Курсовая Разработка стратегического плана развития ЗАО Лилия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Стратегия – это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия (повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия, рентабельности, финансовой устойчивости).
Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.
Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель – установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.
Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель – установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.
Актуальность выбранной темы состоит в том, что разработка и реализация решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.
Цель – проанализировать деятельность и управленческие решения ЗАО "Лилия".
Объектом курсовой является ЗАО "Лилия".
Задачами курсового проекта являются:
- проанализировать деятельность ЗАО "Лилия";
- проанализировать внутреннюю среду;
- проанализировать внешнюю среду;
- провести SWOT-анализ;
- обозначить миссию, цели, видение и ценности организации;
- сформировать стратегию бизнеса и дать ей оценку.
1. Характеристика организации
Закрытое акционерное общество "Лилия" было основано в начале 1996 г.
Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.
Основной деятельностью ЗАО "Лилия" является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.
В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики [12].
Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.
Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.
На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:
- отдел маркетинга;
- отдел розничных продаж.
Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.
Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.
Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО "Лилия"), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.
Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов
2. Основные технико-экономические показатели деятельности организации
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО "Лилия" необходимо исследовать пять функциональных зон:
- маркетинг;
- производство;
- финансы;
- управление персоналом;
- общее управление.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.
Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.
В компании ЗАО "Лилия" особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост [11]. За неполный текущий 2009 год он составляет 32% от итогов 2008 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.
Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия
| Показатель | 2006 | 2007 | 2008 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| | Доходы и расходы по обычным видам деятельности | | | |
| | Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 14227 | | |
| | | | ||
| | 16293 | 10505 | ||
| | Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | (9666) | (12219) | (9000) |
| | Валовая прибыль | 4561 | 4074 | 1505 |
| | Коммерческие расходы | (5176) | (5164) | (4426) |
| | Прибыль (убыток) от продаж | (615) | (1090) | (2921) |
| | Прочие доходы и расходы | | | |
| | Прочие доходы | 3 | 1476 | 3069 |
| | Прочие расходы | (873) | (1006) | (584) |
| | Прибыль (убыток) до налогообложения | (1485) | (620) | (436) |
| | Отложенные налоговые активы | 30 | 478 | - |
| | Отложенные налоговые обязательства | (196) | - | - |
| | Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | (1651) | (277) | (436) |
Таблица 2 – Показатели использования трудовых ресурсов
| № п/п | Показатели | Годы | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | ||
| 1 | Численность рабочих, чел., Ч | 63 | 124 | 147 |
| 2 | Производительность труда, тыс. р./ чел. | 154,7 | 186,9 | 248,9 |
| 3 | Фонд оплаты труда, тыс. р. | 5643 | 11890 | 14250 |
| 4 | Средняя заработная плата, р./мес. | 7464 | 7990 | 8078 |
Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.
Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа "торговля с колес" позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.
Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
3. Анализ факторов макроокружения
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:
- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;
- конкурентов;
- посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;
- финансовые учреждения;
- рекламные агентства;
- таможенные и другие правительственные органы;
- готовящиеся законы;
- экономическую ситуацию в стране;
- политический климат;
- развитие и достижения НТР;
- культурные традиции.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
1) факторы макросреды;
2) факторы непосредственного окружения фирмы.
К факторам макросреды обычно относят:
- экономическое состояние страны;
- политико-правовой аспект;
- социальное и культурное окружение;
- научно-техническое и технологическое развитие общества.
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы, и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Для компании ЗАО "Лилия" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения [9].
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Петухова, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.
Для проведения анализа можно построить матрицы вероятностей / воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 3 и таблицы 4, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 3 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды
| Воздействие | Вероятность | ||
| Высокая | Средняя | Слабая | |
| Сильное | Улучшение уровня жизни населения; изменение рекламных технологий | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин |
| Умеренное | Разорение и уход фирм-продавцов; развитие информационной отрасли | Снижение цен на сырье и готовую продукцию; совершенствование менеджмента | Уменьшение императивных норм законодательства; снижение безработицы |
| Слабое | Неудачное поведение конкурентов; изменения моды | Совершенствование технологии производства | Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей |
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (Таблица 5).
