ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Кафедра экономики менеджмента и маркетинга
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»
на тему «Вариант № 2»

Исполнитель:

           

            специальность                БУАиА

          группа                            

           № зачетной книжки     
Руководитель:
БАРНАУЛ 2010

Содержание
Введение

1.     Представить и охарактеризовать организационную структуру предприятия

2.     Показать реализацию классических функций управления на конкретных предприятиях

3.     Охарактеризовать систему цели предприятия

Заключение

Список литературы
Введение

В общем виде управление следует представлять, как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Поэтому руководители организаций уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

         Целью данной работы является рассмотрение структуры и функций управления предприятием. В связи с поставленной  целью возникают задачи, которые необходимо решить в ходе написания данной работы, а именно: представить и охарактеризовать организационную структуру предприятия, показать реализацию классических функций управления на конкретных предприятиях и охарактеризовать систему цели предприятия.
1.    
Представить и охарактеризовать организационную структуру предприятия.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг. [4; 58c.]

Выделяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная организационная структура управления.

Линейная структура. При линейной структуре руководители подразделений непосредствен­но подчиняются одному руководителю высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. В такой организации принцип единоначалия наиболее выражен. Высший руководитель несет полную ответственность за результаты.  В структуре ярко выражена вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Недостатки. Каждый руководитель обязан быть высококва­лифицированным специалистом, обладающим разносторонни­ми знаниями, чтобы быть способным компенсировать невысокий уровень знаний у исполнителей.

Очевидно, что в условиях укрупнения масштабов производства, когда увеличивается число уровней иерар­хии, количество подразделений и постоянно вводятся новые функции,  один человек не может справиться с нарастающей сложностью. Это делает необходимым введение специальных органов, т. е. функциональной структуры управления.






Функциональная структура. В функ­циональной структуре за каждым руководителем среднего звена закрепляется аппарат,   с которым он отвечает только за определенный участок работы. Такая децентрализа­ция работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными служ­бами и создает возможность для специализации работ, что повышает эффективность управления.

Недостатки. Распорядительства руководителей в функциональных областях нарушает принцип единоначалия. Каждый испол­нитель получает указания, одновременно идущие по несколь­ким каналам связи от разных руководителей.

Такая структура управления  способствует развитию  психологической  обособ­ленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость интегрирующего органа, которого в структуре не предусмотрено.

	Руководитель

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной считается линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции. Ли­нейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на дан­ном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Дея­тельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привле­чения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Недостатки. С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Руководитель

Дивизиональная структура.  Применяется в крупных корпорациях, в которых невозможно организовать тотальный контроль в силу географической удаленности, специфики производства и др. причин. За основу в дивизиональной структуре берется принцип департаментизации по какому-либо конечному результату: продукту, потребителю или рынку.

Высший уровень в организации центра­лизует планирование и распределение основных ресурсов, принима­ет стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Руководители производственных отделений разрабатывают планы деятельности, которые утверждаются в головной штаб-квартире.

Недостатки:  1. Внутри производственных отделений наблюдается тенденция к непониманию конечных целей всей корпорации, люди отстаивают локальные интересы. Централизованное распределение клю­чевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

2. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличи­ваются накладные расходы.

3. В больших дивизиональных органи­зациях затруднена межотделенческая карьера.



Матричная структура  в чистом виде применяется редко и находит отражение в следующих элементах (проектные структуры, временные целевые группы, постоянные комплексные группы).

Матричная структура позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифи­цированной рабочей силы.

Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции раз­личных видов деятельности в организации, необходимо со­здать большее число коммуникационных каналов и центров приня­тия решений. Для этого применяются разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, информационные сети, внутрифирмен­ное предпринимательство и т.п.

Недостатки: Если организация часто прибегает к использованию разного рода групп, то возникает негативный эффект от группового подхода в виде потери контроля. Так как постоянного руководителя нет и люди теряют «инстинкт» подчинения.

