У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, а й за рахунок формування певної організаційної (корпоративної) культури. Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.
Завдання лінійного менеджера полягає в тому щоб створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Фінанси – система грошових відносин, які відображають формування, розподіл і використання грошових фондів, доходів суб'єктів господарювання в процесі їх творення. Застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії. Економічний напрямок базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників та управління за цілями.
Управління фінансами – сукупність форм, методів, засобів управління грошовими ресурсами та грошовими відносинами з метою максимізації прибутку. А саме: планується інвестиційна політика, взяти необхідних кредитів, прогнозування грошових надходжень, аналіз фінансової звітності за допомогою показників – платоспроможності, ліквідності, оборотності запасів, терміну обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, прибутковості, фінансової стабільності, продуктивності праці. Менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдач, аналізувати та робити відповідні висновки, намічати стратегії та конкретні цілі для їх реалізації.
3. Маркетинг. Кожне господарське рішення треба приймати з огляду на результати аналізу ринкової ситуації та тенденції її зміни. Це визначає місце та значення дослідницької функції маркетингу, оцінки факторів, від яких залежить успіх виробничої та ринкової політики фірми. Йдеться не просто про вивчення ринку, а про систему комерційних досліджень, про всю сукупність проблем, пов'язаних із втіленням у життя ринкової концепції управління. Маркетингові дослідження стали дуже важливими у підприємницькій діяльності. Головним завданням маркетингових досліджень є розробка основних напрямків і методології ринкових досліджень, характеру та джерел необхідної інформації, здійснення контролю конкретних дослідницьких програм, узагальнення отриманих результатів і підготовка необхідних рекомендацій.
Можна виділити завдання на вирішення яких вони спрямовані: вивчення характеру ринку, аналіз розподілу часток ринку між фірмами, аналіз збуту, вивчення ділової активності, вивчення політики цін.
4. Дослідження та розробка технології. Структура організації великою мірою залежить від того, на якій технології базується процес перетворення ресурсів на готову продукцію. Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги. Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її мінливість. В своїй діяльності МПП ТзОВ "Продекологія" намагається використовувати сучасні технології та по можливості впроваджувати нові, тому що нові технології забезпечать випуск конкурентоспроможної продукції.
5. Послуги. Дослідження цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку в свою чергу передбачає реалізацію продукції, послуг, тобто визначення їх покупцем. Процес визначення цілей включає вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив'язки до наявних ресурсів та можливостей, поточний контроль та коригування в процесі реалізації.
Основними видами діяльності МПП ТзОВ "Продекологія" є:
·       Виробництво нових меблів (крім виробництва меблів на замовлення)
·       Виробництво будівельних деталей з деревини і плит на деревній основі
·       Виготовлення і ремонт меблів на замовлення населення
·       Лісопильне виробництво
Аналізуючи діяльність варто конкретизувати цілі:
 Економічні – зниження вартості, підвищення рентабельності, ринкової вартості підприємства, розширення ринків збуту, будівництва нових магазинів та складських приміщень, оновлення обладнання, технічне переоснащення, впровадження нових технологій руху товарів, прогресивних методів продажу.
Соціальні – створення нових робочих місць соціальна допомога робітникам та Власні – досягнення економічної вигоди.
 Для досягнення цілей розробляється стратегія, яка передбачає: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація. Зокрема, практикується управлінське дослідження сильних та слабих сторін у напрямку вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня, використання робочої сили, позиції підприємства на ринку.
Таблиця 2.4 Аналіз системи виробництва

