Накопленный в менеджменте опыт по установлению целей позволяет выделить требования, которым удовлетворяют правильно сформулированные цели. Цели должны быть:
Достигаемыми не выходящими за пределы возможностей исполнителей. Нереальные цели приводят к демотивации работника и потерей им ориентиров, что негативно сказывается на деятельности организации.
Гибкими, их следует устанавливать таким образом, чтобы была возможность их корректировки в соответствии с изменениями в окружении, которые могут произойти.
Измеримыми, сформулированы так, чтобы можно было их количественно измерить и оценить.
Конкретными - обладающие всеми характеристиками для того, чтобы их можно было однозначно определить и понять в каком направлении осуществлять движение организации.
Комплексными - охватывать все аспекты деятельности организации.
Согласованными - не должны противоречить друг другу.
Приемлемыми для основных субъектов организации и определять деятельность организации.
2. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
3. Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
4. Контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.
Главная цель совершенствования системы управления состоит в повышении эффективности производства.
Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ
Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.
Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив.
Важно также иметь в виду, что управлять - значит не только и не столько умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции управления. Это значит - активно воздействовать на поведение персонала организации, формируя такой стиль или "модель" поведения, которые гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и принципов поведения, ориентированных на их достижение.
Принципы и элементы управления. Одним из наиболее популярных направлений развития менеджмента на протяжении двадцатого столетия стала школа классического менеджмента, в рамках которой предпринимались попытки сформулировать некие универсальные принципы и элементы управления. Наибольшую известность приобрели 14 принципов француза Анри Файоля /1841-1925/, управляющего крупной горнодобывающей компанией. Объектом анализа Файоля была организация в целом, а не отдельные функции управления ею. Он сформулировал следующие принципы:
разделение труда;
власть и ответственность;
дисциплина;
единство распорядительства у одного подчиненного может быть только один начальник;
единство руководства один руководитель и одна программа для совокупности операций;
подчинение интересов работников интересам организации;
вознаграждение персонала;
централизация;
иерархия;
порядок;
справедливость;
постоянство состава персонала;
инициатива;
единение персонала.
В направлении развития общих принципов управления, обеспечивающих высокий уровень эффективности работы всей организации, действовал и Г. Эмерсон. Он сформулировал 12 принципов производительности. Логическим завершением и высшей точкой усилий этой школы стала концепция" рациональной бюрократии" известного немецкого ученого Макса Вебера. Сегодня, как показала практика, общие принципы и элементы управления играют исключительно важную роль в работе менеджеров. Практически, искусство управления можно представить, как умение менеджеров применять эти принципы и использовать эти элементы в любых конкретных деловых и управленческих ситуациях. Важно чтобы менеджеры понимали их значение и осознавали необходимость их применения и умели бы их применять. Ниже приводится своего рода реестр общих принципов и элементов управления, которые сегодня принято считать универсальными, применимыми в любых условиях.
Элементы управления. К элементам управления относятся:
1. Предвидение.
2. Организация.
3. Распорядительство.
4. Координирование.
5. Контроль.
1. Предвидение. Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действенное орудие это программа действия.
Программа действия это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход: это картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдельные представлены более или менее смутно; это предвидимый и подготовленный на известный период ход дел предприятия.
2. Организация. Организовать предприятие, значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом. Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма.
Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.
3. Распорядительство. Когда социальный механизм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства.
Эта миссия распределяется между несколькими начальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.
Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.
Искусство распоряжаться основывается на нескольких личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.
4. Координирование. Координировать это значит согласовывать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. Это значит придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.
В хорошо скоординированном предприятии мы можем заметить следующее:
каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование, финансовая служба снабжает необходимыми средствами, страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надежно;
в каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать;
программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами;
Такой результат требует опытного и деятельного управления. Надо думать, что эти три условия не всегда выполняются, потому что в некоторых предприятиях можно наблюдать следующие примеры явной нескоординированности исследовать этапы развития промышленного предприятия;
каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом;
между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.
никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.
Подобное губительно для предприятия. Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему об его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.
5. Контроль. Контроль на предприятии состоит в проверке, все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.
Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.
С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д. и т.д.
С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.
С технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционирование персонала и машин и т.д.
С финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и т.д.
С учетной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.
Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления: он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Хороший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих вылиться в катастрофу.
Подводя итог, можно еще раз акцентировать внимание на том, что от того, насколько правильно и качественно разработана система управления организацией, зависит дальнейшая эффективность функционирования предприятия, его место на рынке.
Чтобы предвидеть возникающие угрозы и возможности, в нужный момент использовать свои сильные стороны и наоборот уменьшить влияние слабых сторон, организации необходима четко, но в тоже время гибко разработанная стратегия.
Стратегия разрабатывается на основе сформулированных ключевых целей и подцелей предприятия, которые вытекают из миссии.
Успех зависит от способности предприятия приспособиться к постоянно изменяющейся внешней среде и извлечении из сложившейся ситуации максимальных выгод.

