МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ и науки РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Санкт-Петербургский Университет Сервиса и экономики

Кировский филиал
Контрольная работа

по дисциплине: «Организационное поведение»

на тему: «Стили руководства».

«Менеджмент организации» Отделение: заочное (ускор.)
Курс:3
Преподаватель:

________________________

2010


Содержание

Введение

1. Методы управления персоналом………………………………………...4

1.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления……..5

1.2. Субъект и объект управления……………………………………………..6

1.3. Система методов управления персоналом. ……………………………..7

2. Административные методы управления персоналом. ……………………9

2.1. Способы административного воздействия. ……………………………..10

3. Экономические методы управления персоналом………………………….12

3.1. Классификация экономических методов управления персоналом…….13

4. Социально-психологический метод управления персоналом. ……….18

4.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом. ……………………………………………………………………..19

4.2. Психологические методы управления. …………………………………..22

5.Решетка менеджмента…………………………………………………….....26

6.Стиль руководства и его основы.

Три классических стиля управления…………………………………………28

7. Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных..32

Заключение …………………………………………………………………….34

Приложение

Список литературы…………………………………………………………....35
Введение
Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера, методы управления персоналом и индивидуальные стили управления.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Так же необходимо сделать анализ стилей руководства.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. 
   Рассмотреть, что представляет собой методы управления персоналом
   
2. 
   Выделить особенности и недостатки традиционных методов управления
   
3. 
   Сформулировать системы методов управления персоналом
   
4. 
   Произвести классификацию основных методов управления персоналом
   
5. 
   Найти подходы к определению и классификации стилей.
   

1. Методы управления персоналом
Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. 
   До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.
   
2. 
   Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.
   
3. 
   У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
   
4. 
   Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
   
5. 
   Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.
   

1.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.


1.2. Субъект и объект управления.
Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).


1.3. Система методов управления персоналом.

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. 
   Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
   
2. 
   Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.
   
3. 
   Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».
   

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Система методов управления персоналом на предприятии:

Административные:

• 
  Формирование структуры органов управления
  
• 
  Установление государственных заказов
  
• 
  Утверждение административных норм и нормативов
  
• 
  Издание приказов и распоряжений
  
• 
  Отбор, подбор и расстановка кадров
  
• 
  Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия
  
• 
  Инструктирование
  
• 
  Утверждение методик и рекомендаций
  
• 
  Установление административных санкций и поощрений
  



Экономические:

• 
  Технико-экономический анализ
  
• 
  Технико-экономическое обоснование
  
• 
  Планирование
  
• 
  Материальное стимулирование
  
• 
  Ценообразование
  
• 
  Налогообложение
  
• 
  Установление экономических норм и нормативов
  
• 
  Участие в прибылях и капитале
  
• 
  Страхование
  
• 
  Установление материальных санкций и дотаций
  

Социально-психологические:

• 
  Социальный анализ в коллективе работников
  
• 
  Социальное планирование
  
• 
  Участие работников в управлении
  
• 
  Социальное развитие коллектива
  
• 
  Установление социальных норм поведения
  
• 
  Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата
  
• 
  Моральное стимулирование
  
• 
  Развитие у работников инициативы и ответственности
  
• 
  Установление моральных санкций и поощрений
  



2. Административные методы управления персоналом.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.



2.1. Способы административного воздействия.

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. 
   Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.
   



Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. 
   Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.
   
4. 
   Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.
   
5. 
   Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.
   



3. Экономические методы управления персоналом.
Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).



3.1. Классификация экономических методов управления персоналом
.

1. 
   Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.
   

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. 
   Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.
   

Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении 

рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

3. 
   Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.
   



Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами
труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат
труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

4. 
   Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.
   

Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и 

предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

5. 
   Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.
   

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

6. 
   Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.
   

Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.

Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

7. 
   Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.
   

Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает 

непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. 
   Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.
   

Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. 
   Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.
   

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).



4. Социально-психологические методы управления персоналом.
Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.


4.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом.

1. 
   Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.
   

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. 
   Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.
   

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

3. 
   Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.
   

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

4. 
   Мораль: 1) государственная; 2) общественная; 3) религиозная; 4) групповая; 5) личная.
   

Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.



В настоящее время лучшие западные компании (“Sony”, “Nissan”, “Ford”, “IBM”, “Mitsubishi”) формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

5. 
   Партнёрство: 1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению; 4) семейное; 5) сексуальное.
   

Партнёрство – важный компонент любой социальной группы; заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнёрстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

6. 
   Соревнование: 1) принципы; 2) критерии; 3) методы; 4) методы; 5) формы; 6) организация.
   

Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализовалась в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд.

