Реферат Формирование культуры сервисной деятельности гостиничного предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»
Факультет педагогического образования и сервисных технологий
Кафедра сервиса и туризма
КУРСОВАЯ РАБОТА
ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Сдано на нормоконтроль Выполнил: студент
«____» __________2010 г. ________________________
Фамилия,имя,отчество
Дата сдачи курсовой работы _____курса, _______группы
«____» __________2010 г.
Оценка курсовой работы Специальность: Социально-
_____________________ культурный сервис и туризм
Подпись н/руководителя: Научный руководитель:
_____________________ ________________________
_________________________
Фамилия, инициалы, должность, звание, научная степень
Магнитогорск 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………… 3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………………...….. 6
1.1 Повышение качества культуры сервисной деятельности как актуальная
проблема сервисологии………………………………………………………. 6
1.2. Культура сервисной деятельности: содержание, понятия,
особенности………………………………………………………………….... 12
1.3. Функционирование предприятий гостиничного сервиса в современных
условиях……………………………………………………………………….. 19
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ …………………………………………... 26
ГЛАВА II. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………....…………. 27
2.1. Методы и методики исследования формирования культуры сервисной
деятельности …………………………………………………………………. 27
2.2. Метод “360 градусов” как наиболее эффективный путь решения
проблемы……………………………………………………………………… 35
2.3. Опыт реализации метода “360 градусов” в решении проблемы
формирования культуры сервиса ……………………….………………….. 40
ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ…………………………………………….. 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………..... 45
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…..... 47
ПРИЛОЖЕНИЕ ………………………………………………………………. 49
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. На современном этапе развития рыночных отношений особую важность приобретает переориентация отечественных субъектов бизнеса на прибыльное, эффективное хозяйствование при полной экономической самостоятельности, что, в свою очередь, приводит к повышению значения оптимальной организации коммерческой деятельности.
Усиление неценовой конкуренции выдвигает достаточно жесткие требования к культуре и качеству обслуживания, основными условиями обеспечения которого являются доступность услуги для потребителя, безопасность, качество и культура обслуживания, профессионализм.
Один из основных способов достижения конкурентного преимущества фирмы на потребительском рынке – культура сервиса. Независимо от сферы деятельности фирмы (производство или оказание услуг) качественное обслуживание и высокая культура сервиса – это единственное стратегическое решение, позволяющее опередить конкурентов.
В условиях рыночных отношений, обусловливающих жесткую конкурентную борьбу, необходимо формирование культуры сервисной деятельности и постоянное совершенствование деятельности гостиничного предприятия в сфере услуг, которые должны формировать перечень услуг в соответствии с потребностями рынка и своими возможностями, имеющимися ресурсами и дополнительными издержками. Высокая культура сервисного обслуживания, предоставление широкого спектра услуг позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, увеличить доход, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия.
Предприятие не сможет удержаться на рынке, если не будет уделять должное внимание культуре оказываемого им сервисного обслуживания, совершенствуя направления работы, по необходимости организационную структуру фирмы и добавляя перспективные формы обслуживания потребителей.
Тема данной курсовой работы представляет наибольший интерес для изучения.
Проблема культуры сервисной деятельности наиболее актуальна в связи с активным развитием сферы услуг, повышением роли качества в оказании сервисных услуг и динамичным развитием третичного сектора.
Цель исследования – на основе анализа определить факторы формирования культуры сервисной деятельности на предприятии гостиничного хозяйства.
Объект исследования – современное гостиничное предприятие.
Предмет исследования – формирование культуры сервисной деятельности на гостиничном предприятии.
Задачи исследования:
1) исследование понятия сервиса и качества, определение их взаимосвязи, влияние на современное социально-экономическое и культурное развитие общества;
2) изучение методики оценки качества и культуры сервиса через оценку персонала сервисного предприятия;
3) выявление специфики культуры обслуживания, методы и методики формирования и оценки культуры сервисной деятельности отеля «Европа».
Методологической основой работы является научный (объективный) метод исследования, наблюдение, анализ. В соответствии с целями и задачами исследования используются логический и системный подход.
В данном исследовании рассмотрены работы известных авторов в области маркетинга и проблематики менеджмента, гостеприимства и туризма Филиппа Котлера, Джона Уокера, Г.А. Аванесовой. Кроме того, рассмотрены многочисленные публикации Международной организации по стандартизации (ИСО) в области качества, журналах «Экономика и жизнь», «Экономист», «Туризм», «Вопросы экономики», касающиеся услуг, проблем современного сервиса, проблем качества и вопросов этики и культуры.
Теоретическая значимость работы состоит в уточнении понятия формирования культуры сервисной деятельности в гостиничном предприятии.
Практическая значимость работы выражается в разработке методических рекомендаций для менеджмента сервисного предприятия по формированию культуры на предприятии и повышению качества услуг.
ГЛАВА I
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ, ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Повышение качества культуры сервисной деятельности как актуальная проблема сервисологии
Сервисология – это наука о поведении потребителей. Дисциплина, возникшая на стыке экономики, маркетинга и психологии, постепенно вобрала в себя колоссальное количество методов не только из этих, но и многих других отраслей знания. Привлекая для своих нужд все новые и новые методы исследований из самых разных наук, это направление постепенно стало самостоятельной дисциплиной, которая сегодня хорошо известна в большинстве стран мира и о которой у нас пока знают единицы.
Актуальной проблемой сервисологии в современных социально-экономических условиях является качество культуры сервисной деятельности.
Сервис как культурный феномен, являясь частью бытовой культуры, включен в систему создававшихся в течение веков особых материальных, эстетических, этических ценностей, удовлетворяющих повседневные запросы человека. Интенсивное развитие сервиса в России – свидетельство возрастающей значимости его для общества, связанной с изменяющейся культурой повседневности страны. Однако содержание понятия «сервис» в науке до сих пор зыбко и неопределенно, границы или расширяются введением в его структуру всех видов деятельности, обеспечивающих комфортность среды обитания, или сужаются до «бытового обслуживания».
Та сфера деятельности, которая получила сейчас название «сервис», имеет свои национальные истоки, где бытовая культура нации проявляла себя в особом отношении к человеку (теперь это называют «культура сервиса»).
По мнению Г.А. Аванесовой, В.К. Карнауховой, сервисная деятельность как часть социально-экономической деятельности оказывается тесно связанной с самыми разными аспектами культурной практики – с бытом и домашним хозяйством населения, с практикой государственно-политического строительства, с социальными слоями и группами, с воспитанием подрастающего поколения, а также с отдыхом и развлечениями людей. Культура обслуживания направлена на клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. В свою очередь, культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.
Сегодня распространено понимание культуры обслуживания в узком смысле как совокупности правил вежливости (этики поведения). Однако данное понятие следует рассматривать значительно шире, во всех проявлениях составляющих его элементов [1, C.208].