Таблица 4 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды
| Воздействие | Вероятность | ||
| Высокая | Средняя | Слабая | |
| Сильное | Изменение правил ввоза продукции | Сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции; появление товаров-субститутов | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; скачки курсов валют |
| Умеренное | Снижение уровня жизни населения; рост налогов и пошлин | Изменение покупательских предпочтений; ужесточение законодательства | Появление принципиально нового товара; появление новых концернов |
| Слабое | Изменение уровня цен; рост безработицы | Появление новых фирм на рынке; усиление конкуренции | Национализация бизнеса; ухудшение политической обстановки |
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 5 - Результаты оценки степени влияния факторов макросреды
| Факторы среды | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Макроэкономические | 4 | | 1,49 |
| Экономические | 1 | | - 0,82 |
| Рост темпов инфляции | 0,25 | -3 | - 0,75 |
| Скачки курсов валют | 0,17 | -2 | - 0,34 |
| Рост налогов и пошлин | 0,12 | -2 | -0,24 |
| Снижение налогов и пошлин | 0,17 | 2 | 0,34 |
| Рост безработицы | 0,06 | -1 | - 0,06 |
| Снижение безработицы | 0,23 | 1 | 0,23 |
| Политико-правовые | 1 | | - 1,47 |
| Изменение правил ввоза продукции | 0,33 | - 5 | - 1,65 |
| Ужесточение законодательства | 0,20 | - 1 | - 0,20 |
| Ухудшение политической обстановки | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Уменьшение императивных норм законодательства | 0,17 | 4 | 0,68 |
| Национализация бизнеса | 0,15 | -1 | - 0,15 |
| Социально-культурные | 1 | | 1 |
| Снижение уровня жизни населения | 0,33 | -3 | - 0,99 |
| Улучшение уровня жизни населения | 0,33 | 5 | 1,65 |
| Изменения моды | 0,34 | 1 | 0,34 |
| Научно-технические | 1 | | 2,78 |
| Совершенствование технологии производства | 0,18 | 2 | 0,36 |
| Изменение рекламных технологий | 0,32 | 4 | 1,28 |
| Развитие информационной отрасли | 0,32 | 3 | 0,96 |
| Совершенствование менеджмента | 0,18 | 1 | 0,18 |
По итогам данной таблицы видно, что на данную организацию факторы макросреды оказывают в основном только положительное влияние.
Таблица 6 - Результаты оценки степени влияния факторов среды
| Ближайшее окружение | 4 | | - 2,95 |
| Отрасль | 1 | | -1,35 |
| Снижение цен на сырье и готовую продукцию | 0,25 | 1 | 0,25 |
| Усиление конкуренции | 0,25 | -2 | - 0,5 |
| Изменение уровня цен | 0,30 | -3 | - 0,9 |
| Появление новых концернов | 0,20 | - 1 | - 0,20 |
| Товары | 1 | | -2,2 |
| Появление товаров-субститутов | 0,6 | - 3 | - 1,8 |
| Появление принципиально нового товара | 0,4 | -1 | - 0,4 |
| Поставщики | 1 | | - 0,35 |
| Сбои в поставках продукции | 0,35 | - 4 | - 1,4 |
| Появление новых поставщиков | 0,24 | 4 | 0,96 |
| Появление новых фирм на рынке | 0,06 | - 1 | - 0,06 |
| Разорение и уход фирм-продавцов | 0,12 | 2 | 0,24 |
| Неудачное поведение конкурентов | 0,07 | 1 | 0, 07 |
| Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов | 0,16 | - 1 | -0,16 |
| Покупатели | 1 | | - 1,25 |
| Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | 0,25 | 1 | 0,25 |
| Изменение покупательских предпочтений | 0,75 | - 2 | - 1,5 |
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО "Лилия" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.
Для получения более полного представления, необходимо все полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия (таблице 7).