Група факторів	Оцінка
	1	2		3		4	5
1	2	3		4		5	6
1. Гнучкість	Негнучке з низькими витратами					Гнучке з високими витратами
2. Виробничі потужності:
масштаб операцій	Економічний					Неекономічний
Завантаження	Високе						Низьке
3. Ресурси :
Розміщення	Централізоване					Децентралізоване
спеціалізація виробництва	Висока						Низька
4. Техпроцес:
технологічні можливості обладнання	Слабкі						Потужні
гнучкість наладки	Повільна						Швидка
5. Планування і організація виробництва:
розміри виробничих замовлень	Великі						Малі
контроль поставок матеріалів	Високий						Слабкий
участь працівників у прийнятті рішень	Мінімальна					Широка
настрій і захопленість роботою працівників	Погані					Прекрасні
розподіл відповідальності	Нечітке						Чітке
6. Частка прямих затрат у собівартості товару?(%)	60	70		75		85	95
7.Час проведення останнього аналізу витрат сировини і матеріалів на виробництво товарів.	Аналіз відсутній	2 роки тому		1 рік тому		1 раз в квартал	Щомісяця
8. Частка використання виробничих потужностей організації.(%)	50	60		80		90	100
9. Частка обладнання, яке підлягає заміні на більш ефективне.(%)	45	30		20		10	0
10. Система контролю якості товарів (послуг), яка використовується в організації	Взагалі відсутня	Нефор- мальна		Контроль праці персоналу		Вибірковий контроль	Контроль за зразками
11. Частота запрошення спеціалістів для консультацій щодо покращення виробничого процесу	Не запрошу- ються	3 роки тому	Рік тому		У разі кризового стану		Постійно запро- шуються
12. Обсяг готової продукції яка зберігається на складі більше 6-ти місяців.(%)	30	20	15		10		0

6. Інформаційні системи (ІС). На підприємстві слабка інформаційна система, відсутній зв'язок з Інтернетом, що на даний час є необхідним елементом повноцінної виробничої діяльності фірми. Погано використовуються програмні продукт

2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості

Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані в таблиці 2.5
Таблиця 2.5. Характеристика стану макрооточення

Компонента	Найважливіші чинники
Демографічна	Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура населення. Народжуваність. Смертність населення.
Економічна	Купівельна спроможність населення. Рівень інфляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Схема оподаткування. Зміни в структурі споживання громадян. Еластичність попиту.
Природна	Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколишнього середовища. Рівень впливу державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання.
Технологічна	Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі.
Політико - Правова	Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту.
Соціально - культурна	Особливості пануючих у суспільстві традицій і вірувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці.

Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи, як власні зміни конкретної компоненти, так її вплив на інші.
Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і можливих їхніх дій.
Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або навпаки, створюючи додаткові труднощі.
Можливості тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи знизити ціну чи вимагаючи більше послуг.
 Можливості тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта.
Висновки: Проаналізовані фактори внутрішнього і зовнішнього середовища в тій чи іншій мірі напрям діяльності підприємства, успіх та ефективне функціонування на конкурентному ринку. Для організації продуктивної роботи та реалізації наміченої стратегії слід враховувати їх взаємозалежність, складність, рухомість і динамічність, невизначеність та багатогранність.

3. Формування функцій менеджменту в МПП ТзОВ "Продекологія"

3.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів

На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту і відповідно до моделі наведеної на рис. 3.1 визначається місія стратегія загально-організаційні та оперативні цілі.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Розробка стратегічних альтернатив

Прогнозування майбутньої діяльності на основі поточної стратегії

Визначення конкурентних переваг

Планування бюджету

Встановлення місії

Оцінка факторів зовнішнього середовища

Фактори внутрішнього середовища

Рис. 3.1 Модель процесу стратегічного планування
Формування стратегії розвитку підприємства дозволяє визначити напрямок поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства, сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання
Так, наприклад, підприємство не є єдиним продавцем товарів та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця). Тому одним з важливих етапів є визначення стану конкуренції на ринку діяльності, позиції підприємства. Можливість виживання в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Є одним з вагомих показників стану підприємства як господарської системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливості досягнення стратегічних цілей та завдань. Тому підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатись і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства. Це передбачає ретельне дослідження напрямів:
·       Різноманітність каналів розподілу;
·       Широкий асортимент;
·       Строк життя товарів, якість;
·       Постачання;
·       Коливання обсягів продажу;
·       Коливання рівня цін;
·       Характер позиції (домінуюча);
·       Ризик.
Найбільш поширена стратегія "Обмеженого зростання", для якої характерне встановлення цілей від досягнутого. Коли підприємство в основному задоволене своїм становищем, прибуткове та ефективне. За умов спаду чи недостатньої долі ринку для підтримання необхідного рівня прибутковості слід застосувати стратегію концентрованого розвитку. Це подальший розвиток підприємства, за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші).
Одним з аспектів реалізації стратегії є управління за цілями:
·       їх чітка розробка, лаконічне сформування;
·       розробка реалістичних планів та оцінка результатів діяльності;
·       планування системи контролю, вимірювання та оцінка результатів діяльності;
·       внесення коригуючи дій з метою досягнення планових показників.
·        Причому існує негативний вплив факторів:
·       відхилення від концепції програми;
·       відсутність відповідної кваліфікації у працівників;
·       збільшення канцелярської роботи та дефіцит часу;
·       відсутність індивідуальних стимулів;
·       негативний вплив зовнішнього середовища.
 

