− возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);
− освоение передовых методов менеджмента.[2]
1.2.         Методы обучения кадров
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения. Среди указанных направлений обучения особое место у специалистов службы персонала предприятия занимает задача определения потребности (нужды) подготовки персонала. Профессиональное развитие - процесс подготовки работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, связанных с деятельностью предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении:
Участники определения обучения:
1. Отдел управления персоналом;
2. Сам работник;
3. Руководитель.
Факторы, влияющие на определение технологии обучении:
- Динамика внешней среды развития;
- потребности в изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:
1.Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией.
2.Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста связи , уровень его квалификации и компетентности.
3.Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.
4.Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации ,переподготовки руководящих работников и специалистов.
Виды и направления профессионального обучения и подготовки кадров определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы. Обучение на рабочем месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т.к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы - (на западе применяется термин — off the job training). Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:
♦      обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.
♦      обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.
♦      обучение на территории внешней образовательной организации. Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:
1) Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.
2) Внутренние курсы обучения — максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.
3) Планируемое изучение деятельности других организаций — подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.
Внешние программы обучения — распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:
♦      краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности — обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;
♦      долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.
Во всех трех перечисленных случаях могут быть использованы следующие методы обучения:
а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.
б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.
в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:
♦      ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.
♦      моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;
♦      имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.
г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование — совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.
д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Разработан в 80-е годы в Гарварде, США. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.
е) Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.
ж) Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.
з) Конференции и семинары — приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.
и) Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования, мастер делового администрирования (МВА) — обычно используется для реализации сфокусированного обучения.[3]
Российский Национальный союз кадровиков (HCK) по заказу "Ведомостей" опросил 712 НR-менеджеров московских и региональных компаний. Выяснилось, что наибольший интерес у компаний (52%) вызывают тренинги, посвященные тайм-менеджменту и лидерству. На втором месте (42%) идут программы, связанные с работой в команде и развитием управленческих навыков. Почти столько же (40%) считают необходимым прививать своим сотрудникам навыки телефонного общения и публичного выступления.
Тот факт, что спрос на корпоративное обучение растет, подтверждают и данные исследования Begin Group. Опросив в прошлом году 100 московских тренинговых компаний, здесь выяснили, что в 2006 г. наибольшему количеству московских тренинговых компаний (59%) заказали услуги 20-40 клиентов. В 2005 г этот процент был больше - 66%, но при этом увеличилось количество тренинговых компаний, которым за год удалось обслужить от 40 до 70 клиентов (26% в 2005 г. и 32% в 2006 г.) и более 70 клиентов (8% в 2005 г. и 11% в 2006 г.).[4]
Популярность корпоративных тренингов растет. При этом вопрос, как сделать так, чтобы деньги, потраченные на обучение, не остались без отдачи, треть российских работодателей не волнует. Существует множество способов обучить персонал. Какой именно способ выбрать решает руководство, основываясь, порой не на эффективности метода, а на экономичности.[5] Но идеальных вариантов сочетающих эти два определяющих качества метода еще нет. Я попытаюсь, как можно полнее раскрыть суть каждого из методов. Итак:
1) Повышение качества внутрифирменного профессионального обучения с использованием инновационных технологий сертификации персонала. Существующая система внутрифирменного обучения не в полной мере обеспечивает непрерывность совершенствования профессионального уровня кадров, не использует возможностей опережающего профессионального образования, что не способствует развитию личности, ее творческой и профессиональной индивидуальности, возможности самореализации.
Профессиональное обучение во многих отраслях промышленности преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестования. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.[6]
2) Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Оказывается, среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в России. Прежде чем рассказать об используемых в компаниях Великобритании оригинальных подходах к обучению и развитию сотрудников, приведу свою оценку данным обзора рынка этих услуг, подготовленного специалистами Дипломированного института развития персонала (CIPD) к ежегодной выставке HRD-2005. На мой взгляд, статистика очень любопытна. По мнению специалистов CIPD, самые популярные способы развития сотрудников - обучение на рабочем месте, внешние конференции/ мастерские и курсы - используются так часто, поскольку есть «большая история их применения», что позволило англичанам довести эти инструменты практически до совершенства. Остальные методы считаются в Англии новыми, хотя, согласитесь, широта их использования впечатляет. Иначе выглядит ТОП-3 по прогнозам роста их применения:
1) коучинг линейными менеджерами;
2) наставничество/ buddying;
3) e-learning.
Эти новые методы сейчас активно обсуждаются HR-специалистами Великобритании, причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Какие методы станут популярными в России, покажет будущее. А сегодня я остановлюсь на таких интересных методах, как secondment, shadowing mentoring и buddying.
3) Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Англичане убедились, что в процессе внешнего обмена персоналом выигрывают все три стороны процесса. В Америке и в Англии этот метод настолько развит, что существуют целые очереди из сотрудников на secondment. Сам сотрудник в этом случае:
ü    получает возможность личного развития;
ü    приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
ü    повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
ü    приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:
ü    улучшает навыки своих сотрудников ;
ü    укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
ü    повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;
ü    развивает сеть контактов;
ü    строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.
Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.[7]
Как это происходит на практике? К примеру, специалиста отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам или клиентам компании. Другой пример: менеджеров среднего звена командируют в добровольную организацию осваивать управление проектами (добровольные организации в Англии славятся своей четкой и отлаженной проектной работой). В прошлом веке новые открытия делались на стыке наук, и сегодня secondment тоже дает возможность появления новых знаний, нового взгляда. Например, директор по персоналу, работая на разных должностях в службе маркетинга другой компании, делает для себя настоящие открытия - как можно применять маркетинговый инструментарий в работе HR-службы. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнует вопрос, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Несмотря на имеющиеся минусы, метод активно используется не только в Великобритании, но и во всей Европе. Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят программы по обмену, проводят специальные тренинги и поддерживают людей после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника. Метод, согласитесь, интересен, но в России его применение нам не встречалось. Что говорить - даже более привычная и понятная ротация персонала и та у нас применяется далеко не повсеместно.
