ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ

 ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра экономических теорий
Иванова Светлана Владимировна               

                         

«БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СПОСОБ УКРЕПЛЕНИЯ ПОЗИЦИЙ ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА ПРИМЕРЕ   ОАО «ТУГНУЙСКИЙ УГОЛЬНЫЙ РАЗРЕЗ (ТУР)», МУХОРШИБИРСКИЙ РАЙОН РЕСПУБЛИКИ БУРЯТИЯ)»
Дипломная работа  студентки 5 курса  заочной формы обучения
Москва  2010

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

                                     


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3
1. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ……...6

1.1 Понятие бизнес-плана………………………………………………….6

1.2 Выбор рыночной стратегии предприятия…………………………….17

1.3 Исследование рыночной конкурентной среды……………………….26

ВЫВОДЫ……………………………………………………………………34
2.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ДЕЛ В «ТУГНУЙСКОМ УГОЛЬНОМ РАЗРЕЗЕ» КАК В ОТРАСЛЕВОМ ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………35

2.1 История создания и современное состояние предприятия……………………………………………..…………………...35

2.2 Исследования рынка угля, и выбор важнейших направлений экономического развития предприятия…………………………………….42

ВЫВОДЫ…………………………………………………………………….52
3.МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СПОСОБ УКРЕПЛЕНИЯ ПОЗИЦИЙ «ТУГНУЙСКОГО УГОЛЬНОГ РАЗРЕЗА» НА РЫНКЕ………………………………………………………………………54

3.1 Бизнес план модернизации «Тугнуйского Угольного Разреза»………………………………………………………………………54

3.2 Реализация бизнес-плана модернизации  «Тугнуйского Угольного Разреза»………………………………………………………………………63

ВЫВОДЫ…………………………………………………………………….78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…...83
                                                  ВВЕДЕНИЕ
Успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способны ли ее руководство, менеджмент направить имеющиеся ресурсы на достижение цели и  использовать их с максимальным эффектом. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он  четко организует свою финансово-хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и возможности.  Этому в немалой степени способствуют применение такого инструмента планирования, как бизнес-план.

Бизнес-план в таких условиях становится  важным документом, помогающим высветить основные направления функционирования предприятия в течение определенного временного периода; он служит инструментом повышения степени осуществимости различных идей и проектов.

 Бизнес-план - неотъемлемый элемент стратегического управления любой фирмой, независимо от формы собственности и направления деятельности, один из прединвестиционных этапов деловых проектов. Без бизнес-плана вообще не следует браться за предпринимательскую деятельность, иначе возможность получения положительного результата окажется под вопросом.   

Кроме того, любой компании, нуждающейся в привлечении внешних источников финансирования, следует на основе тщательного мониторинга рынка и оценки своих возможности сделать свой проект привлекательным для потенциального инвестора. Чтобы говорить с ним на привычном для предпринимателей языке конкретных цифр, необходима подготовка соответствующих обоснований или бизнес-плана, предусматривающих разработку мер, намеченных реализовать в сфере производства, маркетинга и организационных структур управления. Это нужно  руководителям компаний, авторам инвестиционных проектов, инвесторам.
Целью настоящего дипломного проекта является: разработка комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности ОАО «Разрез Тугнуйский» посредством бизнес планирования направленного на повышение эффективности функционирования предприятия.

В связи с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи:

     1) Рассмотрение теоретико-методологических аспектов планирования деятельности предприятий;

     2) оценка основных конкурентов предприятия по наиболее важным показателям, характеризующим эффективности сбыта продукции на рынке;    

     3) Анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности;

4) Выработка рекомендаций по планированию, направленных на совершенствование деятельности исследуемого предприятия.
 Объектом исследования является ОАО «Разрез Тугнуйский».

 В качестве предмета исследования в работе выступает процесс совершенствования деятельности предприятия на основе разработки бизнес-плана.

  

   Дипломная работа состоит из трех глав.
В первой главе основное внимание уделено  теоретической части исследования, рассматривается значимость вопроса повышение эффективности экономической деятельности предприятий. Рассматриваются основные показатели, отображающие эффективность деятельности.

Производится обзор методов и инструментов, применение которых способствует улучшению показателей деятельности предприятия
Во второй главе провидено предыдущие и современное состояние ОАО «Разрез Тугнуйский», а также дана характеристика предприятия, в которой излагаются сведения о деятельности предприятия, рассмотрена организационная структура управления, приведены основные показатели.
  Третья глава представляет собой рекомендательную часть работы, содержащую перечень мероприятий направленных на совершенствование деятельности  предприятия, которые должны быть проведены в указанном проекте. Представлен бизнес план предприятия.

 

Дипломная работа содержит (86) страницы, (7) таблиц, (2) рисунка.
Практическая значимость работы состоит в том, что комплекс предлагаемых мероприятий будет способствовать совершенствованию деятельности ОАО «Разрез Тугнуйский», а также добиться финансового оздоровления предприятия, более рационального использования средства.
I
.СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ,ЗАДАЧИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1Понятие бизнес-плана.

Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов.

В плане характеризуются основные аспекты коммер­ческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Бизнес-план помогает решать следующие основные проблемы, возникающие при создании собственного дела:                       

- определить конкретные направления деятельности пред­приятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

- зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, кото­рые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

- выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

- определить систему маркетинговых мероприятий по иссле­дованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразова­нию, каналам сбыта и др.;

- оптимизировать организующую структуру управления;

- оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

- выявить те трудности, которые способны помешать выпол­нению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

Следовательно, бизнес-план — это экономически обоснованный аналитический документ, показывающий реальность планируемого дела. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

Бизнес-план является и многоплановым управленческим инструментом. Он предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональ­ной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и фи­нансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление по­тенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый пери­од.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элемен­ты функционирования предприятия в условиях рынка, выбор страте­гии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, матери­альных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется неза­висимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, орга­низационно-правовой формы компании.

В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациям.

Благодаря бизнес-плану появляется воз­можность взглянуть на работу предприятия как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономиче­ских и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизо­ваться.

      Бизнес-планирование занимает все более существенную долю в ведении предпринимательства на современном уровне. В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса откры­вается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает не упустить их и использовать для преобразова­ния и повышения эффективности деятельности на рынке.

Цели и функции бизнес-планирования.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской эко­номики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на бли­жайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. К прочим целям относятся:

- определение бизнес-планом степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

- конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

- обеспечение внешних инвестиций.