Корни многих особенностей культуры сервиса, по мнению В.К. Карнауховой, всегда связаны с национальными элементами культуры труда, с профессиональной культурой отрасли и корпоративной среды. В наши дни идёт возрождение многих конструктивных традиций, связанных с культурой сервиса.
Перед современным российским сервисом стоит задача сочетания национальных особенностей и международных принципов сервисной культуры. Множество новых аспектов культуры сервиса приобретают в наши дни всеобщий, международный характер. Как отмечает Г.А. Аванесова, в первую очередь следует указать на рациональные требования к культуре труда, связанные с технической и технологической стороной сервиса, с качеством и динамикой его развития, с психологией и эстетикой обслуживания.
В любой стране предприниматели и менеджеры сервиса готовы использовать национальные традиции обслуживания, если они не противоречат современным требованиям и повышают эффективность сервисной деятельности в целом. Менеджмент сервиса исходит из того, что культурно, то есть качественно, со стремлением к совершенству обслуживать потребителей выгодно (и, прежде всего, для самих работников). Отсутствие культуры сервиса заметно отражается на снижении доходов и конкурентоспособности фирмы.
Поэтому в развитых странах мира разрабатывается комплекс единых требований к культуре обслуживания, который внедряется в практику фирм и контролируется. Стратегия менеджмента при этом выстраивается таким образом, чтобы сделать сотрудников единомышленниками руководства, а не навязывать персоналу культуру сервиса исключительно приказными методами. С работниками проводят специальные занятия, разбирают ошибки в овладении этикой и эстетикой обслуживания.
Сегодня в практике отечественного сервиса активно внедряется система менеджмента качества как фактор повышения качества культуры сервиса и очевидны положительные сдвиги в следующих направлениях:
- за потребителя идёт борьба – производители услуг осознают значение потребителей в развитии бизнеса и конкуренции;
- трансформируются в лучшую сторону многие организационно-технологические стороны обслуживания: множество операций производится посредством автоматизации и с помощью компьютерной техники;
- больше внимания уделяется эстетическим сторонам обслуживания. Привлекательный вид витрин, выкладка товаров, интерьеры приёмных помещений и контактных зон сервисных предприятий тому пример.
Однако многие аспекты культуры обслуживания пока остаются на недостаточном для современного мира уровне.
Существует ряд определенных факторов – составляющих качественного сервиса – влияющих на восприятие сервиса клиентом, соблюдение которых и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества сервиса, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.
Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию клиент может получить заранее. В понятие информационного комфорта входят также два других основных параметра – это информированность сотрудников предприятия, готовых ответить на любой вопрос клиента и система пиктограмм, призванная помочь клиенту ориентироваться [29,30].
Экономический комфорт. Под экономическим комфортом понимают удобство расчета для клиента, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры, призванные мотивировать его в повторном выборе услуг предприятия питания, турагентства или экскурсионного бюро, что и является основной целью культуры сервиса.
Эстетический комфорт. Одной из причин, по которым клиент выбирает услуги того или иного предприятия, является эстетично оформленный интерьер, создающий атмосферу уюта и домашнего тепла. В то же время потребитель услуг становится все более информированным в области своих прав, а побывав в различных странах и увидев своими глазами уровень качества услуг и культуру сервиса за рубежом, предъявляет повышенные требования к культуре сервиса в своей стране.
Качество играет огромную роль в культуре сервиса любого предприятия. Целью качественного обслуживания является способность обеспечить удовлетворенность потребителя. Однако, основное внимание в попытках повысить качество услуг вначале связывалось с отбором и подготовкой персонала, находящегося в непосредственном контакте с клиентами. Вопросы измерения качества и улучшения процессов создания услуги поначалу руководителями предприятий в значительной степени не учитывались. Но в настоящее время их актуальность не вызывает сомнений. И поэтому важным для формирования культуры сервиса является вопрос о том, какие необходимые измерения качества обслуживания необходимы для предприятия.
Восприятие потребителем качества обслуживания – это формирование в его сознании чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к предприятию, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой - высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой - высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой культуры сервиса.
Г.А. Аванесова считает, что основными направлениями повышения качества культуры и качества сервиса являются следующие направления:
Во-первых, соблюдение основных и наиболее важных принципов современного сервиса: максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления, неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами, гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.
Во-вторых, создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:
- эргономичность рабочих мест;
- четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;
- четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;
- мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;
- система повышения квалификации персонала.
Третье – оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего услуги.
Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества сервиса в современной сервисологии является системный подход, а также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.
Четвертое – всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль над качеством сервиса, предполагающий:
- участие клиента в оценке качества и контроле над ним;
- создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;
- создание систем самоконтроля персонала;
- постоянная работа с группами качества;
- применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;
- участие персонала в создании систем и критериев качества;
- применение технических средств контроля за качеством;
- создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.
При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля над качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действии по обеспечению качества услуг [29].
Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям клиента, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.
На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что культура сервиса на сегодняшний день является одним ключевых факторов успешного развития сервисной деятельности в целом и отдельного предприятия в частности, повышая не только эффективность его работы и усиливая его конкурентоспособность, экономическую эффективность функционирования и максимально возможный уровень удовлетворенности потребителя, а также решая задачу сочетания национальных особенностей и международных принципов сервисной культуры.
1.2. Культура сервисной деятельности: содержание, понятие, особенности
Под культурой сервиса понимается система эталонных трудовых норм, высоких духовных ценностей и этики поведения, принципы которой согласуются как с национальными традициями страны, так и с современными требованиями мировых стандартов обслуживания и отражают качественное обслуживание потребителей [1, С.204].
Под культурой сервиса также понимается уровень этических знаний, моральных принципов, нравственных навыков, проявляющихся в деятельности работников сервиса при обслуживании клиентов [12, С.32].
Культура обслуживания направлена на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, норм, процедур, практических навыков и умений.
Сегодня распространено понимание культуры сервиса в узком смысле как совокупности правил вежливости. Однако данное понятие следует рассматривать значительно шире, во всех проявлениях составляющих его элементов.
Говоря о культуре сервиса, можно отнести это понятие либо ко всей национальной сфере услуг страны, либо к одной отрасли, либо к предприятию, фирме. Деятельность конкретного работника также может соответствовать – полностью или частично – требованиям культуры сервиса, выработанным в рамках той разновидности услуг, где он трудится. Вместе с тем культура сервиса на всех указанных уровнях связана между собой, формируя единообразные нормы обслуживания.
Культура сервиса в отдельной отрасли или в любом коллективе не возникает на пустом месте. Корни многих особенностей этого процесса всегда связаны с национальными элементами культуры труда, с профессиональной культурой отрасли и корпоративной среды.