Таблица 7 - Внешние возможности и угрозы
| Возможности | Угрозы |
| Улучшение уровня жизни населения | Изменение покупательских предпочтений |
| Изменение рекламных технологий | Появление товаров-субститутов |
| Развитие информационной отрасли | Изменение правил ввоза продукции |
| Появление новых поставщиков | Сбои в поставках продукции |
| Изменения моды | Появление принципиально нового товара |
| Снижение цен на сырье и готовую продукцию | Снижение уровня жизни населения |
| Снижение налогов и пошлин | Рост темпов инфляции |
| Совершенствование менеджмента | Ужесточение законодательства |
| Снижение безработицы | Изменение уровня цен |
| Разорение и уход фирм-продавцов | Скачки курсов валют |
| Уменьшение императивных норм законодательства | Появление новых концернов |
| Совершенствование технологии производства | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов |
| Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей | Рост налогов и пошлин |
| Неудачное поведение конкурентов | Усиление конкуренции |
| | Рост безработицы |
| | Ухудшение политической обстановки |
| | Национализация бизнеса |
| | Появление новых фирм на рынке |
Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
4. Анализ среды непосредственного окружения
4.1 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли
По данным Росстата, отечественная промышленность в 2008г. выпустила мебели на сумму $3164 млн.
Рисунок 1 - Динамика отечественного производства и продаж мебели на российском рынке, млн. долл.
Следует отметить, что по оценкам Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, Центра по развитию мебельной промышленности, исследовательских компаний, занимающихся макроэкономическими оценками, реальная емкость мебельного рынка России выше заявленной официально как минимум в 1,6-2 раза за счет доли "теневого" рынка.
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. КФУ в производстве и продаже мебели – это возможность изготовления товаров на заказ, высокая производительность труда, широкий доступ к точкам розничной торговли, наличие собственных точек розничной торговли, точное исполнение заказов потребителей, быстрая доставка [7].
Мебельный рынок РФ традиционно делится на три основных сегмента: офисная мебель, мебель для дома и специализированная мебель для учебных заведений, больниц, ресторанов, складских помещений и т.п. Основной объем мебельного рынка России занимает мебель для дома, на долю которой приходится около 70% от общего объема российского мебельного рынка. Объем рынка офисной мебели, точно неизвестен, так как различные учреждения предоставляют разные цифры. Так, офисная и специальная мебель, по данным Центра развития мебельной промышленности составляет около 25% от общего объема мебельного рынка России, по данным Государственного научного центра лесопромышленного комплекса, сейчас на офисную мебель приходится 17% рынка мебели. По обобщенным экспертным сведениям можно предполагать, что реальная доля рынка, занятая офисной мебелью, составляет порядка 20%. Остальная часть мебельного рынка России – порядка 10% - приходится на сегмент специализированной мебели.
Лидирующее положение по производству мебели в РФ занимает Центральный Федеральный округ, на долю которого приходится порядка половины всей производимой мебели в России.
Рост благосостояния населения в большинстве регионов сказался на их покупательской способности. Доля затрат на непродовольственные товары, в частности на товары и принадлежности по ведению хозяйства, мебели, в общей структуре потребительских расходов населения увеличилась, составив в среднем 3-5%.
Средний показатель потребления мебели на душу населения РФ в 2008г. составил порядка $41 против двенадцати в 2001году. Ростовская область является лидером среди регионов по уровню потребления мебели - порядка $43 в год. Наиболее приближенными к данному показателю являются Нижегородская и Челябинская области со среднедушевым потреблением мебели $35 и $34 соответственно.
Рисунок 2 - Уровень среднедушевого потребления мебели и стадии развития рынка мебели
В период 2003-2007гг. уровень мебельного производства во всех регионах РФ заметно вырос. Динамика роста объемов выпуска мебели составлял порядка 30% ежегодно.
Рисунок 3 - Объем производства мебели, млн. долл.
