АЛТАЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
Регистрационный № ________
«____» ____________ 200 ___г.
Курсовая работа
по дисциплине: «Основы менеджмента» я
Тема работы: «Совершенствование системы управления современной организации на примере ООО «КВИК» » я
Выполнила студентка 761-МО группы
Экономического факультета
Алмаева я
(фамилия)
Анастасия Александровна я (имя, отчество)
Домашний адрес: Алтайский край, г.Барнаул, ул. Эм.Алексеевой, 51-27
Телефон: (385-2) 33-20-78 я
Научный руководитель:
Кандидат экономических наук, доцент
(ученая степень, звание)
Грибова Юлия Николаевна я
(фамилия, имя, отчество)
Оценка ___________________________
«____» ______________________2007 г.
Подпись_______________________
Барнаул 2007

Содержание:

  Содержание: 2
Введение. 3
Глава 1. Понятие и сущность организации. 4
1.1        Сущность организация. 4
1.2        Подходы к управлению в организации. 7
1.3        Внешняя и внутренняя среда организации. 9
1.4. Типы организационных структур управления. 11
Глава 2. Анализ деятельности ООО «КВИК». 15
2.1. Общая характеристика ООО «КВИК». 15
2.2. Оценка финансового состояния ООО «КВИК». 18
2.3. Анализ организационной структуры управления ООО «КВИК». 29
Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «КВИК». 32
Заключение. 35
Список использованной литературы: 36
Приложение   39

Введение

В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.
Предприятие представляет собой сложную экономическую систему, включающую на входе десятки и сотни видов сырья, материалов, топлива и энергии, информации, а на выходе – разнообразные виды продукции и услуги.
В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. “Наилучшая” структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Структура данной работы построена таким образом, что в первой главе даются теоретические аспекты о сущности организации, типах организаций, их внутренней и внешней среде, а так же о типах организационных структур управления и подходах управления.
Вторая глава является практической частью работы. В ней производиться финансовый и управленческий анализ действующего предприятия города Барнаула ООО «КВИК».
Третья глава направлена на разработку рекомендации для предприятия по улучшению системы управления, с целью повышения эффективности и, соответственно, улучшении конечного результата деятельности предприятия.

Глава 1. Понятие и сущность организации.

Прежде чем делать какие-то практические выводы по деятельности предприятия, необходимо осветить такие теоретические аспекты как: сущность организации, подходы к управлению в организации, внешняя и внутренняя среда организации, типы структур управления.

1.1           Сущность организация.

Организация (от позднелатинского «organizо» – «сообщаю стройный вид», «устраиваю») – группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.
Группа должна соответствовать требованиям:
·                     наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;
·                     наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;
·                     наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.
Организации бывают формальные и неформальные.
Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.
Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.
Общие характеристики организации:
1.                Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.
2.                Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей.
3.                Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений.
4.                Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
По форме собственности субъекты хозяйствования могут быть частными, государственными и коллективными [№2, 155].
В зависимости от форм организации хозяйственной деятельности выделяют предприятия и объединения:
Предприятие — самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридического лица, который производит, реализует продукцию или услуги; свою деятельность осуществляет на принципах хозрасчета. По формам собственности предприятия могут быть государственными, частными, коллективными, совместными, смешанной формы собственности.
Объединение — единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных специализированных хозяйствующих субъектов, основанный на технологической общности процессов производства, однородности выпускаемой продукции, территориальной близости объединяемых субъектов хозяйствования, развитии специализации, кооперирования, централизации управления. Наиболее распространенные формы объединения: концерны, корпорации, консорциумы, холдинги, оффшорные компании, финансово-промышленные группы.
Единоличное владение — как форма хозяйствования может реализоваться без образования юридического лица в виде частного предприятия. Собственники такого бизнеса являются его руководителями, получают весь доход, несут доходы и весь риск от занятий бизнесом.
Товарищество — оформленное на добровольных началах сотрудничество юридических или физических лиц в различных сферах деятельности. Бывает в виде простого, полного, коммандитного и товарищества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью — форма партнерства в совместной деятельности, которая предполагает наличие уставного капитала, но не предполагает непосредственную работу каждого партнера в созданном обществе.
Общество с дополнительной ответственностью — отличается от ООО тем, что при недостаточности имущества для обеспечения его ответственности определен размер дополнительной имущественной ответственности.
Малое предприятие — субъект хозяйствования различной формы собственности с небольшим количеством работающих.
Акционерное общество — субъект хозяйствования с уставным капиталом, разделенным на определенное число акций, который несет ответственность только своим имуществом.
Предприятие с иностранными инвестициями — субъекты хозяйствования с частным капиталом (совместные предприятия) или полным использованием иностранного капитала.