В современной практике бизнес-план выполняет следующие функции:

 - служит основой для разработки стра­тегии и тактики бизнеса;

- позволяет проводить формирование и реализация плановых программ для оценки потенциала развития нового на­правления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса;

- привлекает извне денежных средств для развития или реинжиниринга бизнеса;

- привлекает к реализации планов бизнеса партнеров, которые спо­собны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования. Тем не менее, ему все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

- бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план – это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций – не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

- в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели  и задачи  должны быть выполнены;

- в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры.[1]

Поскольку бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями, ни один из других видов планов не заменяет бизнес-планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования.

Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты.

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разде­лов может вообще отсутствовать. Когда же план предстоит разра­батывать в полном объеме, для этого проводятся объемные маркетинговые исследования, а в сам план включаются все документы, использованные при его разработке.

Ключевым разделом, исходя из главной цели бизнес-плана, всегда является финансовый план. Аккумулируя информацию других разделов, финансовый план дает ответ  на самый важный вопрос – что нужно вложить и какова отдача, поскольку предпринимательская деятельность есть не что иное, как деятельность на свой страх и риск с целью извлечения выгоды.

Структура бизнес-плана.

Бизнес-план как документ наделен специфичными, только ему присущими чертами, но при этом о нем нельзя говорить как о документе со строго заданными параметрами. Четкой регламентации структуры бизнес-плана не существует. Однако есть ряд пунктов, которые являются основополагающими и без которых бизнес-план не может играть поставленной перед ним роли: это разделы, освещающие идеи, цели бизнеса, специфику продукта предприятия, определяющие структуру будущего предприятия, его финансовый проект и перспективы развития, предлагающие конкретную стратегию поведения фирмы в реальных рыночных условиях.

Таким образом, при создании собственного дела предприниматель должен составить бизнес-план с желательным рассмотрением следующих пунктов, рекомендованных О.У. Юлдашеева:[2]

Вводная часть.

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, потребности в финансах.

Анализ положения дел на предприятии.

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отросли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отросли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отросли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отросли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

Так же необходимо указать сущность проекта.

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

При описании  основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которая эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющая запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретения или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка.

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого – сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.

Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

План маркетинга.

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый  товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д.

На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими.

Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

Производственный план.

В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относится к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условие поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Организационный план.

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширение штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знание и квалификация всей команды в целом.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможности и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места  каждого руководителя в организационной иерархии.
Степень риска.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя  очень важно уметь предвидеть подобные трудности заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.

Полезно заранее выработать стратегию поведения  и предложить                                                                                                              

пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие  альтернативных программ и стратегий  в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план.

Финансовый план является важнейшей  составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: обьем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.[3]

Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый обьем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.

  Предложенные разбивки бизнес-плана по пунктам, имеет примерный характер и может варьироваться в зависимости от поставленных целей.

При необходимости большей детализации в бизнес-план включаются приложения. Это документы, иллюстрирующие те или иные положения, исходя, из которых производится планирование. Количество и состав приложений определяются в зависимости от поставленной цели, предмета бизнеса и других факторов.

Наиболее распространенные документы, входящие в приложения:

- технические данные о продукции;

- анкеты руководящих работников;

- организационная и другие схемы;

- результаты аудиторских проверок;

- мнения консультантов и экспертов.

На титульном листе бизнес-плана следует указать, что приведенная в данном бизнес-плане информация носит конфиденциальный характер и представляет предпринимательскую тайну.
1.2 Выбор рыночной стратегии предприятия

 

Для начало рассмотрим стратегию в целом описанных в  Стратегическом менеджменте  Семёнова  Б.Д.[4]

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает   «искусство генерала». Понятие стратегия берет начало в военном менеджменте, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В искусство генерала входит  определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности укрупненных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту разработка возможных вариантов и сценариев сражений. Лейтенант заботится о тактике: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и как в связи с этим обеспечить выполнение поставленных задач и взаимодействие своих подчиненных.

        В современном менеджменте так же можно выделить стратегические и тактические аспекты. К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:

           - каковы цели организации;

           - каковы основные виды деятельности организации и направление «главного удара»;

            - кто являются союзниками и противниками;

           - в чем состоят собственные преимущества и как их следует использовать.

   В то же время в процессе управления любой организацией идет поиск ответов и на тактические вопросы:

                  - порядок  найма на работу сотрудников;

                  - технология оборота документов;

                 -  процедуры взаимодействия с потребителям

контрагентами.

Продукты, технологии, компании, люди, государства и регионы в постоянно меняющемся мире просто не могут существовать, не развиваясь. Применительно к социально-экономическому объекту развитие означает эволюцию социальных и экономических характеристик этого объекта, формирование у него новых черт, возникновение новых структурных подразделений.

     В рамках управления развитием информация становится главным стратегическим преимуществом, адаптивность, т.е. потенциальная возможность изменений, - решающим фактором успеха. Каждый сотрудник в организации рассматривается как источник вклада в ее развитие. Открытость, групповая работа, доверие, постоянное использование инноваций становятся устойчивыми характеристиками организаций в целом.
Элементы стратегического выбора.

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 1

Анализ сильных и слабых сторон

Анализ внешней среды

Миссия и цели

 

					Анализ альтернатив и выбор стратегии
	Оценка стратегии		Управление реализацией стратегии

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создание системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

В русскоязычной литературе все чаще встречается термин «СВОТ – анализ», который представляет собой прямой перевод английской аббревиатуры  SWOT, что означает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Strengths – сильные стороны, Weaknnesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Анализ внешней среды включает в себя  оценку наиболее значимых позитивных и негативных внешних факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации. О внешней среде обычно судят по состоянию относительно самостоятельных сфер:

- макроэкономический (ВВП, динамика развития, курс обмена валюты, инфляция);

- политической (стабильность правительственного курса, налоговая политика, действенность контрактного права, политика занятости, региональная политика);

- конъюнктурной и конкурентной (спрос и предложение, кто производит аналогичную продукцию, на каких условиях);

- военной (перспективы выведения военных действий);

- демографической (половозрастная структура населения, ее динамика);

- этнической (этническая структура населения, национальные ценности и приоритеты);

- социально-психологической (настроение населения, реакция на социально-экономические изменения);

Анализ внутренних сильны и слабых сторон включает в себя оценку «плюсов» и «минусов» самой организации. В  частности, анализируется и оценивается:

- маркетинг (имеется ли в организации четкая маркетинговая стратегия, на каких сегментах рынка у организации есть преимущества, а на каких недостатки, какими средствами осуществляется продвижение товара, в чем преимущества и недостатки используемой рекламы, как происходит сбыт продукции);

- финансы (какие финансовые источники используются, имеется ли доступ к дешевым финансовым ресурсам, насколько полно используется эффект финансового рычага);

- человеческие ресурсы (насколько квалифицирован персонал организации, как и какими средствами, осуществляется инвестиции в человеческий капитал);

-  культура организации (насколько адекватна имеющаяся культура задачам, стоящим перед организацией);

- производство (состояние производственных мощностей, технологическая база, контроль качества).

