Курсовая на тему Управление персоналом 13
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-07-16Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формирование системы управления персоналом в фирме
1.2 Управление численностью и качественным составом персонала
Управление мотивацией труда
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ХАДЫЖЕНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРОВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ
3.1 Разработка мероприятий, направленных на внедрение
бестарифной системы оплаты труда
3.2 Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала
с учетом новой методики начисления заработной платы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формирование системы управления персоналом в фирме
1.2 Управление численностью и качественным составом персонала
Управление мотивацией труда
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ХАДЫЖЕНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРОВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ
3.1 Разработка мероприятий, направленных на внедрение
бестарифной системы оплаты труда
3.2 Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала
с учетом новой методики начисления заработной платы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Актуальность данной темы заключается в том, что управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. От организации управления персонала зависят все конечные результаты работы предприятия. Управление – это процесс выработки и осуществления воздействий. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку и передачу информации, а также принятие решений. Эти операции выполняет аппарат управления – группа руководителей и специалистов, на которую возложены управленческие функции. Методологически сфера управления персонала обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Целью работы является исследование возможностей и перспектив планирования, формирования и управления персоналом как одной из важных управленческих проблем предприятия.
В зависимости от поставленной цели будут решены следующие задачи:
- Раскрыты теоретические основы управления персоналом;
- Приведена характеристика системы управления персоналом предприятия;
- Освещены функции системы управления персоналом;
- Раскрыты проблемы формирования и управления персоналом;
- Дана организационно-экономическая характеристика предприятия;
- Приведены современные методы и стили управления персоналом;
- Даны рекомендации по формированию трудового коллектива и использованию этики в управлении персоналом.
Объектом исследования является ОАО «Хадыженский машиностроительный завод»
Предмет исследования: существующие механизмы управления в организации.
Работа состоит из нескольких разделов. В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом, дано понятие системы и подсистемы кадрового менеджмента, охарактеризованы направления кадровой политики. В первой части также рассмотрена одна из важнейших функций управления персоналом – планирование персонала, раскрыты вопросы в области управления стимулированием труда и организации корпоративных взаимоотношений. Во второй части дана организационно – экономическая характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод», где приводится организационная структура, дается краткий анализ финансово-экономического состояния и анализ трудовых показателей. В четвертой части описываются некоторые проблемы в управлении, чтобы понять степень значимости экономического анализа.
В заключении приводятся выводы о проделанной работе, и приводится список использованной литературы.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формирование системы управления персоналом в фирме
Формирование системы управления персоналом в фирме является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления сформировался на Западе в 60-е гг. ХХ века, когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
Формирование системы управления персоналом в фирме выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:
- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинств.
Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Основными направлениями системы управления персоналом могут быть:
- массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
- омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
На системы управления персоналом в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
а) Нормативные ограничения.
б) Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых
стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
а) Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
б) Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
в) Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
- степень требуемых физических и психических усилий,
- степень вредности работы для здоровья,
- месторасположение рабочих мест,
- продолжительность и структурированность работы,
- взаимодействие с другими людьми во время работы,
- степень свободы при решении задач,
- понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
г) Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
д) Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
1.2 Управление численностью и качественным составом персонала
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала
организации и планированием карьеры ее сотрудников.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность о согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
1. прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:
Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.
Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.
Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.
Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.
Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
2. каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации рассмотрена на рис. 1.
В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Актуальность данной темы заключается в том, что управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. От организации управления персонала зависят все конечные результаты работы предприятия. Управление – это процесс выработки и осуществления воздействий. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку и передачу информации, а также принятие решений. Эти операции выполняет аппарат управления – группа руководителей и специалистов, на которую возложены управленческие функции. Методологически сфера управления персонала обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Целью работы является исследование возможностей и перспектив планирования, формирования и управления персоналом как одной из важных управленческих проблем предприятия.
В зависимости от поставленной цели будут решены следующие задачи:
- Раскрыты теоретические основы управления персоналом;
- Приведена характеристика системы управления персоналом предприятия;
- Освещены функции системы управления персоналом;
- Раскрыты проблемы формирования и управления персоналом;
- Дана организационно-экономическая характеристика предприятия;
- Приведены современные методы и стили управления персоналом;
- Даны рекомендации по формированию трудового коллектива и использованию этики в управлении персоналом.
Объектом исследования является ОАО «Хадыженский машиностроительный завод»
Предмет исследования: существующие механизмы управления в организации.
Работа состоит из нескольких разделов. В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом, дано понятие системы и подсистемы кадрового менеджмента, охарактеризованы направления кадровой политики. В первой части также рассмотрена одна из важнейших функций управления персоналом – планирование персонала, раскрыты вопросы в области управления стимулированием труда и организации корпоративных взаимоотношений. Во второй части дана организационно – экономическая характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод», где приводится организационная структура, дается краткий анализ финансово-экономического состояния и анализ трудовых показателей. В четвертой части описываются некоторые проблемы в управлении, чтобы понять степень значимости экономического анализа.
В заключении приводятся выводы о проделанной работе, и приводится список использованной литературы.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формирование системы управления персоналом в фирме
Формирование системы управления персоналом в фирме является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления сформировался на Западе в 60-е гг. ХХ века, когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
Формирование системы управления персоналом в фирме выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:
- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод и достоинств.
Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Основными направлениями системы управления персоналом могут быть:
- массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
- омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
На системы управления персоналом в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
а) Нормативные ограничения.
б) Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых
стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
а) Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
б) Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
в) Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
- степень требуемых физических и психических усилий,
- степень вредности работы для здоровья,
- месторасположение рабочих мест,
- продолжительность и структурированность работы,
- взаимодействие с другими людьми во время работы,
- степень свободы при решении задач,
- понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
г) Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
д) Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
1.2 Управление численностью и качественным составом персонала
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала
организации и планированием карьеры ее сотрудников.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность о согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
1. прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:
Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.
Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.
Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.
Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.
Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
2. каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?
5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации рассмотрена на рис. 1.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должны отвечать следующим требованиям:
· простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
· наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
· однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
· сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
· преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые
формы представления
· актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Целью планирования потребности в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющийся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.
Потребность в персонале подвергается влиянию различных факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние рис. 2.
Рис. 2 Внешние и внутренние факторы и их влияние на потребность в персонале.
Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.
Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала:
1. Планирование найма персонала
Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).
2. Планирование выбора из претендентов
Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.
3. Планирование принятия на работу
В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.
4. Планирование внедрения сотрудников
Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.
5. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
1.3 Управление мотивацией труда
Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- медицинское страхование на предприятии;
- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование по длительной нетрудоспособности;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в распределении прибылей;
- покупка работниками акций;
- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
- предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Нетрадиционные способы мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ХАДЫЖЕНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Анализ экономических показателей ОАО «Хадыженский машиностроительный завод».
ОАО «ХМЗ» специализируется на выпуске оборудования для приготовления бурового раствора, его очистки, хранения, утилизации при бурении скважин, и инструмента, используемого при бурении, капитальном и подземном ремонте скважин. Основой стратегии завода является:
- расширение доли рынка в России, в странах ближнего и дальнего зарубежья, за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения номенклатуры оборудования и инструмента;
- удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
- взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками. Девиз завода «Качество – стиль жизни».
В настоящее время Хадыженский машиностроительный завод поставляет оборудование практически всем ведущим нефтегазодобывающим компаниям России, таким как «Бурга – Газпром», «Лукойл- Бурение», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК ВР», «Сибнефть» и многим другим.
ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» выпускает следующие виды продукции:
- Циркуляционные системы ЦС на базе блоков объемом 40-55 м3 для комплектации буровых установок БУ/1600/100, БУ2500/150, БУ – ЗД, БУ-МЭ, БУ3200/200, БУ2500/160ЭПК;
- Нефтепромысловый инструмент и запасные части к нему, в том числе элеваторы типа ЭЛХ И КМ для насосно-компрессорных и бурильных труб, элеваторов для глубинных штанг ЭШН, штропов эксплуатационных ШЭ, отклонителей для зарезки второго ствола, труболовок, ключей трубных, ключей штанговых;
- Оборудование для приготовления бурового раствора, в том числе
глиномешалок МГ2- 4-х и фрезерно-струйных мельниц ФСМ -7;
- Сепараторы бурового раствора СРБ-1;
- Дегазаторы «Каскад-40»;
- Перемешиватели бурового раствора гидравлические и механические;
- Блок очистки с использование центрифуги, позволяющий производить бурение по малоотходной и безамбарной технологии.
Имеется возможность изготовления под заказ циркуляционных систем для морских буровых установок ЦС1МБУ, ЦС2МБУ, ЦС3МБУ, ЦС2ТППБУ, 2 ЦСТППБУ, КЦУ-МБУ.
ОАО Хадыженский машиностроительный завод» имеет техническую поддержку Научно Производственного Объединения «Бурение», проводящего современные конструкторские разработки в области буровых технологий и объединяющего в единую систему ряд заводов-изготовителей бурового оборудования.
| Собрать информацию о персонале |
| Определить цели планирования деятельности организации |
| Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования деятельности организации |
| Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования |
| Спланировать потребность в персонале |
| Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение в персонале |
| Спланировать использование персонала |
| Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала |
| Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение квалификации персонала |
| Спланировать расходы на персонал организации |
| Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования |
Рис.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должны отвечать следующим требованиям:
· простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
· наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
· однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
· сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
· преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые
формы представления
· актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Целью планирования потребности в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющийся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.
Потребность в персонале подвергается влиянию различных факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние рис. 2.
| Внешние факторы для предприятия | Влияние |
| Общее экономическое развитие, развитие отраслей, изменение структуры рынка, государственное влияние | Возможность сбыта продукции предприятия |
| Изменения в социальном и трудовом законодательстве, развитие тарифов | Например, время работы и условий применения рабочей силы |
| Технологические изменения | Внедрение новых технологий продукта |
| Внутренние факторы для предприятия | Влияние |
| Запланированное количество сбыта, запланированная технология производства, организация работы сотрудников и предприятия, средняя производительность применяемой рабочей силы, регулирование рабочего времени и отпусков | Качественная и количественная потребность в персонале |
| Время отсутствия на рабочем месте, текучесть кадров | Необходимость в создании потенциала замены или резерва |
| Интересы и потребности в сотрудниках | Влияние на готовность к производительному труду |
Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.
Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала:
1. Планирование найма персонала
Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).
2. Планирование выбора из претендентов
Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.
3. Планирование принятия на работу
В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.
4. Планирование внедрения сотрудников
Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.
5. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
1.3 Управление мотивацией труда
Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- медицинское страхование на предприятии;
- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование по длительной нетрудоспособности;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в распределении прибылей;
- покупка работниками акций;
- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
- предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Нетрадиционные способы мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ХАДЫЖЕНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Анализ экономических показателей ОАО «Хадыженский машиностроительный завод».
ОАО «ХМЗ» специализируется на выпуске оборудования для приготовления бурового раствора, его очистки, хранения, утилизации при бурении скважин, и инструмента, используемого при бурении, капитальном и подземном ремонте скважин. Основой стратегии завода является:
- расширение доли рынка в России, в странах ближнего и дальнего зарубежья, за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения номенклатуры оборудования и инструмента;
- удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
- взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками. Девиз завода «Качество – стиль жизни».
В настоящее время Хадыженский машиностроительный завод поставляет оборудование практически всем ведущим нефтегазодобывающим компаниям России, таким как «Бурга – Газпром», «Лукойл- Бурение», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК ВР», «Сибнефть» и многим другим.
ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» выпускает следующие виды продукции:
- Циркуляционные системы ЦС на базе блоков объемом 40-55 м3 для комплектации буровых установок БУ/1600/100, БУ2500/150, БУ – ЗД, БУ-МЭ, БУ3200/200, БУ2500/160ЭПК;
- Нефтепромысловый инструмент и запасные части к нему, в том числе элеваторы типа ЭЛХ И КМ для насосно-компрессорных и бурильных труб, элеваторов для глубинных штанг ЭШН, штропов эксплуатационных ШЭ, отклонителей для зарезки второго ствола, труболовок, ключей трубных, ключей штанговых;
- Оборудование для приготовления бурового раствора, в том числе
глиномешалок МГ2- 4-х и фрезерно-струйных мельниц ФСМ -7;
- Сепараторы бурового раствора СРБ-1;
- Дегазаторы «Каскад-40»;
- Перемешиватели бурового раствора гидравлические и механические;
- Блок очистки с использование центрифуги, позволяющий производить бурение по малоотходной и безамбарной технологии.
Имеется возможность изготовления под заказ циркуляционных систем для морских буровых установок ЦС1МБУ, ЦС2МБУ, ЦС3МБУ, ЦС2ТППБУ, 2 ЦСТППБУ, КЦУ-МБУ.
ОАО Хадыженский машиностроительный завод» имеет техническую поддержку Научно Производственного Объединения «Бурение», проводящего современные конструкторские разработки в области буровых технологий и объединяющего в единую систему ряд заводов-изготовителей бурового оборудования.
Наименования некоторых видов выпускаемой продукции представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Виды товарной продукции ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг. (извлечение).
В ОАО «ХМЗ» постоянно ведутся работы по повышению качества выпускаемой продукции и улучшению условий труда.
Оплата труда в ОАО «ХМЗ» является важнейшим показателем социального развития коллектива. От уровня заработной платы зависит рост благосостояния работников общества, их участие в производстве качественной продукции.
Основные показатели по оплате труда в ОАО «ХМЗ» представлены в таблице 3.
Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличился за три года на 20270,1 тыс.руб., средняя заработная плата увеличилась на 3329,3 руб.
Таблица 3 - Оплата труда на предприятии ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг.
Одним из важных факторов повышения эффективности производства ОАО «ХМЗ» является обеспеченность основными и оборотными фондами в необходимом количестве. Более полное и рациональное использование основных фондов и производственных мощностей ОАО «ХМЗ» способствует улучшению всех его технико-экономических показателей: росту производительности труда; повышению фондоотдачи; увеличению выпуска продукции и снижения ее себестоимости; экономии капиталовложений.
К основным средствам ОАО «ХМЗ» относятся: здания и сооружения основных и вспомогательных цехов, гальванический цех, цех термической обработки металла, станки металлообрабатывающие и металлорежущие, гидравлические прессы и ножницы и прочее оборудование.
Показатели обеспеченности и эффективности использования ресурсов предприятия рассмотрены в таблице 4.
| Наименование продукции | в стоимостном выражении, тыс.руб. | Темп роста 2005 г. к 2003 г.,% | ||
| 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | ||
| Насос вертикально-погружной 1 ВПН | 1403,9 | 1596,3 | 1169,5 | 83,3 |
| Сепаратор газосодержащего бурового раствора СРБ-1 | 2495,4 | 3224,7 | 3397,6 | 136,1 |
| Перемешиватель лопастной ЦЗС-3000,ПЛ | 7444,9 | 8574,0 | 9529,3 | 127,9 |
| Фрезерно-струйная мельница ФСМ-7 | 15908,5 | 14371,5 | 14771,9 | 92,9 |
| Диспергатор ДШ-100 | 763,3 | 1278,9 | 1305,5 | 171,0 |
| Агрегат АППЖ | 11411,9 | 10424,0 | 11513,7 | 100,9 |
| Блок приготовления и обработки бурового раствора 1БПО-6, БПР-25 | 10262,9 | 9218,0 | 11277,2 | 109,9 |
| Блок обезвреживания шлама БОШ | 2249,0 | 3206,0 | 4236,5 | 188,4 |
| Блок очистки и приготовления бурового раствора БКР | 386,8 | 447,5 | 340,2 | 87,9 |
| Блок центрифуги | 429,7 | 530,7 | 647,8 | 150,8 |
| Всего: | 52756,3 | 67871,6 | 58189,2 | 110,3 |
Оплата труда в ОАО «ХМЗ» является важнейшим показателем социального развития коллектива. От уровня заработной платы зависит рост благосостояния работников общества, их участие в производстве качественной продукции.
Основные показатели по оплате труда в ОАО «ХМЗ» представлены в таблице 3.
Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличился за три года на 20270,1 тыс.руб., средняя заработная плата увеличилась на 3329,3 руб.
Таблица 3 - Оплата труда на предприятии ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг.
| Показатели | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | Отклонения 2005 г. к 2003 г. | |
| % | (+,-) | ||||
| 1.Среднесписочная численность, чел. | 370 | 422 | 472 | 127,6 | +102 |
| 2.Фонд заработной платы, руб. | 6215318 | 11720338 | 26785452 | 4,3* | +20270134 |
| 3.Средняя заработная плата одного работника, руб. | 1399,8 | 2314,4 | 4729,1 | 3,4* | +3329,3 |
К основным средствам ОАО «ХМЗ» относятся: здания и сооружения основных и вспомогательных цехов, гальванический цех, цех термической обработки металла, станки металлообрабатывающие и металлорежущие, гидравлические прессы и ножницы и прочее оборудование.
Показатели обеспеченности и эффективности использования ресурсов предприятия рассмотрены в таблице 4.
Таблица 4 - Обеспеченность и эффективность использования ресурсов ОАО «ХМЗ» за 2003 – 2005 гг.
Среднегодовая стоимость основных средств отчетного года увеличилась по сравнению с 2004 г. на 9,6% или на 1516,9 тыс.руб., этот показатель свидетельствует о том, что в ОАО «ХМЗ» ведется пополнение новыми, более современными основными средствами и расширяется производство новых видов продукции. Этот факт увеличивает возможность ускорения темпов выполнения объемов работ по производству продукции, сроков поставок покупателям, рост производительности труда, из этого следует, что будет прибыль. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась за три года на 15903,6 тыс.руб. или на 74,6%.
Рентабельность производства увеличилась за три года на 37,6%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективном использование основных и оборотных средств. Рентабельность продаж напротив уменьшилась на 13,2%, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия, этот показатель прибыльности, необходимо повышать или за счет увеличения цен на отпускаемую продукцию, или за счет уменьшения коммерческих
и управленческих расходов.
Рассмотрим показатели эффективности использования основных и оборотных средств. К таким показателям относятся:
- Фондовооруженность – отношение среднегодовой стоимости основных фондов к численности рабочих, характеризующее долю основных фондов приходящуюся на одного работника предприятия. В ОАО «ХМЗ» эта доля уменьшилась за три года на 6 процентных пункта.
- Фондоотдача – отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных фондов, показывающий долю объема проданной продукции приходящуюся на среднегодовую стоимость основных фондов. В ОАО «ХМЗ» эта доля в отчетном составила такое отношение, что на 1 рубль основных фондов приходится 6,7 рубля проданной продукции, значение этого показателя увеличилось за три года на 4,8 процентных пункта, что является позитивным моментом и говорит об увеличении эффективности использования основных фондов.
- Фондоемкость – отношение средней стоимости основных фондов к объему проданной продукции. Это показатель является обратным показателем фондоотдачи, его уменьшение в данном случае в на 0,4 процентных пункта по сравнению с 2004 г. является положительным фактором в деятельности предприятия.
- Коэффициент оборачиваемости оборотных средств – отношение выручки от
реализации к среднегодовой стоимости оборотных средств, характеризующий долю выручки приходящуюся на среднегодовую стоимость оборотных средств. В ОАО «ХМЗ» его значение составило в отчетном году 3,1 процентных пункта, что говорит о том, что на 1 рубль оборотных средств приходится 3,1 рубля объема проданной продукции. Это и говорит об эффективности использования оборотных средств.
- Продолжительность оборачиваемости оборотных средств – это отношение длительности рассматриваемого периода в днях к коэффициенту оборачиваемости оборотных средств. Этот показатель характеризует продолжительность одного оборота. В ОАО «ХМЗ» его значение уменьшилось за три года на 141 день, т.е. продолжительность оборачиваемости оборотных средств уменьшилась, что является положительным моментом в деятельности предприятия, так как эффективность использования оборотных средств заключается в ускорении оборачиваемости оборотных фондов.
- Фондорентабельность – отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных фондов. Этот показатель характеризует долю прибыли приходящуюся на среднегодовую стоимость основных фондов, в ОАО «ХМЗ» ее доля в отчетном году составила 92,9%, это больше, чем в 2004 г. на 39,9%, что говорит об увеличении эффективности использования основных фондов.