3.2 Організація взаємодії як функція менеджменту

3.2.1 Визначення виробничої програми організації

Організація взаємодії - це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структур управління підприємством. Вона має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії та встановлення повноважень, які пов'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.
Побудова організацій здійснюється шляхи організаційного проектування, яке реалізується зверху до низу і має такі основні етапи:
·        горизонтальний поділ організації;
·        визначення співвідношень повноважень різних посад;
·        визначення посадових обов'язків , закріплення їх за окремими посадовими особами.
В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури різних видів: лінійна структура управління, функціональна структура управління, лінійно-штабна та інші.
Крім горизонтального існує і вертикальний поділ організацій. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняттям важливих рішень називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Таким чином, на основі вихідних даних (обсяг робіт, частка адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності персоналу підприємства) розрахуємо чисельність підприємства за формулою 3.1 та сформуємо його організаційну структуру.
Ч_ПВП= люд. (3.1.)
Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином :
   люд.год. (3.2.) де t_n –трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд.год./одиницю; Оⁿ_p.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць. Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 3.1.
Таблиця 3.1. Плановий бюджет робочого часу працівника

№	Види витрат і витрат робочого часу в плановому році	Фонд робочого часу в :
		днях	годинах	% до робочого часу
1.	Календарна кількість днів у році	365	2963,8	-
2.	Неробочі дні в т.ч. : а) вихідні б) святкові	104 10	844,48	-
3.	Робочий час (номінальний фонд робочого часу)	251	2002	100
4.	Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч. : а) чергові відпустки б) відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами в) виконання державних обов'язків г) у зв'язку з хворобою	29 15 3 1 10	232.232 120.12 30.03 2.002 80.08	11.6 6 1.5 0,1 4
5.	Явочний робочий час	221	1769.768
6.	Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч. : а) перерви на годування дітей б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників з шкідливими умовами праці	20 12 8	160.16 100.1 60.06	8 5 3
7.	Ефективний фонд робочого часу робітника	201	1609.608	80.4

 
 Таблиця 3.2.
Загальна чисельність персоналу

№	Чис. ПВП	Чис. доп.	Чис. АУП
			ІТР	АУПцех.
1	80	11	12	7
2	29
Всього	109	11	19
	120

3.2.2 Проектування виробничо-управлінської структури організації

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами
"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
·        - організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;
·        - структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;
·        - структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто, стиль менеджменту і якість праці колективу.
Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи .
В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури.
Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Власне вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.
Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".
Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.
Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.
Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.
В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.
Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.
МПП ТзОВ "Продекологія" обирає стратегію, яка поєднує інновації та зменшення витрат.
Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:
1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
2) заміна структур механістичного типу на адаптивні;
3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;
4) створення конгломератів;
5) формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій.
Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.
1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.
2,. Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності.
Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми.
Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізійна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д.
5.Формування модульних і атомістичних організацій. Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення. Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості.
Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.
В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень.

3.2.3 Централізація і децентралізація управління в МПП ТзОВ "Продекологія"

Підприємства, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень, називаються централізованими.
Децентралізовані підприємства — такі підприємства, в яких повноваження розподіленні по нижчестоящим рівням управління. Основними характеристиками, які визначають ступінь централізації підприємства є:
•      кількість рішень, які приймаються на нижчестоящих рівнях управління (чим більше число рішень, які приймають керівники нижчої ланки, тим менше ступінь централізації)
•      важливість рішень, які приймаються на нижчестоящих рівнях (якщо керівники середньої ланки можуть прийняти рішення, які торкаються більш ніж одної функції, то організація слабо централізована)
•      контроль за роботою підлеглих (в слабо централізованих організаціях вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників, оцінка дій виконується на основі сумарних досягнутих результатів).
 Позитивність централізованих структур полягає:
·          централізація покращує контроль та координацію спеціалізованих функцій, зменшує кількість та масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими менеджерами
·          сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуацій, при яких одні відділи фірми ростуть та розвиваються за рахунок інших
·          централізоване управління дозволяє більш економне та легко використовувати досвід та знання персоналу центрального адміністративного органу.
Позитивність децентралізованих структуру правління полягає:
•           управляти великими організаціями неможливо через значну кількість інформації, і відповідно складність процесу прийняття рішення
•           децентралізація дозволяє приймати рішення тому керівникові, який найближче стоїть до проблеми що виникла і краще всіх її знає
•           децентралізація стимулює ініціативу та дозволяє особистості поєднувати себе з організацією
•           децентралізація допомагає підготовці молодого спеціаліста - керівника до вищої посади, дозволяючи йому приймати рішення на початку кар'єри, і отриманню певного досвіду роботи.
Отже, аналізуючи організаційну структуру бачимо централізоване управління з незначними проявами децентралізації, що дає змогу з коректувати прийняті рішення на вищих рівнях управління, досягти кращих результатів у найбільш ефективний ,а головне економічний спосіб. Оскільки рівень децентралізації є одним з вагомих факторів переваги над конкурентами у боротьбі за кваліфіковані управлінські кадри, варто її поглиблювати. Аби досягти бажаних результатів варто звернути увагу на освітній рівень, спеціалізацію та особливо компетентність набраних працівників. Особливо ретельно варто добирати керівників середньої та нижньої ланки управління.