Основными причинами резкого взлета отечественной мебельной промышленности в 2004-2005гг. эксперты называют увеличение объемов жилищного строительства и рост благосостояния населения. Эти же причины определили и структуру мебельного производства регионов: от 30% (Самарская, Свердловская области) до 95% (Ростовская, Омская, Нижегородская, Челябинская, Новосибирская области) в общем объеме выпуска мебельной продукции в регионе занимает мебель для дома.
Построение прогноза объемов регионального мебельного производства на перспективу до 2020г. с учетом изменения основных макроэкономических показателей, влияющих на развитие страны и региона в целом, и мебельной отрасли в частности, дает представление о будущем развитии региональной мебельной отрасли. В целом, построение прогнозных моделей по исследуемым регионам дает довольно оптимистичную картину их развития. Исключение, пожалуй, составляет лишь Пермский край: без существенной поддержки краевыми властями местных деревообрабатывающих и мебельных предприятий, мебельная промышленность региона к 2020г. придет в упадок.
Рисунок 4 - Прогноз увеличения объемов производства мебели, млн. долл.
Прогноз развития мебельного производства Свердловской области показывает динамику роста объемов выпуска мебели в зависимости от варианта и темпов развития региональной экономики. Так, при наиболее благоприятном развитии экономической ситуации в регионе динамика роста мебельной промышленности Свердловской области к 2020г. может составить порядка 13% ежегодно, что приведет к увеличению показателя 2008г. в пять раз. При наименее благоприятном развитии региона предполагается замедление темпов ежегодного роста до 4%.
Однако, по мнению аналитиков, при стабильно благоприятном состоянии экономического климата в регионе, наиболее вероятен усредненный прогноз развития мебельной отрасли Свердловской области, где ежегодный темп роста составит порядка 9%, и объем выпуска мебельной продукции к 2020г. возрастет до $559 млн.
Основную долю затрат на мебельное производство составляют расходы на сырье и материалы: порядка 55% от общей суммы затрат на производство. Наименьшая доля расходов в настоящее время приходится на рекламную и маркетинговую деятельность компаний.
Рисунок 5 - Затраты на производство мебели в целом по РФ, %
Данная структура производственных затрат, основанная на специфике того или иного региона, может быть различна. Так, в частности, Пермский край, Омская и Нижегородская области, Республика Башкортостан являются регионами обеспеченными собственными ресурсами необходимыми для мебельного производства: сюда относятся как продукты деревообрабатывающей промышленности региона, так и всевозможные виды лесохимической и нефтеперерабатывающей промышленности регионов. Таким образом, затраты, связанные с закупкой необходимого сырья и материалов, в этих областях оказываются значительно ниже, по сравнению с другими регионами РФ. Напротив, в Самарской области с ежегодным сокращением и без того малой доли собственного деревообрабатывающего производства, затраты на закупку необходимого сырья неуклонно растут. Местные мебельные компании оказываются не в состоянии продолжать производственную деятельность, объявляя о своем банкротстве.