2. Пруп "МЭТЗ им.в.и. Козлова, его характеристика" и анализ работы

2.1 Общая характеристика предприятия, история создания и его развития

Производственное республиканское унитарное предприятие "Минский электротехнический завод им.В.И. Козлова" создано в соответствии с приказом Министерства электростанций и электротехнической промышленности СССР от 3 октября 1951 г. № 472. Предприятие является собственностью Республики Беларусь и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.
Фирменное наименование используется в качестве официального во всех документах, применяемых ПРУП "МЭТЗ им.В.И. Козлова", по его поручению и от его имени при регистрации в государственных органах Республики Беларусь или иностранных государствах, или международных организациях, на бланках, изображениях, печати и товарном знаке, а также во всех тех случаях, когда Предприятие выступает в каком-либо качестве при выполнении возложенных на него функций.
В 1953 г. в соответствии с решением Совета Министров СССР в г. Минске началось строительство предприятия по производству электрощитов управления с комплектующей и сигнальной аппаратурой.
1 августа 1956 г. предприятие уже начало производство электротехнической продукции. Эта дата считается началом его основной деятельности.
В декабре 1956 г. в связи с частичным вводом в действие и уточнением номенклатуры выпускаемых изделий, предприятие было переименовано в "минский Государственный Союзный электротехнический завод".
В его основную номенклатуру вошли силовые трансформаторы и низковольтная аппаратура.
В 1957 г. были сданы в эксплуатацию 4100 кв. метров произведенных площадей главного корпуса. Уже в 1968 г. изделия предприятия демонстрировались на ВДНХ БССР в г. Минске, в 1969 г. на выставках в городах Лейпциг и Бухарест, в 1970 г. - в городах Париж и Пловдив, в 1971 г. - в городах Касабланка, София, Анкара.
Указом Президиума Верховного совета СССР от 16 февраля 1976 г. за создание и организацию крупносерийного производства высокоэкономичных комплектных трансформаторных подстанций для электрификации сельского хозяйства и досрочное выполнение задания 9 пятилетки предприятие награждено орденом "Знак почета".
На протяжении всей истории предприятие развивалось, технически перевооружалось.
Одновременно с вводом в действие новых площадей проводилось совершенствование производства, повышение уровня механизации, освоение новейших технологических процессов.
Производственное республиканское унитарное предприятие "Минский электротехнический завод имени В.И. Козлова" - крупное, многопрофильное предприятие, выпускающее электрооборудование практически для всех отраслей промышленности. Изделия предприятия успешно работают не только в странах СНГ и Балтии, но и более чем в 25 странах мира.
Современная производственная база, наличие уникальных технологий, высокий уровень конструкторских разработок, 50-летний опыт производства, стабильность коллектива предприятия позволили за последние три года удвоить номенклатуру изделий, обеспечить выполнение требований заказчика, как в отношении конструкции, так и в отношении климатического исполнения изделия.
Уровень технологии производства предприятия относится к высшей категории по акту аттестации технического уровня от 26.06.90г. № 04-129, проведенного Минэлектротехпром ССС.
Продукция соответствует международным стандартам, имеет сертификаты соответствия национальных систем сертификации Республики Беларусь и Российской Федерации.
Система качества предприятия сертифицирована в рамках стандарта ИСО 9001-2000 национальным органом сертификации Белстандарт рег. № BY/112 05.0.0.0034 от 24.12.99 г. и международным органом по сертификации "KEMA", Голландия рег. № NL 99535 от 01.01.2000 г. Высшее руководство непрерывно совершенствует систему управления качеством проектирования, разработки, производства и поставки продукции.
От внедренной в 1975 г. системы комплексного управления качеством (КСУКП) к системе качества проектирования, разработки, производства и поставки силовых трансформаторов напряжением до 35 кВ мощностью до 1500 кВА и комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 250 кВА, сертифицированной в декабре 1999 г. международным органом по сертификации "KEMA", Голландия, на соответствие МСИСО 9001-94 и республиканским органом по сертификации БелГИСС на соответствие СТБИСО 9001-96 и до системы менеджмента качества (CMK) проектирования, разработки, производства и поставки силовых трансформаторов напряжением до 35 кВ мощностью до 1600 кВА и комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 250 кВА, ресертифицированной в 2002 г. "KEMA", Голландия, на соответствие MC ИСО 9001-2000 и БелГИСС на соответствие СТБ ИСО 9001-2001.
В феврале 2004 г. область сертификации CMK предприятия была расширена на проектирование, разработку, производство и поставку комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 1600 кВА.
В сентябре 2004 г. в области сертификации CMK была расширена на проектирование, разработку, производство и поставку трансформаторов малой мощности.
С 2000 г. предприятие является составляющей международной сети качества "IQNet".
Предприятие постоянно поддерживает научно-техническое сотрудничество с научно-исследовательскими, проектными и академическими институтами как Республики Беларусь, так и стран СНГ, в том числе:
по силовым трансформаторам - БНТУ г. Минск;
по КТП общего назначения - "Энергосетьпроект" г. Минск;
по КТП нефтедобычи - научно-внедренческое предприятие "Скад-Нефть" г. Гомель;
по катодной защите;
по катодной защите - ВНИИ ГАЗ ОАО "Газпром" г. Москва;
по КТПСН - НТЦ "Механотроника" г. Санкт-Петербург;
по сварочной технике и другим изделиям - БГУ им.В.И. Ленина г. Минск.
С момента образования предприятия члены трудового коллектива были награждены правительственными наградами:
Орден "Ленина"6 чел.
Орден "Октябрьской революции"4 чел.
Орден "Трудового Красного Знамени"32 чел.
Орден "Знак Почета"40 чел.
Орден "Дружбы народов"1 чел.
Орден "Трудовой славы II степени"3 чел.
Орден "Трудовой славы III степени"24 чел.
Медаль "За трудовую доблесть"28 чел.
Медаль "За трудовое отличие"30 чел.
Почетная грамота Верховного Совета БССР14 чел.
Предприятие является:
лауреатом Первой премии Министерства промышленности Республики Беларусь в области качества 2001 г.;
лауреатом Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества 2001 г.
С 2000 г. ПРУП "МЭТЗ ИМ.В.И. КОЗЛОВА" по поручению Министерства промышленности Республики Беларусь занимается научно-практической деятельностью по передаче опыта разработки и внедрения системы менеджмента качества предприятия в соответствии с MC ИСО 9001-2000.
Высшее руководство и инженерно-технический состав предприятия обучены стандартам ИСО серии 9000-2000 в иностранной фирме с выдачей соответствующих аттестатов.
Уполномоченный высшего руководства по качеству, работники службы управления качеством и внутренние аудиторы предприятия обучены стандарту ИСО 19011-2002 в иностранной фирме с выдачей соответствующих аттестатов.
Уполномоченный высшего руководства по качеству и работники службы управления качеством являются внештатными преподавателями БелИПК.
В 2003 - 2004 гг. на предприятии под эгидой БелИПК неоднократно проводились занятия по темам:
разработка и внедрение системы менеджмента качества предприятия в соответствии cMCHCO 9001-2000;
организация и проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества в соответствии с MC ИСО 19011-2002.
На примере разработки, внедрения, сертификации, функционирования и проверок системы менеджмента качества предприятия прошли обучение более 300 руководителей и специалистов в области менеджмента качества предприятий Республики Беларусь.
Деятельность предприятия направлена на высококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного оборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.
Основной целью предприятия является выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества и оказание услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования и ожидания потребителя.
Миссией МЭТЗ имени В.И. Козлова является высококачественное производство, как уже было сказано выше, трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.
Перед предприятием в ближайшей перспективе стоят следующие цели:
повышение технологии и улучшение качества выпускаемой продукции;
обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;
разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;
формирование и расширение дилерской сети предприятия, и создание на ее базе сервисных центров;
совершенствование технологии по продвижению продукции.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Основным видом продукции, производимой Минским электротехническим заводом, являются трансформаторы - электромагнитные статические преобразователи электрической энергии, имеющие две или большее количество индуктивно связанных обмоток и предназначенные для изменения напряжения переменного тока. Трансформаторы используются на всех стадиях выработки, преобразования, использования электроэнергии.
Минский электротехнический завод производит:
трехфазные силовые трансформаторы мощностью от 25 до 1000 кВА, классов напряжения от 10 до 35 кВ, применяемые для преобразования электроэнергии в сетях энергосистем, распределительных сетях и установках, предназначенных для приема и использования электроэнергии (ТМ, ТМГ, ТМПН и др.);
однофазные силовые трансформаторы мощностью от 5 до 330 кВА классов напряжения от 6 до 10 кВ разного назначения (ОСМ, ОСС, ТСЗМ и др.);
трансформаторы малой мощности (до 5 кВА) для питания цепей управления местного освещения, сигнализации и автоматики напряжением до 500 В;
комплектные трансформаторные подстанции (КТП) мощностью от 25 до 630 кВА для приема электроэнергии трехфазного переменного тока частотой 50 Гц, напряжением 6 - 10 кВ, преобразования ее в электроэнергию напряжением 0,4 кВ и снабжения ею потребителей (населенных пунктов, промышленных и сельскохозяйственных объектов и др.);
комплектные трансформаторные подстанции мощностью от 250 до 1000 кВА, напряжением 0,4 кВ для крупных тепловых, атомных и гидроэлектростанций (КТПСН, КТПСНВ);
устройства распределительные катодной защиты для защиты от почвенной эрозии подземных металлических сооружений с автоматическим и ручным регулированием защитного потенциала (УКЗВ, УКЗН);
товары народного потребления:
электрорадиаторы для обогрева бытовых помещений, сушки легких вещей ЭРМПС;
щитки с подзарядным устройством для хозяйственных помещений типа ЩХП для стационарной установки в хозяйственных помещениях и приема, распределения электроэнергии в электрических сетях напряжением 220 В переменного тока частоты 50 Гц, для питания электрических приборов безопасным напряжением 12, 24 или 36 В и подзарядки аккумуляторных батарей легковых автомобилей с номинальным напряжением 12 В;
трансформаторы сварочные бытовые для ручной электродуговой сварки малоуглеродистых сталей толщиной до 3 мм переменным током;
устройства пусковые и зарядно-пусковые (автоматические) для зарядки аккумуляторных батарей легковых автомобилей для облегчения запуска двигателя автомобиля в холодное время года или при слабозаряженной аккумуляторной батарее (УП-Н, УЗА);
устройства питающие многоцелевого назначения типа “Каскад" для поддержания номинального напряжения питания телевизоров, зарядки аккумуляторных батарей легковых автомобилей и мотоциклов, питания бытовых нагрузок пониженным напряжением суммарной мощностью 250 ВА;
трансформаторы с подзарядным устройством для понижения сетевого напряжения 220 В до низкого (12 и 36 В) в помещениях повышенной опасности;
электроприборы для выжигания по дереву (ЭВД);
блоки питания (БП);
мебель (столы ученические, кресла-качалки, столы складные, подставки для утюга).
С целью повышения конкурентоспособности, расширения рынка сбыта осуществляется обновление номенклатуры и ассортимента продукции, совершенствование процессов ее изготовления.
Технологический уровень выпускаемой продукции достаточно высок; уровень технологии производства на Минском электротехническом заводе получил высшую категорию по Акту аттестации технического уровня 26.6.1990 г. № 04-129 Министерства электротехнической промышленности СССР. Трансформаторы и другая продукция МЭТЗ конкурентоспособны на мировом рынке по техническим характеристикам. В 1999 г. завод сертифицирован Белстандартом и фирмой "Кема" на соответствие требованиям международного стандарта качества ISO 9001. Настоящий сертификат удостоверяет, что стандарты качества проектирования и производства трансформаторов силовых трехфазных мощностью до 1000 кВА и подстанций трансформаторных комплектных мощностью до 200 кВА соответствуют требованиям СТБ ИСО 9001-96.
Основными конкурентами Минского электротехнического завода являются Биробиджанский завод силовых трансформаторов, Тольяттинский завод "Трансформатор" (Россия), "Запорожтрансформатор" (г. Запорожье, Украина), "Укрэлектроаппарат" (г. Хмельницкий, Украина), СП "АББ - Укрэлектроаппарат" (г. Хмельницкий, Украина) и др.
Некоторые сравнительные технические характеристики трансформаторов, производимых МЭТЗ и его основными конкурентами (усредненно), представлены в табл.2.1
Таблица 2.1
Сравнительная оценка технических характеристик трансформаторов
Потребительский спрос на продукцию МЭТЗ имеет устойчивый характер, подразделяется на две основные составляющие: новое строительство и реконструкция, и замена оборудования. Новое строительство в странах СНГ и, особенно в России имеет большой потенциал в связи со структурными изменениями в экономике, появлением новых производств и технологий. Основными потребителями продукции Минского электротехнического завода являются энергетические организации, нефте и газодобывающие предприятия, которые устанавливают хозяйственные связи с МЭТЗ через создаваемые в Беларуси представительства.
Основным рынком сбыта продукции МЭТЗ являются страны СНГ, и в первую очередь, Россия. В 2003 г.88% продаж продукции МЭТЗ приходилось на Россию, 0,2% - на Украину, 0,4% - на другие страны СНГ.
Наиболее крупными покупателями продукции МЭТЗ являются Торговый дом "Лукойл" (Минск), ОАО "Газпром", РАО "ЕЭС", "Инвар-сервис", "Тех-индустрия" (Москва), АО "Вест-Конта", АО "Риал" (Санкт - Петербург), ИКП "Интертранссервис" (Самара), АО "Сургутнефтегаз" (Сургут).
Около 10% продукции МЭТЗ реализуется на внутреннем рынке.
До 2% продукции МЭТЗ реализуется в дальнем зарубежье. Основными конкурентами Минского электротехнического завода на мировом рынке являются фирмы "ELIN" (Австрия), "AEG" (Польша), "MATELEC" (Франция), "Trafo BB" (ФРГ), "PAUWELS International" (Бельгия) и др. Продукция МЭТЗ реализуется на рынках Ливана, Кубы, Китая, Нигерии, Кипра, Ирана, Монголии и других стран и является достаточно конкурентоспособной по техническим характеристикам.
В то же время МЭТЗ в ряде случаев проигрывает конкурентам по ценовому фактору, поскольку более 90% потребляемых заводом ресурсов закупаются в России и цены на них часто превышают мировые. По этой причине МЭТЗ упускает возможность выхода на рынки некоторых стран, в частности, Пакистана, Египта, Сирии. Поэтому в последнее время на заводе рассматриваются возможности закупки сырья и материалов в дальнем зарубежье.
Аналогичная ситуация складывается и на рынках стран СНГ: продукция МЭТЗ иногда проигрывает конкурентам по ценовому фактору.
На Минском электротехническом заводе в этой связи разработана система скидок к ценам, зависящих от условий и сроков оплаты. Так, покупатели получают право на скидку при условии поступления денежных средств на счета предприятия по данному договору на условиях предоплаты в течение 30 календарных дней с момента первого платежа. Размер скидки зависит от суммы, поступающей на счет предприятия (от 3 до 7% от прейскурантной цены). Минский электротехнический завод гибко подходит к запросам заказчиков, идет на изменение номенклатуры и ассортимента изготавливаемой продукции. Осуществляется изменение конструкции изделий от насыщения ее самыми сложными и высокотехнологичными комплектующими до максимального упрощения, что удешевляет изделие. В последнее время освоено производство сухих силовых трансформаторов (пожаробезопасных, со сниженными шумовыми характеристиками), трансформаторов с повышенной мощностью и напряжением обмотки, повышенной динамической стойкостью обмоток, масляных трансформаторов для работы в условиях вибрации, крена, для термообработки бетона и грунта, трансформаторы для работы в условиях холодного и тропического климата.
Помимо этого, МЭТЗ осуществляет послепродажное обслуживание продукции, производящееся специальными монтажными бригадами в соответствии с требованиями Правил устройства электроустановки (ПУЭ) и эксплуатационной документации. В настоящее время создана заводская служба по монтажу и пуску в эксплуатацию выпускаемых заводом изделий непосредственно у потребителя. Ведутся работы по созданию сервисных центров в основных регионах потребления.
Завод предпринимает также усилия по заключению договоров с торгово-финансовыми организациями на представительство своей продукции в странах СНГ. Для обеспечения устойчивого сбыта продукции создается дилерская сеть (в том числе на базе сервисных центров). Через эту сеть, в которую на данный момент входят такие фирмы, как ЗАО "Техиндустрия", "Инвар - сервис", "Эрс" (Москва), АО "Вест-Конта" (Санкт-Петербург), ООО "Электромаш" (Самара), ЗАО "Энергомаш" (Ростов-на-Дону), "Элко" (Астрахань), ТОО "Квант-С" (Смоленск), "Эленконта" (Шауляй), АО "Гаур" (Таллинн) и др., реализуется 80% продукции МЭТЗ.
МЭТЗ применяет различные формы и методы реализации продукции, включающие лизинговые поставки продукции, взаимозачеты за энергоносители, реализацию продукции на основе переуступки долгов по взаимным требованиям и др.
Поставщиками материальных ресурсов МЭТЗ являются предприятия Российской Федерации (на них приходится 97% общего объема поставок), Украины (2%), Беларуси и других стран СНГ (1%).
Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий являются:
по электротехнической холоднокатаной рулонной стали и листовому прокату черных металлов - АО "Новолипецкий металлургический комбинат" (Липецк), АО "Магнитогорский металлургический комбинат";
по легированному прокату черных металлов - АО "Мечел" (Челябинск);
по трубам электросварным - АО "Первоуральский новотрубный завод";
по алюминиевому прокату - Ступинский металлургический комбинат (Ступино), ПО "Красный Выборжец" (Санкт-Петербург);
по медному и латунному прокату - завод ОЦМ г. Кольчугино, завод ОЦМ г. Киров;
по обмоточному проводу - завод "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет" (Москва);
по эмальпроводу - "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет", АО "Псковкабель";
по установочному проводу, шланговому проводу, осветительному шнуру - ГП "Автопровод" (Щучин);
по трансформаторному маслу - АО "Ангарская нефтехимическая компания" (г. Ангарск, Иркутская область), ОАО "Русойл" (Москва), АО "Синтез" (Минск);
по полистиролу - "Прогрессцветмет" (Люберцы, Московская область), ООО "Пульсар" (Борисов);
по лакокрасочным материалам - ОАО "Лакокраска" (Лида), НПАО "СпектрЛК" (Москва), АО "Электроизолит" (г. Хотьково), ООО "Нитролак", "АРТ" (г. Сергиев Посад), ТОО "Ярославский завод "Победа рабочих", АО “Мибел" (Минск).

