Повышение качества товаров и услуг.
Эту цель предприятие будет достигать совершенствованием технологий, то есть заменой на более новое оборудование и ремонт. Так же для этой цели будет применятся инструмент -- повышения квалификации персонала.
Повышать квалификацию будет проходить по 3-м направлениям :
1. Специальная программа для повышения квалификации персонала организованные отделом кадров совместно с Главным департаментом производства;
2. Обучение нескольких специалистов-поваров 4 разряда (2 из каждой смены), для того чтобы они в дальнейшем обучил остальной персонал.
3. Приглашение на предприятие специалиста-зав.производства других подразделений сети (кафе, ресторанов) чтобы он обучал на месте персонал производства.
Совершенствование ассортиментной политики. Совершенствовать данное направление кулинарного цеха будут зав. производством и технолог Главного департамента путем анализа ассортиментной политики конкурентов и других предприятий питания имеющих статус престижных ресторанов для клиентов VIP- класса, и в соответствии с полученными данными и данными передовых технологий в пищевой промышленности формировать данное направление в кулинарном цехе супермаркета «Элит-Центр».
Совершенствование ценовой политики. Совершенствование ценовой политики организовано по методу анализа себестоимости изготовления продукции, стоимости сырья, дополнительных расходов и затрат, налоговых ставок, цен супермаркетов-конкурентов, цен на аналогичную продукцию в ресторанах города и других заведениях общественного питания и в соответствии с данными критериями проводить ценообразование своих цен, стремясь к главной стратегической цели и мисси. С помощью установления цены на товар компания будут решать следующие цели:
1. Охват намеченную долю рынка (ежеквартально-10%).
2. Увеличение спроса на продукцию.
3. Максимизация прибыли.
4. Установление ценовых барьеров для новых конкурентов.
При реализации данных целей будет тщательно взвешиваться возможность моего предприятия по отношению к силе конкурентов. Основным оружием при вытеснении конкурентов будут – ассортимент кулинарной продукции премиум-класса по оптимальным ценам, в районе цен конкурентов. Ценовая политика ориентирована на покупателя со средними и высокими доходами, который может себе позволить продукцию наилучшего качества. Так цены на рынке супермаркетов имеющих отделы-кулинарии, на моем предприятие будут несколько выше (в пределах 15%-20%), а на рынке ресторанов и кафе среднего и VIP- класса ниже (на 15-25%).
Долгосрочная цель повышения эффективности производства будет достигается за счёт среднесрочных целей:
Снижение себестоимости. Снижение себестоимость будет происходить за счет снижения переменных издержек, постоянные издержки остаются на одном уровне и растут только переменные издержки, следовательно удельный вес себестоимости будет снижаться.
· Увеличение объема производства.
·Совершенствование материально-технического снабжения.
Долгосрочная цель расширение рынка. Торговой сетью «Rainford» будет достигаться за счёт среднесрочной цели – организации в других крупных супермаркетах Украины данной торговой сети кулинарии премиум-класса(Киев, Запорожье). Для этого будут исследован рынок подобных предприятий питания в крупных городах Украины. В новых кулинарных отделах также будет предоставляться уже готовая продукция заданного уровня. Для того, чтобы удержаться на новом рынке торговой сеть «Rainford» во главе с маркетологом Главного департамента будут использовать следующие методы привлечения покупателей:
                    1.                    Пресса (газеты, журналы).
                    2.                    Печатная реклама (каталоги, проспекты, визитки).
                    3.                    Средства массовой информации(интернет, радио,ТВ).
                    4.                    Реклама на транспорте, и на рекламных вывесках районов города.
Главной стратегической целью моего подразделения является сбалансированная работа бухгалтерии с другими подразделениями кулинарного цеха и представление отчетности соответствующей реальным фактам.
Эта цель будет достигаться за счет реализации следующих целей:
                    1.                    Проведение проверка соответствия компьютерных данных-реальным фактам (минимум 1 раз/мес).
                    2.                    Проведение совещаний по координации работы предпрятия с руководством подразделения.
                    3.                    Распределение ответственности за предоставление в бухгалтерию ложной информации связанной с различными товарно- хозяйственными операциями подразделения.
                    4.                    Проведение собеседований по координации работы производства с старшим техническим персоналом.
                    5.                    Подготовка финансовых отчетов руководству подразделения о продажах, ассортименте продукции, предприятия и его общих экономических показателях.
                    6.                    Разъяснение информации руководству подразделения содержащейся в финансовых отчетах, акцентируя внимание на проблемах и достижениях подразделения.
                    7.                    Обоснование необходимости/ или нецелесообразности управленческих решений согласно данным финансовых отчетов и собеседований с техническим персоналом.

