ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образова­ния «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»
Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в городе Твери
Кафедра___________________________________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1
По дисциплине:
Экономика предприятия      
                               Выполнила:
                                                                     Студентка  2  курса    27-З   группы
                                                                              специальность: 080502.65
«Экономика   управление на предприятии туризма и ГХ»
                                                           № зачет. книжки _______________
                                                                     Подпись:______________________
                                                                     Руководитель:______
                                                                                       Оценка:
                                                                     Дата:________________
                                                                     Подпись: _____________
                                                                     Проверил: __________
Тверь – 2007
                                                                       Рег. № _________________________
                                                                       Специалист УМО_______________

Содержание:
1.       Роль персонала в процессе производства и реализации
гостиничных услуг
План:
·          Отдел маркетинга и продаж…………………………………………..3
·          Отделы трудовых ресурсов…………………………………………...4
·          Пирамида менеджеров………………………………………………...5
·          Работа менеджеров…………………………………………………….5
·          Основные службы в гостинице……………………………………….6
2.       Критерии определения качества турпродукта
План:
·          Определение турпродукта……………………………………………..8
·          Современные методики оценки качества услуг
SERVQUAL и CSI  ……………………………………………………….9
Заключение…………………………………………………………………15
Список использованной литературы 

Роль персонала в процессе производства и реализации гостиничных услуг
Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. Её развитие представляет обширный рынок рабочих мест.
Плохое обслуживание вызывает большую реакцию, чем хорошее.
Когда с гостями обращаются плохо, они чаще рассказывают об инци­денте, чем о хорошем обслуживании. Исследования показали, что, если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым. Весь персонал гостиницы - и администратор при заезде, и официант, обслуживающий обеденный зал, и сотрудник службы охраны, и горничная - должны приложить усилия, чтобы гость уехал из гости­ницы довольный. Их отношение, внешний вид и готовность выпол­нить любую разумную просьбу гостя формируют общее впечатление о гостинице. Обслуживающий персонал должен давать понять каждому гос­тю, что он самый главный для них.
Привлечением новых и удержанием постоянных клиентов в гостини­це занимается отдел маркетинга и продаж. Работа менеджеров пo марке­тингу и продажам очень многообразна. Многое зависит от того, как выг­лядит человек, занимающийся маркетингом, как он оцет, как отвечает на вопросы - все это помогает сформировать у клиентов отеля положительный имидж заведения.
  Менеджер по маркетингу может проводить обзорные экскурсии по отелю либо посещать всевозможные выставки, симпозиумы, съезды, фирмы с целью привлечения клиентов в отель. Он занимается снаб­жением потенциальных клиентов материалами, помогающими им зри­тельно представить себе предлагаемые услуги. Рекламный материал
обязательно должен содержать иллюстрации комнат для гостей, кон­ференц-залов с указанием их вместимости, интерьеров ресторанов,
баров и т. д. Менеджер no маркетингу и продажам старается привлечь клиентов различными видами скидок на услуги в гостинице. Это очень важный аспект в работе предприятия.
Допустим, что усилиями отдела маркетинга мы получили новых клиентов. Штат гостиницы должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиницы - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль гостиницы. Исследование показало, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и более. 3атраты no удержанию постоянного клиента составляют 20% от того, что пришлось бы потратить на привлечение нового. Приобрести нового клиента в 4-6 раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Коллектив гостиницы должен быть материально заинтересован в том, чтобы гости их пред­приятия остались довольны обслуживанием, и вернулись в отель вновь, тем самым обеспечивая процветание отеля и материальное благопо­лучие каждого сотрудника данного предприятия.[1]
Сотрудники гостиницы своим отношением к гостю должны подчеркивать свое уважение к нему и свою благодарность за то, что он предпочел именно их отель, что он оплачивает их услуги и их гостеприимство. Существует масса знаков внимания к гостю оте­ля, рассмотрим некоторые. Чтобы угодить гостю и сделать приятным его пребывание в отеле, необходимо знать не только его имя, но и день его рождения, нацио­нальные особенности, вероисповедание, его привычки и требования, которые он предъявлял в прошлое свое проживание в гостинице, и еще массу всевозможных и необходимых знаний о клиенте отеля. Все это позволит обслужить гостя наилучшим образом. Необходимо собирать информацию о тех, кто уже не первый раз пользуется услугами гости­ницы. Опытные менеджеры заводят так называемые «персоналии», где отражают привычки и предпочтения постоянных клиентов. В некото­рых высококлассных отелях на каждого гостя уже после первого его пребывания в гостинице заводится profile. Информация о госте соби­рается ото всех служб гостиницы, имевших с ним контакт. Затем эта информация обобщается, анализируется и заносится в банк данных компьютерной системы гостиницы. При повторном приезде клиента служба портье дает указания всем службам гостиницы о его предпоч­тениях и особых пожеланиях.
Менеджер (или управляющий) по трудовым ресурсам - это один из нескольких специалистов, подчиненных непосредственно генеральному директору. Он занимается, в частности, вопросами занятости, найма персонала и руководит подразделением. Повсе­дневная работа отдела распределяется между несколькими основ­ными подчиненными, работающими в составе отдела, и людьми, в обязанности которых входит работа с персоналом в отдельных гос­тиницах. Один из основных подчиненных отвечает за работу с пер­соналом главного офиса, управляющими гостиниц и помощниками управляющих.
Центральный отдел трудовых ресурсов обслуживает головной офис и гостиницы, входящие в группу. Закрепление обязанностей no работе с персоналом за помощником менеджера в каждой гостинице подразумевает, что этот человек является представителем в данной гостинице должностного лица, ответственного за трудовые ресурсы в группе, но с прямым подчинением управляющему гостиницей.