Множество новых аспектов культуры сервиса приобретают в наши дни всеобщий, интернациональный характер. В любой стране предприниматели и менеджеры готовы использовать национальные традиции обслуживания, если они не противоречат современным требованиям и повышают эффективность сервисной деятельности в целом. Менеджмент сервиса исходит из того, что культурно, т.е. качественно, с высокой степенью совершенства обслуживать потребителей выгодно, прежде всего для самих работников. Напротив, отсутствие культуры сервиса заметно отражается на снижении доходов предприятия.
Сегодня в практике отечественного сервиса, по мнению Г.А. Аванесовой, очевидны положительные сдвиги в следующих направлениях:
- производители услуг осознают значение потребителей в развитии бизнеса и конкуренции;
- трансформируются в лучшую сторону многие организационно-технологические стороны обслуживания: множество операций производятся посредством автоматизации и др.;
- больше внимания уделяется эстетическим сторонам обслуживания. Привлекательный вид приобретают витрины, выкладка товаров, интерьеры приемных помещений и контактных зон сервисного предприятия [1, С.206].
Говоря о культуре сервиса, подразумевается тот ее аспект, который связан с овладением менеджерами, квалифицированными специалистами, рядовыми сотрудниками фирмы профессиональными основами своей деятельности. Культура труда работника сервисного предприятия или фирмы предполагает наличие следующих профессиональных характеристик их работы:
- профессиональной подготовки;
- высокого уровня профессионализма;
- организационно-технологического совершенствования труда.
В сервисной деятельности, как считает В.К. Карнаухова, немалое значение приобретаю психологические особенности процесса обслуживания потребителей. В этом направлении руководители и работники фирмы должны обращать внимание на следующие стороны своей работы:
- культивировать конструктивные индивидуально-психологические качества работников, которые контактируют с клиентами;
- направлять в позитивное психологическое русло целостную обстановку обслуживания;
- создавать условия для проявления позитивных психологических свойств потребителей.
Для анализа сервисной деятельности важно иметь в виду то, что, с одной стороны, сервисная деятельность исторически развивается в рамках той или иной этнонациональной культуры, точнее в рамках такой её масштабной части, как хозяйственная культура. При этом необходимо учитывать этнонациональные традиции, исторический уклад жизни народа, которые своеобразным образом преломляются в сервисной деятельности. С другой стороны, сервисная деятельность представляет собой профессиональную активность. В этом случае следует говорить о культуре труда в сфере услуг, об этических основах и эстетических аспектах сервисной деятельности, о корпоративной культуре, деловом этикете работников сервиса в целом.
Множество новых аспектов культуры сервиса приобретают в наши дни всеобщий, международный характер. Поэтому в первую очередь следует указать на рациональные требования к культуре труда, связанные с технической и технологической стороной сервиса, с качеством и динамикой его развития, с психологией и эстетикой обслуживания.
В любой стране предприниматели и менеджеры сервиса готовы использовать национальные традиции обслуживания, если они не противоречат современным требованиям и повышают эффективность сервисной деятельности в целом. Менеджмент сервиса исходит из того, что культурно, то есть качественно, со стремлением к совершенству обслуживать потребителей выгодно (и, прежде всего, для самих работников). Отсутствие культуры сервиса заметно отражается на снижении доходов и конкурентоспособности фирмы.
Поэтому в развитых странах мира разрабатывается комплекс единых требований к культуре обслуживания, который внедряется в практику фирм и контролируется. Стратегия менеджмента при этом выстраивается таким образом, чтобы сделать сотрудников единомышленниками руководства, а не навязывать персоналу культуру сервиса исключительно приказными методами. С работниками проводят специальные занятия, разбирают ошибки в овладении этикой и эстетикой обслуживания.
Перед менеджментом сервиса стоит задача усовершенствования профессиональной подготовки работников, повышения их квалификационного уровня, планирования карьерного роста наиболее перспективных из них.
Важно, чтобы все сотрудники понимали значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы фирмы. Профессионализм в работе формирует позитивный имидж фирмы в представлении клиентов, что сопровождается растущими доходами, хорошей репутацией в профессиональной среде.
Место предоставления услуг, где работник взаимодействует с клиентами или оказывает те или иные услуги, называется контактной зоной [12, С.40].
Сотруднику контактной зоны важно обладать умением входить в контакт с потребителем, способностью ненавязчиво выяснить его запросы и предложить нужный товар или услугу.
Сам работник должен оставаться доброжелательным, вежливым и сдержанным в течение всего периода контакта с клиентом. Даже если тот не решается на приобретение товара или услуги, нельзя показывать нетерпения, тем более высказывать неудовольствие. Если клиент не сделал покупку, сотрудники фирмы должны отнестись к нему как к потенциальному покупателю, пригласив заходить в будущем.
Рассмотренные выше профессиональные и психологические аспекты культуры сервисной деятельности тесно переплетаются с этикой обслуживания. Этические основы сервисной деятельности формируются из тех мировоззренческих представлений, нравственных ценностей, которые определяют профессиональное поведение работников сервиса и регулируют их отношение с потребителями. Этические принципы предписывают работнику сервисного предприятия освоить такие отношения с клиентами, которые считаются в обществе желательными, одобряемыми, стимулируются современной практикой сервиса и тем самым облегчают процесс обслуживания, делают его приятным и эффективным для обеих сторон.
Важнейшие этические и нравственные категории, выделяемые Г.А. Аванесовой, таковы:
- честность и порядочность по отношению к окружающим;
- совестливость и открытость в отношении с потребителями;
- уважение и вежливость;
- осознание своего профессионального долга (обязанностей) во взаимодействии с клиентами [1, С.209].
Указанные принципы составляют ту нравственную основу, без принятия которой не имеет смысла браться за работу в сфере сервиса. Вместе с тем не весь арсенал общеэтических принципов и норм может быть задействован в деятельности сервисного предприятия, а лишь те, которые сопрягаются с сущностью сервиса как сложного профессионально-экономического и общественного феномена. Отбор этических принципов в процессе своих отношений с клиентами работники сервиса совершают, исходя из императивов профессионально-служебной этики.
Профессионально-служебная этика сервисной деятельности – это совокупность требований и норм нравственности по отношению к работникам сервисных фирм, которые в обязательном порядке должны быть реализованы в процессе выполнения ими своих служебных обязанностей [1, С.209].
Профессиональная этика позволяет конкретизировать те общие этические принципы, которые были указаны выше.
Основные нормы служебной этики работников сервисной деятельности:
- внимательность, вежливость;
- выдержка, терпение, умение владеть собой;
- хорошие манеры и культура речи, развитый вербальный аппарат;
- способность избегать конфликтных ситуаций, а если они возникают, успешно разрешить их, соблюдая интересы обеих сторон.
Работники контактной зоны в дополнение к этим этическим нормам должны также проявлять:
-обходительность, любезность;
- радушие, доброжелательность;
- тактичность, сдержанность, заботу о потребителе;
- самокритичность;
- готовность быстро реагировать, удерживая в зоне внимания сразу несколько человек или разные операции, которые осуществляются в процессе обслуживания;
- умение держаться спокойно и доброжелательно даже после обслуживания капризного клиента или напряжённого дня;
- умение избегать неудовольствий клиентов и конфликтов;
- устойчивость к стрессам.