4) Метод shadowing используется не для сотрудников компании, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, - студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу. Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать аудитором. Аудиторская компания дает ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим аудитором, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание, иллюстрирующее процесс аудита, и даже возьмут на встречу к клиенту.[8] Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает.
Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них.
5) Buddying. Самый интересный и романтичный способ обучения и развития персонала, используемый в Великобритании. Кто такой buddy? Дружок, приятель, товарищ. Звучит фамильярно, но в сути описываемого метода лежит очень серьезный подход. Buddying - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер». В Европе HR-ы сейчас озабочены тем, что грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. И этот метод они используют, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь. Итак, каких целей можно достигать с помощью данного метода?
Личностный рост сотрудников. Благодаря buddying топ-менеджеры, наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников.[9]
a.                  Командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.
b.                 Передача информации. Наличие в компании десятков пар buddy помогает без искажений донести идеи и начинания до сотрудников самого разного уровня.
c.                  Внедрение изменений. Если нужно внедрить что-то новое в компании, система buddy может быть направлена на то, чтобы поддержать идею изменений.
d.                 Адаптация сотрудников. Именно этот вариант активно используют в России, называя наставничеством. Особенно он распространен в торговых сетях.[10]
При использовании метода buddying в своей компании стоит руководствоваться следующими принципами:
Ø    создайте обстановку доверия, поймите потребности и ожидания друг друга;
Ø    не навязывайте свое мнение;
Ø    делайте общение интерактивным, задавая вопросы, а не предлагая информацию или советы;
Ø    с самого начала постройте отношения на взаимном уважении;
Ø    договоритесь, как часто вы будете взаимодействовать и в течение какого времени будете поддерживать этот процесс.[11]
В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций и, надо отметить, весьма успешно. По мнению экспертов, с финансовой точки зрения процесс обучения оправдан в большей степени для новичков, чем для опытных сотрудников.
Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.
Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.
Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:
- необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);
- чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);
- кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения по данной теме сотрудника);
- как обучать (выбор способа обучения, выбор лица оплачивающего данное обучение, это может быть организация или сам сотрудник);
Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения – наименее вероятен.
1.3.         Уровни профессиональной подготовки
1 Подготовка и переподготовка рабочих.
Подготовка новых рабочих – это первоначальное профессиональное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности.
Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально- технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.
Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Они включают не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоении рабочему определенного тарифного разряда.
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется в высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.[12]
Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний различного вида работ, которыми невозможно овладеть не рабочем месте.
Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия). Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.
Переподготовка – получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.
Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.
Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма – это обучение смежным и вторым профессиям.
Особенность переподготовки кадров – контингент рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.
Управление процессом переподготовки работников предполагает:
ü  определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;
ü  выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;
ü  проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.
Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки. Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки. |
2. Обучение рабочих вторым профессиям.
Обучение вторым профессиям – это подготовка рабочих, уже имеющих профессию по основной деятельности с целью получения дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного структурного подразделения. Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда.
Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих, расширения их производственного профиля, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной форме организации труда, а также по совмещении профессиям. Ранее обучение рабочих вторым профессиям считалось одной из форм повышения квалификации. Однако по организации учебного процесса и содержанию используемой учебной документации оно ничем не отличается от переподготовки. Разница была лишь в том, что после переподготовки рабочий начинал трудиться по новой профессии, продолжая работать по прежней или основной. К тому же на практике и после освоения второй профессии он нередко переключался на нее.
Таким образом, подобное разграничение носило формальный характер.
Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах. Срок освоения второй профессии минимального уровня не должен превышать 3-х месяцев, при этом не допускается сокращение специального курса охраны труда.
3. Повышение квалификации рабочих.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.
Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.
Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает:
1. производственно-технические курсы;
2. курсы целевого назначения;
3. школы передовых приемов и методов труда;
4. курсы бригадиров;
5. самостоятельно
Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности.
Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.[13]
Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.
Обучение ведется в учебных группах численностью от 5 до 30 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения как правило до 3-х месяцев. Курсы заканчиваются приемом экзаменов.
Школы передовых принципов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.
Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.
Продолжительность школ от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов. Школы заканчиваются проведением итогового занятия с докладом руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.
Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателям, аренду помещений, приобретение материалов и т.д. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого – более высокий уровень производительности труда, качество продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки.
Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.
Образование сотрудников может проходить на нескольких уровнях.
Первый уровень - обучение руководителей и топ-менеджеров компании, и тогда речь идет об изменении стратегии компании и о серьезных нововведениях, которые будут возможны после обучения руководящего состава компании и получения ими нового видения.
Следующий уровень: обучение менеджеров различного звена, начиная от среднего звена и кончая младшими менеджерами. Этот уровень также приносит компании обновление, поскольку задает в компании новый ритм работы, дает сотрудникам новые знания и технологии, которые могут помочь в конкурентной борьбе. К тому, следует учесть, что в компании, которая обучает своих сотрудников, более низкая текучесть кадров. Молодым менеджерам на сегодняшний день уже неинтересна одна только заработная плата, их интересует уровень продвижения по карьерной лестнице и возможность на данной работе научиться чему-то новому. [14]