Рассмотрим основные финансово - экономические показатели ОАО «ХМЗ» в таблице 5.
По данным таблицы 5 сделаны следующие выводы: ОАО «ХМЗ».
Таблица 5 - Финансово - экономические показатели ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг.
1) Выручка от реализации продукции за 2005 г. составила 116126,1 тыс. руб. за три года она увеличилась на 85388 тыс. руб. или в 3,8 раза, по сравнению с 2004 г. она увеличился на 149,5 % или на 38453,6 тыс. руб. Увеличение выручки от реализации произошло за счет роста отпускных цен на произведенную продукцию и увеличения объема выпущенной продукции.
2) Себестоимость реализованной продукции отчетного года составила 75252 тыс. руб. и увеличилась за три года на 58345,1 тыс.руб. или в 4,5 раза, по сравнению с 2004 г. себестоимость увеличилась на 61% или на 28498,1 тыс.руб. Это произошло из-за повышения цен на сырье и материалы, платы за электроэнергию, газ, воду, вывоз отходов.
3) Валовая прибыль отчетного года составила 40874,1 тыс.руб., 2004 г. – 30918,6 тыс.руб., 2003 г. – 13831,2 тыс.руб. Ее значение увеличилось за три года на 27042,9 тыс.руб. или в 2,9 раза. По отношению к выручке значение этого показателя уменьшилось по сравнению с 2003 г. на 9,8%.
4) Коммерческие расходы, связанные с продажей продукции увеличились в отчетном году по сравнению с 2003 г. на 6035,1 тыс.руб. или в 13,3 раза, по сравнению с 2004 г. на 4077,8 тыс.руб. или в 2,7 раза.
5) Управленческие расходы увеличились за три года на 13301,3 тыс.руб. или в 3,6 раза, по сравнению с 2004 г. на 4077,8 тыс.руб. или в 2,7 раза.
6) Прибыль от продаж увеличилась за три года на 7706,5 тыс. руб. или на 92,1%, по сравнению с 2004 г. прибыль уменьшилась на 271,1 тыс.руб. или на 1,7%. По отношению к выручке от продаж ее значение снизилось на 13,4%. Это связано с увеличением коммерческих и управленческих расходов.
7) Прибыль до налогообложения отчетного года увеличилась за три года 7590,5 тыс.руб. или в 2 раза, по сравнению с 2004 г. на 1039,4 тыс.руб. или на 7,4%. По отношению к выручке от реализации ее значение уменьшилось на 11,2%. На уменьшение прибыли до налогообложения повлияло уменьшение операционных доходов на 728,1 тыс.руб., на увеличение прибыли повлияло уменьшение операционных расходов на 352,1 тыс.руб., уменьшение внереализационных расходов на 228,8 тыс.руб. и увеличение внереализационных доходов на 34,2 тыс.руб.
Таблица 6 – Структурный анализ прибыли ОАО «ХМЗ» за 2004-2005гг.
| Ресурсы предприятия | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | 2004 г. к 2003 г. в % | 2005 г. к 2004 г. в % |
| 1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб. | 30738,1 | 77672,5 | 116126,1 | 2,5* | 149,5 |
| 2.Валовая прибыль тыс.руб. | 13831,2 | 30918,6 | 40874,1 | 2,2* | 132,2 |
| 3.Прибыль от продаж тыс.руб. | 8365,9 | 16346,5 | 16072,4 | 192,1 | 98,3 |
| 4.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. | 15770,6 | 15673,1 | 17287,5 | 99,4 | 110,3 |
| 5.Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс.руб. | 21323,9 | 28127,5 | 37227,5 | 131,9 | 132,4 |
| 6.Среднесписочная численность, чел. | 370 | 422 | 472 | 114,1 | 111,8 |
| 7. Рентабельность производства, % (стр.2: стр.4+стр.5) | 37,3 | 70,6 | 74,9 | Х | Х |
| 8.Рентабельность продаж, % (стр.3:стр.1) | 27,0 | 21,0 | 13,8 | Х | Х |
| 9.Фондовооруженность, тыс.руб. (стр.4:стр.6) | 42,6 | 37,1 | 36,6 | 87,1 | 98,7 |
| 10.Фондоотдача, р/р. (стр.1:стр.4) | 1,9 | 4,9 | 6,7 | 2,6* | 136,7 |
| 11.Фондоемкость (стр.4:стр.1) | 0,5 | 0,2 | 0,1 | 40,0 | 50,0 |
| 12.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (стр.1:стр.5) | 1,4 | 2,8 | 3,1 | Х | Х |
| 13.Продолжительность оборачиваемости оборотных средств (360 дн.: стр.12), дн. | 257 | 129 | 116 | 50,2 | 89,9 |
| 14.Фондорентабельность,% (стр.3:стр.4) | 53,0 | 104,3 | 92,9 | Х | Х |
Рентабельность производства увеличилась за три года на 37,6%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективном использование основных и оборотных средств. Рентабельность продаж напротив уменьшилась на 13,2%, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия, этот показатель прибыльности, необходимо повышать или за счет увеличения цен на отпускаемую продукцию, или за счет уменьшения коммерческих
и управленческих расходов.
Рассмотрим показатели эффективности использования основных и оборотных средств. К таким показателям относятся:
- Фондовооруженность – отношение среднегодовой стоимости основных фондов к численности рабочих, характеризующее долю основных фондов приходящуюся на одного работника предприятия. В ОАО «ХМЗ» эта доля уменьшилась за три года на 6 процентных пункта.
- Фондоотдача – отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных фондов, показывающий долю объема проданной продукции приходящуюся на среднегодовую стоимость основных фондов. В ОАО «ХМЗ» эта доля в отчетном составила такое отношение, что на 1 рубль основных фондов приходится 6,7 рубля проданной продукции, значение этого показателя увеличилось за три года на 4,8 процентных пункта, что является позитивным моментом и говорит об увеличении эффективности использования основных фондов.
- Фондоемкость – отношение средней стоимости основных фондов к объему проданной продукции. Это показатель является обратным показателем фондоотдачи, его уменьшение в данном случае в на 0,4 процентных пункта по сравнению с 2004 г. является положительным фактором в деятельности предприятия.
- Коэффициент оборачиваемости оборотных средств – отношение выручки от
реализации к среднегодовой стоимости оборотных средств, характеризующий долю выручки приходящуюся на среднегодовую стоимость оборотных средств. В ОАО «ХМЗ» его значение составило в отчетном году 3,1 процентных пункта, что говорит о том, что на 1 рубль оборотных средств приходится 3,1 рубля объема проданной продукции. Это и говорит об эффективности использования оборотных средств.
- Продолжительность оборачиваемости оборотных средств – это отношение длительности рассматриваемого периода в днях к коэффициенту оборачиваемости оборотных средств. Этот показатель характеризует продолжительность одного оборота. В ОАО «ХМЗ» его значение уменьшилось за три года на 141 день, т.е. продолжительность оборачиваемости оборотных средств уменьшилась, что является положительным моментом в деятельности предприятия, так как эффективность использования оборотных средств заключается в ускорении оборачиваемости оборотных фондов.
- Фондорентабельность – отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных фондов. Этот показатель характеризует долю прибыли приходящуюся на среднегодовую стоимость основных фондов, в ОАО «ХМЗ» ее доля в отчетном году составила 92,9%, это больше, чем в 2004 г. на 39,9%, что говорит об увеличении эффективности использования основных фондов.
2.2 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
Основная цель ОАО «ХМЗ» получение прибыли посредством выпуска продукции и ее реализации покупателям.Рассмотрим основные финансово - экономические показатели ОАО «ХМЗ» в таблице 5.
По данным таблицы 5 сделаны следующие выводы: ОАО «ХМЗ».
Таблица 5 - Финансово - экономические показатели ОАО «ХМЗ» за 2003-2005 гг.
| Показатели | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | Отклонение (+,-) | Темп роста,% | |||||||||
| 2004 г. к 2003 г. | 2005 г. к 2004 г. | 2004 г. к 2003 г. | 2005 г. к 2004 г. | |||||||||||
| 1. Выручка от продажи, тыс.руб. | 30738,1 | 77672,5 | 116126,1 | 46934,4 | 38453,6 | 252,7 | 149,5 | |||||||
| 2. Себестоимость проданной продукции, тыс.руб. | 16906,9 | 46753,9 | 75252,0 | 29847 | 28498,1 | 276,5 | 161,0 | |||||||
| 3.Валовая прибыль, тыс.руб. | 13831,2 | 30918,6 | 40874,1 | 17087,4 | 9955,5 | 223,5 | 132,2 | |||||||
| 4.В % к выручке от продажи | 45,0 | 39,8 | 35,2 | Х | Х | Х | Х | |||||||
| 5. Коммерческие расходы, тыс.руб. | 488,5 | 2445,8 | 6523,6 | 1957,3 | 4077,8 | 500,7 | 266,7 | |||||||
| 6.Управленческие расходы, тыс.руб. | 4976,8 | 12126,3 | 18278,1 | 7149,5 | 6151,8 | 243,7 | 150,7 | |||||||
| 7.Прибыль от продаж, тыс.руб. | 8365,9 | 16346,5 | 16072,4 | 7980,6 | -274,1 | 195,4 | 98,3 | |||||||
| 8.В % к выручке от продаж | 27,2 | 21,0 | 13,8 | Х | Х | Х | Х | |||||||
| 9.Операционные доходы, тыс.руб. | 1734,5 | 2832,5 | 1006,4 | 1098 | -1826,1 | 163,3 | 35,5 | |||||||
| 10. Операционные расходы, тыс.руб. | 2465,7 | 4737,7 | 2113,6 | 2272 | -2624,1 | 192,1 | 44,6 | |||||||
| 11.Внереализационные доходы, тыс.руб. | 4,1 | 39,6 | 38,3 | 35,5 | -1,3 | 965,9 | 96,7 | |||||||
| 12.Внереализационные расходы, тыс.руб. | 225,8 | 516,8 | - | 291 | -516,8 | 228,9 | - | |||||||
| 13. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. | 7413,0 | 13964,1 | 15003,5 | 6551,1 | 1039,4 | 188,4 | 107,4 | |||||||
| 14. В % к выручке от продажи | 24,1 | 18,0 | 12,9 | Х | Х | Х | Х | |||||||
| 15.Текущий налог на прибыль | 2671,5 | 4764,1 | 4708,6 | 2092,6 | -55,5 | 178,3 | 98,8 | |||||||
| 16.Чистая прибыль, тыс.руб. | 4741,5 | 9200 | 10294,9 | 4458,5 | 1094,9 | 194,0 | 111,9 | |||||||
| 17. В % к выручке от продажи | 15,4 | 11,8 | 8,9 | Х | Х | Х | Х | |||||||
2) Себестоимость реализованной продукции отчетного года составила 75252 тыс. руб. и увеличилась за три года на 58345,1 тыс.руб. или в 4,5 раза, по сравнению с 2004 г. себестоимость увеличилась на 61% или на 28498,1 тыс.руб. Это произошло из-за повышения цен на сырье и материалы, платы за электроэнергию, газ, воду, вывоз отходов.