Работнику сервиса абсолютно противопоказаны:
- грубость, бестактность, невнимательность, чёрствость;
- нечестность, лицемерие;
- воровство, жадность, эгоизм;
- болтливость, разглашение приватной информации о клиентах, обсуждение с кем-либо их недостатков и слабостей;
- неуступчивость, желание взять верх над клиентом, подчинить его интересы своим.
Известный исследователь Ф.Котлер считает, что в сфере услуг важность этических норм ощущается не только во взаимодействии работников с потребителями, но и работников между собой. Многих указанных выше нравственных принципов и этических норм работник должен придерживаться и в отношении с коллегами. На сервисном предприятии особое значение приобретает нравственный климат, где отсутствуют конфликты и склока, где нет униженных, раздражённых, равнодушных, но все относятся друг к другу с уважением и вниманием. Исключительно важно создать в сервисном коллективе атмосферу взаимопомощи, умение трудиться совместно и в команде. Всё это помогает достижению общей цели: эффективного обслуживания потребителей.
Перечисленные выше профессиональные и общественные требования к этике сервисной деятельности не должны создавать представления, что в сервисном обслуживании могут работать лишь совершенные в нравственном отношении личности.
Процесс овладения принципами профессиональной этики сервиса доступен для большинства работников сферы сервиса. Но чтобы этот процесс был успешным, работник должен приложить немало усилий для формирования у себя соответствующих ценностных ориентиров, качеств характера, привычек. Это нелегко и требует немалых усилий. Во многом облегчает этот процесс неукоснительное следование правилам служебного этикета.
По определению Г.А. Аванесовой, служебный этикет работников сервисной деятельности – это “совокупность зафиксированных норм, безальтернативных правил поведения, обусловленных служебным положением сотрудников фирмы, которым работник обязан следовать привычно, почти автоматически” [1, С.212].
Культура обслуживания невозможна без эстетических компонентов. Эстетика обслуживания связана с художественными аспектами услуги, с внешними формами окружающих предметов, которые оцениваются как красивые, гармоничные. Печать хорошего вкуса, удобства и гармонии должна чувствоваться на всех материальных предметах, которые сопровождают процесс обслуживания (на здании и его архитектуре, интерьере помещений, на организации рабочих мест; особое внимание должно уделяться освещению и колориту интерьера).
Таким образом, культура сервиса раскрывает социальное назначение сервисной деятельности, опираясь на слаженные действия и взаимопонимание всех участников сервисной активности, позволяя достигать усиления позитивного эффекта обслуживания.
1.3. Функционирование предприятий гостиничного хозяйства в современных условиях
Современные сервисные предприятия представляют собой сложные комплексные структуры с целым набором разнообразных целей и задач, определенной стратегией и тактикой, активно внедряющие современные способы управления и системы качества для оценки своей деятельности.
Современная концепция маркетинга определяет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата – прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Эта концепция означает сбалансированность трех факторов: стремления к прибыли, учёт покупательских потребностей и интересов общества.
Предприятия индустрии гостеприимства функционирует в условиях развивающихся рынков. Усиливается воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев.
Определяющими дальнейшее развитие предприятий индустрии гостеприимства будут:
- эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг;
- внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность.
Крупной отраслью услуг является гостиничное хозяйство. Его анализ позволяет установить те перемены, которые совершаются в сфере услуг. К гостиничному хозяйству обычно относят гостиницы, общежития для приезжих, мотели, кемпинги.
Современное гостиничное предприятие имеет следующие особенности:
- большое количество предприятий различных размеров и видов разбросаны по стране и миру;
- многие предприятия работают круглосуточно и все дни недели;
- цены фиксированы и высоки, предложение также фиксировано, но существует их сезонность колебания, зависящие от непредсказуемого спроса;
- это индустрия и производства и обслуживания;
- существует различные клиенты с различными потребностями и ожиданиями;
- обслуживание направлено непосредственно к клиенту, а предлагаемый продукт имеет осязаемую и неосязаемую природу;
- многие операции комбинированы, большинство из них производиться одновременно;
- требуется высокий уровень координации и часто в очень сжатые сроки;
- от менеджеров требуется высокий профессионализм сноровка, особенно в вопросах управления;
- помимо высококвалифицированного труда существует и много неквалифицированного труда;
- большинство работ малооплачиваемые;
- персонал часто заставляют работать внеурочное время;
- велика доля молодежного, женского и получасового труда;
- много работников из других стран;
- большая текучка внутри индустрии (между отраслями) и из нее.
Процесс управления сервисного предприятия имеет множество общих характеристик с управлением любой организацией, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Важнейшими функциями управления являются следующие:
- формирование целей и задач производственной деятельности;
- планирование продвижения к целям и разрешение задач;
- принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;
- реализация решений - выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;
- контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т.п.
Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена.
Цели сервисного предприятия выступают основой выработки его стратегии. Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.
Выработка стратегии связана с решением следующих задач:
- разработка стратегических целей;
- оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;
- оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;
- анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;
- оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);
- подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.
Главное состоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, повышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.
Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия маркетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестиционная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Данные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как правило, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.
Немаловажное значение для сферы культуры сервисной деятельности приобретает понятие безопасности, от соблюдения которого зависит дальнейшее успешное развитие сервиса предприятия. Отсутствие устойчивой взаимосвязи между сферой действия культуры и обеспечением безопасности ведет к разрушению коммуникативных связей между различными сферами деятельности, задействованными в сервисной деятельности и дисбалансу в функционировании участников сервисной деятельности.
С точки зрения Г.А. Аванесовой, для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания заслуживает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем подходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирования предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с немалым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимателей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.
Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информация о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, крупные торговые центры и складские помещения, музеи и др.
Опыт российских сервисных предприятий позволил выработать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности своего бизнеса:
- комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;
- упреждающий характер мер обеспечения безопасности;
- непрерывность действия системы безопасности - она должна действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;
- активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;
- законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;
- экономическая целесообразность и сопоставимость с возможным ущербом;
- специализация всех мер и средств защиты;
- координация действий работников в этом направлении, четкое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб.
Кроме того, можно с уверенностью сказать, что каждое сервисное предприятие, в том числе и гостиничное хозяйство, имеют свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, что позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.
Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т. д. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность своей организации.
Успех управления гостиничным предприятием зависит от многих факторов, связанных с психологией заказчиков, природно-климатическими условиями региона, уровнем жизни людей, национальными особенностями и традициями населения, изменениями в структуре потребностей, сети предприятий сферы услуг, транспортных коммуникаций. Обслуживание - наиболее видимая сторона деятельности сферы услуг, по которой нередко судят о состоянии сервиса вообще.