На основе данных, собранных посредством сканирования и анализа внешней среды, разработчики бизнес-плана выполняют SWOT -анализ, призванный выявить сильные и слабые стороны своей организации, открывающиеся перед ней возможности и возникающие угрозы. Кроме того, они проводят SWOT-анализ каждого из конкурентов и рассматривают возможное влияние каждой фирмы на отрасль и соответствующий рынок в целом.  

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус    организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегии на различных уровнях управления.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают  как во внешней сфере организации, так и внутри  нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации  или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

     Проанализировав внешнее опасности и новые возможности, приведя в соответствии  с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

             Процесс  выбора состоит из стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса  анализа. Однако при этом  используются разные методы.

     На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно   расширит выбор  и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

     На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности   целям  развития организации во всем    их многообразии, и формируется общая стратегия.

   На третьей – анализируется альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы    и оцениваются      по степени пригодности для достижения ее главных целей.  Общая  стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются  частные  стратегии

   На выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы.

  Выделим важнейшие:

1.     Вид  бизнеса и особенности отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь, здесь принимается   во внимание уровень конкуренции со стороны организации, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих  ее на одни и те же  рынки.

2.     Состояния внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.     Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуется при принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации.

4.     Уровень риска Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для  организации является допустимым?

5.     Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.     Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а  с другой стороны ограничивает выбор.

7.     Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже банкротству.

    Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет  необходимость разработки    несколько стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательных выбор. Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь     стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива     предоставляет организации разные возможности и характеризуется  разными затратами и результатами.

          Специфика российской экономики прежде всего в том, что становление рыночных отношений осуществляется на стыке двух парадигм, одна из которых -  парадигма рыночных отношений, а другая - система планового ведения хозяйства, сохраняемая  в силу определенной инерции экономического мышления. В результате происходит торможение экономических преобразований и снижается эффективность деятельности предприятий. При этом и по сей день некоторые руководители предприятий пользуются "старыми" методами управления, прикрываясь тезисом о преемственности управления. Между тем существуют принципиальные отличия в методах управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях рыночной и плановой экономических систем.

Движителем рыночной экономики принято считать предпринимателей как деловых, инициативных, творчески мыслящих, наконец предприимчивых людей, осуществляющих свою деятельность самостоятельно, на свой страх и риск, под собственную имущественную ответственность и направленную на получение прибыли. Предпринимательство предполагает наличие новаторской экономической деятельности, касающейся не только нахождения новых источников сырья и рынков сбыта, реорганизации производства и освоения новых видов продукта, но и внедрения широкого круга инноваций. Можно даже встретить суждения, что именно нововведения служат характерным признаком предпринимательства, без чего говорить о предпринимательской деятельности  неправомерно.

Целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, для достижения которой предприниматель стремится обеспечить оптимальное использование имеющихся в его распоряжении факторов производства (капитала, труда, земли). Развитие предпринимательства является основой для становления рыночной экономики, и сегодня, так или иначе, оно получает широкое развитие. Наряду, с этим разрешенными   становятся многие другие виды деятельности, ранее подвергавшиеся запрету и преследованию.

Именно предприниматель представляется главным действующим лицом рыночной экономики, реализующим в процессе своей деятельности присущие ей экономические отношения собственности.

И само управление (или менеджмент) понимается, как проявление  предпринимательской способности направлять используемые ресурсы в ту сферу, где существует возможность получение наилучших результатов. В условиях рыночной экономики пестрая картина успехов бизнеса является, прежде   всего,  результатом успешности управленческой деятельности, предприимчивости руководства фирм.

Система управления предполагает наличие субъекта и объекта управления: субъектом управленческой деятельности может считаться аппарат администрации, а объектом – организация, предприятие или, говоря современным языком, – компания. Система управления требует прямого и обратного взаимодействия субъекта и объекта, то есть воздействия администрации на объект управления и осуществления обратной связи – для получения информации о результатах такового воздействия. Иными словами, в основе управления лежит потребность и возможность субъекта управлять, а объекта - выполнять управленческие решения.

Наличие у субъекта управления возможности выполнять свои управленческие функции определяется, прежде всего, существованием необходимых каналов связи и передачи информации, доступностью необходимой техники управления. Но главное в том, располагает ли субъект управления рычагами воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать последнего выполнять управленческие команды.

Прогнозирование, как первая стадия управленческого процесса, предполагает оценку вероятности наступления тех или иных событий, позволяет наметить направление развития компании и определить необходимость соответствующего ресурсного обеспечения. Экономическое прогнозирование при этом должно учитывать тенденции изменений не только в экономической сфере, но и в иных, могущих оказывать на нее влияние.

Планирование осуществляется уже на базе прогнозов, здесь  формулируются цели и задачи, а также возможности их достижения. На стадии же регулирования осуществляется корректировка отклонений плана, возможных в процессе его реализации. Даже самое тщательное прогнозирование и разработка плана не освобождают менеджеров от необходимости корректировки и регулирования, что обусловлено самим характером рыночной экономики. В процесс регулирования с необходимостью включается учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности.

Первый этап управленческой деятельности, реализуемой в условиях рыночной экономики, а равно и развивающейся в этом направлении, – прогнозирование; как отмечалось ранее, он предполагает вероятностную оценку состояния объекта, процесса или явления в определенном будущем и включает в себя альтернативные пути достижения намеченных или желаемых результатов. Прогнозирование предполагает снятие неопределенности относительно будущего состояния объекта анализа. Составление прогнозов, само по себе, - дело довольно сложное, не говоря уже о необходимости сбора довольно обширной информации.

1.3 Исследование рыночной конкурентной среды.



При формировании стратегии фирмы не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственные следующие характеристики конкурентной стратегии:

         - Своя ниша на рынке. Организация стремится иметь собственную нишу на рынке, где у нее нет конкурентов или имитаторов. Собственная ниша на рынке не может существовать долго, поэтому организация постоянно трансформирует эту нишу  или создает новые ниши, обретая на рынке временно монопольное преимущество.

         - Забота о качестве. Невозможно обеспечить конкурентоспособность, не осуществляя постоянную заботу о качестве производимых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным элементом эффективного менеджмента.