3) Валовая прибыль отчетного года составила 40874,1 тыс.руб., 2004 г. – 30918,6 тыс.руб., 2003 г. – 13831,2 тыс.руб. Ее значение увеличилось за три года на 27042,9 тыс.руб. или в 2,9 раза. По отношению к выручке значение этого показателя уменьшилось по сравнению с 2003 г. на 9,8%.
4) Коммерческие расходы, связанные с продажей продукции увеличились в отчетном году по сравнению с 2003 г. на 6035,1 тыс.руб. или в 13,3 раза, по сравнению с 2004 г. на 4077,8 тыс.руб. или в 2,7 раза.
5) Управленческие расходы увеличились за три года на 13301,3 тыс.руб. или в 3,6 раза, по сравнению с 2004 г. на 4077,8 тыс.руб. или в 2,7 раза.
6) Прибыль от продаж увеличилась за три года на 7706,5 тыс. руб. или на 92,1%, по сравнению с 2004 г. прибыль уменьшилась на 271,1 тыс.руб. или на 1,7%. По отношению к выручке от продаж ее значение снизилось на 13,4%. Это связано с увеличением коммерческих и управленческих расходов.
7) Прибыль до налогообложения отчетного года увеличилась за три года 7590,5 тыс.руб. или в 2 раза, по сравнению с 2004 г. на 1039,4 тыс.руб. или на 7,4%. По отношению к выручке от реализации ее значение уменьшилось на 11,2%. На уменьшение прибыли до налогообложения повлияло уменьшение операционных доходов на 728,1 тыс.руб., на увеличение прибыли повлияло уменьшение операционных расходов на 352,1 тыс.руб., уменьшение внереализационных расходов на 228,8 тыс.руб. и увеличение внереализационных доходов на 34,2 тыс.руб.
8) Чистая прибыль увеличилась за три года на 5553,4 тыс.руб. или в 2,2 раза, по сравнению с 2004 г. чистая прибыль увеличилась на 1094,9 тыс.руб. или на 11,9%. По отношению к выручке от реализации чистая прибыль уменьшилась на 6,5%.
Для более детального анализа рассмотрим структурный анализ прибыли в динамике за два года. Для этого воспользуемся таблицей 6.Таблица 6 – Структурный анализ прибыли ОАО «ХМЗ» за 2004-2005гг.
| Показатели | Сумма, тыс.руб. | Удельный вес в сумме | ||||
| 2004 г. | 2005 г. | Измене-ния (+,-) | 2004 г. | 2005 г. | Измене-ния (+,-) | |
| 1. Прибыль(убыток) от продаж | 16346,5 | 16072,4 | -274,1 | +177,7 | +156,1 | -21,6 |
| 2. Операционные доходы | 2832,5 | 1006,4 | -1826,1 | +30,8 | +9,8 | -21,0 |
| 3. Операционные расходы | 4737,7 | 2113,6 | -2624,1 | -51,5 | -20,5 | +31,0 |
| 4.Внереализационные доходы | 39,6 | 38,3 | -1,3 | +0,4 | +0,4 | - |
| 5.Внереализационные расходы | 516,8 | - | -516,8 | -5,6 | - | +5,6 |
| 6.Прибыль (убыток) до налогообложения | 13964,1 | 15003,5 | +1039,4 | +151,9 | +145,8 | -6,1 |
| 7. Текущий налог на прибыль | 4764,1 | 4708,6 | -55,5 | -51,9 | -45,8 | +6,1 |
| 8. Чистая прибыль | 9200,0 | 10294,9 | +1094,9 | 100,0 | 100,0 | - |
По данным таблицы 6 было выявлено, что наибольший удельный вес на изменение чистой прибыли в отчетном году оказала прибыль от основных видов деятельности. Ее доля от чистой прибыли составила в отчетном году 156,1%, но по сравнению с 2004 г. эта доля уменьшилась на 21,6%, что является негативным моментом в деятельности предприятия. Отрицательным моментом является также снижение доли операционных доходов, их снижение уменьшило чистую прибыль на 21%. Положительным моментом можно считать уменьшение доли операционных расходов в сумме чистой прибыли, что увеличило чистую прибыль по сравнению с прошлым годом на 31%.
Основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции и услуг. В процессе анализа определяются факторы изменения ее суммы.
Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности:
- объема реализации продукции (VРП);
- структуры продукции (УДi);
- себестоимости продукции (Ci);
- уровня среднереализационных цен (Цi).
Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли. Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот. Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.
Проведем анализ влияния вышеперечисленных факторов на сумму фактической прибыли отчетного года, по сравнению с плановой, используя данные, приведенные в таблице 7.
Таблица 7 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции за 2005 г.
Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепных подстановок.
План по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном году предприятие недовыполнило на 6446,8 тыс. руб. или на 28,6%. Проведем факторный анализ методом цепных подстановок, последовательно заменяя плановую величину каждого фактора фактической в таблице 8.
Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и плановой величине остальных факторов. Для этого следует рассчитать процент выполнения плана по реализации продукции, а затем плановую сумму прибыли скорректировать на этот процент.
Выполнение плана по реализации исчисляют сопоставлением фактического объема реализации с плановым в натуральном (если продукция однородна), условно-натуральном и в стоимостном выражении (если продукция неоднородна по своему составу), для чего желательно использовать базовый (плановый) уровень себестоимости отдельных изделий, так как себестоимость меньше подвержена влиянию структурного фактора, нежели выручка.
На данном предприятии выполнение плана по реализации составляет:
%РП = 
Если бы не изменилась величина остальных факторов, сумма прибыли должна была бы увеличиться на 14,79% и составить 25849,7 тыс. руб.(22519,2 * 114,79%).
Таблица 8 - Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции.
Следует отметить, что на изменение уровня фактической прибыли по сравнению с ее плановым уровнем влияло лишь два фактора: объем реализованной продукции и себестоимость единицы продукции. Это связано с тем, что фактическая цена по сравнению с планом не изменилась.
1. Изменение прибыли за счет изменения объема реализации продукции:
DПvрп = Пусл1 – Ппл = 25849,7 – 22519,2 = +3330,5 тыс. руб.
2. Изменение прибыли за счет изменения себестоимости единицы продукции:
DПс = Пфакт – Пусл1 = 16072,4 – 25849,7 = -9777,3 тыс. руб.
3. Суммарное изменение прибыли:
DП = Пфакт – Ппл = 16072,4- 22519,2 = -6446,8 тыс. руб.
Этот же результат получаем как сумму отклонений за счет влияния отдельных факторов: 3330,5+(-9777,3) = -6446,8 тыс. руб.
Анализ показывает, что план прибыли был недовыполнен главным образом за счет увеличения себестоимости единицы продукции на 246,9 руб. по сравнению с планом. Это увеличение снизило план выполнения прибыли на 9777,3 тыс. руб. Увеличение объема реализованной продукции на 5100 условных единиц увеличило сумму прибыли на 3330,5 тыс. руб.
Рассматривая тенденции развития предприятия можно сказать, что ОАО «ХМЗ улучшило свое финансовое состояние по сравнению с предыдущими годами. Увеличилась чистая прибыль предприятия на 1094,9 тыс. руб. в основном за счет снижения доли операционных расходов. Резервами роста прибыли предприятия является увеличение оборачиваемости производственных фондов, сокращение простоев оборудования, рост производительности труда, уменьшение целодневных и внутрисменных простоев, закупка сырья по более низким ценам.
Резервами роста прибыли от продаж является:
- увеличение цен на продукцию, услуги, выполненные работы;
- снижение себестоимости продаж;
- снижение управленческих и коммерческих расходов за счет экономии по этим статьям.
В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считают рентабельным, если результаты от продажи продукции, работ, услуг покрывают его издержки и, кроме того, дают прибыль, достаточную для расширения воспроизводства. Наиболее распространенным показателем рентабельности является размер прибыли на 1 рубль затрат, вложенных в проданную продукцию:
, (1)
где П – прибыль от продаж,
С – себестоимость продаж, с учетом коммерческих и управленческих расходов.
Другой показатель – доходность продаж показывает размер прибыли с 1 рубля проданной продукции:
, (2)
где В – выручка (нетто) от продаж продукции.
Сравнение приведенных показателей позволяет оценивать эффективность производственной деятельности, выбирать наиболее выгодные направления деловой активности, рационально изменять структуру продукции (работ, услуг). Определять экономически целесообразные объекты инвестирования.
Для удобства последующего рассмотрения можно модифицировать
формулу доходности следующим образом:
, (3)
где q – количество проданных единиц продукции,
P – цена продажи единицы продукции.
Проанализируем доходность продаж ОАО «ХМЗ» в таблице 9.
Рассчитаем влияние на доходность продаж изменения цены и себестоимости проданной продукции способом цепных подстановок.
1.Изменение доходности продаж за счет изменения цен продаж ΔДп (Δр):
ΔДп (Δр) = (В0 – Сп/В0) – (Вп – Сп/Вп) = (116126,1-61326,0/116126,1) – (77672,5-61326,0/77672,5) = 0,472-0,21 = +0,262
Таблица 9 – Оценка доходности продаж продукции и услуг ОАО «ХМЗ» за 2004 -2005 гг.