Конечной целью управления гостиничным предприятием является наращивание суммарного результата деятельности работников контактной зоны и производств в виде предоставленной услуги, удовлетворяющей потребности заказчика. Качество управления в сфере гостиничного бизнеса во многом зависит от эффективности взаимодействия процессов собственно обслуживания и материального производства услуг, обеспечивающих четкое функционирование всей системы в целом.
Поскольку в современных условиях туристический бизнес выходит на первое место в мире среди других отраслей экономики, то можно сказать, что роль гостиничного сектора вряд ли можно переоценить.
Таким образом, современное гостиничное предприятие, опираясь на законы рынка, нацелено на дальнейшее улучшение качества своей работы и повышение эффективности деятельности, сохраняя конкурентоспособность на рынке индустрии гостеприимства и максимальное удовлетворение нужд потребителей его услуг.
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
Подводя итог теоретическому исследованию проблемы формирования культуры сервисной деятельности и проблемы качества сервисных услуг, можно сделать следующие выводы:
1. Культура сервиса на сегодняшний день является одним ключевых факторов успешного развития сервисной деятельности в целом и отдельного предприятия в частности, повышая не только эффективность его работы и усиливая его конкурентоспособность, экономическую эффективность функционирования и максимально возможный уровень удовлетворенности потребителя, но и решая задачу сочетания национальных особенностей и международных принципов сервисной культуры.
2. Культура сервиса раскрывает социальное назначение сервисной деятельности, опираясь на слаженные действия и взаимопонимание всех участников сервисной активности, позволяя достигать усиления позитивного эффекта обслуживания.
3. Современное гостиничное предприятие, опираясь на законы рынка, нацелено на дальнейшее улучшение качества своей работы и повышение эффективности деятельности, сохраняя конкурентоспособность на рынке индустрии гостеприимства и максимальное удовлетворение нужд потребителей его услуг.
ГЛАВА
II
. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ, РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. Методы и методики исследования формирования культуры сервисной деятельности
Для исследования процесса формирования культуры сервисной деятельности в нынешних условиях применяются различные методы и методики. Однако основным направлением в методологическом обеспечении данной проблемы выступает методы и методики, связанные с оценкой персонала на гостиничных предприятиях.
Культуру любого предприятия, как и культуру сервиса, формирует персонал современного сервисного предприятия и предприятия гостиничного хозяйства. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Одним из таких вопросов является деловая оценка персонала. Такая оценка позволяет определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его подготовки, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, а степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями и критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Факторы оценки бывают основными и дополнительными. Критерии оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.
Известный российский исследовать А.Э. Саак предлагает следующие методы оценки персонала::
Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.
Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).
Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.
Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.
Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.
Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.
Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR- подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес- кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.
Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.
Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
Основными факторами оценки персонала, по мнению А.Э. Саака, являются деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), моральные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей. У руководителей факторами оценки дополнительно являются организаторские способности.
Основными методами сбора кадровой информации являются наблюдение оцениваемого лица, собеседование (кадровое интервью), опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке, анализ документов (автобиографии; самоотчетов; данных программированного контроля; отчетов экспертов; анкет), медицинское освидетельствование, психологическое тестирование, графологическая и физиогномическая экспертиза, оценка специально выполняемых работ. Наиболее распространенные методы выполнения оценочных процедур, используемые в практике кадровой работы, могут быть качественными, количественными (баллы), описательными. Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных методов. Это происходит путем сравнения двух объектов между собой и выбора лучшего из пары; сопоставления с эталоном и измерения степени отклонения от него; фиксации частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний
Методика предназначена для использования только в качестве информационных руководств и должна быть истолкована пользователями в соответствии с их собственными задачами. Все права на данную методику принадлежат Европейской Комиссии, тем не менее, ее материалы могут использоваться в любых целях, кроме коммерческих.
На сегодняшний день менеджмент сервисных предприятий использует в этих целях оценку с помощью метода, который назван Turn-the-Scale. [25]
Название метода переводится с английского как «склонить чашу весов, перевесить» и одновременно как «решить исход дела». Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции.
Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого — с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.
Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений. За последние полгода метод Turn-the-Scale с успехом был использован в нескольких крупных промышленных холдингах в России.
Оценка методом Turn-the-Scale имеет ряд очевидных плюсов:
1. Экономичность: Turn-the-Scale — один из наиболее экономичных способов оценки персонала. Это достигается, главным образом, за счет стандартизованной процедуры оценки, которая требует минимального участия внешних экспертов (консультантов).
2. Скорость: Такая оценка требует минимальной предварительной подготовки. Сама процедура оценки у каждого эксперта, как правило, занимает не больше 40 минут (при выборке 10–12 человек).
3. Надежность: В основе метода лежит математическая модель, которая практически полностью исключает возможность манипуляций со стороны экспертов, проводящих оценку.
4. Универсальность: Сравнение может проводиться по любым важным для организации критериям, в т. ч. по профессиональным (технические знания и навыки), которые крайне сложно оценить любым другим способом. Главное -правильно выбрать экспертов для оценки.
Вместе с тем у метода есть и ряд ограничений, о которых важно знать, чтобы корректно построить работу:
1. Технические ограничения: При увеличении числа объектов для сравнения (от 15 и выше) процедура оценки может стать исключительно трудоемкой (а иногда и вовсе невыполнимой).
2. Человеческий фактор: Оценки, выставленные непосредственными руководителями, могут оказаться субъективными.
Таким образом, оценка методом Turn-the-Scale может стать исключительно эффективным инструментом предварительного массового отбора сотрудников.
Также существуют и другие, принципиально отличные от ассесмент-центра методы оценки. Например, оценочные деловые игры в настольном формате. Идея оценивать людей в процессе игры только на первый взгляд выглядит несерьезно. В действительности игра — уникальная среда для оценки характеров людей и их способностей.
Таким образом, для оптимальной оценки уровня культуры сервисной деятельности на основе комплексной оценки персонала с помощью современные методы и методики позволят не только провести оценку персонала, но на основе ее результатов выявить положительные стороны и недостатки в работе предприятия и разработать систему корректирующих мер с целью разработки дальнейшей стратегии повышения эффективности функционирования предприятия и дальнейшего формирования уровня культуры.
2.2. Метод оценки «360 градусов» как наиболее эффективный путь решения проблемы
Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром.
Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.
Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.
В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.
Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Нужно заметить, что шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:
5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 – качество не проявляется.
Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, можно судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что возникает возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором предлагается оценить креативность сотрудника, не должен выглядеть так:
- Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:
Плохо; ниже среднего; в средней степени; выше среднего; высоко.
Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:
- никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
- в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
- с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых методах и технологиях;
- инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
- всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение.
Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.
Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:
Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:
-не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
-его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
-его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
-его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
-его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.
Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.
Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.
Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.
Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.
Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.
Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.
