, в свои желания, их осознание и ранжирование по значимости, с последующим поиском возможностей преодолеть gap («разрыв») между суперцелью и сегодняшними целями команды.
В результате может быть получено огромное количество идей, часть из которых могут быть признаны заслуживающими серьезного внимания. Эти идеи-решения могут касаться внутренней жизни коллектива автодилера, новых видов услуг, маркетинга и команды. Инновационный семинар можно рассматривать как способ развития корпоративной сплоченности, консолидации и дальнейшего совершенствования команды и ее членов. Большинство участников таких семинаров обращают внимание на корпоративную направленность. Таким образом, на мой взгляд, было бы очень правильно и полезно использовать подобный опыт проведения семинаров в рассматриваемой организации.
Выводы по главе.
Основы корпоративной сплоченности сотрудников ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация. Корпоративная культура ЗАО «Рольф» формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – западного стиля. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).
Немаловажным способом развития корпоративной сплоченности в ЗАО «Рольф», стало использование методов паблик релейшенз, применимых к внутренней среде автодилера. Для оптимизации функционирования внутренней среды ЗАО «Рольф» основное внимание было уделено внутриорганизационным коммуникациям, осуществляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.
К специальным мероприятиям как методу развития корпоративной сплоченности сотрудников организации ЗАО «Рольф», относятся: корпоративные мероприятия; спортивные состязания и коллективные выезды на природу.
Заключение
Проведенная работа позволяет сделать ряд выводов.
В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения:
- Корпоративная сплоченность — одна из важнейших характеристик организации. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов организации оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед организацией.
- Корпоративная сплоченность - показатель отношений в организации, характеризующий: преданность ее членов друг другу и организации в целом; их готовность пожертвовать своими интересами ради других членов организации.
- Современная теория PR рассматривает специальные мероприятия как важный инструмент специалиста по связям с общественностью, поскольку, являясь эффективным средством коммуникации с целевыми группами, они обеспечивают паблисити и внимание широкой аудитории.
- Инструменты формирования сплоченности сотрудников организации условно можно разделить на 4 группы:
· информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
· аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);
· коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);
· организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).
Такие мероприятия представляют собой большой блок различных акций и внутрикорпоративных событий, нацеленных в первую очередь на внутреннюю аудиторию коммерческих структур: сотрудники фирмы, члены их семей, пенсионеры — бывшие работники фирмы с большим стажем. Нередко к корпоративным мероприятиям привлекаются и смежные целевые группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие фирмы: акционеры, инвесторы, поставщики, дистрибуторы, авторизованные дилеры, представители отраслевых ассоциаций и объединений. Эти акции являются важной частью общей корпоративной политики бизнес-структуры, поэтому регулярность их проведения тщательно соблюдается.
Значительная часть исследования в ЗАО «Рольф» посвящена корпоративной культуре. Положение ЗАО «Рольф» в автодилеровском бизнесе в целом позволяет рассматривать его как некий «идеальный тип» коммерческого автодилера, что дает основание для понимания выявленных особенностей реализации этого бизнес-проекта как типологических и закономерных.
В работе показано, что решающим фактором успеха такого бизнес-проекта, как ЗАО «Рольф», является создание особой корпоративной культуры, опирающейся на корпоративную сплоченность сотрудников, привлекательные для бизнес-активной части населения ценности, а также управленческую команду особого, предпринимательского типа.
Понятие команды, существенное для корпоративной культуры ЗАО «Рольф», в первую очередь – это специалисты, которые способны реализовать конкретно поставленную цель. Поэтому каждое изменение целей бизнеса, в соответствии с динамикой рыночных условий требовало изменения состава команды, включения в нее новых членов или избавления от старых. Команда, таким образом, менялась несколько раз на протяжении периода развития автодилера. При этом корпоративная культура создается или видоизменяется в процессе упрочения и развития корпоративной сплоченности внутри стабильно существующей команды. Зато в период смены ее состава, сильная корпоративная культура и высокая сплоченность обеспечивают сохранение целостности команды, преемственности управления и – главное – темпов развития компании.
Характерная черта преуспевающей компании, это внимание руководства к сплоченности коллектива, которая в итоге работает на благо компании, так как только коллектив, который работает на общую цели, дает весомый результат. Вот почему такое мероприятие как корпоративный отдых является важным событием, которое работает на создание имиджа компании, на сплоченность коллектива, на формирование командного духа и др.
По результатам исследования руководству ЗАО «Рольф» были даны следующие рекомендации:
больше внимания уделять письменным поощрениям;
одновременно с поощрениями использовать такой вариант письменных коммуникаций как поздравления работников в письменной форме;
внедрить в практику письменные информационно-деловые коммуникации в виде листков новостей;
увеличить объем личных контактов руководства с работниками в форме устных поздравлений, поощрений, сообщения деловой информации.