4. Анализ базового рынка

Весь рынок кулинарной продукции можно оценить примерно в 2000 тонн в год. Рынок не сезонный, пик продаж приходится на период с сентября по январь, и с марта по июнь.
Основная проблема рынка – качество сырья и качество уже готовой продукции а также очень переменчивый спрос.
Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители данной продукции в основном это отделы кулинарий при магазинах торговых сетей, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.
Рынок, находится на стадии «роста».

Диаграмма 1. Соотношение доли рынка супермаркетов с собственным кулинарным производством между основными его представителями.
1. Из всех производителей собственной кулинарной продукции в Днепропетровске, на данный момент самым крупным является ООО «Рейнфорд».
Всего в городе расположены 15 магазинов данной торговой сети, каждый из которых имеет в своем составе отдел-кулинарии.
Сфера интересов кулинарных предприятий распространяется на людей со средним достатком.
Производственный процесс-непрерывный, операции-параллельны.
Супермаркет премиум класса «Элит центр» и продукция его кулинарных предприятий в основном ориентирована на потребителя с уровнем достатка - высокий, выше среднего. Расположен он в районе парка им. Л.Глобы (Кировский район г. Днепропетровска), район относится к части города как культурно-деловой район.
Основной особенностью торговой сети является наличие в арсенале её магазинов торгового супермаркета премиум-класса кроме имеющихся стандартных представителей торговой сети.
2. ООО «Фоззи-Ост» СМ «Сильпо»(10 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.
Производственный процесс - непрерывный.
Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.
Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-90 блюд в меню.
Производственные мощности меньше чем у предыдущих компаний.
На данный момент компания имеет определенные задолженности по оплате поставщикам сырья.
На данный момент представляют опасность.
3. ООО «Омега» СМ «Варус»(5 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.
Производственный процесс-непрерывный, периодический.
Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.
Торговая сеть очень динамичная, молодая.
Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-120 блюд в меню.
 На данный момент компания активно продает свои активы, претерпевает некоторые проблемы с инвестициями.
На данный момент представляют опасность.
4.ООО «Украинский ритейл» СМ «Брусниця» (4 магазина) и сеть СМ «Фуршет» (4 магазина), СМ «Велика кишеня»(2 магазина) . Молодые торговые сети.
Способ производства – периодичный. Мощности значительно меньше чем у предыдущих представителей. Качество удовлетворительное. Ассортимент блюд от 40-50 в меню.
Торговые сети занимают небольшой объем рынка. Их магазины расположены в спальных районах отдаленных от центра города.
На данный момент не представляют опасность.
4.1 Анализ сильных и слабых сторон кулинарного производства СМ «Элит Центр»
(Таблица 4.).
Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:

-                     практически все слабые стороны в большинстве своём связаны с отсутствием четкого высококвалифицированного менеджмента, системы управления. Предприятие движется буквально «по наитию». Здесь важным моментом оказывается не само отсутствие четкого менеджмента как такового, а то что эта проблема одинаково поражает все уровни предприятия и производственный и кадровый и бухгалтерско-финансовый. Для уменьшения доли таких проблем необходима работа по выработка для начала хотя бы основных 2-3 приоритетов руководства на различных уровнях организации, и последующая оперативная работа по интенсификации эффективности работы по приоритетам по мере улучшения данной ситуации. Также немаловажным моментом в организации для ликвидации подобных проблем необходимо зафиксировать основные «блокирующие элементов в системе организации, приводящим к подобным проблемам » для их последующей трансформации или ликвидации.