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ПРУП "МЭТЗ им.В.И. Козлова"

2.3.1 Анализ объемов выпуска и реализации продукции

Анализ выполнения плана производства продукции МЭТЗ и динамика объемов производства продукции по номенклатуре и ассортименту за последние годы представлены ниже в табл.2.2
Таблица 2.2
Производство продукции МЭТЗ в 2006г., шт.
Таким образом, план производства продукции в 2006г. был в основном выполнен.
Таблица 2.3
Динамика объема производства продукции МЭТЗ по гг.

В целом темп роста объема товарной продукции в 2006 г. увеличился по сравнению с 2005 г. на 32% в сопоставимых ценах. Это увеличение было вызвано ростом спроса на продукцию МЭТЗ, обусловленным, прежде всего благоприятной конъюнктурой российского рынка.

2.3.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продукции

Состав расходов, включаемых в себестоимость продукции на предприятии, регламентируется Основными положениями по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), утвержденными 30.04.1999 г., а также Методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) на промышленных предприятиях Министерства промышленности, утвержденными 30.09.98 г. (он может уточняться и дополняться последующими законодательными актами РБ).
В себестоимость продукции предприятия включаются затраты, связанные с использованием в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов, связанные с:
производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;
подготовкой и освоением производства;
проведением научно-технических мероприятий, изобретательством и рационализаторством;
обслуживанием производственного процесса;
обеспечением нормальных условий труда и техники безопасности;
использованием природного сырья, содержанием фондов природоохранного назначения;
управлением производством;
подготовкой и переподготовкой кадров;
набором рабочей силы;
сбытом продукции;
транспортировкой работников к месту работы и обратно;
осуществлением работ вахтовым методом;
отчислениями на социальные нужды.
В фактической себестоимости продукции (работ, услуг) отражаются также:
потери от брака;
затраты на гарантийное обслуживание и ремонт;
потери от простоев;
недостачи материальных ценностей на складах;
выплаты работникам в связи с сокращением численности работников и штатов.
Не включаются в себестоимость продукции затраты, связанные с выполнением работ по благоустройству, с оказанием помощи сельскому хозяйству, содержанием культурно-бытовых и других объектов, находящихся на балансе предприятия, а также работы, выполняемые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Основной классификационной группировкой затрат, используемой в планировании и учете, является группировка по видам расходов - элементам и статьям затрат.
На предприятии применяется следующая группировка затрат по элементам:
сырье и материалы;
покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера;
вспомогательные материалы;
топливо и энергия со стороны;
расходы на оплату труда;
отчисления на социальные нужды;
амортизация основных фондов;
прочие затраты.
В составе элемента "Сырье и основные материалы" отражается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, которые входят в состав вырабатываемой продукции, образуя ее основу, или являются необходимым компонентом при изготовлении продукции (проведении работ, оказании услуг).
К элементу "Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера" относится стоимость покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, подвергающихся в дальнейшем монтажу или дополнительной обработке на данном предприятии; работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними предприятиями или производствами и хозяйствами предприятия, не относящимися к основному виду деятельности.
В элементе "Топливо и энергия со стороны" отражается стоимость приобретаемого со стороны топлива всех видов, расходуемого на технологические цели, выработку всех видов энергии (электрической, тепловой, сжатого воздуха, холода и других видов), отопление зданий, транспортные работы по обслуживанию производства, выполняемые транспортом предприятия; стоимость покупной энергии всех видов (электрической, тепловой, сжатого воздуха, холода и других видов), расходуемой на технологические, энергетические и другие производственные и хозяйственные нужды предприятия.
В элементе "Расходы на оплату труда" отражаются затраты на оплату труда производственного персонала предприятия. В себестоимость продукции не включаются премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков работникам и другие виды выплат, не связанных непосредственно с оплатой труда.
В элементе "Отчисления на социальные нужды" отражаются отчисления по установленным законодательством нормам органам социального страхования, фонда занятости и медицинского страхования от всех видов оплаты труда работников, занятых в производстве продукции.
В элементе "Амортизация основных фондов" находят отражение амортизационные отчисления на полное их восстановление.
К элементу "Прочие затраты" относятся:
налоги, сборы, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды, относимые на себестоимость продукции;
платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, плата по процентам за краткосрочные ссуды банков;
оплата услуг связи, за пожарную и сторожевую охрану, подготовку кадров, вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, расходы на рекламу и другие затраты, входящие в состав себестоимости продукции, но не относящиеся к ранее перечисленным элементам затрат.
Группировка по статьям осуществляется в зависимости от их функциональной роли в производственном процессе: затраты, вызванные производственным потреблением ресурсов, и затраты, связанные с организацией, обслуживанием, управлением и сбытом.
Планирование затрат, связанных с потреблением материалов, покупных изделий и полуфабрикатов, осуществляется в увязке с планом производства продукции. При расчете определяются все материальные затраты на производство и реализацию продукции, на восполнение запасов незавершенного производства, полуфабрикатов, инструментов и приспособлений собственной выработки, подготовку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, пуско-наладочные работы независимо от того за счет каких источников (себестоимости, прибыли и других целевых источников) возмещаются эти затраты.
Расчет затрат на материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия составляется исходя из объема производства отдельных изделий и технически обоснованных норм расхода материальных ресурсов на единицу продукции установленных для планируемого года. Затраты на вспомогательные материалы (кроме технологических) планируются на основе смет расходов на обслуживание производства и управление, на изготовление специальной оснастки и т.д.
Затраты на топливо и энергию (в натуральном и стоимостном выражении) планируются на основании расчетов потребности предприятия во всех видах топлива и энергии, приобретаемых со стороны. Потребность в топливе и энергии на технологические, энергетические, двигательные и другие производственные цели и хозяйственные нужды, в выработке отдельных видов энергии непосредственно организацией определяются исходя из объемов производства, норм расхода на единицу продукции, потребности для собственного транспорта, отопления зданий и других хозяйственных нужд (согласно смет расходов на обслуживание производства и управление) и тарифов, установленных в соответствии с действующим законодательством.
Расходы на оплату труда состоят из соответствующих выплат по заработной плате работникам, непосредственно занятым выпуском продукции (выполнение работ, услуг), и работникам, осуществляющим обслуживание и управление производством. Расходы на оплату труда включают основную заработную плату и различные доплаты (выплаты), предусмотренные положениями по оплате труда, принятыми на предприятии.
Основная заработная плата работников, занятых выпуском продукции, рассчитывается отдельно для сдельщиков и повременщиков исходя из планируемого объема производства соответствующих видов изделий, нормативной трудоемкости (норм выработки), сдельных расценок, тарифных ставок, включая премии за производственные результаты, и плановой численности работников. Доплаты (выплаты) определяются исходя из суммы основной заработной платы и средней нормы доплат, установленной на основании анализа соответствующих выплат за предшествующий год. Расходы на оплату труда работников, занятых обслуживанием производства и управлением, определяются на основании соответствующих смет.
В составе расходов на социальные нужды планируются обязательные отчисления на социальное страхование и пенсионное обеспечение, медицинское страхование и в фонд занятости населения. Суммы отчислений определяются исходя из планируемых расходов на оплату труда и установленных норм отчислений.
Начисление амортизации основных средств и нематериальных активов осуществляется в соответствии с Положением о порядке начисления амортизации основных средств и нематериальных активов, утвержденным постановлением Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь, Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь.
Расчет плана себестоимости продукции предприятия начинается с разработки смет затрат на производство по вспомогательным цехам, так как стоимость работ и услуг этих цехов включается в смету расходов по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, общецеховых и общехозяйственных расходов, по изготовлению специальной оснастки и т.д.
Для составления нормативных калькуляций используется конструкторско-технологическая документация (комплектовочные ведомости применяемости деталей в узлах и изделиях, спецификации на комплектующие изделия, карты технологического процесса изготовления деталей и узлов и др.)
Последовательность составления нормативных калькуляций на изделие должна соответствовать порядку осуществления технологических операций. Нормативные калькуляции составляются на каждую деталь, отливку, узел, машино-комплект и изделие в целом по структурным подразделениям предприятия и статьям калькуляции в натуральном и стоимостном выражении. Натуральные показатели производятся только в части прямых материальных затрат.
Нормативные калькуляции на детали и узлы составляются по прямым затратам: материалам, покупным изделиям, полуфабрикатам, возвратным отходам и заработной плате производственных рабочих, а на изделие в целом - по всем статьям полной себестоимости. Расходы по обслуживанию производства и управлению, а также другие виды расходов, по которым нормативы не разработаны, включаются в нормативные калькуляции в соответствии со сметами этих расходов и принятой методикой их распределения.
В нормативной калькуляции на деталь приводится номер (код) и наименование детали, указывается, в каких узлах, изделиях она применяется и в каком количестве. Расход материалов показывается по их номенклатурным номерам в натуральном и стоимостном выражении. Заработная плата исчисляется по установленным нормам и расценкам на основе технологических карт.
Структура себестоимости продукции завода в 2005 и 2006 гг. представлена в табл.2.4 и 2.5
Таблица 2.4
Структура себестоимости продукции МЭТЗ в 2005 и 2006 гг. по статьям калькуляции