проводить празднования дня рождения фирмы, нового года и т.п.; а также регулярные собрания работников, которые можно рассматривать как форму выявления мнений об экономико-финансовой, производственной, социальной ситуациях на предприятии и возможной коррекции стратегии фирмы.
В целях оптимизации корпоративной сплоченности руководству было предложено делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной структуры управления. Также было предложено ввести институт исполнительного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору.
Также в качестве действенного метода развития корпоративной сплоченности нами были рекомендованы проведение специальной формы групповой (командной) работы – инновационного семинара. В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования корпоративного духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате.
Список литературы
1. Алешина, И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров / И.Алешина - М., 2007. – 256 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: «Питер», 2004
3. Беленкова, А.А. Простой пиар / А.А. Беленкова – М.: NT Press, 2005. – 438 с.
4. Блажнов, Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. / Е.А. Блажнов - М.: 2004. – 288 с.
5. Блэк Сэм. Паблик рилейшнз. Что это такое. М.:2005. – 330 с.
6. Бортник, Е. Управление связями с общественностью / Е.Бортник, Э. Коротков. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 462 с.
7. Варакута, С.А. Связи с общественностью. Учебное пособие / С.А. Варакута, Ю.Н. Егоров. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 586 с.
8. Василенко, А.Б. Пиар крупных российских корпораций / А.Б. Василенко - М.: ГУ ВШЭ, 2006. – 184 с.
9. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и паблик рилейшнз. - С.-Пб., 2005
10. Володина Н. Как построить эффективную систему внутреннего PR //Кадровое дело. 2005. №9
11. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — С.-Пб.: Специальная литература, 2005.
12. Даулинг, Грэм. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. / Г. Даулинг. – М.: Консалтинговая группа "ИМИДЖ-контакт": ИНФРА-М, 2007. – 426 с.
13. Деятельность автодилеров. Современный опыт США. М., Айси-Автодилер, 2001.
14. Джонсон М. Битва за персонал. М: «Питер», 2004.
15. Доти, Д. Паблисити и паблик рилейшнз. / Д. Доти – М.: Филинъ, 2006. – 382 с.
16. Дудченко B.C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. - М., Союз, 2006.
17. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: Инст-т социол РАН/ на Воробьевых, 2006.
18. Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. — М.: Прогресс, 2006.
19. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. / А.Б. Зверинцев. - М.: Глоссарий, 2007. – 428 с.
20. Зверинцев, А.Б. Формирование имиджа. / А.Б. Зверинцев // Коммуникационный менеджмент. - СПб., 2007. – 346 с.
21. Иванова С.В., Корпоративная культура традиции и современность//Справочник Кадровика. 2006. № 10.
22. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М., 2007.
23. Иванченко Г.В. Реальность Паблик рилейшнз. - М., 2005
24. Катлип Скотт М., Центер Аллен Х., Брум Глен М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. М., 2006.
25. Королько, В.Г. Основы паблик рилейшенз: Учебник для вузов. / В.Г. Королько. - М.: Рефл-бук, 2005. – 466 с.
26. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджера в повседневной работе. — М., 2006.
27. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000.
28. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.
29. Моисеев, В.А. Паблик Рилейшнз. Теория и практика. / В.А. Моисеев. - Киев: ВИРА-Р, 2004. – 434 с.
30. Настольная энциклопедия Public Relation / Д. Игнатьев, А. Бекетов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 638 с.
31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М., 2006.
32. Олдхэм Д. Культура организации. - М Link, 2006.
33. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М. Генкина. — М., 2007.
34. Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха// Кадровый менеджмент. 2005. №2.
35. Почепцов, Г.Г. Информационные войны. / Г.Г. Почепцов. - М.: Рефл-бук, 2005. – 276 с.
36. Почепцов, Г.Г. Паблик рилейшенз для профессионалов. / Г.Г. Почепцов. - М.: Рефл-бук, 2006. – 368 с.
37. Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях. - М., 2006.
38. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М., Прогресс, 1999.
39. Связи с общественностью. Базовые понятия. Учебное пособие. / Под ред. В.В. Тулупова и Ю.Л. Полевого. - М., 2007. – 410 с.
40. Серегина, Т.К. Реклама в бизнесе. / Т.К. Серегина, Л.М. Титкова. - М., 2004. – 420 с.
41. Серов, А. Страшные тайны PR. Записки PR-консультанта. / А. Серов. – М.: Питер, 2004. – 274 с.
42. Тульчинский, Г.Л. PR фирмы: технология и эффективность. / Г.Л. Тульчинский. - М.: Алетейя, 2006. – 322 с.