3.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це сукупність усіх мотивів вплив на поведінку людини.
Схема процесу мотивації:
Перша стадія – виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось. Ця нестача дає про себе знати і "вимагає" свого задоволення.
Друга стадія – пошук способів задоволення потреби.
Третя стадія – визначення цілей, напрямків дій. Відбувається погодження чотирьох моментів:
·          що я робитиму після усунення потреби;
·          що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;
·          наскільки досяжне те, чого я бажаю;
·          наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.
Четверта стадія – виконання конкретних дій.
П'ята стадія – отримання винагороди за виконані дії.
Шоста стадія – задоволення потреби.
 Ефективність трудової діяльності залежить від мотивації, яка в свою чергу залежить від індивідуальних особливостей людей, мотиваційної спрямованості, зусиль, наполегливості, сумлінності.
 Мотивація праці є спонуканням працівника до ефективної праці, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє певні потреби. Мотивація трудової діяльності включає власне мотивацію праці, мотивацію зайнятості, мотивацію до володіння засобами виробництва, мотивацію підготовки до трудового процесу, мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника.
Механізм мотивування обирається на основі теорій:
Змістові – теорії мотивації, які аналізують фактори, що справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність (теорія ієрархії потреб Маслоу, теорія двох факторів Герцберга).
Процесуальні – заперечують вплив потреб на поведінку людей, однак вважають, що останнє визначається та формується не тільки під їх впливом, є функцією її сприйняття й очікувань. Аналізують як людина розподіляє зусилля для досягнення визначених цілей і як вибирає конкретний вид поведінки (теорія очікувань, справедливості, модель Портера).
Так, наприклад, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці – результати; результати – винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою).
Система матеріальних стимулів ґрунтується на всебічному моніторингу економічних інтересів працівників, урахуванні умов їхньої праці і життя, сімейного стану, трудових навичок. Матеріальна мотивація – прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Трудова мотивація – потреба у змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці, самовираженні, самореалізації. Статусна мотивація – прагнення зайняти вищу посаду, працювати у сфері діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою, бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватись авторитетом.
Матеріальне стимулювання – заробітна плата – винагорода, обчислена, як правило, в грошовому вираженні, яку за трудовим договором власник або уповноважений ним орган сплачує працівникові за виконану ним роботу. Джерелом коштів на оплату праці є власні кошти – дохід підприємства.
Моральне стимулювання – розробка та впровадження: програм гуманізації праці; програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили; нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація зарплати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання) програми широкого залучення працівників до управління
Принципи матеріального стимулювання: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності; диференціювання зарплати; матеріальне стягнення;
На основі аналізу можна визначити місце кожному мотиваційному фактору за 100-бальною системою оцінок та розрахувати їх у формі таблиць.
Таблиця 3.3 Аналіз мотиваційних факторів МПП ТзОВ "Продекологія"
Отже, як видно з таблиці аналізу мотиваційних факторів на МПП ТзОВ "Продекологія" на першому місці знаходиться фактор високого заробітку, добрий вплив на працівників мають такі фактори як добрі шанси просування по службі, оплата праці за її результатами, визнання добре виконаної роботи. На противагу такі фактори як важка праця і високий ступінь відповідальності мають негативне значення, таким чином для обов'язково необхідно застосовувати стимулювання працівників, які працюють у таких умовах.
Дуже важливим для підвищення ефективності управління підприємством являється стимулювання адміністративно-управлінського персоналу – начальників, менеджерів, бригадирів та інших. Доцільним буде використати матеріальне стимулювання - різного роду премії та доплати.
 З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно розрахувати розмір оплати праці менеджерам різних рівнів управління.
Таблиця 3.5.
Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу на МПП ТзОВ "Продекологія"