Матричная структура в чистом виде является комбинацией функциональной и продуктовой (проектной). В ней появляются две формальные схемы структур. Основной задачей руководства в этих условиях стано­вится поддержание баланса между двумя структурами. [5; 78c.]

Руководство

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «Мегаполис».



Рис. 1. Организационная структура ООО «Мегаполис».

Организационная структура ООО «Мегаполис» является линейной, т.к. руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него, руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, осуществляется вертикальная иерархия, которая способствует простоте и четкости подчинения.

Достоинства:

1)     Оргструктура является предельно простой;

2)     Каждый работник может найти отражение в оргструктуре;

3)     Линии подчиненности являются однозначными, отсутствует двойное подчинение

4)     Все линии подчиненности стекаются к вершине, отражающей руководителя организации.

Недостатки:

1)     Необходимость в высококвалифицированных специалистах;

2)     Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи;

3)     При увеличении числа уровней управленческой иерархии требует введения функциональных органов.

         В связи с тем, что организация небольшая для уменьшения штата сотрудников, можно сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Необходимо выделить программистов на разработку отдельных видов программ.
                                                                                                                              
2.    
Показать реализацию классических функций управления на конкретных предприятиях

         Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация работ [1; 34с.].

         Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более, того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Вместе с тем все функции, которые встречаются, можно классифицировать по следующим основным группам: планирование, организация, мотивация, контроль.

         Для любого предприятия, учреждения или организации все группы функций, являются жизненно важными.

         Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Управление - это искусство создавать вещи посредством людей.

Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Организация.

Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступаятаким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

Мотивация.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворятьэти потребности через хорошую работу.

Контроль.

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполненииими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.                                                                                                                       [2; 95-98c.]

Функции управления в ООО «Мегаполис»:

Директор отвечает за управление фирмой, контроль  деятельности и взаимодействия структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами, принятие управленческих решений.

Коммерческий директор – ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.

Секретарь-делопроизводитель – работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.

Менеджер по продажам – изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

Торговый агент - оформляет договоры купли-продажи, организует доставку купленной продукции и оказание услуг, анализирует состояние и тенденции изменения спроса, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров (услуг).

Бухгалтерия – ведение бухгалтерского учета и отчетности.

Главный инженер -  руководство техническими службами, координация и регулирование подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Отдел технического обслуживания – техническое обслуживание и ремонт компьютеров и оргтехники.

Программисты – изготовление, установка и настройка программного обеспечения.

Отдел кадров – обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

3.    
Охарактеризовать систему цели предприятия

         Цели организации выражают результат, к которому призваны стремиться работники, объединившиеся в организацию, для совместного труда, или то состояние, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности. Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.

         Организация ООО «Мегаполис» занимается оптово-розничной торговлей и установкой систем видеонаблюдения, охранно-пожарных систем и кондиционеров.

         Если говорить о цели предпринимательской деятельности организации, то она выражается в максимизации прибыли. Это общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности. Но в реальности прибыль не является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения выгоды потребителям.

         Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к целям относятся рост организации (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

         Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями организации, они  позволяют в  условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самой организации и ее конкурентов, посредников, покупателей и состояния сферы деятельности, в которой работает организация, помочь в преодолении риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

         Еще одной целью является  планирование объемов продаж на следующий период, которое  может  быть установлено на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышла новая организация – конкурент.

         Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства поддерживаются через уделение внимания интересам рабочих. Подобные действия укрепляют уверенность персонала в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода выделяют принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различные поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели; вовлечение служащих в процесс управления и т. д.

         В современных экономических условиях у некоторых фирм существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится. Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое. Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

 
Зключение

         Цель данной работы достигнута.  Мы рассмотрели  структуру и функции управления предприятием. Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоин­ства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; 2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формировать­ся на основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зави­сят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

         Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.
Список литературы

1.     Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. - М.: Наука, 1997. – 265с.

2.     Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комарови др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.

3.     "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2003. – 430с.

4.     Менеджмент. Учебн. Пособие для вузов/Под ред. В.И. Подлесных – СПб.: Издательский дом. «Бизнес-пресса», 2002. – 472с.

5.     Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 446с.