Западные, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружка качества, рабочих советов, теорий “X” и “Y” и других. Предполагается, что после выхода из кризиса российские предприятия вернутся к необходимости организации соревнования как важнейшего средства роста производительности труда.

7. 
   Общение: 1) межличностное; 2) личностное; 3) вербальное; 4) невербальное.
   

Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает 

между различными людьми в формах руководитель – подчинённый – сотрудник – друг и др. более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчинённым, сотрудников между собой, когда существуют 2 субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное, общение возникает в процессе устного ли письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты, мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое общение включает в себя 3 основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.

8. 
   Переговоры: 1) структура; 2) техника; 3) методика; 4) технология (приёмы); 5) результаты.
   

Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

9. 
   Конфликты: 1) межличностные; 2) личностные; 3) ролевые; 4) деловые; 5) семейные.
   

Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически 

(не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

4.2. Психологические методы управления.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

1. 
   Психологическое планирование: 1) цели; 2) критерии; 3) методы; 4) нормативы; 5) результаты.
   

Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

2. 
   Отрасли психологии: 1) психофизиология; 2) психоанализ; 3) психология труда; 4) психология управления; 5) психотерапия.
   



Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

3. 
   Типы личности: 1) организаторский; 2) аналитический; 3) инженерный; 4) творческий; 5) интуитивный.
   

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определённых видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

4. 
   Темпераменты: 1) сангвинический; 2) флегматический; 3) холерический; 4) меланхолический.
   

Темперамент – очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приёмов работы с конкретным человеком.

5. 
   Характер человека: 1) черты характера (экстраверт; интроверт); 2) отношения человека (к окружающей действительности; к другим людям; к себе; к работе).
   

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.

6. 
   Направленность личности: 1) потребности; 2) интересы; 3) мотивы; 4) убеждения; 5) мировоззрение.
   

Направленность личности – важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

7. 
   Интеллектуальные способности: 1) уровень интеллекта; 2) мышление; 3) сознание; 4) память; 5) логистика; 6) творчество.
   



Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

8. 
   Методы познания: 1) анализ; 2) синтез; 3) индукция; 4) дедукция; 5) ощущения; 6) восприятие.
   

Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

9. 
   Психологические образы: 1) исторические; 2) художественные; 3) графические; 4) визуальные; 5) знаковые.
   

Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

10. 
    Способы психологического воздействия: 1) внушение; 2) убеждение; 3) подражание; 4) просьба; 5) похвала; 6) совет; 70 принуждение; 8) осуждение; 9) требование; 10) запрещение; 11) «плацебо»; 12) порицание; 13) комплимент; 14) метод Сократа; 15) намёк; 16) обманутое ожидание; 17) «взрыв».
    

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешённые законом приёмы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

11. 
    Поведение: 1) «ангельское»; 2) высокоморальное; 3) нормальное; 4) аморальное; 5) «дьявольское».
    

Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

12. 
    Чувства и эмоции: 1) нравственные; 2) эстетические; 3) патриотические; 4) интеллектуальные; 5) умиротворение; 6) причастность; 7) переживания; 
    
13. 
    8) угрозы; 9) ужасы.
    

Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчётливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивотью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обощённом объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

14. 
    Стрессы: 1) внешняя среда; 2) обстоятельства; 3) болезни; 4) перегрузки; 5) расслабление.
    

Стрессы – это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.

Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.


5.Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон. В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматриваются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управленческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, цифры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3].
Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором: 

1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений.

Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или сказываются больными.
1.9 – противоположный тип руководителя.

Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д.
В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба".

Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.

Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении.

6. 
   Стиль руководства и его основы. Три классических стиля управления
   

Под стилем руководства можно понимать общую характеристи

ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие руко

водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является

• 
  авторитарный
  стиль (считающийся универсальным.
  

- основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше

ния другим.)

- характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличи

вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, по

могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо

вании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре

мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

- порождает многие проблемы в будущем: снижает эффек

тивность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухуд

шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней 

заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи

теля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково

дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо

вать правильным образом.
Во многом противоположен авторитарному

• 
  демократический стиль руководства
  ,
  

- который апеллирует к высшим уровням потреб

ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде

лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо

ставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделени

ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб

ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель

ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль

ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.



Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз

бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру

ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори

ентированными на количественные результаты, а демократичес

кий — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен

• 
  либеральный стиль управления
  .
  

- руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда

ет необходимые организационные условия для их работы, определя

ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени

вающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя

тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.



Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс

ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите

лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше

нии оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

• 
  В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский
  , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ
  
• 
  ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
  

Для оценки эффективности каждого из стилей управления аме

риканский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называе

мый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар

ных элементов в 

поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента со

ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик автори

тарного, демократического и либерального стилей управления, пред

ложенную Э. Старобинским (табл. 1). Приложение №1
! Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу

ет определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

7. 
   Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных.
   