№ п/п	Посада	Оклад грн.	Надбавки, доплати		Премії		Розмір місячної заробітної плати, грн.
			Вид	Розмір, грн.	Вид	Розмір, грн.
1	Директор	600	За високі резуль-тати праці	65	За досяг-нення високих економічних показ-ників діяль-ності п-ва	70	735
2	Заступник з економіки	555		55		60	670
3	Заступник зі збуту	540		50		55	645
4	Головний інженер	480		40		60	580
5	Головний бухгалтер	540		55		65	660
	ВСЬОГО:	2715	-	265	-	310	3290

Висновки: Отже, при розробці системи морального та матеріального стимулювання працівників на МПП ТзОВ "Продекологія" варто перш за все зосередитись на моральному аспекті. Поглиблений аналіз моральних факторів дасть змогу впровадити індивідуальний підхід, враховуючи особливості кожного окремого робітника, стимулювати бажання до праці та вплинути на результати діяльності, підвищити ефективність. Ці та інші дії дадуть змогу досягти намічених цілей та збільшити (покращити) матеріальне стимулювання (винагороду) за сумлінну працю, що є більш бажаним для кожного працівника та є найефективнішим стимулом для отримання позитивних результатів.

3.4 Система контролю діяльності підприємства

Контроль - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, з допомогою якого керівництво підприємства визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрямки здійснення необхідних коректив.
Види контролю відрізняються часом його здійснення в процесі управління підприємством (організацією) і поділяються на: попередній; поточний; заключний.
Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку та ін. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взаємодії. Цей вид контролю використовується у відношенні до ресурсів: людських; матеріальних; фінансових.
Поточний контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку, яка відрізняється наступним: носить характер управлінської необхідності; має ціль; використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; коректує відхилення, які виникають в процесі управління, з метою забезпечення досягнення цілей організації.
При заключному контролі зворотний зв'язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу підприємство, а також для забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці).
Процес контролю реалізується через наступні етапи:
1. Встановлення стандартів і критеріїв, які вимагають:
*          обмеження за часом;
*          конкретизації критеріїв;
*          забезпечення реальності показників;
*          забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.
2. Співставлення реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями здійснюється за етапами:
*          встановлення масштабу допустимих відхилень і принципів виключення конкретних результатів;
*          вимірювання результатів;
*          передача і розповсюдження інформації про конкретні результати;
*          оцінка інформації про отримані результати;
*          обгрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів.
3. Здійснення необхідних коректуючих дій, які базуються на виборі наступних рішень:
*          не вживати заходів, тобто нічого не здійснювати;
*          усувати відхилення;
*          переглянути стандарти;
*          поєднати кілька попередніх підходів.
При розробці системи контролю на МПП ТзОВ "Продекологія" необхідно врахувати, що вона створюється з метою здійснення єдиних, об'єктивних і дієвих методів підвищення ефективності виробництва. Вона бере участь в управлінні виробництвом і тому належить до апарату управління. Система контролю виробничих процесів є самостійним структурним підрозділом підприємства. Основним завданням системи в умовах розвитку ринкових відносин є забезпечення такого рівня якості продукції, який буде задовольняти споживача, вимагатиме мінімальних затрат і дозволить виконувати замовлення у встановлені строки.

4. Використання методів управління на МПП ТзОВ "Продекологія"

Методи менеджменту відіграють важливу роль у діяльності любої організації, оскільки вони являють собою сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців. Від правильного вибору комплексу методів впливу залежить ефективність всієї системи менеджменту в організації.
Методи менеджменту – це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих виконавців із метою активізації ініціативи та творчого підходу всього персоналу в процесі практичної діяльності. Методи управління базуються на дії законів та закономірностей управління, які враховують науково-технічний рівень виробництва й рівень розвитку відносин в управлінні. Особлива роль методів менеджменту полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки та прогресивних технологій організації праці, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставлених задач та цілей відповідно до стратегії розвитку.
За своєю сутністю методи менеджменту мають мотиваційну характеристику, відповідно до якої здійснюється класифікація методів управління.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Економічні