           - Инновативность. Постоянное обновление продукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы, достигшие значительных результатов в своей деятельности. Плотный поток нововведений на любом участке, на любом уровне управления – и в отделе сбыта, и в бухгалтерии, и на производственном участке – вот что отличает победителей в конкурентной борьбе. Именно инновативность   обеспечивает адаптивность к постоянным изменениям во внешней среде.

        -  Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий – и обновления продукции, и осуществления реконструкции, и освоение новых технологий,  и ответа на телефонный звонок клиента.

          - Малый размер. Широко известно преимущество малых предприятий. Малый размер обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плотный поток нововведений, большую приверженность персонала своему делу. Организации - лидеры  наделяют свои филиалы и подразделения такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как и независимым, самостоятельным малым предприятиям.

          - Партнерский характер. Партнерство во взаимоотношениях с контрагентами  и потребителями позволяет повысить качество, ускорить внедрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модернизации продукции, обеспечить ее кастомизацию, адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов в целях повышения эффективности собственного производства и обслуживания потребителя.

           - Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы – лидеры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализация деятельности становится стратегическим выбором, обеспечивающим устойчивую конкурентоспособность.

            - Добавленная стоимость за счет квалификации. Лидеры, повышая эффективность собственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или услугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребительских свойств и соответственному повышению цены и коммерческого результата. При этом новые характеристики продукта становятся результатом применения высококвалифицированного труда

      Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не исчерпывают всех элементов конкурентных стратегий, приводящих к успеху. Анализу таких характеристик посвящены исследования многих авторов, занимающихся теоретическим  и практическим менеджментом.[5]

Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Конкуренция в экономике выполняет ряд функций:

Выявляет и устанавливает рыночную стоимость товара.

Сводит конкретный труд к общественно необходимому.

Содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и прибыли в зависимости от производительности труда и эффективности управления производством .В сфере маркетинга принято выделять три вида конкуренции:

Функциональная конкуренция возникает при удовлетворении конкретной потребности покупателя разнообразными товарами.

Видовая конкуренция возникает при удовлетворении потребности покупателя однообразными товарами, различающимися существенными характеристиками (например, автомобили с разной мощностью двигателя). При видовой конкуренции борьба между фирмами-конкурентами может осуществляться более разнообразными методами, чем при предметной конкуренции, так как количество инструментов воздействия на покупателя возрастает - товар обладает новыми характеристиками.

Предметная конкуренция возникает при предложении покупателю практически одинаковых товаров, различающихся, возможно, только качеством. Это наиболее сложный вид конкуренции для производящих и посреднических фирм .В соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке можно выделить следующие виды конкуренции:

Желания-конкуренты. Этот вид конкуренции связан с тем, что существует множество альтернативных способов вложения потребителем денежных средств.

Функциональная конкуренция. Этот вид конкуренции связан с тем, что одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами (существуют альтернативные способы удовлетворения потребности). Это базовый уровень изучения конкуренции в маркетинге.

Межфирменная конкуренция. Это конкуренция альтернатив доминирующих и наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.

Межтоварная конкуренция. Это конкуренция товаров фирмы между собой. Она конкуренцией, по сути, не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора .С точки зрения законности выделяют:

Законная (добросовестная) конкуренция.

Недобросовестная конкуренция - любые направленные на приобретение преимуществ в предпринимательской деятельности действия хозяйствующих субъектов, которые противоречат положениям действующего законодательства, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и могут причинить или причинили убытки другим хозяйствующим субъектам - конкурентам либо нанести ущерб их деловой репутации .Конкуренция очень сильно зависит от количества производителей-продавцов и покупателей. В экономической теории различают совершенную и несовершенную конкуренцию. Совершенная конкуренция означает такое состояние экономической системы, когда влияние каждого участника экономического процесса на общую ситуацию настолько мало (менее 1%), что им можно пренебречь.

Несовершенная конкуренция существует тогда, когда возможен контроль над определенной долей рынка. Несовершенная конкуренция включает следующие виды:

Монополия - власть одного продавца (монопсония - власть одного покупателя).

Олигополия - власть нескольких крупных фирм (олигопсония - власть нескольких крупных покупателей).

Рассмотрим этапы проведения исследования конкурентной среды которые приведены в электронном ресурсе http: // www. ek-c. ru / market / knsr. Html.[6]

Краткое изложение плана развития.

При составлении плана развития горных работ на 2009-2013 годы рассматривались два варианта их  развития:

1. с добычей по 6,5 млн. тонн ежегодно;

2. с добычей  6,5 млн. тонн в 2009 году  и по 8,5 млн.тонн на 2010-2013 годы.

Для анализа выбран 2-ой вариант, который позволяет обеспечить работу обогатительной фабрики на полную мощность с высокозольными углями на переработки и использовать имеющееся оборудование на угольном складе для отгрузки низкозольных углей без переработки.

Основные  технологические решения.

Для увеличения объёма добычи с 5600 тыс. тонн в 2009 году до 8500 тыс. тонн в 2010 году и удержания достигнутой производственной мощности план развития производства основывается на следующих решениях:

1.     Увеличение объёма бестранспортной вскрыши;

2.     Повышение производительности имеющегося экскаваторного парка.

3.     Замена устаревшего и изношенного оборудования на более высокопроизводительное.

3.1. Увеличение объёма бестранспортной вскрыши.

       произойдёт за счёт внедрения на её производстве экскаваторов-драглайнов ЭШ 40.85 № 4 (2008г.) и ЭШ 20.90 № 8 (2009 г.).

3.2        Повышение производительности имеющегося экскаваторного парка.

        будет производиться за счёт увеличения количества автосамосвалов БелАЗ большей грузоподъёмности, получаемых согласно инвестпроекту.

3.3.    Замена устаревшего и изношенного оборудования.

        Согласно инвестпрограмме будет производиться замена автосамосвалов на более производительные БелАЗ-75131 грузоподъёмностью 130 тонн.

Устаревшие изношенные буровые станки. Расчёты по пятилетнему плану производились исходя из объёмов добычи, утверждённых на период 2009-2013 годов (до 8500 тыс.т).
рис.1


Объёмы добычи за 2009 – 2013 гг. (в т.т)

В 2009году в работу запускается обогатительная фабрика производственной мощностью 4,5 млн. тонн по угольной горной массе. Это позволило вовлечь в добычу высокозольные угли пласта 6-8 и высокозольные угли пласта 18.
Основным узким местом реализации плана 2009 – 2013 г.г. является подготовка взорванной горной массы для вскрышных экскаваторов. Для обеспечения  высокопроизводительной работы разработан инвестпроект приобретения буровых станков DM-M2 и замена ими буровых станков СБШ-250МНА32, выработавших свой ресурс. В 2007 году приобретено 2 буровых станка DM-M2.   В 2009 и 2010 годах планируется приобрести по 1 буровому станку DM-M2, что позволит, не увеличивая численности буровиков увеличить объёмы буровых работ.