Цель подразделения no обучению, входящего в состав отдела тру­довых ресурсов, состоит в том, чтобы обеспечивать:
• повышение уровня знаний и квалификации работников, улучше­ние отношения к работе;
·                   увеличение выхода продукции и объема продаж;
·                   совершенствование системы найма на работу;
·                    повышение лояльности служащих;
·                   улучшение имиджа компании;
·                   сокращение поломок, отходов материалов и неправильного обра­щения с оборудованием;
·                   уменьшение числа несчастных случаев;
·                   уменьшение числа прогулов;
·                   уменьшение текучести кадров;
·                   уменьшение нагрузки на руководящий персонал.[2]
Существует определенная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:
- менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников - они не контролируют деятельность других менед­жеров;
- менеджеры, управляющие работой других менеджеров, - находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в со­ставлении планов;
- менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку гло­бальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия.
Должность:
Менеджер no обучению - руководит всем обучением, координирует его и поддерживает тесные связи с помощниками no найму и соцобеспечению, менеджером по персоналу (главный офис) и помощниками управляюи4их гостиниц
Старший преподаватель - Несет ответственность за контроль и коорди­нацию всего процесса обучения ниже уровня помощника начальника отдела
Инспектор no обучению персонала - Контролирует и координирует весь процесс обучения руководящего состава выше уровня оперативного руководства и ниже уровня по­мощника управляющего, т.е. обучение на­чальников и помощников начальников отде­лов.
Инструктор no обучению менеджеров - несет ответственность за контроль процесса обучения руководящего со­става выше уровня начальника отдела
Инструкторы no обучению персонала - преподаватели, специализирующиеся в при­готовлении пищи, подаче еды и напитков, ведении хозяйства, работе приемной и адми­нистрации, проводящие инструктаж на всех уровнях под контролем и в сотрудничестве с должностными лицами, ответственными за обучение.
Преподаватель по работе с оборудованием - несет ответственность за наличие и сохран­ность инструкции, пособий, включая руко­водства по эксплуатации и учебники.
Существует пять базовых операций в работе менеджера, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимства он нe занимался. Mенеджер, во-первых, устанавливает цели, определяет кон­кретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщение их другим сотрудникам предприятия (гостиницы, ресторана, турфирмы), чья работа. необходима для достижения данных целей.
Во-вторых, менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения, необходимые для достижения целей. Он группирует проблемы в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.
В-третьих, менеджер поддерживает постоянную коммуника­цию в коллективе, не забывая про приемы мотивации.
Четвертая функция, выполняемая менеджером, - анализ, оценка и интерпретация результатов работы каждого сотрудника предприятия.
В-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого[3].
 Благодаря взаимодействию вышеназванных компонентов ме­неджер способен сделать деятельность любого предприятия гости­ничной сферы и индустрии гостеприимства в целом эффективной, приносящей прибыль.
   Основные службы, имеющиеся в лю­бой гостинице:
- служба управления номерным фондом;
- административная служба;
- служба общественного питания;
- коммерческая служба;
- инженерные (технические) службы;
- вспомогательные и дополнительные службы.
Служба управления номерным фондом занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением no номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает об­служивание туристов в номерах, поддерживает необходимое сани­тарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жи­лых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.
 Состав службы:
- директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервис­ная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор no уборке номеров, служба безопасности.
Например, от службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Администраторы в процессе общения с гостем должны обсудить такие вопросы, как цена за номер, сроки размещения, порядок оплаты. Если у гостя возникают вопросы или по­являются какие-либо проблемы, то первым делом он обращается в службу приема и размещения. И когда наступает время отъезда, сотрудники этой службы проводят расчет за проживание.
Служба портье осуществляет контроль над номерным фондом гостиницы, ведя картотеку no занятости номеров и наличию сво­бодных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через службу портье движется в двух направлениях: к гостям (если речь идет об информировании, о видах обслужива­ния, предоставляемых гостиницей, о местных достопримечательно­стях, о работе городского транспорта и др.) и в различные под­разделения гостиничного предприятия (о потребностях клиентов).
Aдминистративная служба отвечает за организацию управле­ния всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гости­ницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил no охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологи­ческой безопасности.
Состав службы:
- секретариат, финансовая служба, кадровая служба, эколоп-, инспекторы no противопожарной безопасности и технике безопас­ности.
Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, ре­шает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презен­таций и т.д.
Состав службы:
- кухня, ресторан(ы), бары, кафе, служба банкетинга.
Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйст­венной и финансовой деятельности.
Состав службы:
- коммерческий директор, служба маркетинга.
Инженерные (технические) службы - создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических уст­ройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.
Состав службы:
- главный инженер, служба текущего ремонта, служба бла­гоустройства территории, служба связи.
Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гос­тиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой служб, службы уборки помещений, множительной служ­бы, услуги склада и др.
Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их со­став входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, аэрарий, спортивные сооружения и другие подразделения.
Так как гостиницы работают круглосуточно, их деятельность требует постоянного контроля со стороны администрации, в связи с чем в крупных гостиницах имеется должность исполнительного директора, который практически постоянно находится на пред­приятии.