-                     Относительно работы бухгалтерского и складского учета а также аналитического планирования для производственных процессов можно сказать следующее, что работа в данной области требует не только много сил для обработки информации и анализа но также в плане постановки и донесения до руководства имеющейся экономической ситуации в области ресурсов и издержек производства. Но, тем не менее, данная проблематичность ситуации еще не означает остановку по этому направлению, наоборот для достижения положительных результатов и успешной деятельности отдел аналитики и бухгалтерии должен быть неутомим при подготовке отчетов и их представлению руководству и постоянной координации экономических показателей с производственными и требованиями отдела маркетинга;

-                     касательно производственной оснащенности площадью и средствами труда, я считаю что они носят чисто временный характер и не обоснованы концепцией «минимизации издержек во всем и тотальной экономии ресурсов» и подобные проблемы имеют место на предприятиях разного жизненного цикла но особо остро они стоят перед начинающими, как например производственный цех СМ «Элит-Центр». Оснащенность зависит от уровня финансирования и также продиктована темпами окупаемости издержек. В данном случае мы имеем очень медленную окупаемость издержек. Путь выхода: управление ресурсами и издержками с целью их оптимизации и снижения до минимума. Исполнители: отдел аналитики и бухгалтерии, директор предприятия, технолог производства.

5. Анализ целевого рынка фирмы и выбор стратегии его охвата

5.1 Разработка стратегии сегментации рынка и выделение целевых сегментов

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.
Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.
Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.
Результаты анализа практической деятельности американских компаний показал, что неудачи их рыночной деятельности связаны со следующими причинами:
·                   Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы.
·                   Чрезмерная сегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию продукции, экономически неоправданную.
·                   Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий Потребителей.
Величина доли предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятия сопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%). В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительного пользования, норма прибыли "рыночных лидеров" на 28% выше, чем у предприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей, производящих предметы первой необходимости.
Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:
-начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных Потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;
-начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент Потребителей.
Сегмент рынка - это Потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Выделение сегментов на рынках продукции производственно-технического назначения может быть основано на масштабах деятельности Потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности, а так же характере деятельности Потребителя, как предприятия (импортёр, производитель, обрабатывающее предприятие и другое) или численности персонала, в пределах некоторой вилки.
Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:
-                     важность сегмента для предприятия;
-                     количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);
-                     доступность освоения сегмента для предприятия;
-                     прибыльность продукции;
-                     защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имидж предприятия);
-                     возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу.
-                     Рассмотрим наиболее популярные виды сегментации рынка.
Географическая сегментация – способ деления рынка по группам Потребителей по географическим признакам. Этот метод наиболее эффективен в случае различий культур или климатических условий в регионах сбыта, имеющих принципиальное значения для использования продукции.
Демографическая – способ деления рынка по группам Потребителей по признакам пол, возраст, национальность, состав семьи, годовой доход, вероисповедание и др.
Геодемографическая – способ деления рынка по группам Потребителей исходя из статистических данных о численности населения в региональном разрезе.
Психографическая сегментация – способ деления рынка по Потребителям в зависимости от их принадлежности к общественному классу, образу жизни и характеристикам личности.
Сегментация по типу поведения – группирование Потребителей по мотивам совершения покупок, интенсивности потребления, отношения к продукции. Здесь традиционно выделяют, прежде всего, Потребителей с двумя граничными типами поведения:
-                     суперконсерваторы люди – выступающие против любых изменений, сохраняющие приверженность своим привычкам и предпочтениям. Они могут принадлежать к разным слоям – от высокого до низкого. У них практически отсутствует творческое воображение и эстетическое восприятие. Они составляют обычно от 11 до 15%;
-                     суперноваторы – люди склонные к риску и эксперименту. Это, как правило, высокооплачиваемая категория Потребителей, но составляющая не более 3% потенциальной ёмкости рынка.
Сегментация по виду продукции – способ деления рынка по функциональным и техническим параметрам производимой продукции. Данный вид является производным от сегментации по группам Потребителей, так как выделение сегментов по отдельным параметрам произведенной продукции представляет собой учёт в иной форме запросов и предпочтений Потребителей.
Сегментация по фирмам-заказчикам – способ деления рынка средств производства с учётом специфических проблем Заказчика в области закупки средств производства, а также условий оплаты, методов расчета, централизации и децентрализации поставки средств производства.
Сегментация по основным конкурентам – способ деления по производителям аналогичной продукции. В качестве критериев: вид потребностей, удовлетворяемых продукцией конкурентов и организации ими сбытовой деятельности.
Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов Потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.
Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми Потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.
Таблица 5.
Сегментация рынка кулинарии с ценовой категорией выше средней.
Из представленной выше таблицы можно сказать что потребители данной торговой единицы, это люди с высоким и средним достатком, но не ниже! По социальному слою они самые различные, от домохозяек до руководителей предприятий. С высокими покупательскими потребностями и покупательской способностью, в этих целях и разрабатывался как ассортимент реализуемой продукции разных отделов торгового зала так и ассортимент производимой продукции кулинарным цехом. Для обеспечения постоянства покупателей, в данном супермаркете действуют высокие стандарты обслуживания потребителей, существуют различные виды расчетов (за наличный/ безналичный расчёт), и система дисконтных скидок 5 и 10 % от суммы покупки.
Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы.
Данная стратегия характеризуется значительно меньшим риском при возможном сокращении какого-либо из сегментов.
Недостатками данной стратегии является сильная дифференциация усилий и средств фирмы.