2. Изменение доходности продаж за счет увеличения себестоимости
ΔДп (ΔС):
ΔДп (ΔС) = (В0 – С0/В0) – (В0 – Сп/В0) = (116126,1-100053,7/116126,1) – (116126,1-61326,0/116126,1) = 0,138 – 0,472 = -0,334.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что в условиях увеличения объема продаж по сравнению с 2004 г. на 38453,6 тыс.руб., увеличение цен способствовало увеличению доходности продаж, при этом повышение себестоимости продаж на 38727,7 тыс.руб., способствовало снижению доходности продаж. Точность расчетов подтверждается проверкой совокупного влияния факторов:
ΔДп = ΔДп (Δр) + ΔДп (ΔС) = -0,334+0,262 = -0,072 или на 7,2 пункта.
Проведем анализ рентабельности производственного капитала, исчисляемой как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств и материальных оборотных фондов:
R 2003 г. = 13831,2/(15770,6+21323,9)*100 = 37,3
R2004 г. = 30918,6/(15673,1+28127,5)*100 = 70,6
R2005 г. = 40874,1/(17287,5+37227,5) *100 = 74,9
Анализ проведем аналогично факторному анализу рентабельности методом цепных подстановок.
Таблица 10 - Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности производственного капитала в отчетном году по сравнению с предыдущим
Изменение уровня рентабельности производственной деятельности за счет изменения величины балансовой прибыли:
DRп = Rусл1 – Rбаз = 110,19 – 37,3 = +72,89.
Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости ОПФ:
DRф = Rусл2 – Rусл1 = 105,86 – 110,19 = -4,33
Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости остатков оборотных средств:
DRс = Rотч – Rусл2 = 74,9 – 105,86 = -30,96
Общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности:
DR = Rотч – Rбаз = 74,9 – 37,3 = +37,6
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
DR = 72,89 + (-43,3) +(-30,96) = - 37,6
По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Наибольшее увеличение уровня рентабельности производственной деятельности произошло в связи с увеличением балансовой прибыли на 27042,9 тыс.руб. За счет увеличения балансовой прибыли уровень рентабельности увеличился на 72,89%. Снижение уровня рентабельности произошло за счет увеличения величины ОПФ и среднегодовой стоимости остатков оборотных средств на 17420,5 тыс.руб. В сумме это составило 35,29%.
В итоге общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности в 2005 г. по сравнению с 2003 г. составило – 37,6%. Т.е. с каждого рубля стоимости ОПФ и ОС, предприятие стало дополнительно получило прибыли на 37,6 коп. больше чем в 2003 г.
Представим показатели рентабельности в виде диаграммы.
Основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции и услуг. В процессе анализа определяются факторы изменения ее суммы.
Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности:
- объема реализации продукции (VРП);
- структуры продукции (УДi);
- себестоимости продукции (Ci);
- уровня среднереализационных цен (Цi).
Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли. Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот. Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.
Проведем анализ влияния вышеперечисленных факторов на сумму фактической прибыли отчетного года, по сравнению с плановой, используя данные, приведенные в таблице 7.
Таблица 7 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции за 2005 г.
| Показатель | План | Факт | Отклоне-ние (+,-) | Выполне-ние плана |
| Объем реализованной продукции в сопоставимых единицах измерения (у.е.) | 34500 | 39600 | +5100 | 114,8 |
| Выручка от реализации продукции за вычетом НДС, акцизного налога и других отчислений от выручки (ВР), тыс.руб. | 100210,0 | 116126,1 | +15916,1 | 115,9 |
| Полная себестоимость реализованной продукции (ПС), тыс.руб. | 78650,0 | 100053,7 | +21403,7 | 127,2 |
| Прибыль от реализации продукции (П), тыс.руб. | 22519,2 | 16072,4 | -6446,8 | 71,4 |
План по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном году предприятие недовыполнило на 6446,8 тыс. руб. или на 28,6%. Проведем факторный анализ методом цепных подстановок, последовательно заменяя плановую величину каждого фактора фактической в таблице 8.
Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и плановой величине остальных факторов. Для этого следует рассчитать процент выполнения плана по реализации продукции, а затем плановую сумму прибыли скорректировать на этот процент.
Выполнение плана по реализации исчисляют сопоставлением фактического объема реализации с плановым в натуральном (если продукция однородна), условно-натуральном и в стоимостном выражении (если продукция неоднородна по своему составу), для чего желательно использовать базовый (плановый) уровень себестоимости отдельных изделий, так как себестоимость меньше подвержена влиянию структурного фактора, нежели выручка.
На данном предприятии выполнение плана по реализации составляет:
%РП =
Если бы не изменилась величина остальных факторов, сумма прибыли должна была бы увеличиться на 14,79% и составить 25849,7 тыс. руб.(22519,2 * 114,79%).
Таблица 8 - Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции.
| Показа-тель | Условия расчета | Порядок расчета | Сумма прибыли, тыс. руб. | ||
| Объем реализации, тыс. шт. | Себестоимость единицы продукции, руб. | Цена фактическая, руб. | |||
| План | 34500 | 2279,7 | 2932,43 | (Ц-Спл)VРПпл | 22519,2 |
| Усл1 | 39600 | 2279,7 | 2932,47 | (Ц-Спл)VРПфакт | 25849,7 |
| Факт | 39600 | 2526,6 | 2932,47 | (Ц-Сфакт)VРПфакт | 16702,4 |
1. Изменение прибыли за счет изменения объема реализации продукции:
DПvрп = Пусл1 – Ппл = 25849,7 – 22519,2 = +3330,5 тыс. руб.
2. Изменение прибыли за счет изменения себестоимости единицы продукции:
DПс = Пфакт – Пусл1 = 16072,4 – 25849,7 = -9777,3 тыс. руб.
3. Суммарное изменение прибыли:
DП = Пфакт – Ппл = 16072,4- 22519,2 = -6446,8 тыс. руб.
Этот же результат получаем как сумму отклонений за счет влияния отдельных факторов: 3330,5+(-9777,3) = -6446,8 тыс. руб.
Анализ показывает, что план прибыли был недовыполнен главным образом за счет увеличения себестоимости единицы продукции на 246,9 руб. по сравнению с планом. Это увеличение снизило план выполнения прибыли на 9777,3 тыс. руб. Увеличение объема реализованной продукции на 5100 условных единиц увеличило сумму прибыли на 3330,5 тыс. руб.
Рассматривая тенденции развития предприятия можно сказать, что ОАО «ХМЗ улучшило свое финансовое состояние по сравнению с предыдущими годами. Увеличилась чистая прибыль предприятия на 1094,9 тыс. руб. в основном за счет снижения доли операционных расходов. Резервами роста прибыли предприятия является увеличение оборачиваемости производственных фондов, сокращение простоев оборудования, рост производительности труда, уменьшение целодневных и внутрисменных простоев, закупка сырья по более низким ценам.
Резервами роста прибыли от продаж является:
- увеличение цен на продукцию, услуги, выполненные работы;
- снижение себестоимости продаж;
- снижение управленческих и коммерческих расходов за счет экономии по этим статьям.
В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считают рентабельным, если результаты от продажи продукции, работ, услуг покрывают его издержки и, кроме того, дают прибыль, достаточную для расширения воспроизводства. Наиболее распространенным показателем рентабельности является размер прибыли на 1 рубль затрат, вложенных в проданную продукцию:
где П – прибыль от продаж,
С – себестоимость продаж, с учетом коммерческих и управленческих расходов.
Другой показатель – доходность продаж показывает размер прибыли с 1 рубля проданной продукции:
где В – выручка (нетто) от продаж продукции.
Сравнение приведенных показателей позволяет оценивать эффективность производственной деятельности, выбирать наиболее выгодные направления деловой активности, рационально изменять структуру продукции (работ, услуг). Определять экономически целесообразные объекты инвестирования.
Для удобства последующего рассмотрения можно модифицировать
формулу доходности следующим образом:
где q – количество проданных единиц продукции,
P – цена продажи единицы продукции.
Проанализируем доходность продаж ОАО «ХМЗ» в таблице 9.
Рассчитаем влияние на доходность продаж изменения цены и себестоимости проданной продукции способом цепных подстановок.
1.Изменение доходности продаж за счет изменения цен продаж ΔДп (Δр):
ΔДп (Δр) = (В0 – Сп/В0) – (Вп – Сп/Вп) = (116126,1-61326,0/116126,1) – (77672,5-61326,0/77672,5) = 0,472-0,21 = +0,262
Таблица 9 – Оценка доходности продаж продукции и услуг ОАО «ХМЗ» за 2004 -2005 гг.
| Показатели | 2004 г. | 2005 г. | Отклонение(+,-) |
| 1. Выручка от продаж (В), тыс.руб. | 77672,5 | 116126,1 | +38453,6 |
| 2.Полная себестоимость продаж (включая коммерческие и управленческие расходы) (С), тыс.руб. | 61326,0 | 100053,7 | +38727,7 |
| 3.Прибыль от продаж (П), тыс.руб. | 16346,5 | 16072,4 | -274,1 |
| 4.Доходность продаж (Дп),% (стр.3:стр.1)*100 | 21,0 | 13,8 | -7,2 |
| 5.Величина активов (А), тыс.руб. | 32568,0 | 41886,9 | +9318,9 |
| 6.Коэффициент оборачиваемости активов (Коб), обороты (стр.1:стр.5) | 2,4 | 2,8 | +0,4 |
| 7. Рентабельность активов (Rа), % (стр.3:стр.5)*100 | 50,2 | 38,4 | -11,8 |
| 8.Рентабельность производства, % (данные табл.4) | 70,6 | 74,9 | +4,3 |
ΔДп (ΔС):
ΔДп (ΔС) = (В0 – С0/В0) – (В0 – Сп/В0) = (116126,1-100053,7/116126,1) – (116126,1-61326,0/116126,1) = 0,138 – 0,472 = -0,334.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что в условиях увеличения объема продаж по сравнению с 2004 г. на 38453,6 тыс.руб., увеличение цен способствовало увеличению доходности продаж, при этом повышение себестоимости продаж на 38727,7 тыс.руб., способствовало снижению доходности продаж. Точность расчетов подтверждается проверкой совокупного влияния факторов:
ΔДп = ΔДп (Δр) + ΔДп (ΔС) = -0,334+0,262 = -0,072 или на 7,2 пункта.