Критерии определения качества туристических услуг
Туристский продукт – это комплекс услуг, предоставляемых туристско-экскурсионными предприятиями гражданам (туристам).
Туристский продукт – это любая услуга, удовлетворяющая те или иные потребности туристов и подлежащая оплате с их стороны. Это гостиничные, транспортные, экскурсионные, переводческие, бытовые, коммунальные, посреднические и другие услуги. Основным туристским продуктом является комплексное обслуживание, то есть стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном "пакете".

Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется, в первую очередь, привлекательным туристским продуктом. Туристский продукт одновременно представляет собой совокупность весьма сложных разнородных элемента[4]:
q     Природные ресурсы (воздух, вода, солнце, ландшафт др.) исторические, культурные, архитектурные достопримечательности, которые могут привлечь туриста и побудить его совершить путешествие.
q     Оборудование (средства размещения туристов, рестораны, оборудование для отдыха, занятий спортом и тд.), которое само по себе не является фактором, влияющим на мотивацию путешествия, но при его отсутствии возникают многочисленные препятствия возможному путешествию.
q     Возможности передвижения, которые в определенной мере зависят от моды на различные виды транспорта, используемые туристами. Такие возможности оцениваются скорее всего с точки зрения их экономической доступности, чем с точки зрения быстроты передвижения.
Оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы. Между тем в области исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решена задача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания, которая включала бы в себя все аспекты — начиная с оценки реакции потребителя с помощью анкетирования и кончая налаживанием системы статистического учета и анализа параметров оценки. Предлагаемая авторами часть методики оценки качества обслуживания разработана для фирм, работающих в сфере услуг и имеющих широкую филиальную сеть, и подразумевает наличие двух групп параметров: количественных и качественных. Количественные параметры оценки включают в себя показатели, определяемые на основе данных статистического учета объемов услуг, оказываемых точками продаж фирмы. Анализ качественных показателей предполагает как создание системы их оценки, так и проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга многофилиальной компанией. При этом проведение внешнего бенчмаркинга по качественным показателям значительно проще, чем по количественным, что объясняется большей степенью транспарентности компаний-конкурентов по качественным показателям, так как их характеристики поддаются оценке при обследовании конкурентов в результате опросов и «рейдов». Определению и оценке качественных параметров, в отличие от количественных, посвящен целый ряд научных исследований, которые тесно связаны с исследованиями в области процедур оценки удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей. Понятие удовлетворенности потребителей рассматривается как более широкое — включающее в себя понятие качества самой услуги.
Чаще всего в литературе [5]упоминается и используется методика оценки качества услуг SERVQUAL, предложенная в 1985 г. Парасураманом, Берри и Цайтамл. В основе методики лежит анкета, состоящая из 22 пар вопросов, сгруппированных по пяти параметрам:
1.                надежности
2.                отзывчивости
3.                убедительности
4.                сочувствию
5.                осязаемости
Кроме названной методики распространение получила методика расчета индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index — CSI), разработанная специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведении опросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основных лидеров в изучаемой отрасли. В основе предлагаемой авторами настоящей статьи методики также лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка полученных данных. Но главным отличием предлагаемого метода оценки является источник получения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки (например такие, как: социальный статус, уровень дохода, профессия). При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиента менеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описания оцениваемых показателей и методики их оценки. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг. Вместе с тем, мы не отказываемся от проведения анкетирования клиентов, рассматривая его в качестве возможной составной части описываемой методики и как дополнительный источник информации. Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей. Например, не всегда есть необходимость уделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как правило, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслуживания, таких как ресторанный бизнес). Информационное обеспечение клиентов не является приоритетным (не требует тщательной, регулярной проработки) в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия предприятия («Химчистка», «Прачечная», «Ремонт обуви» и т.д.). Поэтому при создании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферы ее применения — в отличие от количественных параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки.
В основе предлагаемой методики лежат четыре группы качественных показателей, основанные на следующих характеристиках точек продаж туристических услуг, субъективно влияющих на реакцию потребителя:

1.	Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления.
2.	Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, — «качество информационного обеспечения».
3.	Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), — «качество персонала».
4.	Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по пунктам 1-3 и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов.

Эти характеристики необходимо детализировать таким образом, чтобы при составлении анкеты их оценка была максимально формализована и однозначна, что позволит снизить роль субъективного фактора при измерении качественных показателей[6].
1. Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качеству в процессе проведения регулярного мониторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся в общую балльную оценку пространственных показателей. К основным параметрам «качества окружающей среды» можно отнести следующие:

-	внешнее оформление здания (заметность точки продаж среди окружающих зданий, современный дизайн здания, чистота и ухоженность прилегающей к зданию территории);
-	информационное оформление здания (наличие вывески, рекламных указателей, основной информации о точке продаж);
-	внутреннее оформление помещения точки продаж (современный дизайн помещения, его цветовое оформление в соответствии с корпоративным стилем компании, оптимальность организации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимального удобства для клиента, чистота и аккуратность в помещении).

Оценка пространственных показателей должна быть скорректирована с учетом влияния претензионных показателей, а именно: положительных или негативных отзывов клиентов по вопросам оформления и организации клиентского пространства (например, недостаток места для заполнения документов), а также рациональности размещения рабочих мест специалистов, выполняющих операции на различных этапах оказания определенной услуги (например, специалисты находятся на разных этажах или значительно удалены друг от друга). По результатам анализа подобной информации итоговая оценка группы показателей будет увеличиваться или снижаться пропорционально количеству положительных и отрицательных отзывов соответственно.
2. Исследования, посвященные качеству обслуживания, зачастую не рассматривают информационные показатели как один из параметров оценки или уделяют им недостаточное внимание, отдавая безусловный приоритет времени проведения операции и профессиональным показателям (в терминологии настоящей статьи). Признавая важность и первостепенное значение названных показателей, авторы тем не менее считают, что качество информационного обеспечения также влияет на общее восприятие клиентом качества обслуживания, особенно в сфере туристических услуг. Информационные показатели в рамках описываемой методики оцениваются с учетом следующих характеристик:

-	информации о деятельности точки продаж (время обслуживания, местонахождение подразделений точки продаж, идентификация подразделений и сотрудников, обслуживающих клиентов, информация о руководстве точки продаж и самой организации). Наличие подобной информации позволяет клиенту уверенно чувствовать себя, упрощает ориентацию при первом посещении точки продаж;
-	информации об услугах (наличие рекламных материалов (буклеты, проспекты, которые клиент может забрать с собой) об услугах, составляющих продуктовый ряд, наличие информации об основных параметрах предоставления услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть представлена в разрезе отдельных услуг;
-	оформления информационных материалов (информационных стендов и рекламных материалов: соответствие корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельных информационных стендов по различным направлениям).