На сегодняшний день заряжание скважин производится вручную. Для обеспечения механизированного заряжания, после запуска в работу СПП НК ЭВВ, зарядка скважин водоустойчивым эмульсионным ВВ (эмулан А-70) будет механизирована, что позволит поднять производительность труда взрывников  без добавления численности.

В 2010 году мощности экскаваторного парка по бестранспортной вскрыше будет задействована полностью. Для дальнейшего наращивания объёмов производства потребуется ввод новых экскаваторов ЭШ 40.85 и ЭШ 20.90 в 2008г. и 2009 г. соответственно.

Годовой объём добычи на период 2009 -2013 годов принят с увеличением с 6500 тыс. тонн до 8500 тыс. тонн. Порядок отработки пластов по их падению.

Отработка запасов месторождения будет производиться на 2-х участках и 2-х пластах 18 и 6-8. Пласты на месторождении имеют пологое залегание, поэтому будет происходить постоянное увеличение  объёмов вскрышных работ.

В представляемой программе пятилетнего развития предприятия намечается увеличение объёмов бестранспортной и автотранспортной вскрыши. Вскрыша на железнодорожный транспорт стабилизируется на объёме 2200 тыс.м³.

На железнодорожной вскрыше применяются тепловозы ТЭМ-7 и думпкары 2ВС-105.

На автотранспортной вскрыше применяются автосамосвалы БелАЗ-7512, БелАЗ-75145 (г/п 120т) и БелАЗ-75131 (г/п130т)

Участок №1 пласт 18.

Верхние уступы вскрышных пород отрабатываются по транспортной схеме, 1-ый уступ на восточном фланге отрабатывается на железнодорожный транспорт, остальные транспортные уступы разрабатываются на автотранспорт с вывозкой пород на внешние и внутренние отвалы автовскрыши.

На железнодорожной вскрыше работает экскаватор ЭКГ-10 №101. На автотранспортной вскрыше задействован экскаватор ЭКГ-15 №13, при увеличении объёмов автовскрыши для работы привлекается экскаватор ЭКГ-8И №1972. На бестранспортной вскрыше работают 2 экскаватора ЭШ 10.70 №427 и №508.

На добычных работах работают экскаваторы ЭКГ-4у №264 и ЭКГ-4у №573.

Участок №1 пласт 6-8.

По пласту 6-8 планируется только бестранспортная вскрыша. В 2007 году она  производится  экскаватором ЭШ 10.70 №199. В 2008-2012 годах на производство бестранспортной вскрыши  будет смонтирован экскаватор ЭШ 40.85. Добыча угля производится экскаватором  ЭКГ-4у №573.

Участок №2 пласт 18.

1-ый вскрышной уступ отрабатывается на железнодорожный транспорт с вывозкой пород вскрыши на внешний железнодорожный отвал. На погрузке думпкаров применяется экскаватор ЭКГ-10 №101, на приёмке пород в отвал экскаватор ЭШ 10.70 №441.

2,3 и 4-ый уступы отрабатываются на автотранспорт экскаваторами ЭКГ-12,5 №74, ЭКГ-8И №2204, ЭКГ-8И №2084 и ЭКГ-8И №2070 с вывозкой пород во внешние и внутренние отвалы.

На бестранспортной вскрыше задействован экскаватор ЭШ 20.90 №41, с 2009 года в работу запускается экскаватор ЭШ 20.90 №8. На переэкскавации внутренних отвалов, для предотвращения их оползней, с 2008 года задействован экскаватор ЭШ 10.70 №199.

На добычных работах задействованы экскаваторы ЭКГ-6,3УС №56 и ЭКГ-5у №43.

Осушение поля разреза производится полустационарными насосными установками и водопонизительными скважинами.

   Ввод нового основного оборудования.

За период 2008-2012 годов планируется ввести следующее горнотранспортное оборудование:

1.     экскаваторы ЭШ 40.85 №4 в 2008г

                                ЭШ 20.90 №8 в 2009г                               

                         Komatsu PC-1250   в 2009г.

2. буровые станки DM-M2  -1ед. в 2009г   

                                               -1ед. в 2010г

3. автосамосвалы    БелАЗ-7555D-3ед.  в 2008г

                                  БелАЗ-75131-2ед.  в 2009г

                                  БелАЗ-7555В-3ед. в 2009г                                

 4. бульдозера       Т-35.01    -1ед.  в 2008г

                                                -1ед. в 2010г

                                                -2ед. в 2011г

                               D-375A - 2ед. в 2012г.

                                Б-10М    - 1ед. в 2008г

                                               - 1ед. в 2009г

                                               - 2ед. в 2011г

                                 САТ824С   -1 ед. в 2008г

                                                     - 1ед. в 2009г

                                                     - 1ед. в 2012г.
Разработка Никольского месторождения.

В 2004г. Разрез Тугнуйский стал обладателем лицензий на право пользования недрами  Никольского месторождения.  К юго-востоку от Олонь-Шибирского месторождения на расстоянии 10 км находится перспективное Никольское месторождение каменного угля с геологическими запасами 273,6 млн. т.

Никольское каменноугольное месторождение входит в состав Тугнуйского угленосного района и расположено в Петровск-Забайкальском районе Читинской области и Мухоршибирском районе Республики Бурятия, в 35 км на юго-запад от железнодорожной станции Петровский Завод.

Балансовые запасы по рядовому углю с учетом засорения породными прослоями составляют 297322 тыс. тонн, балансовые запасы по чистому каменному углю – 273572 тыс. тонн.

Общая площадь месторождения 15 км2. Уголь каменный.

На месторождении установлено 4 угольных пласта. Промышленное значение имеют два нижних – 1 и 2. Залегание угольных пластов мульдообразное с углами падения от 0 до 10º, на отдельных участках - до 25º.

Запасы угля составляют 273572 тыс. тонн.

Для производства работ на территории Читинской области ОАО «Разрез Тугнуйский» владеет лицензией на право пользования недрами восточной части Никольского каменноугольного месторождения ЧИТ 13019 ТЭ от 11.03.2005г. со сроком действия до 01.03.2025г.