Таким образом, применение данного метода позволит наиболее полно и объективно провести оценку уровня культуры сервиса гостиничного предприятия, базируясь на методике оценки его персонала.
2.3. Опыт реализации метода «360 градусов» в решении проблемы на примере отеля «Европа»
Отель "Европа" – первая в г. Магнитогорске сертифицированная четырехзвездочная гостиница г. Магнитогорска, расположенная по ул. Зеленая, 2, (3519) 214-714, www.maghotel.ru. [28].
Высокая культура сервисного обслуживания предполагает подбор высококвалифицированного персонала.
Оценка персонала в отеле «Европа» проводится в рамках его аттестации с периодичностью один раз в два года. При этом используются методы наблюдения, анализа анкет, отчетов и других документов оцениваемых работников, мнения экспертов, оценка выполняемых работ. При оценке учитываются профессиональные, деловые и морально-психологические качества работников. Эти качества оцениваются по 10-балльной шкале, затем определяется итоговая оценка.
Для оценки качеств группы сотрудников используется графический профиль качеств группы лиц. Анализ проведения оценки персонала позволяет сделать вывод, что профессиональные, деловые и личностные качества работников отеля «Европа», в основном, находятся на уровне значительно выше среднего. При этом такой высокий уровень оценки сохраняется относительно устойчивым на протяжении многих лет. Это говорит об очень высоких требованиях, предъявляемых при отборе сотрудников организации, и о хорошо налаженной работе кадровой службы в этой сфере.
Применение метода оценки персонала при подборе и дальнейшей ротации «360 градусов» практикуется недавно. Учитывая, что штат отеля небольшой, анкета составляется на бумажном носителе. Затем результаты анкетирования сводятся в единый реестр данных анкетирования, автоматически обрабатываются. Кроме того, планируется ввести в данный метод использование теста Векслера (Приложение 1). Пример опросной анкеты для оценки персонала приведен в следующей таблице.
Таблица 1.
Пример анкеты при применении метода перекрестной социометрической
оценки для оценки персонала
Качества/характеристики | Оценка по сотрудникам | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
Лидерские качества | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
4 | 4 | 4 | 4 | 4 | |
5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
Способность работать в коллективе | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
4 | 4 | 4 | 4 | 4 | |
5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
Порядочность | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
Профессиональная компетентность | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
2 | 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
Кроме степени выраженности каждого из представленных качеств, данный метод позволяет выявить лидеров и аутсайдеров в отеле: для этого весь персонал отеля заполняет анкету, в которой в соответствии со своими предпочтениями определенным образом выделяют кого-то из членов.
Назовите человека, под руководством которого вы больше всего хотели бы работать | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Назовите человека, под руководством которого вы меньше всего хотели бы работать | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Назовите человека, с которым вам хотелось бы вести совместный бизнес | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Назовите человека, с которым вам бы не хотелось бы вести совместный бизнес | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
…….. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Кроме того, оценка персонала проводится в отеле «Европа» на основе собранных отзывов гостей. В настоящий момент кадровая служба отела занимается разработкой анкеты для такого исследования.
На сегодняшний день исследование и оценка персонала в отеле «Европа» также проводится кадровой службой и другими возможными методиками оценки персонала, которые описаны в Приложении.
Таким образом, методика оценки персонала «360 градусов» позволяет изучить в отеле «Европа» степень подготовленности работника к выполнению своих должностных обязанностей, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста, что позволяет максимально эффективно подойти к решению проблем формирования культуры сервиса в данном отеле.
Данный метод оценки персонала применяется в гостинице с момента получения гостиницей статуса гостиницы уровня четыре звезды и активным развитием международных связей с гостиницами других стран. Расширение контингента посетителей гостиницы, мировая глобализация и активное взаимодействие гостиничных предприятий требуют постоянного совершенствования качества сервиса и повышения уровня профессиональной подготовки работающего в ней персонала.
В результате внедрения данного метода менеджменту гостиницы удалось более детально изучить кадровый состав гостиницы, выявить на основании исследования недостатки и положительные моменты в своей кадровой политике, психологический климат в гостинице. Руководство гостиницы в ходе проведения данного испытания разработало программу повышения квалификационных навыков для всего персонала, а для наиболее перспективных сотрудников подготовило программу стажировки в гостиницах Москвы, Санкт-Петербурга, Чехии и Германии.
ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ
На основании проведенного исследования можно сделать выводы о следующем:
1. Для создания оптимальной оценки уровня культуры сервисной деятельности на основе комплексной оценки персонала, современные методы и методики позволят не только провести оценку персонала, но на основе полученных результатов выявить положительные стороны и недостатки в работе предприятия, разработать систему корректирующих мер с целью разработки стратегии повышения эффективности функционирования предприятия и дальнейшего формирования уровня культуры.
2. Применение метода оценки «360 градусов» позволит наиболее полно и объективно провести оценку уровня культуры сервиса гостиничного предприятия, базируясь на методике оценки его персонала.
3. Методика оценки персонала «360 градусов» позволяет изучить в отеле «Европа» степень подготовленности работника к выполнению своих должностных обязанностей, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста, что позволяет максимально эффективно подойти к решению проблем формирования культуры сервиса в данном отеле.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми или организациями.
Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.
Чтобы культура сервиса организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества сервиса, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.
Очень важно уделять особое внимание развитию культуры сервиса, та как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным.
Существует ряд определенных факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Их соблюдение которых как раз и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.
Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Главное здесь - системный подход.
В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.
Всякая культура создается персоналом сервисного предприятия, который формирует не только корпоративную и организационную культуру своего предприятия, но и положительный имидж у потребителей. Комплексная оценка персонала позволит не только выявить недостатки в работе, но и усовершенствовать тактику и стратегию функционирования, эффективность работы предприятия гостиничного хозяйства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность : Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г. А. Аванесова.- М. : Аспект Пресс, 2004. – 318 с.
2. Арифуллин, М. В. Контроль качества предоставляемых услуг в российской гостиничной индустрии. Практика проведения устных и письменных опросов в индустрии гостеприимства // М. В. Арифулин. - Стандарты и качество. - №3, 2007. – С. 46 - 55
3. Байлик, С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание / С. И. Байлик. - К. : ВИРА-Р, 2004. – 252 с.
4. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 124 с.
5. Бондаренко, Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Г. А. Бондаренко. – М. : 2006. – 150 с.
4. Браймер, К. Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства // К. Браймер. Alma mater: Вестник высшей школы. - 2005. - №6. - С. 40-47
5. Вайншейг, А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем / А. Вайнштейг. – М., 2006. – 152 с.
6. Волков, Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания / Ю. Ф. Волков. – М. : ФЕНИКС, 2005. – 210 с.
7. Ефимова, О. П. Экономика гостиниц и ресторанов / О. П. Ефимова. – М. : 2006. – 170 с.
8. Жукова, М. А. Менеджмент в туристском бизнесе / М. А. Жукова. - 2-е изд., М. : Кнорус, 2008. - 192 с.