Соблюдение точками продаж всех перечисленных характеристик качества информационного обеспечения позволяет клиенту получить наиболее полную информацию о деятельности и услугах точки продаж, упрощает ему ориентацию при первом посещении и обращении за новой услугой, позволяет чувствовать себя более уверенно. Наличие информации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку клиент может узнать основные параметры интересующей его услуги из рекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ее приобретении без обращения за первичной консультацией к сотруднику точки продаж. Оценка информационных показателей, получаемая по результатам проведения регулярного мониторинга качества обслуживания, также может быть скорректирована с учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей. Влияние претензионных показателей будет незначительным в связи с тем, что клиенты, как правило, не рассматривают качество информационного обеспечения как основной объект для высказывания претензий.
3. Характеристики профессиональных показателей включаются в анкету при посещении точки продаж на основе:
·                   Анализа результатов наблюдения за процессом обслуживания клиентов.
·                   Записей в Журнале предложений, имеющих отношение к работе персонала.
·                   Обработки информации из других источников поступления информации о реакции потребителей («горячая линия», Интернет и т.д.).
·                   Организации рейдов по проверке уровня обслуживания в точках продаж и включение их результатов в итоговые расчеты.
Следует отметить, что для использования информации, полученной из источников, указанных в п. 3.2, необходима организация в департаменте по управлению качеством компании (силами менеджеров по качеству) систематического сбора информации и ее оценки на основании разработанных и утвержденных критериев. Результатом анализа информации должна быть оценка таких параметров профессиональных показателей, как компетентность, корректность и доброжелательность персонала, умение сотрудников точки продаж работать с «трудным» клиентом, избегать конфликтов или максимально удачно их разрешать. Кроме того, в систему параметров оценки могут быть включены такие характеристики оказания услуг, как время выполнения операции, количество человек в очереди к сотруднику, оказывающему услугу, количество гудков до снятия трубки телефона и т.д. Названные параметры не являются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаются прямой количественной оценке, однако организация количественного учета данных параметров трудоемка и возможна только при проведении периодического мониторинга качества обслуживания.
4. Претензионные показатели будут оказывать наибольшее влияние на оценку профессиональных показателей, поскольку удовлетворенность клиента качеством обслуживания и, как следствие, положительная или отрицательная его реакция в первую очередь определяются «качеством персонала».
Учет претензионных показателей для оценки параметров, входящих в первые три группы, состоит, как следует из вышеизложенного, в корректировке оценки в зависимости от количества и существа отзывов клиентов.
Система сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов должна включать:[7]

-	различные формы сбора информации о реакции клиентов;
-	процедуры оценки этой реакции в разных случаях;
-	систему принятия мер — как поощрительных, так и порицательных;
-	оценку точек продаж;
-	проверку наличия доступной информации;
-	оценку профессиональной подготовки и постоянного совершенствования персонала по вопросам работы с клиентами.

По результатам заполнения анкеты проставляются баллы, а также проводится корректировка баллов по результатам анализа претензионных показателей, затем вычисляется итоговый балл посредством простого суммирования и точки продаж ранжируются в зависимости от количества набранных баллов в порядке убывания. Точка продаж, имеющая первый ранг, может служить ориентиром для остальных точек как достигшая наивысшего уровня качества обслуживания по качественным показателям. Результаты составления рейтинга также могут быть использованы для выявления основных недостатков в качестве обслуживания и определения путей их преодоления. Кроме того, по указанным в анкете качественным показателям, с некоторой их модификацией возможно составление по результатам проведения бенчмаркинговых исследований рейтинга основных конкурентов компании, который важен в первую очередь для розничного бизнеса.

Заключение
Таким образом, комплексный анализ качества обслуживания клиентов точками продаж сервисной компании предполагает рассмотрение количественных и качественных показателей в системе, с составлением обобщенного рейтинга точек продаж. Методика оценки качества предоставления услуг может быть расширена за счет проведения опросов клиентов и оценки показателей, характеризующих «качество для внутреннего клиента», или качество взаимоотношений между подразделениями компании. Для проведения опросов потребителей услуг должна использоваться отдельная анкета, предполагающая при наличии единого подхода к ее формированию модификацию вопросов с различной степенью конкретизации в зависимости от сферы услуг, в которой работает компания. При разработке анкеты необходим максимальный отход от традиционных принципов составления вопросов, предполагающих оценку качества обслуживания исходя из субъективного восприятия респондента. Вопросы анкеты должны быть направлены на получение предельно объективных характеристик качества обслуживания. Несмотря на то что опросы клиентов и анализ их результатов можно отнести к качественным параметрам оценки, разработка подобной анкеты не входит в круг рассматриваемых в данной статье вопросов, поскольку предполагает иной принцип построения, нежели анкета для менеджеров по качеству.

Список использованной литературы:
1.       Балабанов В.С.  «Экономика туризма». М.:, 2000г.
2.       Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес: Учеб. для суд. Обуч. По спец. сервиса (23000). Рек. УМО / Пер. с англ. А.В. Павлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
3.       Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Как оценить качество через количество // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №2.
4.       Тимохина Т.Л. Организация приёма и обслуживания туристов: Учебное пособие.-М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2004 г
5.       Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник. Изд. 2-ое перераб. и доп. – М.: ЮРКНИГА, 2003 г.

---