5.2 Позиционирование товара в выбранном сегменте рынка

В выбранном сегменте 1 можно определить следующие предпочтения и мотивы Потребителей:
-                     невысокая цена
-                     географическая близость
С этой точки зрения позицию нашего товара в данном сегменте можно представить в таком виде:

Цена

Удаленность

Производители  других регионов Украины

Производители в области

Мы

Продажа полуфабрикатов

 

Находясь, в центральной части области интересов фирма получает преимущество в том, что при средней цене мы можем предложить свою продукцию Покупателю «ближе» и доступней для него.
Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:
-                     возможность предоставления широкого ассортимента высокого качества;
-                     возможность получения продукции в разных районах города, премиум продукции-в центре.
Наши позиции на этом рынке можно отобразить следующим образом:

Цена

Ассортимент

Домашняя продукция

Рестораны города

Мы

 

Из-за достаточно больших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющаяся в распоряжении предприятия торговая сеть позволяет обеспечить удовлетворение покупательских способностей практически в каждом районе города. Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:
-                     цена;
-                     качество и ассортимент.
Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка

Цена

Качество, ассортимент

Рестораны города

Мы

Небольшие торговые сети

 

В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что используя непрерывный технологический процесс и высокий контроль качества изготавливаемой продукции мы можем предложить нашим потребителям кулинарную продукцию высокого качества по достойной цене. Причем для потребителей продукции стандартного среднего качества мы предлагаем приобретать нашу продукцию в стандартных магазинах торговой сети а для желающих приобщится к продукции премиум класса отправится в супермаркет «Элит центр» на Серова, 7.
5.3 Выбор стратегии охвата целевого рынка для премиум СМ «Элит-Центр»
Следующий этап, после сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.
Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия концентрированного маркетинга.
Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить определенный ассортимент продукции, которая рассчитана на определенный сегмент рынка.
Данная стратегия в случае кулинарного производства СМ «Элит центр», обоснована такими предпосылками:
·                     Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
·                     Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
·                     Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
·                     Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
·                     Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу.
Для выполнения такой стратегии и учитывая высокую изменчивость спроса, предприятие должно придерживаться следующих направлений:
1.                Достаточно широкий, но не «раздутый» ассортимент предлагаемой продукции, различных товарных групп для обеспечения удовлетворения различных запросов покупателей.
2.                Экономический курс на эффективное управление и минимизацию издержек и аналитику доходности разных ассортиментных групп, для более эффективного управления ассортиментом.

6. Выбор стратегии
Для выбора нужной стратегии управления фирмы мы используем способ:
-                     выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ.