Статья	2005 г., млн. р.	Удельный вес в полной себестоимости,%	2006 г, млн. р.	Удельный вес в полной себестоимости,%
1	2	3	4	5
Основные материалы	20 038	42,3	34 215	46,1
Покупные комплектующие изделия	7936	16,7	11 429	15,4
Топливо и энергия на технологические цели	999	2,1	1377	1,9
Заработная плата основных производственных рабочих	2364	5,0	3643	4,9
Налоги и отчисления	4174	8,8	6595	8,9
Общепроизводственные расходы	5707	12,0	8643	11,7
Общехозяйственные расходы	5697	12,0	7638	10,3
Потери от брака	14	0,03	22	0,03
Производственная себестоимость	46 928	99	73 562	99,2
Коммерческие расходы	456	0,6	606	0,8
Полная себестоимость	47 384	100	74 168	100,8

Таблица 2.5
Структура себестоимости продукции МЭТЗ в 2005 и 2006 гг.
по элементам затрат
Исходя из этих данных, можно сделать вывод о некотором ухудшении структуры себестоимости продукции. Увеличение удельного веса материальных затрат в себестоимости на 3,1 пункта является отрицательным моментом, вместе с тем понизился удельный вес расходов на энергию и топлива. В нынешних условиях главным направлением деятельности завода по снижению издержек производства должно стать продолжение технического перевооружения производства с целью снижения материалоемкости и трудоемкости продукции. В качестве примера снижения себестоимости за счет экономии материалов можно привести мероприятия по внедрению технологического процесса порошковой окраски товаров народного потребления, которые позволили снизить нормы расхода материалов в среднем на 0,2 кг. на изделие. При средней цене на используемые на данной технологической операции материалы на начало 2006 г.12 500 р. за кг. и ориентировочной пропускной способности участка в 115000 изделий в год можно определить экономию материалов и, соответственно, снижение себестоимости продукции за счет этой экономии по формуле:
ΔЗ=ΔНр×Ц×к, (2.1)
где ΔЗ - снижение себестоимости (затрат) за счет экономии материалов, млрд. р.; ΔНр - сокращение норм расхода материалов, кг: Ц - цена единицы материала, млрд. р.; к - планируемое количество выпускаемой продукции после внедрения мероприятия, шт.
ΔЗ=0,2×0,0125×115000=287,5 млн. р.
Внедрение технологии замены грунтования на фосфатирование на окрасочном конвейере в цехе металлоконструкций позволит снизить расход материалов в среднем с 2,4 до 2,3 кг на изделие и, кроме того, использовать более дешевые материалы (по средней цене 8500 р. вместо 9850 за кг), что даст следующий прирост объема выпуска продукции (плановый выпуск изделий - 126 тыс):
ΔТП= (2,4×0,00985-2,3×0,0085) ×126 000=515,3 млн. р.
В 2007 г. на предприятии запланирована организация второго участка по изготовлению круглых проводов, часть из которых предназначена для собственной комплектации, часть - для реализации на сторону. Для его создания предусмотрена закупка 32 единиц специального технологического оборудования со среднечасовой производительностью на уровне 20000 р. Прирост объема выпуска продукции за счет организации данного участка определяется по формуле:
, (2.2)
где n - количество вводимого оборудования;
Ч - время работы вновь вводимого оборудования, машино-час;
В-средняя выработка за 1 машино-час единицы вводимого оборудования, млн. р.
Фонд времени оборудования ориентировочно принимается равным 2800 часов в год.
ΔТП=32×0,02×2800=1792 млн. р.
Осуществление данных мероприятий позволит увеличить выпуск продукции и снизить ее себестоимость, что является важным фактором повышения ее конкурентоспособности.

2.3.3 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

Балансовая прибыль Минского электротехнического завода за 2006 г. составила 6764 млн. р. (в том числе прибыль от реализации продукции - 6967 млн. р., убыток от внереализационных операций - 232 млн. р., прибыль от прочей реализации - 29 млн), за 2005 г. - 14700 млн. р. (в том числе прибыль от реализации продукции - 13860 млн. р., прибыль от внереализационных операций - 797 млн. р., прибыль от прочей реализации - 43 млн. р). Рост прибыли обусловлен, прежде всего, ростом объема реализованной продукции.
Таблица 2.6
Динамика выручки и прибыли от реализации, млн. р.
При изучении динамики показателей прибыли их сопоставимость обеспечивается путем перерасчета на индекс цен. На этот индекс корректируется прибыль за отчетный год. Так, индекс цен производителей промышленной продукции по электротехнической отрасли за январь-декабрь 2006 года по отношению к январю-декабрю 2005 года составил 127,4%.
Из данных табл.2.6 следует, что за 2006 год сумма прибыли отчетного периода по отношению к 2005 г. увеличилась на 7936 млн. р. или на 117,3%. В сопоставимых ценах прошлого года общая сумма прибыли составила 11539 млн. р. (14700: 1,274), что на 4775 млн. р. (11539-6764), или на 70,6% больше по сравнению с прошлым годом. Увеличение общей суммы прибыли привело также к увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Увеличение прибыли отчетного периода за счет роста цен составило 3161 млн. р. (14700-11539). Если бы цены не менялись, при условии неизменности других факторов, то прибыль отчетного периода увеличилась бы не на 7936 млн. рублей, а всего лишь на 4775 млн. р., то есть на 3161 млн. р. меньше.
Наибольшую долю в прибыли отчетного года (94,3%) занимает прибыль от реализации готовой продукции, которая за 2006 г.13860 млн. р. В сопоставимых ценах прошлого года прибыль от реализации продукции составила 10879 млн. р. (13860: 1,274), что на 3912 млн. р. (10879-6967) больше по сравнению с прибылью от реализации продукции за 2005 г.
Значительное влияние на снижение общей суммы прибыли оказали влияние внереализационные расходы, которые за отчетный период составили 1515 млн. рублей. За счет внереализационных доходов в размере 2312 млн. р. сальдо внереализационных результатов составило +797 млн. р. В сопоставимых ценах 2005 г. сумма внереализационных расходов равна 1189 млн. р. (1515: 1,274), внереализационных доходов - 1815 млн. р. (2312: 1,274), сальдо внереализационных результатов - 626 млн. р. (1815-1189). Рост сальдо внереализационных доходов и расходов по сравнению с 2005 годом вызван в первую очередь инвестиционной политикой предприятия в 2006 г. (сумма краткосрочных финансовых вложений составляла от 2 до 5 млрд. р. в разные месяцы).
Изменения в структуре прибыли отчетного периода характеризуются данными табл.2.7