Організаційно-розпорядчі

Соціальні

Психологічні

Рис. 4. Класифікація методів управління
Економічні методи – сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й розвитку підприємства. Включає в себе: комерційний розрахунок (політика в галузі ціноутворення, витрат виробництва, фінансуванні та кредитуванні) внутрішньо-фірмовий розрахунок планування ціни та ціноутворення фінансова політика податки економічний аналіз (оцінка роботи).
 Організаційно – розпорядчі (адміністративні) методи ґрунтуються на владі та підлеглості. Становлять систему прямого адміністративного впливу на підлеглих. Цей вплив використовується для виконання нормативних та індивідуальних актів управління. Нормативні акти (статут, інструкції), індивідуальні (накази, розпорядження, вказівки). Виявляються через:
·        організаційне регламентування;
·        нормування (встановлення технічних, технологічних, організаційно-економічних нормативів);
·        інструктування;
·        інформування (акти, протоколи, зая'ви, службові листи);
 Методи розпорядчого впливу – реалізуються на МПП ТзОВ "Продекологія" у формі наказів, розпоряджень, вказівок.
Дисциплінарні дії на МПП ТзОВ "Продекологія" використовуються згідно з конкретними ситуаціями у вигляді зауважень, доган, звільнень.
Соціально-психологічні методи – методи активізації соціально-психологічних якостей трудового колективу для ефективної реалізації потенціалу кожного з виконавців. Це сукупність конкретних прийомів впливу на процеси формування та розвитку трудових колективів, соціальні процеси, що відбуваються в середині них, структуру зв'язків споживачів, інтереси, стимули, соціальне завдання.
Соціальний вплив - формування і розвиток виробничого колективу, трудової і творчої активності працівників, інтересів духовних та світогляду.
Психологічний вплив – регулювання взаємовідносин між членами колективу з метою створення сприятливого психологічного клімату. Включає інформованість про результати праці, моральні спонукання до творчості, ініціатива, активність якісної праці, врахування психологічних особливостей працівників, забезпечення перспективного, соціального й професійного росту, справедливість матеріального стимулювання, підбір працівників з врахуванням психологічних характеристик.
Однією з форм є естетизація виробничого середовища тобто реалізація працівників і методів прекрасного у діяльності.
При організації управління на підприємстві слід зосередити увагу на гармонійному поєднанні вище зазначених методів.
Важливою умовою є поінформованість працівників на всіх рівнях. Робітники МПП ТзОВ "Продекологія" мають чітко усвідомлювати покладені на них завдання та відповідальність. Будь – які зміни, нововведення доводяться до відома, підтверджуються документально.
Ефективне залучення економічних методів неодмінно веде до досягнення поставлених цілей та головної з них – максимізація прибутку та мінімізація витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.
Основи операційного менеджменту. Операційний менеджмент є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище.
 Операційна система складається з трьох підсистем:
·                   переробної – виконує продуктивну роботу безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати;
·                   забезпечення – непов'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи;
·                   планування і контроль – отримує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми та підсистеми забезпечення, опрацьовує цю інформацію й видає рішення про те, як має працювати переробна підсистема.
Структура управління операційною системою охоплює всі можливі дії, процеси, прийоми, пов'язані з безпосереднім наданням послуг ремонту та виготовлення нових меблів.
Основний зміст операційного менеджменту полягає у виконанні таких функцій:
§  планування – конкретизація і забезпечення завдань, встановлених поточним планом (уточнення обсягу, переліку послуг, встановлення декадних графіків, виробничих програм);
§  оперативний контроль зіставлення фактичних параметрів технології та послуг, даних про хід надання послуг та продаж з нормативними величинами;
§  оперативний аналіз – своєчасна оцінка безперервного ходу виробництва, виявлення причин відхилень процесу виробництва від запланованих (надання послуг) .
Для забезпечення організаційно-економічної стійкості підприємства необхідно комплексно розглянути всі підрозділи, які беруть участь у здійсненні логістичного циклу.