1.2           Подходы к управлению в организации

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитии теории и практики управления.
При традиционном подходе рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления фирмой и т.д.
Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций [№14, 71].
Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.
Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Организовывать – значит создать некую структуру. Поскольку в организации работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению.
Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигнет своих целей.
Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация.
При системном подходе организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, конкуренты и т.д.) [№14, 77].
Основные цели при системном подходе:
-                   исключение противоречивости целей подразделений организации;
-                   обеспечение однонаправленности действий подразделений;
-                   поиск критических факторов успеха организации;
-                   обеспечение факторов устойчивости функционирования организации;
-                   обеспечение адаптивности (приспосабливаемости) работы организации;
-                   обеспечение совместимости работы подсистем организации;
-                   обеспечение эффективной работы обратных связей внутри организации.
Применение теории системы к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.
При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия. На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма», с использованием кейсов – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации [№14, 81-84].

1.3           Внешняя и внутренняя среда организации.

Внешняя среда. Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, меняющиеся технологии, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
“Спокойная” внешняя среда. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге “Реорганизация корпорации”[№19] пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании “спокойной” внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее: длительные циклы жизни товаров; наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг); цены — главное условие в кооперации менеджерам было выгодно; увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой — содержание в составе компании собственных экспертных подразделений; массовое производство; содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.
Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в “спокойной” среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из “спокойного” состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить: резкое укорочение жизненных циклов товаров; уменьшение сроков разработки товаров; невыгодность содержания складов; изменение требований к технической подсистеме организации; усложнение продукции; изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности); нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб потребитель диктует поставщику; ужесточение конкурентной борьбы; цены более не самое главное условие в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.
Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

1.4. Типы организационных структур управления.

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Большое внимание руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и функциональных связей.
Горизонтальное разделение труда – это выделение относительно обособленных видов деятельности6
-  Региональное разделение труда;
-  Разделение по виду выпускаемой продукции;
-  Разделение по виду потребителей;
-  Проектное разделение труда.
Вертикальное разделение труда – ситуация, при которой возникает необходимость управлять трудом большого количества людей, занимающихся различной деятельностью.
В основу структуры управления положена определённая система.
ЛИНЕЙНАЯ – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю (см. приложение 1, рис 1.1).
ЛИНЕЙНО – ШТАБНАЯ – представляет собой такую же «Линейную», только с организацией штаба при управлении. Целью его является информационное обеспечение руководителя и тех подразделений, которыми он руководит. Достоинства данной структуры: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Недостаток данной структуры – усложнение процесса разработки решения, нечеткая ответственность, т.к. разработчики не принимают участие в реализации этого решения (см. приложение 1, рис. 1.2).
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.
ЛИНЕЙНО – ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – структура, в которой разделение труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные – занимаются консультированием (см. приложение 1, рис. 1.3). Преимущества этой структуры в том, что линейный руководители освобождены от решений, связанных с планированием, финансированием, материально-техническим обеспечением. А недостаток – при увеличении структуры управления увеличивает число уровней, что ведет к неэффективности (разрастается штаб).
МАТРИЧНАЯ – посторенние двойного подчинения исполнителя. Преимущества: гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов. Недостатки: конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу (см. приложение 2, рис. 1.4).
ДИВИЗИОННАЯ – структура, предполагающая централизованное планирование на высших уровнях. Сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней (см. приложение 3, рис.1.5). Преимущества: позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности. Недостаток – увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений, дублирование на разных уровнях функций управления, отсюда вытекают и конфликтные ситуации в организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «КВИК»