Проведем анализ рентабельности производственного капитала, исчисляемой как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств и материальных оборотных фондов:
R 2003 г. = 13831,2/(15770,6+21323,9)*100 = 37,3
R2004 г. = 30918,6/(15673,1+28127,5)*100 = 70,6
R2005 г. = 40874,1/(17287,5+37227,5) *100 = 74,9
Анализ проведем аналогично факторному анализу рентабельности методом цепных подстановок.
Таблица 10 - Расчет влияния факторов первого уровня на изменение уровня рентабельности производственного капитала в отчетном году по сравнению с предыдущим
| Показа-тель | Условия расчета | Порядок расчета | Уровень рентабельности, %. | ||
| Балансовая прибыль, тыс. руб.. | Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств | |||
| База | 13831,2 | 15770,6 | 21323,9 | П0/(F0+E0) | 37,3 |
| Усл1 | 40874,1 | 15770,6 | 21323,9 | П1/(F0+E0) | 110,19 |
| Усл2 | 40874,1 | 17287,5 | 21323,9 | П1/(F1+E0) | 105,86 |
| Отчет | 40874,1 | 17287,5 | 37227,5 | П1/(F1+E1) | 74,9 |
DRп = Rусл1 – Rбаз = 110,19 – 37,3 = +72,89.
Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости ОПФ:
DRф = Rусл2 – Rусл1 = 105,86 – 110,19 = -4,33
Изменение уровня рентабельности за счет изменения среднегодовой стоимости остатков оборотных средств:
DRс = Rотч – Rусл2 = 74,9 – 105,86 = -30,96
Общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности:
DR = Rотч – Rбаз = 74,9 – 37,3 = +37,6
Тот же результат можно получить как сумму изменений за счет влияния каждого фактора:
DR = 72,89 + (-43,3) +(-30,96) = - 37,6
По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Наибольшее увеличение уровня рентабельности производственной деятельности произошло в связи с увеличением балансовой прибыли на 27042,9 тыс.руб. За счет увеличения балансовой прибыли уровень рентабельности увеличился на 72,89%. Снижение уровня рентабельности произошло за счет увеличения величины ОПФ и среднегодовой стоимости остатков оборотных средств на 17420,5 тыс.руб. В сумме это составило 35,29%.
В итоге общее изменение уровня рентабельности производственной деятельности в 2005 г. по сравнению с 2003 г. составило – 37,6%. Т.е. с каждого рубля стоимости ОПФ и ОС, предприятие стало дополнительно получило прибыли на 37,6 коп. больше чем в 2003 г.
Представим показатели рентабельности в виде диаграммы.
Рис. 4 - Изменение показателей рентабельности за 2003-2005 гг.
Из приведенных данных видно, что ОАО «ХМЗ» необходимо увеличивать рентабельность продаж, или за счет увеличения цен на продукцию, или за счет снижения себестоимости реализованной продукции.
Рентабельность собственных средств также увеличилась на 5,7% по сравнению с 2003 г. Динамика этого показателя за последние годы позволяют сделать вывод о том, что инвестиции собственных средств в производство дали достаточно хороший результат. Рентабельность перманентного капитала и его динамика аналогичны рентабельности собственных средств, в виду отсутствия долгосрочных заёмных средств.2.3 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.
Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью таблица 12.
Как видно по данным таблицы, численность ППП в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила 111,8%, что в абсолютном выражении составило 50 человек. По категории производственные рабочие план недовыполнен на 2 человека.
Таблица 12 - Анализ обеспечения предприятия рабочей силой
| Категория работников | Количество работников, чел. | Отклонения | |||||
| 2004 г. | 2005 г. | От 2004 г. | От плана | ||||
| план | факт | сумма | % | сумма | % | ||
| Производственные рабочие | 338 | 392 | 390 | +52 | 115,4 | -2 | 99,5 |
| Руководители | 36 | 36 | 36 | - | 100 | - | 100 |
| Специалисты и служащие | 48 | 47 | 46 | -2 | 95,8 | -1 | 97,9 |
| Всего работников | 422 | 475 | 472 | 111,8 | -3 | 99,4 | |
Рассмотрим относительное отклонение численности работников, в том числе рабочих. В этом случае базисное число работников корректируется на процент выполнения выпуска продукции и определяется численность работников, необходимых для обеспечения фактического выпуска продукции при сохранении базового уровня производительности труда.
Для расчетов воспользуемся таблицей 13.
При выполнении объема товарной продукции на 124,6% относительное отклонение составит: 390-338*1,08 = +56 чел., то есть на предприятии численность рабочих увеличена.
Таблица 13 - Анализ производительности труда работающих ОАО «ХМЗ»
На прирост продукции оказывают влияние два фактора – изменение численности рабочих и изменение производительности труда. Из таблицы 13 видно, что рост выпуска продукции обеспечен за счет изменения:
Численности рабочих (390-338)*299,4= +15568,8 тыс.руб.
Средней выработки (323,4-299,4)*390= +9371,1 тыс.руб.
Итого: 15568,8 +9371,1= +24939,9 тыс.руб.
На увеличение объема валовой продукции на 24939,9 тыс.руб. оказали влияние два фактора – увеличение численности рабочих на 52 человека увеличило валовый выпуск продукции на 15568,8 тыс.руб., увеличение выработки на одного рабочего на 24 руб. увеличило валовый выпуск продукции на 9371,1 тыс.руб.
Применяемые на заводе формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация рис 6.
| Показатели | 2004 г. | 2005 г. | Отклонение от базиса | |
| Абсолют-ное | % | |||
| 1. Объем товарной продукции, тыс. руб. | 101200,5 | 126140,4 | +24939,9 | 124,6 |
| 2.Средненсписочная численность рабочих в год, чел. | 338 | 390 | +52 | 115,4 |
| 3. Среднегодовая выработка на одного рабочего, руб. | 299,4 | 323,4 | +24 | 108,0 |
Численности рабочих (390-338)*299,4= +15568,8 тыс.руб.
Средней выработки (323,4-299,4)*390= +9371,1 тыс.руб.
Итого: 15568,8 +9371,1= +24939,9 тыс.руб.
На увеличение объема валовой продукции на 24939,9 тыс.руб. оказали влияние два фактора – увеличение численности рабочих на 52 человека увеличило валовый выпуск продукции на 15568,8 тыс.руб., увеличение выработки на одного рабочего на 24 руб. увеличило валовый выпуск продукции на 9371,1 тыс.руб.
Применяемые на заводе формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация рис 6.
| Мотивация |
Материальная |
Моральная |
Оплата труда |
Премирование |
Вручение грамот, наград |
Размещение фотографий на доске почета |
Публичные поощрения |
Отпуск в удобное время |
Делегирование полномочий |
        |
Рис 6.- Виды мотивации труда в ОАО «ХМЗ»
Состав фонда оплаты труда ОАО «ХМЗ» приведен в таблице 17.
Как видно из таблицы 17 фонд оплаты труда уменьшился, хотя численность работников и выпуск продукции увеличился. Это произошло из-за рационального использования фонда оплаты труда, а также из-за совершенной системы материального стимулирования работников.
ГЛАВА 3 АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРОВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ.
3.1 Разработка мероприятий, направленных на внедрение бестарифной системы оплаты труда
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
1) квалификационного уровня работника;
2) коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);
3) фактически отработанного времени.
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.
Квалификационные группы работников.
Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Тем самым создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.
При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:
- выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;
- определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
- обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных
категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.
При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.
Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал.
Данное мероприятие предлагается для работающего персонала ОАО «ХМЗ». На заводе работают работники I-VII квалификационных групп.
Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в таблице.
3.1 Разработка мероприятий, направленных на внедрение бестарифной системы оплаты труда
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
1) квалификационного уровня работника;
2) коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);
3) фактически отработанного времени.
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.
Квалификационные группы работников.
| Должность | Квалификационная группа |
| Руководитель предприятия, заместители | VII |
| Ведущие специалисты | VI |
| Специалисты и рабочие высших квалификаций | V |
| Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие | IV |
| Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие | III |
| Специалисты и рабочие | II |
| Неквалифицированные рабочие | I |
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Тем самым создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.
При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:
- выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;
- определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
- обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных
категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.
При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.
Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал.
Данное мероприятие предлагается для работающего персонала ОАО «ХМЗ». На заводе работают работники I-VII квалификационных групп.
Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в таблице.
| Квалификационная группа | «Вилка» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой | ||||||
| 0,6-1,2 | 1,0-1,5 | 1,4-1,9 | 1,8-2,3 | 2,2-2,7 | 2,5-3,3 | 3,0-3,5 | |
| I II III IV V VI VII | х | х | х | х | х | х | х |
Нарастание коэффициентов
| Квалификационная группа | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Нарастание средних значений интервала в % | - | 39 | 28 | 24 | 22 | 16 | 12 |
Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений.
Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда могут увеличиваться или уменьшаться. Применять к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.
При разработке механизма определения необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок». Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в таблице.
Критерии изменения значений Кi
| Увеличение Кi | Уменьшение Кi | |
| Для руководителей, специалистов | ||
| Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1) | снижение качества продукции (0,2) снижение объемов продукции (0,1) | |
| Для рабочих | ||
| Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) перевыполнение плана (0,1) работа в нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1) | нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1-0,2) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1) | |
производственные рабочие – 414 чел;
руководители – 36 чел;
специалисты и служащие – 47 чел.
Фонд оплаты труда за год – 26485,5 тыс.руб.
Общий Кi составил – 37,4.
Общий коэффициент по рабочим составил – 86,8.
Сумма значений по всем работникам составит 37,4 + 86,8 = 124,2.
Среднемесячный фонд оплаты труда – 2207,1 тыс. руб.
В процессе исследования предлагается для каждой из квалификационной групп в ОАО «ХМЗ» установить свой квалификационный уровень.
Система квалификационных уровней ОАО «ХМЗ»
| Квалификационная группа | Квалификационный балл |
| 1. Генеральный директор | 4,5 |
| 2.Технический директор и директор по качеству | 4,0 |
| 3.Руководители подразделений | 3,6 |
| 4.Ведущие специалисты | 3,25 |
| 5.Специалисты и рабочие высших квалификаций | 2,65 |
| 6.Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие | 2,5 |
| 7.Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие | 2,1 |
| 8.Специалисты и рабочие | 1,7 |
| 9.Неквалифицированные рабочие | 1,0 -1,3 |
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную труппу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал) и состав показателей для расчета КТУ.