Таблица 2.7
Динамика структуры прибыли МЭТЗ за 2005 - 2006 гг.,%
Из данных таблицы следует, что при формировании прибыли отчетного периода в 2005 - 2006 гг. основную роль играла прибыль от реализации продукции. Следует отметить снижение доли прибыли от реализации продукции в общей сумме прибыли отчетного периода в связи с увеличением доли доходов от финансовых операций. Так, в 2005 г. прибыль от реализации продукции составляла 103% суммы общей прибыли отчетного периода, в 2006 г. - 94,3%.
Основную часть прибыли предприятие МЭТЗ получает от реализации производимой продукции. За 2006 г. прибыль от реализации продукции составила 13 860 млн. р. Темп прироста к прошлому году в сопоставимых ценах равен 56,2%. Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации продукции; ее структуры; себестоимости и уровня среднереализационных цен:
П=S [VPП_общ ·Уд_i ۬ (Ц-С_i)], (2.3)
где VРП - объем реализации продукции;
Уд_i - структура реализованной продукции;
С_i - себестоимость реализованной продукции;
Ц_i - уровень среднереализационных цен.
Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.
Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.
Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно определить, используя данные табл.2.8
Таблица 2.8
Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции, млн. р.
Сумма прибыли от реализации продукции в 2005 г. больше по отношению к прошлому году на 6893 млн. р. (13860-6967), или на 98,9%.
При сравнении суммы прибыли 2005 г. и условной, исчисленной исходя из объема и ассортимента продукции 2006 г., но при ценах и себестоимости продукции 2006 г., можно определить, насколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции:
DП _{(VРП, Уд)} =7087-6967=+120 млн. р. (2.4)
Для определения влияния только объема продаж прибыль 2005 г. умножается на процент прироста по реализации продукции в оценке по себестоимости 2005 г. или в натурально-условном исчислении. Процент прироста по реализации продукции составил 1,6% (11324: 11145·100-100).
DП_VРП=6967×1,6/100=+111 млн. р. (2.5)
Таким образом, увеличение объема продаж в натуральном выражении на 1,6% привело к увеличению прибыли на 111 млн. р. На основании этого можно сделать вывод о реализации рентабельной продукции.
Для определения влияния структурного фактора из первого результата нужно вычесть второй:
DП_Уд=120-111=+9 млн. р. (2.6)
Полученный результат свидетельствует о том, что на долю реализации низкорентабельной или убыточной продукции приходится минимальная часть в общем объеме реализации. Влияние изменения полной себестоимости на сумму прибыли устанавливается сравнением суммы затрат 2006 г. с затратами 2005 г., пересчитанными на объем продаж 2006 г.:
DП_С=48562-74190=-25628 млн. рублей. (2.7)
Увеличение себестоимости реализованной продукции отрицательно сказалось на размере полученной прибыли. За счет данного фактора прибыль от реализации продукции уменьшилась на 25628 млн. р.
Изменение суммы прибыли за счет отпускных цен на продукцию определяется сопоставлением выручки за 2006 год с условной, которую бы предприятие получило за фактический объем реализации продукции при ценах 2005 г.:
DП_ц=88050-55649=+32401 млн. р. (2.8)
Исходя из полученного результата следует, что значительное влияние на увеличение полученной прибыли от реализации продукции оказал рост цен. За счет этого фактора прибыль от реализации продукции увеличилась на 32401 млн. р. Главным противодействующим фактором явилось увеличение себестоимости реализованной продукции. Это содействовало снижению прибыли от реализации продукции на 25628 млн. р.
Обобщение влияния факторов на прибыль о реализации отчетного периода показано в табл.2.9
Таблица 2.9
Факторы, повлиявшие на динамику прибыли от реализации
Таким образом, решающим фактором увеличения прибыли от реализации в 2006 г. по сравнению с 2005 г. стал рост цен и реализация более рентабельной продукции. Некоторое положительное влияние на рост прибыли оказало увеличение натуральных объемов продаж. Главным фактором снижения прибыли стало увеличение себестоимости.
Прибыль, получаемая Минским электротехническим заводом, распределяется следующим образом: из балансовой прибыли уплачиваются налоги на недвижимость и прибыль, а также транспортный сбор и отчисления собственнику имущества (в 2006 г. республиканские унитарные предприятия уплачивали в бюджет 5% прибыли, остающейся в их распоряжении после уплаты налогов, других обязательных платежей в республиканский и местные бюджеты, формирования фонда накопления), 5% оставшейся суммы направляются в резервный фонд (в 2006 году 515 млн. р), 40% - на пополнение оборотных средств (3920 млн. р), оставшаяся сумма распределяется между фондом накопления (1892 млн. р) и фондом потребления (3654 млн. р).
Данные об использовании чистой прибыли представлены в табл.2.10
Таблица 2.10
Данные об использовании чистой прибыли, млн. р.
Рентабельность продукции (отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости) в 2006 г. составила 18,7% против 14,6% в 1998 г. При этом бульшим показателем рентабельности характеризуются виды продукции, использование производственной мощности по которым находится на относительно высоком уровне и постоянные издержки на единицу продукции невелики - силовые трансформаторы, комплектные трансформаторные подстанции, и пр. Ниже среднего уровня рентабельность товаров народного потребления, трансформаторов малой мощности, электрорадиаторов и пр.
Основными направлениями деятельности предприятия по увеличению прибыли и рентабельности являются внедрение прогрессивных технологических процессов и оборудования, позволяющих снизить себестоимость продукции; поиск новых поставщиков комплектующих и материалов, обеспечивающих лучше качество и минимальные цены; увеличение степени использования производственных мощностей; ликвидация потерь рабочего времени и потерь времени работы оборудования; создание и укомплектование оборудованием новых рабочих мест. Эти мероприятия будут способствовать увеличению объема реализации продукции. Изменение структуры продукции в пользу увеличения удельного веса высокорентабельных изделий в настоящее время не представляется возможным, однако при условии осуществления вышеуказанных мероприятий завод сможет в определенной степени перераспределить свои мощности.
На основе данных баланса предприятия произведен коэффициентный анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, представленный в табл.2.11
Таблица 2.11
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости МЭТЗ на 1.01.2005 и 1.01.2006 гг.
В целом ликвидность на начало 2006 г. несколько ухудшилась по сравнению с началом 2005 г., однако осталась на достаточно высоком уровне. Чистый оборотный капитал (разность между оборотными активами и краткосрочными обязательствами) увеличился с 16 947 млн. р. до 29 168 млн. р., а его доля в текущих активах снизилась с 73 до 70%. Коэффициент текущей ликвидности, определяемый как отношение оборотных активов за вычетом расходов будущих периодов к краткосрочной кредиторской задолженности, уменьшился с 4,48 до 4, 19, но его значение превышает норму. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ( (собственные средства - внеоборотные активы) /оборотные активы) уменьшился с 0,78 до 0,76, но его значение также превышает норму. Таким образом, предприятие обладает достаточной суммой оборотных средств, чтобы отвечать по своим обязательствам, и в настоящее время нет оснований для признания его неплатежеспособным.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов). Данный коэффициент составил на 1.01.2006г.0,12, что означает высокую степень способности организации рассчитываться по своим финансовым обязательствам.
Для определения доли просроченных финансовых обязательств в имуществе (активах) организации рассчитывается коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации имущества.
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации (долгосрочных и краткосрочных) к общей стоимости имущества. Его значение на 1.01.2006 г. составило 0,001 при норме не более 0,5.
Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение суммы финансовых вложений и денежных средств к краткосрочной кредиторской задолженности. На 1.01.2006 г. значение данного коэффициента составило 0,97.
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности снизился с 1,37 до 0,75. Это объясняется абсолютным и относительным ростом кредиторской задолженности, превышающим по своим темпам рост дебиторской задолженности предприятия. За 2005г. объем дебиторской задолженности вырос в 1,94 раза, кредиторской - в 1,06 раза. На 1.01.2006 г. превышение кредиторской задолженности над дебиторской составило 2,5 мрлд. р. Такая ситуация не влечет за собой ухудшения финансового положения предприятия, так как последнее использует эту задолженность как привлеченные источники.
Коэффициент маневренности собственных средств, определяемый как отношение собственных оборотных средств к собственным средствам предприятия, увеличился с 0,34 до 0,41, что говорит о повышении степени мобилизации использования собственных средств предприятия и перераспределении собственных средств в пользу оборотных средств.
Таким образом, на Минском электротехническом заводе пока существует достаточный производственный потенциал для нормального функционирования и нет серьезных предпосылок угрозы финансовой устойчивости. Предприятию в ближайшее время следует вкладывать средства в активную часть основных фондов; имеются также предпосылки использования долгосрочных и краткосрочных кредитов, которые в настоящее время практически отсутствуют. В условиях инфляции предприятию следует также вкладывать средства в неденежные текущие активы и увеличивать объем кредиторской задолженности, по возможности минимизируя размер дебиторской задолженности. В то же время при продолжении практики искусственного сдерживания роста цен на продукцию завода важнейшим направлением деятельности должно стать внедрение новых технологий и оборудования, с помощью которых можно будет снизить себестоимость продукции.
Минский электротехнический завод является производственным республиканским предприятием. Его приватизация в ближайшее время не планируется. Налоговые льготы заводу не предоставляются.

2.3.4 Характеристика системы управления предприятием

Производственная структура Минского электротехнического завода включает в себя цехи основного производства (механический, заготовительно-сборочные, металлоконструкций, силовых трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций и низковольтного оборудования, аппаратный), подразделяющиеся на участки, ремонтную, инструментальную, транспортную, энергетическую и другие службы. Производственная структура построена по смешанному принципу: заготовительные цехи имеют технологическую структуру, сборочные - предметную. Вспомогательное производство на заводе в основном централизовано. В целом производственная структура предприятия соответствует требованиям пропорциональности, прямоточности производства, специализации производственных подразделений.
Общая структура завода включает в себя производственную структуру и организации по обслуживанию коллектива работников - предприятия общественного питания, здравоохранения, жилищно-коммунальные, детские, социально-культурные учреждения, подсобное сельское хозяйство.
Организационная структура Минского электротехнического завода представляет собой состав и соподчиненность взаимосвязанных единиц и звеньев, выполняющих различные функции по управлению предприятием. На Минском электротехническом заводе действует цеховая структура управления. На предприятии насчитывается 13 цехов, объединенных по смешанной (предметно-технологической) структуре.
Общее руководство деятельностью завода осуществляет директор завода, назначаемый на эту должность Министерством промышленности и действующий на основании заключаемого с ним контракта. Директору подчиняются главный инженер завода, помощник директора по сбыту аппаратной продукции и ТНП; зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по кадрам, быту и идеологической работе, помощник директора по качеству отвечающие за состояние дел на определенных участках работы и курирующие отдельные группы функциональных служб и производственных единиц. В настоящее время фактически всеми подразделениями завода директор руководит через заместителей помощников. Заместителям директора завода непосредственно подчиняются начальники цехов, отделов, служб. Начальники цехов, отделов, служб являются административно - техническими руководителями вверенных им подразделений; им, в свою очередь, подчиняются начальники участков, бюро, групп и т.д.
Структура управления предприятием находит свое отражение в схеме управления, штатных расписаниях, положениях о правах, обязанностях и взаимоотношениях структурных подразделений, а также в должностных инструкциях.
Главный инженер завода является первым заместителем директора, определяющим техническую политику и перспективы развития завода, организующим работу технических служб завода. Главному инженеру подчиняются зам. по оборудованию и охране труд, у которого в подчинении находятся отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел капитального строительства; зам. по технической подготовке производства, который координирует работу инструментального отдела, отдела механизации и автоматизации производственных процессов, отдела научно-технической документации, отдела метрологии и измерительной техники, отдела стандартизации; центральная заводская лаборатория, бюро планирования и контроля за внедрением новой техники. Главный инженер руководит работами по составлению предварительных предложений по контрольным цифрам к плану производства продукции; организует работы по техническому перевооружению и реконструкции завода; обеспечивает соблюдение конструкторской, проектной и технологической дисциплины, правил и норм охраны труда и техники безопасности; руководит работой по технической подготовке производства, обеспечению бесперебойного функционирования оборудования завода; организует проведение научно-исследовательских и экспериментальных работ; выполняет другие функции.
Заместитель директора завода по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, которому подчинены Отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения, отвечает за своевременное и бесперебойное обеспечение завода материалами и комплектующими изделиями для выполнения плана производства продукции, ремонтно-эксплуатационных и других нужд; контролирует организацию работы складского хозяйства отдела материально-технического обеспечения; обеспечивает организацию планирования снабжения завода материалами и комплектующими изделиями; контролирует своевременность заключения договоров на поставку материалов и изделий по межзаводской кооперации; выполняет другие функции.
Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство отделом внешней комплектации, отделом материально-технического снабжения и отделом маркетинга и торговли
Заместитель директора завода по кадрам и быту организует работу по укомплектованию завода кадрами, повышению их квалификации, обеспечению надлежащих бытовых условий работников завода. Он курирует деятельность отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, бюро социального развития, жилищно-коммунальных, детских и социально-культурных учреждений, подсобного хозяйства, предприятий общественного питания и здравоохранения. Отдел кадров осуществляет подбор, расстановку, организацию учебы, учет кадров рабочих, инженерно-технических работников, служащих; организацию и методическое руководство подготовкой и переподготовкой рабочих, повышением квалификации рабочих, ИТР и служащих. Административно-хозяйственный отдел занимается хозяйственным обслуживанием руководства, отделов, служб, цехов завода, ведением делопроизводства.
Помощник директора завода по качеству продукции и подчиненные ему отдел технического контроля и испытаний и бюро по управлению качеством продукции осуществляют контроль за качеством продукции, обеспечивают поддержание и восстановление необходимого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации в соответствии с Комплексной системой управления качеством продукции.
Начальники цехов являются административно - техническими руководителями и организаторами всей производственной и хозяйственной деятельности цехов. Начальник основного цеха непосредственно подчиняется заместителю директора по производству - начальнику ПДО, начальник вспомогательного цеха - начальнику соответствующей службы. Главному инженеру и заместителям директора завода начальник цеха подчиняется по вопросам, входящим в их компетенцию.
Начальник цеха обеспечивает выполнение плана работы цеха, создание здоровых и безопасных условий труда, организует технико-экономическое и оперативное планирование производственной деятельности цеха, регулирование и совершенствование производства, утверждает годовые, квартальные, месячные плановые задания участкам и бригадам цеха, контролирует соблюдение правил эксплуатации оборудования, принимает меры по ликвидации непроизводительных потерь рабочего времени, обеспечивает соблюдение норм и нормативов расхода трудовых и материальных ресурсов, проводит подбор и расстановку кадров, контролирует соблюдение трудовой дисциплины, организует своевременное выполнение обязательств перед другими подразделениями и предоставление отчетности в вышестоящие органы завода, выполняет другие функции, возлагаемые на него Положением о начальнике цеха.
Начальник отдела является административно-техническим руководителем отдела и подчиняется соответствующему заместителю директора завода. Начальник отдела обеспечивает выполнение всех работ согласно возложенным на отдел функциям, контролирует качество и достоверность данных, содержащихся в исходящих из отдела документах, организует своевременное представление отчетности и других документов в вышестоящие органы завода, обеспечивает внедрение научных методов организации труда в отделе, осуществляет расстановку кадров в отделе, устанавливает обязанности работников отдела в соответствии со своей компетенцией, контролирует выполнение обязательств по взаимодействию с другими структурными подразделениями, проверяет соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка; дает методические указания по вопросам, отнесенным к компетенции отдела, руководителям других подразделений в части их внутрихозяйственной и производственной деятельности; привлекает работников других подразделений по согласованию с их руководителями к участию в решении вопросов работы отдела; решает другие вопросы.
Мастер (старший мастер) производственного участка является непосредственным руководителем трудового коллектива, организатором производства и труда на подчиненном ему участке. Указания мастера обязательны для всех подчиненных ему работников. Мастер участвует в разработке производственных графиков и устанавливает производственные задания своему участку в соответствии с планами и графиками производства, организует выполнение производственных заданий, обеспечивает правильную эксплуатацию оборудования, своевременную подготовку производства, совершенствование технологии, организации труда и производства, устранение аварий и непроизводительных потерь рабочего времени, аттестацию и рационализацию рабочих мест, дает указания подчиненным по всем вопросам производства, выполняет другие функции.
Начальник бюро является ответственным за выполнение обязанностей, возложенных на бюро, подчиняясь начальнику отдела. Начальник бюро непосредственно руководит разработкой всех документов своего бюро, контролирует своевременное представление необходимых документов другим подразделениям, их качество и достоверность и пр.
Таким образом, на Минском электротехническом заводе действует линейно-функциональная структура управления. Число управленческих уровней относительно невелико (4-6). Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными им работниками; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители производственных подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания производственным и нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством завода и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию; ее недостатком является длительная процедура принятия решений.