2.1. Общая характеристика ООО «КВИК»

Общество с ограниченной ответственностью, фирма «КВИК», учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации в соответствии с Учредительным Договором участников фирмы, в результате реорганизации, путем преобразования Акционерного общества закрытого типа «ГЕМАЛТ» и является его полным правопреемником.
ООО «КВИК» является официальным представителем ОАО «Московского завода сычужного фермента» в Алтайском крае и прилегающих к нему регионах по реализации молокосвертывающих препаратов и бактериальных концентратов.
Большая часть работ и объемы продаж приходятся на летние месяцы, что связано с СЕЗОННЫМ характером производства и переработки молока.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью, фирма «КВИК».
Сокращенное наименование Общества: ООО «КВИК»
Место нахождения Общества: 656002, г. Барнаул, ул. 1 Мая, 6, 27.
Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российского законодательства.
ООО «КВИК» действует на основании таких нормативных документов, как:
1.                Свидетельство о постановке на учет в Налоговом органе юридического лица;
2.                Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц;
3.                Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе в качестве налогоплательщика налога НДС;
4.                Свидетельство о постановке на учет в ЕГРПО (комитет статистики).
Целью деятельности Общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности являются:
-  научно-практическая деятельность в области прикладной биохимии;
-  создание и выпуск наборов химических и биохимических реактивов для научно-практической работы;
-  коммерческая деятельность.
Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным законодательством. Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).
Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Высшим органов управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных Участниками своих Представителей.
Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества. К исключительной компетенции общего собрания Участников Общества относятся:
1)                изменение Устава Общества, изменение размера его Уставного капитала;
2)                образование исполнительных органов Общества и долгосрочное прекращение их полномочий;
3)                утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределения его прибылей и убытков;
4)                решение о реорганизации или ликвидации Общества;
5)                избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества;
6)                прием (исключение) Участников Общества;
7)                принятие внутренних нормативных документов;
8)                установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия;
9)                принятие о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине;
10)           решение вопросов о создании, утверждении их учредительных документов;
11)           другие вопросы по соглашению Участников Общества.
Общее собрание избирает своего Председателя.
Председатель избирается на 1 год.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Директор.
Директор организует выполнение решений общего собрания Участников. В своей деятельности Директор подотчетен общему собранию.
Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности Общества, кроме отнесенных к исключительной компетенции общего собрания Участников:
1.                Осуществляет оперативное руководство работой Общества в соответствии с основными направлениями деятельности Общества.
2.                Без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы в отношениях с гражданами и юридическими лицами. В пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом Общества, открывает расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы.
3.                Назначает должностных лиц и персонал Общества.
4.                Не реже одного раза в год Директор отчитывается перед общим собранием Участников о результатах деятельности Общества;
5.                Директор вправе во всякое время отказаться от исполнения своих обязанностей, предупредив об этом всех Участников Общества в письменной форме не позднее, чем за 30 дней.
6.                Директор избирается на эту должность решением общего собрания Учредителей большинством голосов присутствующих на собрании. С ним заключается трудовой контракт, как с наемным работником, который должен быть подписан всеми Участниками и содержать подробную регламентацию прав и обязанностей

2.2. Оценка финансового состояния ООО «КВИК»

Под финансовым состоянием предприятия (ФСП) понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Основными источниками информации для анализа ФСП служат отчетный бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении капитала (форма №3) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.
Основные данные, характеризующие деятельность предприятия ООО «КВИК», приведены в таблице 2.1. Более подробно положение предприятия представлено в формах бухгалтерской отчетности.

Таблица 2.1
Основные данные деятельности ООО «КВИК»

Показатели	Состояние на конец 2006 года
Уставный капитал, тыс. руб.	10
Добавочный капитал, тыс. руб.	119
Основные средства, тыс. руб.	26
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	3004
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	2393
Коммерческие расходы, тыс. руб.	539
Прибыль отчетного года, тыс. руб.	72
Среднесписочная численность работников (чел.)	6

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального анализа отчетности.