9. Зайцева, Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме.- М. : Издательский центр «Академия», 2003. - 224с.
10. Иванов, В. В., Гостиничный менеджмент / В. В. Иванов, А. Б. Волов.- М. : ИНФРА-М, 2007. - 384 с.
11. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Ф.Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мекенз.- М. : ЮНИТИ, 1998. - 728 с.
12. Карнаухова, В. К. Сервисная деятельность / В. К. Карнаухова, Т. А. Краковская. – М. : ИКЦ «Март»; Ростов н / Д : Издательский центр «Март», 2006. – 256 с.
13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов.– М. : Владос, 2005. – 167 с.
14. Мусакин, А. Малый отель / А. Мусакин. – М. : 2007. – 185 с.
15. Нагимова, З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса / З. А. Нагимова.-СПб. : Питер, 2004. – 133 с.
16. Новиков, Д. Т. Управление качеством услуг на предприятиях в индустрии гостеприимства / Д. Т. Новиков, Ю. В. Бусалов, Т. В. Сорокина.-М. : Издательство Рос.экон.акад., 2002. – 66 с.
17. Романович, В. Сервисная деятельность / В. Романович. – М. : 2006. – 250 с.
18. Саак, А. Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства / А.Э. Саак, М. В. Якименко.- Спб. : Питер, 2007.- 432 с.
19. Сорокина, А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / А. В. Сорокина. – М.: 2007. – 351 с.
20. Травин, В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента / В. В.Травин, В. А. Дятлов. – М. : Инфра - М, 2005. - 256 с.
21. Труханович, Л. В. Кадры в сфере гостиничного обслуживания / Л. В. Труханович, Д. Л. Щур. - М. : Финпресс, 2003. – 203 с.
22. Уокер, Дж. Введение в гостеприимство / Дж. Уокер. - М. : ЮНИТИ, 1999. - 170 с.
23. Филипповский, Е. Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 176 с.
24. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент. - М. : Эксмо, 2005. – 156 с.
25. Чудновский, А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство / А. Д. Чудновский. – М. : ЭКМОС, 2000. – 350 с.
26. Чудновский, А. Д. Гостиничный и туристический бизнес / А. Д. Чудновский. - М. : Тандем, 2000. - 352 с.
27. www.eup.ru
28. www.maghotel.ru
29. www.quality.eup.ru
30. www.aup.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Тест Векслера (в сокращении)
- Таблица перевода сырых баллов в шкальные оценки
- Таблицы вычисления итоговых показателей (вербально-конструктивные оценки)
- Таблицы вычисления итоговых показателей общие оценки)
- Тестовый материал
o Субтест 1. Осведомлённость
o Субтест 2. Понятливость
o Субтест 3. Арифметический
o Субтест 4. Сходство
o Субтест 5. Повторение цифр
o Субтест 6. Словарный
o Субтест 7. Шифровка
o Субтест 8. Недостающие детали
o Субтест 9. Кубики Косса
o Субтест 10. Последовательные картинки
o Субтест 11. Сложение фигур
- Регистрационный лист
Субтест 1. Осведомлённость
Инструкция: начинать следует с 5 вопроса субтеста (за остальные 4 вопроса даются 4 балла). Если испытуемый не смог ответить на 5,6,7 вопросы, то тогда возращаются к первому.
Оценка: каждый ответ оценивается как 1 балл в случае правильности его содержания. Максимальное количество баллов по этому субтесту - 29.
Стимульный материал
1) Какого цвета российский флаг? - Бело-сине-красного.
2) Какой формы мяч? - Шара.
3) Сколько месяцев в году? - 12.
4) Для чего используют термометр? - Для измерения температуры.
5) Сколько дней в году? - 365-366.
6) При какой температуре закипает вода? - 100 градусов.
7) Назовите фамилии любых четырех космонавтов? -
8) Столица Италии? - Рим.
9) Из чего получают резину? - Из дерева, деревянной смолы, каучука, алкоголя, нефти.
10) Почему темная одежда теплее светлой? - Темная поглощает солнечное тепло, светлая одежда отражает солнечные лучи.
11) Где находится Египет? - В Северной Африке, в Африке.
12) С какими странами граничит Россия? - Финляндия, Эстония и т.д.
13) В каком направлении вы будете ехать, если Вам нужно проехать из Киева в Болгарию? - В юго-западном.
14) Какого числа в России справляют Рождество? - 7 января.
15) Кто автор "Гамлета"? - Шекспир.
16) Сколько примерно жителей в России? - 150-170 млн.
17) Назовите три вида кровеносных сосудов, находящихся в организме человека? - Артерии, вены, капилляры.
18) Кто такой Тютчев? - Поэт, писатель.
19) Почему дрожжи поднимают тесто? - Выделяют углекислый газ, образуется газ, брожение, происходит ферментация, набухает, образуются воздушные пузыри.
20) Где находится Бразилия? - В Южной Америке.
21) Что такое Ватикан? - Центр католической церкви, религии, папская резиденция.
22) Кто автор "Манифеста коммунистической партии"? - К.Маркс, Ф.Энгельс.
23) На какой срок избираются депутаты Государственной Думы России? - 5 лет.
24) Кто автор "Иллиады"? - Гомер.
25) Сколько км от Москвы до Владивостока? - 9-11 тысяч.
26) Что такое фольклор? - Устное народное творчество.
27) Кто автор "Фауста"? - Гете, Гуно.
28) Что такое этнография? - Наука о народности.
29) Что такое гносеология? - Наука о познании.
Субтест 2. Понятливость
Критерии оценок: 2 балла - дается полная картина социальной ситуации, в крайнем случае должны присутствовать две объясняющие причины, абстрагирование ситуации;
1 балл - ответы либо объясняются с одной причиной, либо на уровне функционального действия;
0 баллов - конкретные и банальные ответы.
Стимульный материал
1) Почему человек носит одежду?
2) Для чего на автомобиль ставят мотор?
3) Что нужно сделать, если вы нашли на улице конверт с написанным адресом и приклеенной маркой?
2 балла: любой ответ, который показывает понимание того, что письмо должно быть отправлено на почту немедленно;
1 балл: ответ включает понимание того, что письмо является собственностью кого-то;
0 баллов: отсутствие понимания того, что делают с письмом и что письмо является чужой собственностью.
4) Почему вы должны покинуть дурную компанию?
2 балла: любой ответ, включающий понимание того, что получает дурное влияние от плохой компании;
1 балл: понимание специфики исхода от плохой компании;
0 баллов: упоминает плохие стороны компании без понимания неприятностей, связанных с ней.
5) Что нужно сделать, если вы, сидя в театре или кинотеатре, увидели дым или огонь?