2.3.5 Анализ сильных и слабых факторов внешней и внутренней среды предприятия

2.3.5.1 Анализ факторов внешней среды

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
Категории основных рынков. Около 10% продукции МЭТЗ реализуется на внутреннем рынке. До 2% продукции МЭТЗ реализуется в дальнем зарубежье.
Характеристика основных потребителей и конкурентов.
Наиболее крупными покупателями продукции МЭТЗ являются Торговый дом "Лукойл" (Минск), ОАО "Газпром", РАО "ЕЭС", "Инвар-сервис", "Тех-индустрия" (Москва), АО "Вест-Конта", АО "Риал" (Санкт - Петербург), ИКП "Интертранссервис" (Самара), АО "Сургутнефтегаз" (Сургут).
Основными конкурентами Минского электротехнического завода являются Биробиджанский завод силовых трансформаторов, Тольяттинский завод "Трансформатор" (Россия), "Запорожтрансформатор" (г. Запорожье, Украина), "Укрэлектроаппарат" (г. Хмельницкий, Украина), СП "АББ - Укрэлектроаппарат" (г. Хмельницкий, Украина), Кентауский трансформаторный завод (Казахстан), Чирчикский завод трансформаторов (Узбекистан) и другие.
Характеристика основных поставщиков.
Поставщиками материальных ресурсов МЭТЗ являются предприятия Российской Федерации (на них приходится 97% общего объема поставок), Украины (2%), Беларуси и других стран СНГ (1%).
Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий являются:
по электротехнической холоднокатанной рулонной стали и листовому прокату черных металлов - АО "Новолипецкий металлургический комбинат" (Липецк), АО "Магнитогорский металлургический комбинат";
по легированному прокату черных металлов - АО "Мечел" (Челябинск);
по трубам электросварным - АО "Первоуральский новотрубный завод";
по алюминиевому прокату - Ступинский металлургический комбинат (Ступино), ПО "Красный Выборжец" (Санкт-Петербург);
по медному и латунному прокату - завод ОЦМ г. Кольчугино, завод ОЦМ г. Киров;
по обмоточному проводу - завод "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет" (Москва);
по эмальпроводу - "Гомелькабель", ОАО "Москабельмет", АО "Псковкабель";
по установочному проводу, шланговому проводу, осветительному шнуру - ГП "Автопровод" (Щучин);
по трансформаторному маслу - АО "Ангарская нефтехимическая компания" (г. Ангарск, Иркутская область), ОАО "Русойл" (Москва), АО "Синтез" (Минск);
по полистиролу - "Прогрессцветмет" (Люберцы, Московская область), ООО "Пульсар" (Борисов);
по лакокрасочным материалам - ОАО "Лакокраска" (Лида), НПАО "СпектрЛК" (Москва), АО "Электроизолит" (г. Хотьково), ООО "Нитролак", "АРТ" (г. Сергиев Посад), ТОО Ярославский завод "Победа рабочих", АО "Мибел" (Минск).

2.3.5.2 Состояние факторов внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез: Среднесписочная численность работающих на предприятии за 2006год составила 2852 чел. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала составила в 2006 г.2633 чел., темп роста по сравнению с 2005 г. составил 100,7%, в то время как темп роста объема производства - 132,3%, темп роста численности рабочих - 102,4%. Динамика численности и ФЗП по предприятию представлены в табл.2.12.

Таблица 2.12
Динамика численности и ФЗП по предприятию за 2005-2006гг.
Фонд заработной платы в 2006 г. на предприятии составил 13 916 419 тыс. р., в том числе:
заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время - 8 633 339 тыс. р.;
выплаты стимулирующего характера - 3 461 107 тыс. р.;
оплата за неотработанное время - 1 197 192 тыс. р.;
выплаты компенсирующего характера - 624 782 тыс. р.
Темп роста ФЗП в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом составил 142,5%, в то время как рост индекса потребительских цен - 125,4%. В целях защиты заработной платы работников от инфляции и повышения заинтересованности в результатах труда на предприятии производилась корректировка тарифной ставки 1-го разряда в пределах роста установленного объемного показателя на 37,8%. Это позволило перевыполнить доведенный Министерством промышленности показатель по росту реальной заработной платы на 8,3%. Среднемесячная заработная плата работников предприятия в декабре 2006 г. составила 480 600 р., с начала года - 405 600 р., рабочих и служащих Республики Беларусь за декабрь 2005 г. - 313 663 р.
Персонал предприятия имеет высокий уровень образования, большой практический опыт. На предприятии 812 служащих списочного состава распределены по категориям следующим образом:
руководители - 277 чел. (9% списочной численности);
специалисты - 508 чел. (16% списочной численности);
другие служащие- 27 чел. (1% списочной численности).
О высоком уровне образования свидетельствуют следующие данные: высшее образование имеют 577 работников (19% списочной численности), среднее специальное образование - 465 работников (15% списочной численности), профессионально-техническое - 280 работников (9% списочной численности).
Наибольший удельный вес на предприятии составляют работники среднего возраста: численность работников в возрасте 40-49 лет составляет 1158 чел. (38%), в возрасте 32-39 лет - 453 чел. (15%), в возрасте 50-54 лет - 497 чел. (16%). В связи с этим на предприятии уделяется большое внимание вопросам подготовки и обучения кадров. За 2005 г. профессиональное обучение прошел 761 работник, из них повысили квалификацию - 608 работников, прошли профессиональную подготовку - 153 работника.