Тенденцией последнего времени является рост расходов со стороны компаний на рекламу и продвижение производимой мебельной продукции. В ряде регионов – Новосибирская, Челябинская, Нижегородская области, Пермский край – приход на мебельные рынки все большего числа федеральных и иностранных игроков, вынуждает местные мебельные компании вкладывать все больше средств в маркетинг, рекламу и PR, поскольку конкуренция между ними происходит не только и уже не столько в сегментах цены и качества товара, сколько в сегменте маркетингового продвижения бренда. Основными барьерами, препятствующими вхождению новых компаний на региональные мебельные рынки, являются барьеры, связанные с первоначальными капиталовложениями в организацию мебельного производства, отсутствие квалифицированного персонала и современного оборудования. Несмотря на то, что данные барьеры характерны для всего мебельного рынка России, каждый из регионов имеет свою специфику их проявления. К примеру, в Нижегородской области невозможность выхода на местный мебельный рынок, связанная с большими первоначальными инвестициями, основана не столько на наличии необходимых средств для организации мебельного производства, сколько на присутствии в регионе двух крупных игроков: требующиеся капиталовложения для создания конкурентоспособной компании здесь могут равняться нескольким десяткам млн. долл. Закупка нового современного оборудования также становится непреодолимым барьером для большинства российских компаний [5]. Слишком высокая цена оборудования, ввозимого в большинстве своем из-за границы, служит серьезным препятствием для выхода на региональные рынки, как для местных небольших игроков, так и для крупных федеральных компаний. Этим, в частности, объясняется открытие в последнее время (2005-2007гг.) в ряде областей (Свердловская, Омская область) совместных российско-иностранных компаний. Большинство как федеральных, так и региональных мебельных производителей в настоящее время не уделяют достаточно внимания вопросам сбыта собственной продукции. Политика, проводимая российскими предприятиями, строится по принципу "здесь и сейчас", то есть большинство компаний не имеют долгосрочного, стратегического плана собственного развития. Целенаправленная сбытовая стратегия присутствует только в компаниях-"лидерах отрасли". Самой известной компанией, в последнее время активно занимающейся экспансией российских регионов, является, пожалуй, компания "ИКЕА". Региональные же компании, как правило, просто не могут себе позволить тратить на это деньги. В результате это приводит к постепенному уменьшению доли рынка компании и последующему ее вытеснению с появлением на рынке новых игроков.
В последние годы основное внимание уделяется следующим каналам сбыта:
- открытие собственных магазинов (развитие торговой сети); ярким примером может служить ОАО "ВКДП", расположенный на территории Ростовской области и имеющий множество торговых точек более чем в десяти регионах РФ под торговой маркой "Три Я";
- работа с региональными дилерами; в частности, в Свердловской области данный канал сбыта является вторым по значимости каналом продаж произведенной мебельной продукции после собственных отделов продаж;
- участие в тендерах (проводимых как государством, так и коммерческими структурами) на поставку продукции корпоративным клиентам;
- освоение возможностей Интернета; в регионах происходит весьма медленно. Большое количество компаний не имеют даже самых простых сайтов, где можно было бы почерпнуть хотя бы минимально информацию о компании и предлагаемой ею продукции. К размещению на специализированных Интернет - ресурсах о мебели многие руководители региональных компаний относятся скептически;
- прямые продажи; в основном используются при продаже специализированной мебели.
Вместе с тем, основную роль в сбыте продукции, для большинства региональных производителей мебели играют традиционные способы продажи через точки розничной торговли. Наиболее популярными из них являются отделы мебели в торговых центрах (наиболее интересны для небольших производителей за счет возможности арендовать небольшую торговую площадь), мебельные магазины (весьма распространены практически во всех регионах; занимают небольшие торговые площади, работают в основном в сегменте эконом - класса, загрузку магазина большей частью обеспечивают местные производители) и монобрендовые салоны мебели "от производителя" (характерны для более крупных региональных производителей, создается компанией с целью сбыта только своей продукции). В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции.
4.2 Анализ конкурентной ситуации и привлекательности отрасли
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
- конкурентная борьба внутри отрасли;
- угроза появления товаров и услуг-субститутов;
- способность поставщиков диктовать свои условия;
- угроза появления новых конкурентов;
- способность покупателей диктовать свои условия.
В настоящее время на территории г. Петухова и всего района в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:
1) конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон "Гранд"), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
2) фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма "Карена", занимающаяся продажей только кухонной мебели);
3) магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин "Мебель"), часто они подотчетны фирме - производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
4) средние фирмы, как ЗАО "Лилия", имеющие разносторонние интересы на рынке;
5) выставочные организации;
6) фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.
Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:
а) по принципу географического местоположения на:
- отечественных;
- стран СНГ;
- зарубежных;
б) в зависимости от используемого сырья:
- производящие мебель из натурального дерева;
- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы;
в) в зависимости от производимой продукции:
- узко специализированные на одном виде продукции;
- производители большого разнообразного ассортимента.