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчи

ненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подхо

ды к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), полу

чил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный мо

рально-психологический климат, организует совместную работу, де

лает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощ

ряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на челове

ческие отношения или на подчиненных.



Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительнос

ти, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовле

творенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассив

ность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ори

ентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили.



Заключение

Управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена, в самом деле. Необходимо ещё и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого метода ситуации в организации) использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных ис

тин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех перемен

ных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред

полагает сочетание научных правил и процедур с ис

кусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно мо

гут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”.

Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций. – М., 1997.
   
2. 
   Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб., 2003.
   
3. 
   Бабасов Е.М. Конфликтология. – Минск, 2000.
   
4. 
   Блох А. Закон Мерфи. – М., 1997.
   
5. 
   Валуев С.А. Организационный менеджмент. – М., 1996.
   
6. 
   Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие. – М., 1998.
   
7. 
   Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М., 1997.
   
8. 
   Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-методическое пособие. – М., 2000.
   
9. 
   Веснин Р.В. Практический менеджмент персоналом. – М., 1998.
   
10. 
    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М., 2002.
    
11. 
    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1999.
    
12. 
    Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, 1998. - №13.
    
13. 
    Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика. / Пер. с англ. – М., 1994.
    
14. 
    Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.,1999.
    
15. 
    Государственная служба: теория и организация. – М.,1998.
    
16. 
    Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М., 1998.
    
17. 
    Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. – СПб., 2002.
    
18. 
    Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. – М., 2003.
    
19. 
    Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации. / Пер. с англ. – М., 1999.
    
20. 
    Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом, 1997. - №2.
    
21. 
    Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М., 2002.
    
22. 
    Еропкин А.М. Организационное поведение. – М., 1998.
    
23. 
    Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб., 1992.
    
24. 
    
    
25. 
    Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М., 1998.
    
26. 
    Карпов А.В. Психология менеджера: Учебное пособие. – М., 2000.
    
27. 
    Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.Ю. Организационное поведение: Учебник. – М., 2001.
    
28. 
    Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб., 1999.
    
29. 
    Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М., 1996.
    
30. 
    Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М., 2003.
    
31. 
    Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. – М., 1999.
    
32. 
    Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. – М., 1997.
    
33. 
    Крючкова Е.Н., Мякушкин Д.Е. Экспортная оценка персонала. // Психология в меняющемся мире. – Челябинск, 2001.
    
34. 
    Кузин Б., Юрьев В., Шахдиноров Г. Методы и модели управлений фирмой. – СПб., 2001.
    
35. 
    Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М., 1999.
    
36. 
    Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М., 1996.
    
37. 
    Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. – СПб., 2002.
    
38. 
    Макеева В.Т. Культура предпринимательства. – М., 2002.
    
39. 
    Менеджмент организации: Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М., 1995.
    
40. 
    Мильнер Б.З. Теории организаций: Курс лекций. – М., 1999.
    
41. 
    Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М., 1999.
    
42. 
    Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.
    
43. 
    Паркинсон С. Искусство управления. – СПб., 1992.
    
44. 
    Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – М., 1999.
    
45. 
    Поченцов Г. Имидж: от фараонов до президентов. – Киев, 2000.
    
46. 
    Свенцицкий Д.Л. Социальная психология управления. – СПб., 1996.
    
47. 
    Служебная карьера. – М., 1998.
    
48. 
    Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000.
    
49. 
    Сунди Х. Организованный менеджер. – М., 2002.
    



Таблица 1. Характеристика стилей руководства

Объект сравнения
Стили управления
Авторитарный
демократический
либеральный
Способ принятия решений
Единоличный
На основе консультаций с подчиненными
На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведе

ния решений до
Приказ
Предложение
Просьба, упрашивание
исполнителя
Распределение ответственности
Полностью в руках руководителя
В соответствии с полномочиями
Полностью в руках

исполнителей
Отношение к
Допускается
Поощряется и
Полностью
инициативе
используется
передается
подчиненных
подчиненным
Принципы подбора кадров
Избавление от сильных
Ориентация на де

ловых, знающих
конкурентов
сотрудников и по
мощь им в карьере
Отношение к знаниям
Считает, что все сам знает
Постоянно учится и требует того же
Безразличное
от подчиненных
Отношение к общению
Отрицательное,

со

блюдает дистанцию
Положительное, идет на контакты
Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным
По настроению, неровное
Ровное, доброжелательное, требовательное
Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине
Жесткое, формальное
Разумное
Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию
Наказание с редким поощрением
Поощрение с редким наказанием
Нет четкой ориентации

47