Расчёт заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:
1. Определяется количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:
Мi = К*N*КТУ, (10)
где К - квалификационный уровень;
N - количество отработанных человеко-часов;
2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:
3. Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.): D = ФОТ/М (12)
4. Заработная плата отдельных работников подразделений.
Например: Фонд оплаты труда механо-сборочного цеха за месяц составил 137320 руб.
Общее число заработанных баллов работниками цеха составит:
М = 58240 руб.
Доля ФОТ, приходящаяся на один балл, составит:
d = 137320/809,3 = 169,68 руб.
Порядок расчёта фактической заработной платы работников механо-сборочного цеха представлен в таблице.
Расчет фактической заработной платы механо-сборочного цеха ОАО «ХМЗ» безтарифным методом.
| Квалификационный уровень (К) | Количество отработанных часов (Т) | КТУ | Количество Баллов (М) | Доля оплаты фонда, руб. | Фактически (руб.) |
| 1,3 | 180,5 | 1,1 | 258,1 | 169,68 | 43794 |
| 2,1 | 123,1 | 0,9 | 232,1 | 169,68 | 39383 |
| 1,7 | 180,5 | 1,04 | 319,1 | 169,68 | 54145 |
| Итого: | 484,1 | 809,3 | 137322 |
Из данных видно, что бестарифная система оплаты труда меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Расчет заработной платы механо-сборочного цеха тарифным методом в ОАО «ХМЗ»
| Разряд | Тарифная ставка | Количество отработанных часов (всего) | Тарифный заработок, руб. | Коэффициент распределения 137320/21146,1 | Фактически, руб. |
| 2 | 24,5 | 90,2 | 2209,9 | 6,494 | 14350,8 |
| 3 | 30,2 | 65,3 | 1972,1 | 6,494 | 12806,8 |
| 4 | 42,1 | 101,2 | 4260,5 | 6,494 | 27667,7 |
| 5 | 52,6 | 105,7 | 5559,8 | 6,494 | 36106,3 |
| 6 | 58,7 | 121,7 | 7143,8 | 6,494 | 46387,6 |
| Итого: | 484,1 | 21146,1 | 137322 |
Шкала корректировки оплаты труда управленческого персонала в ОАО «ХМЗ»
В рассмотренном варианте оплаты административно-управленческого персонала твердые оклады не устанавливаются, а оплата ежемесячно изменяется в зависимости от объема реализованной продукции.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определённое время (сдельная оплата).
Основное преимущество контрактной системы – чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка.
Основой для реализации плановых трудовых показателей работников является производственная программа.
Планируемую численность работников можно определить с помощью нормативного метода, основанного на трудоемкости изготовления продукции.
В связи с внедрением бестарифной оплаты труда рассмотрим методику расчета необходимой численности рабочих, которая будет обеспечивать большую производительность труда. Выручку от реализации на предприятии планируется увеличить на 20% по отношению к базовому.
Результаты расчета отражены в таблице.
| Должность | Процент оплаты | Примечание |
| 1. Генеральный директор | 1,5 | От объема реализации |
| 2.Директор по качеству и технический директор | 80% | От начисляемой оплаты директору |
| 3.Ведущие специалисты | 70% | От начисляемой оплаты директору |
| 4.Специалисты | 60% | От начисляемой оплаты ведущих специалистов по отделам |
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определённое время (сдельная оплата).
Основное преимущество контрактной системы – чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка.
3.2 Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала с учетом новой методики начисления заработной платы
Планирование численности работников является важным аспектом эффективности производства. Невозможно достичь высоких показателей деятельности предприятия, эффективности труда при спонтанной, импульсивной реакции на изменения и возникающие проблемы.
Основой для реализации плановых трудовых показателей работников является производственная программа.
Планируемую численность работников можно определить с помощью нормативного метода, основанного на трудоемкости изготовления продукции.
В связи с внедрением бестарифной оплаты труда рассмотрим методику расчета необходимой численности рабочих, которая будет обеспечивать большую производительность труда. Выручку от реализации на предприятии планируется увеличить на 20% по отношению к базовому.
Результаты расчета отражены в таблице.
Таблица 26 – Расчет численности рабочих при бестарифной оплате труда в ОАО «ХМЗ».
Vп = 126140,4 + (126140,4 *20/100) = 151368,5 (тыс.руб.)
Планируемая трудоемкость равна:
t = 674739/126140,4 = 5,35 (ч./тыс.руб.).
Плановый фонд рабочего времени равен:
Тп = 5,35 * 151368,5 = 809821 (ч.).
Условное изменение численности рабочих:
∆n = (809821 – 647739)/1730,1 = 94 (чел.)
Планируемая численность определяется по формуле:
nп = nф - ∆n .
Плановая численность рабочих равна:
nп = 390-94 = 296 (чел.).
Уменьшение численности рабочих на 94 человека, при увеличении объемов реализации на 20%, обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего времени и производительности труда.
Планирование производительности труда определяется сопоставлением плановой выработки на 1-го рабочего с соответствующим показателем базисного периода.
Темп прироста производительности определяется по формуле:
∆W = (∆n/(nп - ∆n)) * 100 %,
где ∆n – условное уменьшение численности рабочих;
nп – плановая численность работников;
∆W = (94/(390-94)) * 100 = 31,7 %
Базовая производительность труда определяется по формуле:
ПТф = Vф/Пф,
где Vф – базовый объем производства;
Пф – Базовая численность рабочих.
ПТф = 126140,4/390 = 323,4 ( тыс. руб./чел.).
Плановая производительность труда составит:
Vпл = 323,4 * (1 + 31,7/100) = 425,9 (тыс.руб./чел.).
Увеличение производительности труда за счет введения БСОТ составит:
425,9 – 323,4 = 102,5 (тыс.руб./чел.).
Повышение производительности труда является основополагающим фактором улучшения финансового состояния предприятия в целом. В данном расчете видно, что применение БСОТ приведет к увеличению производительности труда на 102,5 тыс.руб./чел, при сокращение численности
рабочих на 94 человека.
В условиях, когда государство не контролирует организацию заработной
платы на предприятиях, коммерческие организации имеют возможность самостоятельного выбора форм и систем оплаты труда. Это отрицательно сказывается на процессе организации труда, возникает необоснованная дифференциация размеров заработной платы, субъективный подход в назначении оплаты труда, нарушение Кодекса Законов о Труде.
Коммерческие организации зачастую используют во вред и ущерб себе открывшуюся перед ними свободу, в области организации оплаты труда. Всяческое отступление от норм и законов о труде, ведет к полнейшей анархии в системе регулирования труда и заработной платы.
По данным ОАО «ХМЗ» было выявлено, что руководство планирует численность персонала согласно объема работ с учетом увеличения производительности труда, применяя при этом тарифную систему оплаты труда. В своей работе ОАО «ХМЗ» была предложена бестарифная система оплаты труда, в результате применения которой обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
В работе предложены мероприятия по пересмотру системы оплаты труда и доказана выгода от внедрения бестарифной оплаты труда. Так при увеличении объема производства на 20% и снижении численности на 94 человека, производительность труда увеличивается на 102,5 пункта.
Оплата труда административно-управленческого персонала также должна увеличиваться в зависимости от увеличения объемов реализации продукции. Это будет служить дополнительным стимулом, сотрудники ОАО «ХМЗ» будут непосредственно заинтересованы в увеличении объема продаж, а следовательно в улучшении финансового состояния предприятия в целом.
Предприятию также рекомендовано применять заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. Основное преимущество контрактной системы – чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Для того чтобы, чтобы перейти на систему бестарифной оплаты труда ОАО «ХМЗ» необходимо тщательно взвесить все «за и против». Применять такую систему можно в полной мере только там, где есть реальная возможность учесть результаты труда и где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена коллектива к работе. В противном случае рабочие будут страдать от небрежного отношения к делу недостаточно ответственных работников.
Так как при применении системы бестарифной оплаты труда много психологических элементов, необходимы хорошие взаимоотношения внутри коллектива для исключения обид, недопонимания и неисправности. Руководству этого рабочего коллектива нужно быть хорошим организатором и воспитателем, чтобы сложился определенный доброжелательный климат.
На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, проведении тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда существуют свои подходы к формированию и распределению фонда оплаты труда, но последовательность работы по организации заработной платы, как правило, одинакова для всех предприятий.
| Показатели | План при БСОТ | 2005 г. | Отклонения (+,-) |
| Объем товарной продукции, тыс.руб. | 151368,5 | 126140,4 | +25228,1 |
| Фонд рабочего времени, ч. | 809821 | 647739 | +162081 |
| Численность рабочих, чел. | 296 | 390 | -94 |
Планируемая трудоемкость равна:
t = 674739/126140,4 = 5,35 (ч./тыс.руб.).
Плановый фонд рабочего времени равен:
Тп = 5,35 * 151368,5 = 809821 (ч.).
Условное изменение численности рабочих:
∆n = (809821 – 647739)/1730,1 = 94 (чел.)
Планируемая численность определяется по формуле:
nп = nф - ∆n .
Плановая численность рабочих равна:
nп = 390-94 = 296 (чел.).
Уменьшение численности рабочих на 94 человека, при увеличении объемов реализации на 20%, обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего времени и производительности труда.
Планирование производительности труда определяется сопоставлением плановой выработки на 1-го рабочего с соответствующим показателем базисного периода.
Темп прироста производительности определяется по формуле:
∆W = (∆n/(nп - ∆n)) * 100 %,
где ∆n – условное уменьшение численности рабочих;
nп – плановая численность работников;
∆W = (94/(390-94)) * 100 = 31,7 %
Базовая производительность труда определяется по формуле:
ПТф = Vф/Пф,
где Vф – базовый объем производства;
Пф – Базовая численность рабочих.
ПТф = 126140,4/390 = 323,4 ( тыс. руб./чел.).
Плановая производительность труда составит:
Vпл = 323,4 * (1 + 31,7/100) = 425,9 (тыс.руб./чел.).