По условиям лицензионного соглашения и «Дополнения к лицензии» № 1 от 27.09.2006г. необходимо обеспечить:

- не позднее 1 марта 2011 года подготовку и утверждение проекта промышленного освоения объекта;

- не позднее 1 июня 2011 года начало строительства предприятия;

- не позднее 1 марта 2013 года начало промышленной добычи;

- не позднее 1 марта 2014 года выход предприятия на проектную мощность с ежегодным уровнем добычи не менее 1500 тыс. тонн.

Для производства работ на территории Республики Бурятия ОАО «Разрез Тугнуйский» владеет лицензией  на право пользования недрами западной части Никольского каменноугольного месторождения УДЭ 13244 ТЭ от 20.07.2005г. со сроком действия до 01.06.2025г.

По условиям лицензионного соглашения и «Дополнения к лицензии» № 1 от 27.09.2006г. необходимо обеспечить:

- не позднее 1 декабря 2009 года разработку ТЭО кондиций;

- не позднее 1 декабря 2010 года подготовку и согласование с уполномоченными органами в установленном порядке технического проекта;

- не позднее 1 июня 2011 года начало строительства объектов;

- не позднее 1 декабря 2011 года начало промышленной добычи угля;

-не позднее 1 июня 2012 года выход на проектную не менее 500 тыс. тонн угля в год;

- не позднее 1 июня 2014 года выход на проектную мощность второй очереди с производительностью не менее 3000 тыс. тонн угля в год.

Проведен Технико-экономический расчет (проект) строительства участка ОАО "Разрез Тугнуйский" на Никольском каменноугольном месторождении на мощность 8.5 млн. т. угля в год. Общая сметная стоимость строительства составляет 35 707 млн. рублей

Расчетом предусмотрено размещение промплощадки, жилого поселка, примыкание подъездного ж.д  пути к путям  ОАО РЖД,  строительство обогатительной фабрики и автодорог, что приведет к общему развитию инфраструктуры района.

В соответствии с промышленными запасами угля Никольского месторождения  281,0 млн. т., производственной мощностью 8,5 млн. т. в год, срок службы участка составит 34 года.                                    

 Для продления срока службы участка на Никольском каменноугольном месторождении могут быть использованы разведанные запасы Мунханского участка, расположенного в 1,0 км северо-западнее Никольского месторождения с балансовыми запасами чистого угля          11,67 млн. т. Соседнее Олонь – Шибирское каменноугольное месторождение дорабатывается ОАО "Разрез Тугнуйский".

Других разведанных запасов угля вблизи Никольского месторождения не имеется.

ПРОГНОЗ  РАЗВИТИЯ ОАО "РАЗРЕЗ ТУГНУЙСКИЙ" на 2010-2012годы
всего по  предприятию Олонь -Шибирское  и  Никольское месторождения Таблица 4.
№  п.п.	ПОКАЗАТЕЛИ	един.  измер.	в   том   числе по  годам			Всего за период 2010-2011годы
			2010	2011	2012
1.	Добыча угля, (горная  масса)	тыс.тонн	7000	8000	9500	36100
2.	Добыча угля в товарном исчислении, всего	тыс.тонн	7000	8000	9500	36100
	в  том числе: экспортного качества	тыс.тонн	5000	5600	6500	24700
3.	Вскрыша, всего	тыс. м3	23045	27520	33180	122135
3.1.	в  том числе:  -бестранспортная	тыс. м3	10680	12820	15030	55020
3.2.	-автотранспортная	тыс. м3	9965	12300	15750	55515
3.3.	-железнодорожная	тыс. м3	2400	2400	2400	11600
4.	Переэкскавация	тыс. м3	8500	18600	17600	56500
5.	Прочие работы	тыс. м3	9000	18000	18000	58900
6.	Инвестиции, всего	тыс.руб.	1595583	1349975	1145880	7334520
6.1.	оборудование	тыс.руб.	550083	309534	192996	2087830
6.1.1	в т.ч. взамен изношенного	тыс.руб.	130503	84037	12100	332834

Проектом на отработку Никольского каменноугольного  месторождения предусматривается использовать высокопроизводительное горно-транспортное оборудование отечественного и импортного производства:

Таблица 5.

Экскаваторы:	Бульдозеры:
ЭШ-40/100 (Е ковша 40 м3);	САТ-D10Т (646 л.с.);
Р&Н 2800 ХРС (Е ковша 33м3);	САТ-834Н (554л.с.);
РН 90-Е, САТ-330DL (Е ковша 1,9м3).	САТ-D8Т (347л.с.).
Автосамосвалы:	Буровые станки:
БелАЗ-75306 (220т);	DМ-МЗ;
БелАЗ-75131 (130т);	D-45/50 НР.
БелАЗ-75131 (127т);
БелАЗ-7555 (55т);

Перспективы угледобывающего предприятия


1.        Промышленные (извлекаемые) запасы Никольского месторождения до составления технического проекта на отработку можно  приближенно оценить в объеме 230-235 млн. тонн угля.

2.        Темпы ввода мощностей по добыче угля, согласно условий аукционов, выглядят следующим образом:

рис.2

Темпы ввода мощностей по добыче угля

При уровне добычи в дальнейшем – 4500 тыс. тонн угля в год срок службы угледобывающего предприятия на базе углей Никольского месторождения составит 53 года с 2008 по 2061 г.г.

3.     Качество чистых пачек угля Никольского месторождения несколько лучше аналогичных углей разрабатываемого Олонь-Шибирского месторождения разрабатываемого ОАО «Разрез Тугнуйский». Следовательно, большая часть добываемых углей будет пригодна для экспортных поставок энергетических углей. Учитывая, что засоренность рабочих пластов Никольского месторождения выше рабочих пластов Олонь-Шибирского месторождения, неизбежно встанет вопрос по строительству обогатительной фабрики.

4.     При ориентировании предприятия на экспортные поставки в Японию, Корею неизбежным становится и решение вопроса строительства подъездных путей в восточном направлении с выходом на Транссибирскую магистраль в районе ж/д станции Петровский Завод (ж/д станции Баляга).

5.     Для производства горных работ с наращиванием мощностей угледобывающего предприятия до 4,5 млн. тонн угля в год потребуется следующий экскаваторный парк:

-         драглайны: ЭШ-20/90 – 3 единицы; ЭШ-10/70 – 1 единица;

-         прямые мех.лопаты: ЭКГ-12,5 – 2 единицы; ЭКГ-4У (5У) – 4 единицы; ЭКГ-8И – 2 единицы;

-         роторные экскаваторы: ЭР-1250 – 3 единицы.