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке супермаркетов с продажей собственной кулинарной продукции максимальный рост рынка сбыта составит 30%. Возможное максимальное уменьшение – 12%.
1.     Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.
2.     На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.
3.     Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:
·        Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 15%;
·        Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3

6.1 Выбор стратегии с использованием матрицы БКГ

Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:
-                     СХЕ 1 – 19% и 0,8
-                     СХЕ 2 – 30% и 1,8
-                     СХЕ 3 – 13,5% и1,5
-                     СХЕ 4 – 10% и 0
Матрица роста доли рынка кулинарного отдела СМ «Элит Центр»

2,0

1,25

0

30%

-12%

15%

СХЕ1

СХЕ2

СХЕ3

СХЕ4

 

Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:
-                     СХЕ 2 – «Звезда»;
-                     СХЕ 3 – «Дойная корова»;
-                     СХЕ 1 – «Знак вопроса»;
-                     СХЕ 4 – «Собака».
Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.
Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ;
Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения;
Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;
Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

2,0

1,25

0

30

-12

15

СХЕ1

СХЕ2

СХЕ3

СХЕ4

 

Так будет выглядеть матрица роста фирмы «Галактика» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

7. План стратегического менеджмента
Проанализировав возможные стратегии развития для каждой из СХЕ, входящих в бизнес портфель фирмы составим план стратегического менеджмента для одной из них. – СХЕ 2.
Для осуществления целей нашей фирмы в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:
1.                Провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые потребляют нашу продукцию.
2.                Разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для покупателя в случае оплаты в «час-пик», либо в период ланча (с 10-00 до 12-00).
3.                Для улучшения качества продукции часть прибыли направить на развитие производства: покупку более эффективного оборудования.Эти инвестиции позволят увеличить качество продукции .
4.                Вести активную маркетинговую политику по внедрению реализации по безналичному расчету категорию «комплекс обедов» для служащих близко расположенных компаний.
5.                Разработка четкого регламента анализа и учета производственных процессов кулинарного предприятия, еженедельная подготовка и оглашение руководству кулинарного предприятия и супермаркета отчетов с наличием финансово-экономических показателей работы предприятия. Поиск выходов из ситуаций и путей преодоления нежелательных экономических ситуаций при производстве и сбыте продукции.

Заключение
В данной работе я постаралась максимально точно и конкретно описать экономические условия работы кулинарного производства на рынке сбыта кулинарной продукции премиум класса.
Подойти комплексно к оценки внешних и внутренних сторон предприятия, сильных и слабых, проанализировать рынок в целом и выделить желаемые сегменты работы данного предприятия.
Для выработки стратегических решений и рекомендаций я провела анализ продукции предприятия используя матрицу БКГ а также сделав акцент на том что данная стратегия ориентирована на концентрацию усилий на определенном сегменте рынка, чья покупательская способность способна не только окупить затраты, пускай и не очень быстро, но обеспечить определённый уровень прибыли для организации.
Я считаю стратегию концентрации наиболее оптимальным решением управления для реализации деятельности и сбыта продукции на данном сегменте, потому что производственные мощности предприятия и ресурсы вполне соответствуют тем высоким требованиям которые предъявляются к производителям на данном сегменте рынка.

Список литературы:

1.                Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. − СПб.: Питер, 2002. − 544 с.
2.                Аналоуи, Фархад Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-400 с.
3.                Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е издание, перераб. и допол. − М.: Гардарика, 1998. − 296 с.
4.                Гребинъяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию. – Дн-ск.: «Баланс Бизнес-Букс», 2006.-352 с.
5.                Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.- М.: Финпресс, 2001.- 240 с.
6.                Кондрацкая Г.И. Стратегический менеджмент: Уч. пособие.-К.: Знание, 2006.-366 с.
7.                Коробейников О.Л. и др. Стратегическое поведение: от разработки до реализации //Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- №3, с.88-129.
8.                Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. − М.: ИНФРА-М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. − 288 с.
9.                Мищенко А.П. Стратегическое управление: Учебное пособие. − Днепропетровск.: Изд-во ДУЭП, 2003. − 332 с.