4.1 Проектування функціональних служб

Оцінюючи ступінь координації діяльності підрозділів у процесі управління матеріальними і інформаційними потоками підприємства у межах логістичної концепції можна виділити два напрями її вдосконалення:
Перший – пов'язаний з посиленням міри взаємодії між різними функціональними дільницями завдяки поліпшенню планових і контрольних процедур, економічних механізмів.
Другий – полягає в досягненні необхідного рівня координації через організаційну перебудову в структурі управління або підприємства в цілому.
Функціональне наповнення кожного підрозділу підприємства може стати таким, щоб можна було повною мірою забезпечити його діяльність усіма необхідними для нього функціями.
Так на вході заготівельного цеху формуються вказівки вищого керівництва, планово-економічного відділу. Зокрема, до даного лінійного підрозділу може надходити:
1.       рішення вищого керівництва щодо збільшення обсягів заготівлі сировини;
2.       проведення планових заходів по техніці безпеки;
Виходом є кількість сировини заготовленої для виробництва меблів.
Для ефективного функціонування лінійного підрозділу – заготівельний цех на МПП ТзОВ "Продекологія" слід:
- визначити необхідну кількість робочих місць на основі загальної трудомісткості виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу;
- встановити ефективний фонд робочого часу одного працівника, з врахуванням нормованих перерв;
- розрахувати необхідну кількість працівників на кожній операції технологічного процесу.
Слід вибрати ефективний спосіб розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Зміст завдань, які доводиться вирішувати менеджеру, а отже, широта їх повноважень залежить від зовнішнього середовища.

4.2 Розробка посадових інструкцій службовців.

Посадова інструкція – це організаційно-розподільчий документ, що регламентує роботу виконавця й визначає його компетенцію. Посадові інструкції розробляються по всіх управлінських посадах та спеціальностях. У розробці її використовують такі документи:
·       положення про структурний підрозділ;
·       кваліфікаційні характеристики;
·       технологічні схеми виконання управлінських робіт;
·       інформація, отримана під час аналізу змісту робіт.
Посадова інструкція має такі розділи:
1.            Загальні положення;
2.            Функції;
3.            Обов'язки;
4.            Права;
5.            Відповідальність.
Інструкції переглядаються в разі зміни функцій підрозділу та зміни функцій працівника. Вони розробляються за участі виконавця й керівника підрозділу, із залученням працівників кадрової служби.
 Керівник підприємства діє на основі статуту підприємства та законодавчих актів. Керівники підрозділів діють на основі положення про підрозділи, тому для них посадову інструкцію можна не розробляти. Затверджує посадову інструкцію керівник підприємства або його заступник.
Опишемо посадову інструкцію головного бухгалтера. Основні відомості з неї:
1.Загальні положення.
1.1.Здійснює керівництво організацією обліку фінансово-господарської діяльності об'єднання на основі положення про головних бухгалтерів.
2.Обов'язки.
2.1.Організовувати правильну постановку і достовірність бухгалтерського обліку і звітності.
2.2.Здійснювати контроль за економією і господарським розрахунком.
2.3.Забезпечувати правильну і раціональну організацію обліку фінансово-господарської діяльності товариства.
2.4.Забезпечувати раціональну організацію бух.обліку на основі максимальної централізації.
2.5.Організовувати правильний і своєчасний облік засобів підприємства.
Встановлення достовірно і вчасно розміри витрат виробництва і обліку. Виконання кошторисних видатків.
2.6.Розробляти інструкції, укази по організації і веденню бух.обліку.
2.7.Контроль за своєчасністю проведення інвентаризації.
2.8.Забезпечувати своєчасне стягнення дебеторської та кредиторської заборгованості.
3.Права.
Має право:
3.1.Давати вказівки і розпорядження з питань бух.обліку і звітності.
3.2.Підписувати документи, що служать основою для прийому і видачі грошей, товарно-матеріальних цінностей.
4.Відповідальність.
4.1.За правильну організацію бух.обліку.
4.2.Своєчасне виконання вказівок і розпоряджень вищестоящих організацій.
4.3.Збереження бухгалтерських документів.