Рис.2.1 Распределение численности работников по возрасту
Производственный срез. Предприятие располагает необходимым металлорежущим, гальваническим, сварочным, кузнечно-прессовым и другим оборудованием. Оборудование, которое не используется или устарело, после ремонта по возможности реализуется. Возрастная структура оборудования показана в табл.2.13.
Таблица 2.13
Возрастная структура оборудования
Степень износа основных фондов на 1.01.2006 г. составила 64%. Моральный и физический износ основных фондов препятствует развитию предприятия, освоению новых видов изделий, повышению качества продукции. Минский электротехнический завод в ближайшие годы планирует продолжить техническое перевооружение с целью выпуска новых видов продукции, экономии материальных ресурсов. Завод планирует приобретение нового оборудования, замену физически изношенного оборудования, внедрение ресурсосберегающих технологий.
В 2005 г. на заводе освоены и внедрены новые виды технологических процессов:
Аэродинамическая сушка активных частей силовых трансформаторов;
Покрытие деталей "олово-висмут" взамен покрытия "олово";
Порошковая окраска ТНП;
Изготовление круглых проводов в трансформаторном цехе № 9.
На ближайшие годы запланированы мероприятия по переводу окрасочных линий в производстве трансформаторов с технологии обезжиривания при высокой температуре на холодный процесс, механизация погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ и т.д.
Научно - исследовательские и опытно-конструкторские разработки на Минском электротехническом заводе проводятся постоянно. В 2005 г. объем затрат на НИОКР составил 1366 млн. р., в том числе за счет инновационного фонда Министерства промышленности - 161 млн. р., за счет средств предприятия - 1205 млн. р.
Организация участка по изготовлению проводов позволила создать 22 рабочих места и обеспечить экономию валютных средств более 700 тыс. р. РФ в год.
За счет внедрения новой технологии порошковой окраски деталей ТНП получена экономия энергоносителей и материальных ресурсов в размере 45 млн. р., созданы 10 рабочих мест, повышена производительность труда, улучшено качество продукции, условия труда и экологическая среда.
Внедрение технологии замены грунтования на фосфатирование на окрасочном конвейере панелей цеха № 6 позволило обеспечить экологическую чистоту техпроцесса и экономию материалов.
Разработка и внедрение более совершенных технологических процессов позволили предприятию значительно повысить технический уровень производства.
В настоящее время научно-исследовательские работы на предприятии затрагивают также проблему загрязнения окружающей среды. Основными источниками загрязнения окружающей среды на МЭТЗ являются гальваностоки, бумажно-бакелитовое производство (выбросы фенолов в атмосферу), печи пропитки магнитопроводов, окрасочные участки, участки деревообработки (пылевое загрязнение атмосферы). В 2004-2006 гг. были выполнены мероприятия по охране окружающей среды, направленные на уменьшение выбросов вредных веществ в атмосферу, исключение загрязнения выше норм ПДК сточных вод. В частности, было проведено техническое перевооружение цеха № 6 с целью исключения выбросов вредных веществ в атмосферу на участке сварки путем внедрения фиксаторов очистки ФВА-1000 УК, приведена в соответствие экологическим требованиям АЗС завода.
Маркетинговый срез. На Минском электротехническом заводе разработана система скидок к ценам, зависящих от условий и сроков оплаты. Так, покупатели получают право на скидку при условии поступления денежных средств на счета предприятия по данному договору на условиях предоплаты в течение 30 календарных дней с момента первого платежа. Размер скидки зависит от суммы, поступающей на счет предприятия (от 3 до 7% от прейскурантной цены).
Минский электротехнический завод гибко подходит к запросам заказчиков, идет на изменение номенклатуры и ассортимента изготавливаемой продукции. Осуществляется изменение конструкции изделий от насыщения ее самыми сложными и высокотехнологичными комплектующими до максимального упрощения, что удешевляет изделие. В последнее время освоено производство сухих силовых трансформаторов (пожаробезопасных, со сниженными шумовыми характеристиками), трансформаторов с повышенной мощностью и напряжением обмотки, повышенной динамической стойкостью обмоток, масляных трансформаторов для работы в условиях вибрации, крена, для термообработки бетона и грунта, трансформаторы для работы в условиях холодного и тропического климата.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
SWOT-анализ - это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития рассматриваемого нами предприятия.
Внутренние сильные стороны предприятия:
Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции.
Территориальная близость к основным рынкам сбыта.
Тенденция наращивания объемов производства и услуг.
Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда.
Высокий имидж предприятия на рынках сбыта.
Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов (работа с финансово-промышленными центрами РФ).
Соответствие международным стандартам.
НИОКР, способность разработки новых видов продукции.
Технологические преимущества.
Внутренние слабые стороны предприятия:
Недостаточно высокий уровень управления.
Качество управления материально-финансовыми потоками.
Управление себестоимостью продукции.
Распределительная сеть.
Развитость службы маркетинга.
Выполнение принятых на себя договорных обязательств.
Сервисное обслуживание.
Внешние возможности:
Поиск новых незанятых "ниш" на зарубежных рынках.
Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг.
Завоевание новых сегментов рынка.
Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей.
Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции.
Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.
Внешние опасности (риски, угрозы):
Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг.
Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт.
Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли.
Кризисные явления в экономике России - основного зарубежного потребителя продукции завода.
Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.
Таблица 2.14
Матрица SWOT
Исходя из результатов оценки по матрице SWOT видно, что наиболее заполнено поле "СИВ", что означает устойчивую позицию предприятия на рынке и соответствие имеющихся ресурсов перспективным возможностям.
Из матицы можно сделать вывод, что предприятие имеет высокую вероятность выйти на новые рынки, что окажет сильное влияние на дальнейшую деятельность МЭТЗ имени В.И. Козлова. Этим оно сможет привлечь новых покупателей и заказчиков, заинтересованных в приобретении их продукции и, тем самым, повысить рентабельность предприятия. Сильное влияние окажет также расширение производственной линии и добавление сопутствующих продуктов. Предприятие, тем самым, привлечет внимание заказчиков за счет возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте, что уменьшит их затраты. А прибыль МЭТЗ имени В.И. Козлова будет увеличиваться.
Так же из матрицы можно сделать вывод, что замедление роста рынка, несмотря на низкую вероятность, окажет отрицательное влияние на деятельность предприятия. В тяжелом состоянии окажется предприятие, если начнет возрастать конкурентное давление и расти продажи замещающего продукта. Это грозит потере потребителей и заказчиков продукции и уменьшению прибыли на предприятии. И, несмотря на то, что предприятие может получить "легкие ушибы" от появления новых конкурентов, необходимо провести дополнительные мероприятия по рекламе выпускаемой продукции, чтобы еще больше укрепить ее позицию на рынке.
Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.
Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции.
Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.

3. Пути совершенствования управления предприятием

3.1 Совершенствование целей и стратегии управления предприятием

Всесторонне проанализировав объект исследования (МЭТЗ им.В.И. Козлова), можно сделать вывод, что миссия, ключевые цели и подцели объекта управления сформированы достаточно хорошо.
Миссией МЭТЗ имени В.И. Козлова является высококачественное производство, трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры
В существующей миссии доступно описано предназначение и смысл существования предприятия, определены ценности в соответствии с которыми МЭТЗ собирается осуществлять свою деятельность.
Данная миссия дает всем остальным хозяйствующим субъектам общее представление о деятельности предприятия.
Миссия задает основные пути развития и деятельности, является опорой движения предприятия. Она не несет в себе конкретных сроков выполнения того или иного пункта и принципа, но определяет сферу деятельности МЭТЗ, нацеленности предприятия на выполнение конечных целей.
Цели предприятия выражают оговоренные и конкретные пути и направления хозяйственной деятельности объекта управления.
Они достигаемы, измеримы, являются гибкими (что очень важно при изменении ситуации в окружении внешней среды), конкретно сформулированными, комплексными, согласованными и приемлемыми для основных субъектов организации.
Но, на мой взгляд, одной только четкой формулировки миссии и целей недостаточно. Я считаю, что для более скоординированной деятельности предприятия необходимо, во-первых, разграничение целей по временному признаку, т.е. выделение текущих, среднесрочных и долгосрочных целей.
Таким образом, к текущим можно будет отнести:
увеличение объемов реализации продукции;
достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий;
создание материально-технической базы;
обеспечение занятости персонала;
удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.
Среднесрочной целью предприятия будет расширение рынков сбыта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья, прежде всего в РФ.
А долгосрочной целью можно представить расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, за счет выявления потребностей рынка.
Необходимым условием для достижения поставленных целей является их детализация посредством формулировки конкретных задач. Как мы могли заметить, на МЭТЗ это условие не выполнено, но, по крайней мере, сформулированные задачи нигде не оформлены.
Исходя из проведенного анализа, можно определить следующие задачи:
использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;
использование нового, современного оборудования;
маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые предпочтения покупателей;
четкий и своевременный контроль качества производимой продукции;
улучшение условий труда на рабочих местах;
улучшение социального климата в коллективе;
обучение персонала;
применение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий.
Поставленные цели и задачи предприятия являются долгосрочным ориентиром стратегического планирования.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.
Так как основная стратегия МЭТЗ имени В.И. Козлова направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка, то стратегическими целями могут являться следующие:
обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;
повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;
разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;
постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;
достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.
А финансовыми целями могут быть:
обеспечение среднего роста объемов продаж МЭТЗ 3-5% в год.
снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;
Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:
Основные принципы формирования стратегии развития МЭТЗ во внешней среде:
активный поиск потребностей в самых различных областях электротехнического производства, наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;
увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);
максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;
Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды МЭТЗ:
наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т. ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;
создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;
повышение эффективности производства.
исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления:
инвестиционная стратегия - наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции;
маркетинговая стратегия - основные направления: расчет и поддержание оптимальных объемов поставок, увеличение средней цены продукции, размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках, создание представительства в Интернете;
товарная стратегия - от выведения новой продукции на рынок, с присущими ему дополнительными затратами на рекламу, до этапа зрелости продукции, что повлечет за собой производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство, подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки.
стратегия конкурентной борьбы - наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом рынке.
ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК,
В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.
техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.
организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, ее реструктуризация.
финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.
кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками.Т. е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.
экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.
Таким образом, учет всех вышеперечисленных предложений по совершенствованию целей и стратегии позволит предприятию более эффективно организовать свою деятельность.
Разработанные цели и мероприятия по их достижению отражены в прил.3.

3.2 Предложения по формированию системы управления предприятием

Управление - это сложный и динамичный процесс, направляемый и осуществляемый менеджерами, посредством использования разнообразных способов, приемов, позволяющих целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, процедур и операций. В совокупности они выступают как методы менеджмента, применяемые для постановки и достижения целей организации.
Достижение поставленных целей организации, реализация ее стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления.
Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
линейные;
функциональные;
линейно-функциональные (штабные);
дивизиональные;
проектные;
матричные.
Рассматривая организационную структуру УП МЭТЗ можно сказать, что она принадлежит к линейно-функциональному типу.
Это вид организационной структуры системы управления, представляющий собой объединение линейного и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Линейное управление используется при решении повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции и умения концентрировать в своих руках все функции управления.
Функциональное управление основано на разделении управленческого труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций руководителя. Линейно-функциональное управление предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство.
Достоинства данной структуры управления:
высокая компетентность функциональных руководителей;
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.
Недостатки линейно-функционального управления:
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
проблемы межфункциональной координации;
чрезмерная централизация;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Основой производственной структуры является 2-х ступенчатая система управления: начальник цеха - мастер.
Для ликвидации недостатков линейно-функциональной структуры необходимо использовать все возможности более тесной связи структурных подразделений, координации их взаимодействия, ускорить обмен информацией, принятие управленческих решений, при необходимости - задействовать в выполнении определенной функции отделы различных функциональных подразделений, разделить между ними этапы выполнения какого-либо задания, требующего тесного их взаимодействия.
Хотя рассматриваемое предприятие является стабильным в своем развитии, необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.
В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществить следующие изменения в организационной структуре управления:
Подчинить непосредственно главному инженеру отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел капитального строительства, центральная заводская лаборатория, инструментальная служба, отдел механизации и автоматизации производственных процессов, отдел научно-технической информации и документации, отдел метрологии и измерительной техники, отдел стандартизации, бюро планирования и контроля за внедрением новой техники;
Ввести должность заместителя директора по маркетингу и торговле, в подчинении которого будут находиться отдел маркетинга и торговли, бюро сбыта 10 и 11-го цехов, бюро сбыта товаров народного потребления, а также транспортный цех упаковки и отгрузки готовой продукции;
Ввести должность заместителя директора по производству в лице начальника производственно-диспетчерского отдела;
Должность заместителя директора по коммерческим вопросам заменить должностью заместителя директора по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, в подчинении которого останутся отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения;
Ввести должность директора по экономическим вопросам, который будет осуществлять руководство экономическим отделом, финансовым отделом, отделом АСУП, функционально - бухгалтерией;
Заменить должность помощника директора по качеству на заместителя директора по качеству;
Предлагаемые изменения в организационной структуре предприятия направлены на совершенствование системы управления, упорядочение взаимоотношений между подразделениями, четкое разграничение функций между ними, по возможности - сокращение управленческого аппарата.
Заместитель директора завода по маркетингу и торговле осуществляет разработку стратегии и тактики маркетинговой деятельности завода, координацию работы всех внутризаводских подразделений по обеспечению эффективной сбытовой деятельности для поддержания устойчивого финансового положения завода. Ему подчинены отдел маркетинга и торговли, бюро сбыта 10 и 11-го цехов, бюро сбыта товаров народного потребления, а также транспортный цех упаковки и отгрузки готовой продукции.
Заместитель директора завода по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, которому подчинены Отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения, отвечает за своевременное и бесперебойное обеспечение завода материалами и комплектующими изделиями для выполнения плана производства продукции, ремонтно-эксплуатационных и других нужд; контролирует организацию работы складского хозяйства отдела материально-технического обеспечения; обеспечивает организацию планирования снабжения завода материалами и комплектующими изделиями; контролирует своевременность заключения договоров на поставку материалов и изделий по межзаводской кооперации; выполняет другие функции.
Заместитель директора по экономическим вопросам осуществляет руководство экономической работой завода, в том числе планированием экономического и социального развития, финансовой деятельностью, совершенствованием управления производством. Заместителю директора по экономическим вопросам непосредственно подчиняются экономический отдел, финансовый отдел, отдел АСУП, функционально - бухгалтерия. Заместитель директора и подчиненные ему отделы осуществляют организацию экономической деятельности завода с целью достижения наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; прогнозирование технико-экономических показателей работы завода, методическое руководство и координацию деятельности всех подразделений завода по составлению планов экономического и социального развития; разработку методических материалов по внутризаводскому хозрасчету, технико-экономическому планированию; анализ производственно-хозяйственной деятельности завода и его подразделений; работу по обеспечению платежеспособности предприятия, эффективности использования собственных и заемных финансовых средств; совершенствование форм и систем оплаты труда, повышение его стимулирования; решают другие задачи в соответствии с их компетенцией.
Усовершенствованная структурная схема управления представлена в прил.2.