2 балла: указание на то, что должны быть уведомлены представители администрации или пожарной охраны, а также на активное действие в тушении пожара, устранения паники и беспорядка;
1 балл: указание на то, что ответные действия будут предприняты, но не совсем эффективно и сразу;
0 баллов: описание действия, которые будут создавать панику, и не будут предотвращать опасность.
6) Почему необходимо планирование?
2 балла: понимание того, что планирование необходимо для правильной рациональной бесперебойной организации работы в любой отрасли труда;
1 балл: понимание того, что отсутствие планирования может вызвать нежелательные явления в работе (какое-то одно) или подчеркивание какой-то стороны планирования;
0 баллов: понимание необходимости и мощности планирования.
7) Что означает выражение "Куй железо, пока горячо"?
Если ответ является также пословицей, спросите ее объяснение и оцените на балл ниже (как дополнительный вопрос).
2 балла: абстрактное понимание пословицы;
1 балл: специальный пример или правильное соотношение, но недостаточная степень обобщения;
0 баллов: буквальная интерпретация.
8) Почему российское законодательство ограничивает рабочий день подростков?
2 балла: понимание основного принципа общества, забота о человеке. Упоминание двух основных причин: забота о здоровье и необходимость получения образования;
1 балл: упоминание одной причины;
0 баллов: неясное представление о причине и укороченности дня для подростков.
9) Если вы заблудились в лесу днем, как бы вы повели себя, чтобы выбраться из леса?
2 балла: любое объяснение, использующее природные явления (больше двух признаков);
1 балл: упоминание одного из средств;
0 баллов: использование нереальных явлений, попытка найти поддержку у людей или просто незнание как вести себя в подобном случае.
10) Почему человек, глухой от рождения, не может говорить?
2 балла: понимание того, чтобы говорить, надо слышать речь для того, чтобы научиться повторять ее; человек должен слышать, чтобы имитировать звуки;
1 балл: идея, что слух и речь соединены;
0 баллов: непонимание принципа взаимосвязи слухового и речевого анализаторов; для процесса овладения речью.
11) Почему государство не разрешает вступление в брак до 18 лет?
2 балла: понимание необходимости как физического, так и социально-морального созревания молодых людей, вступающих в брак;
1 балл: упоминание одной из сторон: физической или социальной;
0 баллов: непонимание, не объяснение причин явления.
12) Почему воздух в деревне чище, чем в городе?
2 балла: понимание особенностей воздуха как в городе, так и в сельской местности;
1 балл: упоминание специфики воздуха либо города, либо деревни;
0 баллов: непонимание причин чистого воздуха в сельской местности и причин его загрязнения в городе.
13) Что означает выражение "Много шума из ничего"?
2 балла: абстрагирование понимания пословицы;
1 балл: недостаточная степень абстрагирования. Конкретный пример.
0 баллов: нет понимания того, что эта пословица; неправильное понимание пословицы.
14) Что означает выражение "Одна ласточка весны не делает"?
2 балла: абстрагирование понимания пословицы;
1 балл: недостаточная степень абстрагирования. Конкретный пример.
0 баллов: нет понимания того, что эта пословица; неправильное понимание пословицы.
Субтест 3. Арифметический
Стимульный материал
1) Используются 7 кубиков Кооса. Раскладываются двумя группами (красный цвет наверху) по 3 и 4 кубика. Расстояние между кубиками
2) Если у вас было 3 книги и вы одну отдали, сколько книг у вас осталось? - 2.
3) Сколько будет 4 руб. и 5 руб. - 9.
4) Человек купил значок, стоящий 6 коп., и дал 10 коп. Сколько он должен получить сдачи? - 4 коп.
5) Ученик купил 6 тетрадей по 25 коп. Сколько денег он заплатил? - 1 руб. 50 коп.
6) Сколько кг в 2.5 центнерах? -
7) Сколько пирожков можно купить за 36 коп, если 1 пирожок стоит 6 коп? - 6.
8) Сколько времени нужно человеку, чтобы пройти
9) Человек купил 7 почтовых марок по 2 коп. и дал полрубля. Сколько он должен получить сдачи? - 36.
10) Из 18 руб. человек истратил 7 руб. 50 коп. Сколько денег у него осталось? - 10 руб. 50 коп.
11) Две консервных банки вместе стоят 31 коп. Сколько стоят 12 таких банок? - 1 руб.86 коп.
12) Старую мебель человек купил за 2/3 стоимости новой мебели. Он заплатил 400 руб. Сколько стоит новая мебель? - 600 руб.
13) Пальто 1 сорта стоит 60 руб., пальто 2 сорта на 15% дешевле. Сколько стоит пальто 2 сорта? - 51 руб.
14) 8 человек могут выполнить работу за 6 дней. Сколько нужно людей, чтобы выполнить эту работу за полдня? - 96 человек.
Субтест 8. Недостающие детали
Инструкция: "Я вам покажу несколько картинок, на которых не хватает некоторых деталей. Посмотрите на картинку и скажите, чего на ней не хватает, что нужно дорисовать".
Время на каждую картинку - 15 секунд. Оценка 1 балл за каждую правильную деталь. Фиксируется только первый ответ в пределах лимита времени.
Верные ответы: 1-дверная ручка, 2-хвост, 3-переносица, 4-ручка у двери, 5-несоответствие в карте, 6-вода не льется, 7-дужка на переносице, 8-колок, 9-уключина, 10-резьба, 11-молот, 12-след от собаки, 13-Камчатка, 14-труба у корабля, 15-нога у краба, 16-отражение руки в зеркале, 17-палец на руке, 18-тень от человека, 19-стремена, 20-снег на дровах, 21-брови.
Стимульный материал
Задание 1 | Задание 2 | Задание 3 | Задание 4 |
Задание 5 | Задание 6 | Задание 7 | Задание 8 |
Задание 9 | Задание 10 | Задание 11 | Задание 12 |
Задание 13 | Задание 14 | Задание 15 | Задание 16 |
Задание 17 | Задание 18 | Задание 19 | Задание 20 |
Задание 21 | | | |
Субтест 9. Кубики Косса
Субтест является модификацией теста Кооса. Начинать следует с совместной работы над первой моделью. Если испытуемый не справляется с заданием, следует показать процесс сборки рисунка, заем сломать рисунок и попросить испытуемого собрать рисунок снова. После последовательных трех невыполнений исследование прекращается. Лимитирование времени приводится на бланке для экспериментального исследования. Максимальная оценка по субтесту - 48 баллов.
Развёртка кубика Коса
Задания:
Задание 1 | Задание 2 | Задание 3 | Задание 4 |
Задание 5 | Задание 6 | Задание 7 | Задание 8 |
Задание 9 | Задание 10 | | |
Регистрационный лист к тесту Векслера
Фамилия___________________ Имя ___________________ Отчество ___________________
Год рождения ______________ Возраст _____________Пол_____Семейное полож._______
Образование_______________Профессия_________________Должность_________________
Акт№________________________Дата исследования_________________________________
Заключение_____________________________________________________________________