Перечень остального горнотранспортного оборудования  без составления технического проекта на отработку месторождения не возможен.

6.     Вскрытие месторождения предполагается по комбинированной схеме – транспортная вскрыша в сочетании с б/транспортной. Площадь первоочередной отработки Никольского месторождения предполагается на участке с б/транспортной вскрышей с юго-восточного борта месторождения.

7.     Осушение карьерного поля планируется по комбинированной системе с закладкой водопонизительных скважин вертикального закрытого дренажа и открытым карьерным водооотливом.
Показатели численности ОАО «Разрез Тугнуйский» 2009– 2010гг.

                                                                                             Таблица 6

№ п/п	Наименование показателей	2008	2009	2010	2010 к 2009 в %	2010 к 2008в %
		Факт	Факт	Факт
1 2 3	Среднесписочная численность персонала, чел	1200	1306	1401	116,8	107,3
	ППП – всего чел.	1140	1240	1327	116,4	107
	в том числе рабочих- всего чел.	920	1020	1107	120,3	108,5

Среднесписочная численность работающих в разрезе  составила по факту за 2008год 1200 человек при плане 1198 чел, перекомплект 2 человека произошел вследствие реформирования.

В 2009 году среднесписочная численность работающих в разрезе  составила по факту 1306 человек при плане 1297 чел.,  а так же перекомплект в 1 квартале 8 человек на бур. станок  СБШ-250№720 .

В 2010 году причиной недокомплекта численности на 5 чел по рабочим ППП является отсутствие квалифицированных  кадров, в частности – водителей автомобилей БелАЗ. Перекомплект численности на 7 чел по непромышленному персоналу – обслуживающий персонал базы отдыха «Щучье Озеро».

Показатели численности ОАО «Разрез Тугнуйский» 2008 – 2010гг.

                                                                                           Таблица 7

№ п/п	Наименование показателей	2008	2009	2010	2010 к 2008 в %	2010 к 2009 в %
		Факт	Факт	Факт
1	Фонд заработной платы (ФЗП),всеготыс.руб.	71470	255805	308981	432,3	120,8
2	Средняя заработная плата, всего руб.	13654	16322	18370	134,5	112,5
3	Производительность труда, всего тн/чел	253	336	313	123,7	93,2
4	Производительность труда, ППП тн/чел	263	354	331	125,9	93,5

В 2008 году фонд заработной платы, всего, при плане 72450 т.руб., фактически составил 71470 т.руб., экономия  к плану составила 980 т.руб. ввиду невыполнения производственной программы.

Производительность труда  на одного работника фактическая 314 тн/чел, при плане 331,5 тн/чел, а производительность на одного рабочего ППП по факту составила 397,7 тн/чел, при плане 418,7 тн/чел.

На 2009 год фонд заработной платы запланирован в размере 251142 тыс. рублей. Фактический размер ФЗП составил 255805 тыс. рублей. Перерасход составил 4663 тыс. рублей.

 Производительность труда  на одного работника фактическая 336 тн/чел, при плане 353 тн/чел, а производительность на одного рабочего ППП по факту составила 354 тн/чел, при плане 370 тн/чел ввиду невыполнения плана по добыче.

Расходы на оплату труда персоналу: план 216763 т. руб., скор. план 215266 т. руб., факт 218062 т. руб., перерасход к плану 1299 т. руб., перерасход к скор. плану 2796 т. руб.

     В 2010году перерасход ФЗП по ППП на 4327 т.руб. объясняется:

- большей индексацией, чем заложено в плане – 2431 т.руб.(в плане 8,5% по факту 9,4%);

- перерасходом по углю 211 т.руб., в связи с тем  что стоимость угля в 4 квартале выше чем планировалось.

- выплатой надбавки ключевому персоналу (в связи с экономией по себестоимости за январь, март, июль, август, что является источником выплат ключевому персоналу согласно «Положения…» по разрезу ) в размере 1171 т. руб.

- выплатой денежной компенсации за неиспользованный отпуск в размере 514 т.руб.

     Перерасход ФЗП по непромышленному персоналу на 780 т.руб. объясняется:           

- перекомплектом численности на 7 чел. (обслуживающий персонал базы отдыха «Щучье озеро») – 672 т.руб.

- большей индексацией, чем заложено в плане – 32 т.р.

- выплатой компенсации за неиспользованный отпуск в размере 67 т.руб.

 - перерасходом по углю 9 т.руб., в связи с тем что стоимость угля в 4 квартале выше чем планировалось.

Выпуск продукции зависит от обоснованности производственной программы, ассортиментного плана производства.

Цель производственной программы состоит в обеспечении наивысших результатов на основе наиболее эффективного сочетания трудовых, материальных, финансовых ресурсов и рациональной организации производства.
Выводы:  В работе проведен анализ организации сбыта продукции, состояния рынка и даны корректировки по формированию и продвижению товарного ассортимента. Анализ показал, что увеличение продаж угля можно достигнуть лишь повышением его качества. Но в связи с сложившейся ситуацией на предприятии в 2008 году связанной со сменой руководства, бизнес-план был не до конца продуманным и проанализированным. Исходя из этого, стоит отметить, что ему необходима корректировка. Нужно было внести стратегические  ориентиры по поставкам угля на внутренний рынок и экспорт, повысить качество угля, а так же объемы его добычи. Это все способствовало бы улучшению работы предприятия.

Проанализировав данные ОАО « Разрез Тугнуйский» за 2009 – 2010 годы, мы видим, что оно обладает высоким производственным потенциалом, показатели по объему производства возросли за последний год на 9,8%, благодаря вводу в действие обогатительной фабрики. Это позволило решить и социальные проблемы поселка Саган-Нур.

 ОАО « Разрез Тугнуйский» обеспечено высококвалифицированными кадрами. Из года в год возрастает средняя заработная плата. Средняя оплата труда поднялась на 34,5%, что явилось непоследним фактором увеличения производительности труда. Производительность труда выросла на 23,7%.

 Эти данные свидетельствуют о том, что спрос на продукцию с каждым годом растет, так как уголь имеет отличные качественные характеристики.
                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможнос­тей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффек­тивных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планиро­вание способствует снижению рисков при принятии решений. Прини­мая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.

    Успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способны ли ее руководство, менеджмент направить имеющиеся ресурсы на достижение цели и  использовать их с максимальным эффектом. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он  четко организует свою финансово-хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и возможности.  Этому в немалой степени способствуют применение такого инструмента планирования, как бизнес-план. Совершенствование коммерческой деятельности предприятия является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием подъема производства. Бизнес-планирование имеет непосредственное отношение к деятельности предприятия, важность которого заключается, прежде всего, в совершенствовании деятельности предприятия, в котором результаты экономической деятельности берутся за основу составления бизнес-плана.