6. Організація комунікаційного процесу на МПП ТзОВ "Продекологія"

Комунікація - це обмін інформацією, її змістом між двома і більше людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій та ін.
Комунікації виникають:
• між організацією і зовнішнім середовищем (обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою — через звіти; під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, відео стрічки та ін.);
• між рівнями, підрозділами та працівниками організації.
Носіями інформації є документи, графіки, магнітофонні стрічки, плакати, схеми. Документація – письмове надання інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вони є. При організації діяльності слід розробити систему діловодства функціями якого є:
·       попередній розгляд і облік документів;
·       довідково-інформаційне обслуговування;
·       контроль за виконанням;
·       вдосконалення (раціоналізація) документообігу;
·       експедиційна обробка та транспортування документів.
 Комунікаційний процес – обмін інформацією між двома і більше людьми, працівниками з метою розв'язання проблеми. Складовими процесу комунікації є:
·       відправник (джерело) – той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;
·       повідомлення – інформаційна ідея, яка за кодова з допомогою символів;
·       канал – засіб передачі інформації;
·       отримувач (споживач) – особа, для якої призначена інформація.
 Компонентами інформаційної системи підприємства є банк і відповідні бази даних, використовувана мова (сукупність знаків і класифікаторів), а також комплекс медалей і програм, що забезпечують роботу з даними.
 З позиції системного підходу інформаційний менеджмент має охоплювати планування, організацію, координацію та контроль інформаційної діяльності і процесів, а також комунікації в середині підприємства з метою поліпшення його роботи. При цьому передбачається цілеспрямоване використання інформації як ресурсу.
На МПП ТзОВ "Продекологія" будуть застосовуватись як внутрішні так і зовнішні засоби зв'язку. Останні будуть здійснюватись за допомогою телефону (факсу) та через посильних. Внутрішні засоби зв'язку будуть реалізовуватись переважно по телефону, рідше через посильних. Промоделюємо для прикладу один із комунікаційних процесів, який буде застосовуватись на виробництві.
За допомогою зовнішніх засобів зв'язку на підприємство поступила інформація, щодо введення нових міжнародних стандартів стосовно виготовлення ряду виробів деревообробної промисловості. У зв'язку з цим начальник відділу контролю готує документ про впровадження міжнародних стандартів і за згодою директора МПП ТзОВ "Продекологія" він займається впровадженням їх у виробництво. З цією метою він уточнює документ з заступником з виробництва, інженером з охорони праці та техніки безпеки і безпосередньо з своїм заступником. Останній в свою чергу веде переговори з начальником супутнього виробництва щодо дотримання введених стандартів та контролю якості виготовленої при цьому продукції. Після цього начальник відділу контролю доповідає керівнику підприємства про успішне чи неуспішне введення даних стандартів у виробництво.
Застосування методів і прийомів інформаційного менеджменту на підприємстві дає змогу підвищити ефективність наявних інформаційних систем, уникнути невиправданих витрат і підвищити конкурентоспроможність.

7. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на МПП ТзОВ "Продекологія"

Управлінське рішення – процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації. Будь-яке управлінське рішення має:
·       Суб'єкт, тобто особу або орган, що приймають рішення;
·       Об'єкт, тобто трудовий колектив або окремі працівники, які повинні виконувати це рішення;
·       Предмет, тобто зміст рішення, в якому визначається що потрібно робити, як саме і що в результаті треба отримати.
За допомогою рішень на МПП ТзОВ "Продекологія":
·       встановлюються цілі діяльності;
·       закріплюються люди за посадами і робочими місцями;
·       визначаються функції, права й відповідальність працівників;
·       встановлюються правила поводження на роботі;
·       розробляється система заходів що до заохочення працівників і стягнення;
·       розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові;
·       оцінюється якість послуг.
Потреба у прийняті управлінського рішення виникає у зв'язку з обставинами зовнішніми (припис вищої організації, регулювання взаємовідносин з підприємствами) і внутрішніми (відхиленням від заданих параметрів, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, заохочення працівників). Рішення мають відповідати вимогам: обґрунтованість, своєчасність, здійсненність, економічність, точність формулювань, ефективність.
 Технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії:  Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, які потребують розв'язання.  Стадія ухвалення – здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення, вибір і прийняття найкращого рішення. Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату.
Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:
·       - формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути с концентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;
·       - інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;
·       - вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.
 Успішне керівництво реалізацією його рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника. Ефективність управлінських рішень залежить від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку, який здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, корегують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

8. Організація управлінської праці

Менеджери – категорія працівників, які професійно здійснюють управління людьми, вони відповідальні за отримання результатів від конкретних зусиль інших людей, котрі працюють як індивідуально, так і об'єднані в групи.
 До менеджера передусім пред'являється вимоги високого професіоналізму й компетентності. Він повинен поєднувати риси висококваліфікованого фахівця, що володіє технічними та економічними знаннями, та організатора діяльності, який виконує адміністративні функції.