3.3 Эффективность концепции системы управления

В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления
К_э =Р_п /З_у=183164940/160324272=1,1, (3.1)
где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
З_у - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
К_зв =П_{зв. ф}/П_{зв. о}=64/74=0,87; (3.2)
где П_{зв. ф} - количество звеньев существующей оргструктуры;
П_{зв. о} - оптимальное количество звеньев оргструктуры.
3. Коэффициент дублирования функций
К_д = К_оз /К_н=30/70=0,43, (3.3)
где К_оз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
К_н - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
4. Коэффициент надежности системы управления
К_над =1-К_н /К_общ=1-15/115=0,87, (3.4)
где К_н - количество нереализованных решений;
К_общ - общее количество решений, принятых в подразделении.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают: привлечение новых покупателей и заказчиков за счет выхода на новые рынки, расширения производственной линии и добавления сопутствующих продуктов, а также возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте; завоевание новых сегментов рынка, а также формирование положительного имиджа предприятия за счет соответствия международным стандартам; получение экономического эффекта за счет изменений в организационной структуре управления (экономия средств на содержание аппарата управления, высвобождение площадей, которые можно сдать в аренду); своевременность принятия управленческих решений за счет более скоординированной работы подразделений; реализация потенциальных возможностей за счет использования сильных сторон предприятия.

3.4 Совершенствование конструкции трансформатора

Одним из видов производимой на заводе продукции являются трансформаторы (сухие и масляные до 1600 кВА). Для их производства используется современное технологическое оборудование ведущих фирм мира. на заводе внедрена одна из лучших линий раскроя электротехнической стали "Georg" (Германия). применение пластин магнитопровода, полученных на этой линии, позволяет производить шихтовку магнитопроводов с косым стыком пластин по так называемой схеме "СТЭП-ЛЭП", резко повышая качество изготовление магнитопроводов. Изготовление гофрированных баков, заливка трансформаторов маслом в вакуумзаливочной камере осуществляется на оборудовании, поставленном "Alstom Atlantic" (Франция).
Витые магнитопроводы изготавливаются на автоматических линиях (АЛИМ). Трансформаторы в сборе пропитываются влагостойким электроизоляционным лаком на установках вакуумной пропитки. окраска деталей трансформаторов производится на линии порошковой окраски "Nordson" (США), а таблички с их техническими характеристиками выполняются с помощью лазерного гравирования на установке "Дуэт". Изготовление пластмассовых комплектующих деталей производится на термопластавтоматах (Япония).
Трехфазные сухие трансформаторы ТС и ТСЗ предназначены для преобразования электроэнергии у потребителей. Трансформаторы имеют высокую надежность, практически не требуют затрат на обслуживание, экономичны, просты в эксплуатации.
Трансформаторы предназначены для работы в помещениях в условиях умеренного климата при температуре окружающего воздуха от + 40 до - 45 С, влажностью до 80% при температуре 25С среда невзрывоопасная, не содержащая пыли в концентрациях, снижающих параметры изделия в недопустимых пределах. Трансформаторы ТСЗ не предназначены для работы в условиях тряски. высота установки над уровнем моря не более 1000 м.
трансформаторы ТСЗ - защищенного исполнения (степень защиты IP 21).
Вид климатического исполнения УХЛ, категория размещения 4.
температура окружающей среды от +1С до +40С.
Относительная влажность воздуха при 25С не более 60 дБА.
Трансформатор трехфазный сухой ТСЗ-6,3/0,66-У3
Спецификация:
Код по ОКП: 34 1100
Мощность: 6,3 кВА
Напряжение: 230 В
Полная масса: 64 кг
Гарантийный срок: 5 лет с даты выпуска
Стандартизация и унификация: ТУ РБ 100211261.027-2003
Год начала выпуска: 2004
План производства на 2006 год, шт: 10
Эксплуатация: должна производиться в соответствии с:
1. Правилами эксплуатации электроустановок потребителей.
2. Правилами технической эксплуатации электрических станций и сетей.
3. Руководством по эксплуатации.
4. Подсоединение нагрузки к трансформатору должно осуществляться кабелями с медными жилами.
Показатели надежности: вероятность безотказной работы трансформатора за 8800 ч непрерывной работы Р₈₈₀₀=0,995
Показатели безопасности: вероятность возникновения пожара Q=1,05*10^-7 в год. Норма не должна превышать 10^-6 по ГОСТ 12.1 004-91
класс нагревостойкости обмотки низшего напряжения_Н, высшего_F. регулирование напряжения ступенями по 2,5% осуществляется на полностью отключенном трансформаторе (ПБВ) путем перемычки.
Трансформаторы предназначены для установки в промышленных помещениях, к которым предъявляются повышенные требования в части пожаробезопасности.
Технические характеристики трансформатора ТСЗ мощностью 6,3 кВ представлены в табл.5.1.
Таблица 5.1
Технические характеристики трансформатора ТСЗ

4. Влияние условий труда на экономику предприятия

4.1 Особенности формирования условий труда на предприятии

В практике работы по научной организации труда важной составной частью является улучшение условий труда. На их осуществление расходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат.
Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3 - 5 лет.
Применительно к научной организации труда под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические.
Производственные факторы - это наиболее обширная группа факторов, порождаемых особенностями данного производства и формирующих специфические условия труда. Среди них выделяется несколько подгрупп: психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические и некоторые другие (хозяйственно-бытовые, организационные, материальные и пр.).
Психофизиологические факторы обусловлены содержанием труда и его организацией, поэтому их называют иногда трудовыми. Их также можно называть технико-технологическими, т.к они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это - физическая нагрузка, которая связана с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т.д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда). Элементы этой группы, за исключением физических усилий и монотонности, не имеют утвержденных нормативов.
Санитарно-гигиенические факторы - это внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований.
Многочисленными исследованиями гигиенистов и физиологов труда установлено, что на организм человека оказывают значительное воздействие санитарно-гигиенические факторы производственной среды. Некоторые из них оказывают неблагоприятное влияние на работника, что снижает работоспособность, ухудшает состояние здоровья и иногда приводит к профессиональным заболеваниям. Поэтому необходимо знать не только причину возникновения этих факторов, но и иметь представление о способах уменьшения их отрицательного влияния на организм работающих. Особое внимание целесообразно уделять влиянию адаптируемых факторов внешней среды (метеорологическим условиям, шуму, вибрации, освещенности), отрицательное воздействие которых можно в значительной степени уменьшить за счет применения активных средств совершенствования трудового процесса.
Эстетические - это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека). Эти элементы находят свое применение в решении художественно-конструкторских качеств рабочего места, инструмента, рабочей одежды, вспомогательных средств, а также в архитектурно-художественном оформлении интерьера. Важными элементами в современных условиях являются функциональная музыка и окраска производственных помещений. Их применение положительно воздействует на состояние исполнителя работы и способствует его работоспособности.
Количественных оценок элементы этой группы не имеют. Определение эстетического уровня условий труда осуществляется с помощью методов экспертной оценки.
Социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, характере взаимоотношений между группами работников, настроениях, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе. Социологические исследования в виде устного опроса, анкетирования создают объективную основу для создания их измерения и оценки.
Чем сложнее условия труда, тем трудовой коллектив труднее организуется, психоклимат менее поддается воздействию.
Интересно, что для членов бригад снижение численности бригады совпадает с усилением тяги к общению между собой, и межличностным неформальным контактам. В этом случае деловой четкий контакт, способствующий повышению морального здоровья коллектива, подменяется активным неделовым. Можно предположить, что в каждом случае при уменьшении определенной численности бригады, в коллективе возможно ухудшение психоклимата.
Рассмотрим типичные проблемы, которые возникают в конкретных ситуациях и рекомендации по их решению.
Первая проблема состоит в повышении нравственного здоровья коллектива. Эта проблема может возникать в двух случаях.
Во-первых, члены коллектива вступают в различные конфликты друг с другом, чем вредят рабочей атмосфере, достижению общей цели коллектива, в конечном счете - работе на заданном уровне продуктивности. Показателями психоклимата в этом случае будут общегрупповая экспансивность на уровне ниже средней, наличие нескольких неформальных лидеров и изолированность отдельных членов коллектива. В процессе и в результате общения появляются пары или группы личностей с объективно несовместимыми установками, взглядами, целями, потребностями и способами действия в конкретных ситуациях.
Во-вторых, необходимость повышения нравственного здоровья коллектива не связана с низкими показателями экспансивности и сплоченности. В таких группах нет гарантии того, что люди во всех случаях будут соотносить свои действия и поступки с требованиями морали и законности. Отличие психоклимата в таком коллективе заключается в том, что общегрупповая экспансивность проявляется лишь в ориентации на специфические критерии, не совпадающие с общегрупповой целью.