В современной практике управления необходимо определить стратегию предприятием т.к она играет большую роль в управлении. Конкурентоспособность и эффективность продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общая емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими при разработке стратегии направленной на повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Актуальность проблемы организации и управления сбытом готовой продукции связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.

Тугнуйский угольный разрез на сегодня крупное предприятия, благодаря которому, предоставлено огромное количество рабочих мест населению поселка, а так же близ лежащих населенных пунктов.

По последним данным на сегодня в поселке проживает около 10тыс.человек из которых на предприятии трудятся в процентном соотношении 65%, а остальные 35% во вспомогательных учреждениях обслуживающих поселок и разрез таких как: детский сады, школы, муниципальные учреждения, магазины и т.д.

Современное состояние разреза на данный момент можно считать положительным. Предприятие успешно развивается, разрабатывается новое месторождение, благодаря которому будут задействованы новые рабочие места.

Но несмотря на это ОАО «Разрез Тугнуйский» как и другому любому успешному предприятию необходима модернизация. В данном случае для улучшения качества угля и его выведения на экспорт была открыта обогатительная фабрика благодаря которой уголь приобрел лучшие свойства.

В работе проведен анализ организации сбыта продукции, состояния рынка и даны корректировки по формированию и продвижению товарного ассортимента. Анализ показал, что увеличение продаж угля можно достигнуть лишь повышением его качества. Но в связи с сложившейся ситуацией на предприятии в 2008 году связанной со сменой руководства, бизнес-план был не до конца продуманным и проанализированным. Исходя из этого, стоит отметить, что ему необходима корректировка. Нужно было внести стратегические  ориентиры по поставкам угля на внутренний рынок и экспорт, повысить качество угля, а так же объемы его добычи. Это все способствовало бы улучшению работы предприятия.

Проанализировав данные ОАО « Разрез Тугнуйский» за 2009 – 2010 годы, мы видим, что оно обладает высоким производственным потенциалом, показатели по объему производства возросли за последний год на 9,8%, благодаря вводу в действие обогатительной фабрики. Это позволило решить и социальные проблемы поселка Саган-Нур.

 ОАО « Разрез Тугнуйский» обеспечено высококвалифицированными кадрами. Из года в год возрастает средняя заработная плата. Средняя оплата труда поднялась на 34,5%, что явилось непоследним фактором увеличения производительности труда. Производительность труда выросла на 23,7%.

 Эти данные свидетельствуют о том, что спрос на продукцию с каждым годом растет, так как уголь имеет отличные качественные характеристики.


      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.
I.                   Источники
1.     Налоговый кодекс Российской Федерации: (в 2 ч.). – М.: Ось-89, 2008. – 526 с.- (Кодекс).

2.      Российский статистический ежегодник, 2008::6 стат. Сб..\Федер. Служба гос.статистики (Росстат);-М.:(б.и.), 2008.-725 с.

3.     нормативные акты Российской Федерации: (в3ч).-М.::: Федер. Норматив. Акты (Росномат);-313с.
II.                Литература

 

4.     Колесникова Н.А., Миронова А.Д.. Бизнес-план.\Н.А. Колесникова, А.Д. Миронова. Методические материалы. 6-е изд., доп. ММм.: Финансы и статистика, 2007г. – 210с.

    5.Бизнес планирование. Курс лекций./ Э.А. Уткин, Б.Акотляр, Б.М. Рапопорт – М.: Экмос, 2001 г.

    6.Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие./ В.З. Черняк, А.В. Черняк, И.В. Довиденко – М.: РДЛ, 2000г.

     7.Предпринимательство. Учебник. /М.Г. Лапуста, А.Г. Поршнев, Ю.Л. Старостин, Л.Г. Скамай – М.: ИНФРА, 2003 г.

    8.Семёнов Б.Д. Стратегический менеджмент. – Мн., 2004.

9.Попов С.А. Стратегическое управление. – М., 2000.

    10.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М., 2001.

    11.Бизнес-план. Методические материалы. 7-е издание, дополненное под ред.Р.Г. Маниловского. М.: Финансисты и статистика, 2007г.-145с.

    12. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнес. \ Ю.А.Львов. Учебное пособие – СП:ГМП «Формика», 1992г.-36с.

    13.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. \ М.М.Алексеева. Учебник. 3-е изд., доп. И перераб. М.: Финансы и статистика, 2004г.-167с.

   14. Бизнес-планирование: Учебник. \ Под ред. В.М.Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2001г.-78с.

   15. Исследование конкурентной среды [Электронный ресурс]: база данных содержит сведения о всех видах статей, поступающих в фонд. - М., [2007]. - Режим доступа: http: // www. ek-c. ru / market / knsr. html

   16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство "Финпресс", 1998 - 416 с.

   17. Кеворков В.В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Учебно-методическое пособие. - М.: ИСАРП, "Бизнес-Тезаурус", 2001 - 350 с.

 18. Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2001 - 148 с.

19. Авдашеева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации Отраслевых рынков \ С.Б. Авдашева, Н.М. Розанова. Учебник Ин-т « Открытое о-во». Мм.: Магистр, 1998г.-311с.

20. Бизнес-план Буров В.П.; Морокин В.А., Новичов О.К.. Москва, 2005г.

21. Виханский О.С., Наумов А.Ии. Менеджмент \ О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник.-5-е изд. М.: Гардарики, 2006г.

22. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995г.

23.Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие-М.-.Финансы и статистика, 2000г.

24. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. ИСАРП, «Бизнес-Тезаурус», М., 1999г.

25.Ковалев А.П.Финансовый анализ и диагностика банкротства \ А.П.Ковалев. Учебное пособие. Экономическая академия. М.:, 1994г.

26. Ларионов В.Г., Скрыпникова М.Н. Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности. 2000г.

27. Липсиц И.В. Бизнес-план-основа успеха. \ И.В. Липсиц. Практическое пособие- М: Машиностроение, 1993г.

28.Маркетинг: Курс лекций.

29.Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996г.

30. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг. \ Е.А. Михайлова проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения. Менеджмент в России и за рубежом. М.: Статист, 2004г.

31. Новиков В.А. Руководство по рыночной экономике.-М.: Б.И., 2001г.

32. Плешков Б. Бизнес-план, или как повысить доходность вашего предприятия. М.: СО Анкил, 1993г.

33. Тейлор Ф.Г. основы научного менеджмента. М.: Прогресс, 1992г.