Увеличение производительности труда за счет введения БСОТ составит:
425,9 – 323,4 = 102,5 (тыс.руб./чел.).
Повышение производительности труда является основополагающим фактором улучшения финансового состояния предприятия в целом. В данном расчете видно, что применение БСОТ приведет к увеличению производительности труда на 102,5 тыс.руб./чел, при сокращение численности
рабочих на 94 человека.
В условиях, когда государство не контролирует организацию заработной
платы на предприятиях, коммерческие организации имеют возможность самостоятельного выбора форм и систем оплаты труда. Это отрицательно сказывается на процессе организации труда, возникает необоснованная дифференциация размеров заработной платы, субъективный подход в назначении оплаты труда, нарушение Кодекса Законов о Труде.
Коммерческие организации зачастую используют во вред и ущерб себе открывшуюся перед ними свободу, в области организации оплаты труда. Всяческое отступление от норм и законов о труде, ведет к полнейшей анархии в системе регулирования труда и заработной платы.
По данным ОАО «ХМЗ» было выявлено, что руководство планирует численность персонала согласно объема работ с учетом увеличения производительности труда, применяя при этом тарифную систему оплаты труда. В своей работе ОАО «ХМЗ» была предложена бестарифная система оплаты труда, в результате применения которой обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
В работе предложены мероприятия по пересмотру системы оплаты труда и доказана выгода от внедрения бестарифной оплаты труда. Так при увеличении объема производства на 20% и снижении численности на 94 человека, производительность труда увеличивается на 102,5 пункта.
Оплата труда административно-управленческого персонала также должна увеличиваться в зависимости от увеличения объемов реализации продукции. Это будет служить дополнительным стимулом, сотрудники ОАО «ХМЗ» будут непосредственно заинтересованы в увеличении объема продаж, а следовательно в улучшении финансового состояния предприятия в целом.
Предприятию также рекомендовано применять заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. Основное преимущество контрактной системы – чёткое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Для того чтобы, чтобы перейти на систему бестарифной оплаты труда ОАО «ХМЗ» необходимо тщательно взвесить все «за и против». Применять такую систему можно в полной мере только там, где есть реальная возможность учесть результаты труда и где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена коллектива к работе. В противном случае рабочие будут страдать от небрежного отношения к делу недостаточно ответственных работников.
Так как при применении системы бестарифной оплаты труда много психологических элементов, необходимы хорошие взаимоотношения внутри коллектива для исключения обид, недопонимания и неисправности. Руководству этого рабочего коллектива нужно быть хорошим организатором и воспитателем, чтобы сложился определенный доброжелательный климат.
На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, проведении тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда существуют свои подходы к формированию и распределению фонда оплаты труда, но последовательность работы по организации заработной платы, как правило, одинакова для всех предприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
В первой части работы были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом: кадровая стратегия, (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Также дано понятие планирования персонала как одной из важнейших функций управления персоналом, которая состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
В первой части рассмотрено понятие стимулирования труда - способа вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии, а также приведены основные моменты корпоративных отношений в коллективе.
Во второй части работы рассмотрена организационно-экономическая характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» и дан анализ финансово-экономических и трудовых показателей.
По данным проведенного анализа хозяйственной деятельности было выявлено, что одним из важных факторов повышения эффективности производства ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» является обеспеченность основными и оборотными фондами в необходимом количестве.
Среднегодовая стоимость основных средств отчетного года увеличилась по сравнению с 2004 г. на 9,6% или на 1516,9 тыс.руб., этот показатель свидетельствует о том, что в ОАО «ХМЗ» ведется пополнение новыми, более современными основными средствами и расширяется производство новых видов продукции. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась за три года на 15903,6 тыс.руб. или на 74,6%.
Рентабельность производства увеличилась за три года на 37,6%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективном использование основных и оборотных средств. Рентабельность продаж напротив уменьшилась на 13,2%, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия, этот показатель прибыльности, необходимо повышать или за счет увеличения цен на отпускаемую продукцию, или за счет уменьшения коммерческих
и управленческих расходов.
Выручка от реализации продукции за 2005 г. составила 116126,1 тыс.руб. за три года она увеличилась на 85388 тыс.руб. или в 3,8 раза. Увеличение выручки от реализации произошло за счет роста отпускных цен на произведенную продукцию и увеличения объема выпущенной продукции. Себестоимость реализованной продукции отчетного года составила 75252 тыс. руб. и увеличилась за три года на 58345,1 тыс.руб. или в 4,5 раза. Это произошло из-за повышения цен на сырье и материалы, платы за электроэнергию, газ, воду, вывоз отходов.
Рассматривая тенденции развития предприятия можно сказать, что ОАО «ХМЗ улучшило свое финансовое состояние по сравнению с предыдущими годами. Увеличилась чистая прибыль предприятия на 5553,4 тыс.руб. в основном за счет снижения доли операционных расходов.
Резервами роста прибыли предприятия является увеличение оборачиваемости производственных фондов, сокращение простоев оборудования, рост производительности труда, уменьшение целодневных и внутрисменных простоев, закупка сырья по более низким ценам.
На увеличение объема валовой продукции на 24939,9 тыс.руб. оказали влияние два фактора – увеличение численности рабочих на 52 человека увеличило валовый выпуск продукции на 15568,8 тыс.руб., увеличение выработки на одного рабочего на 24 руб. увеличило валовый выпуск продукции на 9371,1 тыс.руб. Отрицательным моментом в деятельности предприятия явилось опережение темпов роста заработной платы рабочих над темпами роста производительности труда, что повлекло за собой перерасход фонда заработной платы персонала предприятия на 11485,8 тыс. руб.
В третьей части разработаны мероприятия, направленные на совершенствование процесса в управлении предприятием ОАО «ХМЗ».
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда ОАО «ХМЗ» предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия фактически отработанного времени.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
В первой части работы были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом: кадровая стратегия, (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Также дано понятие планирования персонала как одной из важнейших функций управления персоналом, которая состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
В первой части рассмотрено понятие стимулирования труда - способа вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии, а также приведены основные моменты корпоративных отношений в коллективе.
Во второй части работы рассмотрена организационно-экономическая характеристика ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» и дан анализ финансово-экономических и трудовых показателей.
По данным проведенного анализа хозяйственной деятельности было выявлено, что одним из важных факторов повышения эффективности производства ОАО «Хадыженский машиностроительный завод» является обеспеченность основными и оборотными фондами в необходимом количестве.
Среднегодовая стоимость основных средств отчетного года увеличилась по сравнению с 2004 г. на 9,6% или на 1516,9 тыс.руб., этот показатель свидетельствует о том, что в ОАО «ХМЗ» ведется пополнение новыми, более современными основными средствами и расширяется производство новых видов продукции. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась за три года на 15903,6 тыс.руб. или на 74,6%.
Рентабельность производства увеличилась за три года на 37,6%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективном использование основных и оборотных средств. Рентабельность продаж напротив уменьшилась на 13,2%, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия, этот показатель прибыльности, необходимо повышать или за счет увеличения цен на отпускаемую продукцию, или за счет уменьшения коммерческих
и управленческих расходов.
Выручка от реализации продукции за 2005 г. составила 116126,1 тыс.руб. за три года она увеличилась на 85388 тыс.руб. или в 3,8 раза. Увеличение выручки от реализации произошло за счет роста отпускных цен на произведенную продукцию и увеличения объема выпущенной продукции. Себестоимость реализованной продукции отчетного года составила 75252 тыс. руб. и увеличилась за три года на 58345,1 тыс.руб. или в 4,5 раза. Это произошло из-за повышения цен на сырье и материалы, платы за электроэнергию, газ, воду, вывоз отходов.
Рассматривая тенденции развития предприятия можно сказать, что ОАО «ХМЗ улучшило свое финансовое состояние по сравнению с предыдущими годами. Увеличилась чистая прибыль предприятия на 5553,4 тыс.руб. в основном за счет снижения доли операционных расходов.
Резервами роста прибыли предприятия является увеличение оборачиваемости производственных фондов, сокращение простоев оборудования, рост производительности труда, уменьшение целодневных и внутрисменных простоев, закупка сырья по более низким ценам.
На увеличение объема валовой продукции на 24939,9 тыс.руб. оказали влияние два фактора – увеличение численности рабочих на 52 человека увеличило валовый выпуск продукции на 15568,8 тыс.руб., увеличение выработки на одного рабочего на 24 руб. увеличило валовый выпуск продукции на 9371,1 тыс.руб. Отрицательным моментом в деятельности предприятия явилось опережение темпов роста заработной платы рабочих над темпами роста производительности труда, что повлекло за собой перерасход фонда заработной платы персонала предприятия на 11485,8 тыс. руб.
В третьей части разработаны мероприятия, направленные на совершенствование процесса в управлении предприятием ОАО «ХМЗ».
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда ОАО «ХМЗ» предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия фактически отработанного времени.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. М.: «Дело и сервис», 2003.- 334 с.
2. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: «Дело и сервис», 2003.- 366 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: [Пер. с англ.] / И. Ансофф; при содействии Э. Дж. Макдонелла. – СПб. и др.: Питер, 2002. – 414 с.
4. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.- 81 с.
5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Н.: Учебник Финансы и статистика, 2004 – 288 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003. – 212 с.
7. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 622с.
9. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2003. – 197 с.
10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие/ СПб.: Издательство «Северо-Запад», 2002. – 310с
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – 187 с.
12. Ириков В.А., Тренёв В.Н. Распределение системы принятия решений.– М.: Наука: Физмалит., 2001. – 412 с.
1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. М.: «Дело и сервис», 2003.- 334 с.
2. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: «Дело и сервис», 2003.- 366 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: [Пер. с англ.] / И. Ансофф; при содействии Э. Дж. Макдонелла. – СПб. и др.: Питер, 2002. – 414 с.
4. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.- 81 с.
5. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Н.: Учебник Финансы и статистика, 2004 – 288 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003. – 212 с.
7. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 622с.
9. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2003. – 197 с.
10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие/ СПб.: Издательство «Северо-Запад», 2002. – 310с
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – 187 с.
12. Ириков В.А., Тренёв В.Н. Распределение системы принятия решений.– М.: Наука: Физмалит., 2001. – 412 с.