43. Ульяновский, А. Могучий/незначительный: выбор имиджа в PR. / А.Ульяновский. - СПб., 2007. – 276 с.
44. Филиппов В. Специальные и корпоративные PR-мероприятия //Лаборатория рекламы. 2004. № 6.
45. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. — М.: Финпресс, 2004.
46. Чумиков, А.Н. Связи с общественностью. Учебное пособие. / А.Н. Чумиков. - М.:Дело. 2005. – 364 с.
47. Чумиков, А.Н. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, стуктуры. Уч-практич. пос. / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2009. – 721 с.
48. Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. Пособие. / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2006. – 552 с.
49. Шарков, Ф.И. Интегрированные PR-коммуникации. / Ф.И. Шарков. – М.: РИП-холдинг, 2004. – 244 с.
50. Яковлев, И.П. Паблик рилейшнз в организациях. / И.П. Яковлев. - Спб., 2005. – 266 с.
Ресурсы Интернет:
51. http//www.prnews.ru
52. http//www.sovetnik.ru
53. http//www.pressclub.host.ru
[1] Блэк Сэм. Паблик рилейшнз. Что это такое. М.:2005.
[2] Доти, Д. Паблисити и паблик рилейшнз. / Д. Доти – М.: Филинъ, 2006
[3] Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: Инст-т социол РАН/ на Воробьевых, 2006
[4] http://www.asgard.fromru.com/vp.htm
[5] Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха// Кадровый менеджмент. 2005. №2
[6] Дудченко B.C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. - М., Союз, 2006
[7] Филиппов В. Специальные и корпоративные PR-мероприятия //Лаборатория рекламы. 2004. № 6
[8] Филиппов В. Специальные и корпоративные PR-мероприятия //Лаборатория рекламы. 2004. № 6
[9] Там же
[10] Чумиков, А.Н. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, стуктуры. Уч-практич. пос. / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2009
[11] Яковлев, И.П. Паблик рилейшнз в организациях. / И.П. Яковлев. - Спб., 2005
[12] Чумиков, А.Н. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, стуктуры. Уч-практич. пос. / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2009
[13] Яковлев, И.П. Паблик рилейшнз в организациях. / И.П. Яковлев. - Спб., 2005
[14] Яковлев, И.П. Паблик рилейшнз в организациях. / И.П. Яковлев. - Спб., 2005.
[15] Олдхэм Д. Культура организации. - М Link, 2006
[16] Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — С.-Пб.: Специальная литература, 2005
[17] Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях. - М., 2006
[18] Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджера в повседневной работе. — М., 2006
[19] Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — С.-Пб.: Специальная литература, 2005
[20] Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — С.-Пб.: Специальная литература, 2005.
[21] Зверинцев, А.Б. Формирование имиджа. / А.Б. Зверинцев // Коммуникационный менеджмент. - СПб., 2007.
[22] Ульяновский, А. Могучий/незначительный: выбор имиджа в PR. / А.Ульяновский. - СПб., 2007
[23] Даулинг, Грэм. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. / Г. Даулинг. – М.: Консалтинговая группа "ИМИДЖ-контакт": ИНФРА-М, 2007
[24] Ульяновский, А. Могучий/незначительный: выбор имиджа в PR. / А.Ульяновский. - СПб., 2007
[25] Иванова С.В., Корпоративная культура традиции и современность//Справочник Кадровика. 2006. № 10
[26] Олдхэм Д. Культура организации. - М Link, 2006
[27] Там же
[28] Володина Н. Как построить эффективную систему внутреннего PR //Кадровое дело. 2005. №9
[29] Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха// Кадровый менеджмент. 2005. №2
[30] Тульчинский, Г.Л. PR фирмы: технология и эффективность. / Г.Л. Тульчинский. - М.: Алетейя, 2006
[31] Чумиков, А.Н. Актуальные связи с общественностью: сфера, генезис, технологии, области применения, стуктуры. Уч-практич. пос. / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2009
[32] Филиппов В. Специальные и корпоративные PR-мероприятия //Лаборатория рекламы. 2004. № 6
[33] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: «Питер», 2004
[34] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: «Питер», 2004
[35] Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха// Кадровый менеджмент. 2005. №2
[36] Володина Н. Как построить эффективную систему внутреннего PR //Кадровое дело. 2005. №9
[37] Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000. С.80
[38] Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000.С. 75.
[39] Деятельность автодилеров. Современный опыт США. М., Айси-Автодилер, 2001. – с. 94.
[40] Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе. М., 1999. – с. 76.
[41] Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М., Прогресс, 1999. – с. 185.
[42] Сен А. Об этике и экономике. М., 2000. – с. 164.
[43] Дудченко В.С. Инновационные игры. Таллин, Валгус, 1989. - с. 52.