Рисунок 6 – Карта стратегических групп конкурентов в производстве и продаже мебели г. Петухова
Итак, в стратегическую группу исследуемого объекта (ЗАО "Лилия") входят также "Мебель-Дизайн" и "Пирамида" - организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам.
Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель, при этом:
- 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;
- 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.
При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений.
80 % от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов: предпринимателей; банковских служащих; чиновников.
Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:
- стабильным качеством мебели;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.
Рассматриваемая компания ЗАО "Лилия" занимает на рынке серединное положение, то есть она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции [3]. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.
В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, так как отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО "Лилия".
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные "фирмы-лидеры" отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
- экономию средств при крупномасштабных поставках;
- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как "стоимость переключения покупателя".
Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО "Лилия" выражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
5. Оценка позиции предприятия в конкурентной борьбе
5.1 Анализ сильных и слабых сторон организации в условиях конкуренции
По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к конкурентам, входящим в одну стратегическую группу с исследуемым предприятием (Таблица 8).
Таблица 8 – Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции
| Характеристики | Уд. вес | Анализируемое предприятие | Конкурент 1 | Конкурент 2 | |||
| баллы 0-100 | оценка | баллы 0-100 | оценка | баллы 0-100 | оценка | ||
| Доля рынка | 0,2 | 40 | 8 | 80 | 16 | 60 | 12 |
| Цена товара | 0,2 | 50 | 10 | 50 | 10 | 50 | 10 |
| Сбыт | 0,2 | 80 | 16 | 60 | 12 | 80 | 16 |
| Сервис | 0,1 | 30 | 3 | 40 | 4 | 60 | 6 |
| Реклама | 0,2 | 40 | 8 | 60 | 12 | 80 | 16 |
| Номенклатура | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Итого | | | 50 | | 59 | | 65 |
| Оценка активов | 0,3 | 80 | 24 | 40 | 12 | 60 | 18 |
| Доход на активы | 0,4 | 60 | 24 | 40 | 16 | 80 | 32 |
| Инвестиции | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Размер собственности | 0,2 | 60 | 12 | 40 | 8 | 80 | 16 |
| Итого | | | 65 | | 41 | | 71 |
| Стоимость сырья | 0,2 | 60 | 12 | 80 | 16 | 40 | 8 |
| Произв. мощности | 0,1 | 40 | 4 | 60 | 6 | 80 | 8 |
| Использование оборуд. | 0,1 | 80 | 8 | 60 | 6 | 40 | 4 |
| Возраст технол. оборуд. | 0,1 | 80 | 8 | 40 | 4 | 60 | 6 |
| Проектирование, составление графика работы | 0,1 | 60 | 6 | 40 | 4 | 80 | 8 |
| Контроль качества | 0,1 | 80 | 8 | 60 | 6 | 40 | 4 |
| Численность рабочих | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Возм-ти расш. произ-ва | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Прямые издержки производства | 0,1 | 40 | 4 | 60 | 6 | 80 | 8 |
| Итого | | | 60 | | 58 | | 56 |
| Применяемые стандарты | 0,6 | 50 | 30 | 50 | 30 | 50 | 30 |
| Новые продукты | 0,4 | 80 | 32 | 60 | 24 | 40 | 16 |
| Итого | | | 62 | | 54 | | 46 |
| Тип орг. структуры | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Престиж фирмы | 0,2 | 60 | 12 | 40 | 8 | 80 | 16 |
| Орг. климат, культура | 0,1 | 60 | 6 | 80 | 8 | 40 | 4 |
| Численность упр. перс. | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Четкость разделения полномочий и функций | 0,3 | 50 | 15 | 50 | 15 | 50 | 15 |
| Скорость реакции упр. на измен. вн среды | 0,2 | 60 | 12 | 80 | 16 | 40 | 8 |
| Итого | | | 55 | | 57 | | 53 |
| Структура персонала | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Условия найма | 0,1 | 50 | 5 | 50 | 5 | 50 | 5 |
| Система вознаграждения | 0,2 | 60 | 12 | 40 | 8 | 80 | 16 |
| Расходы на повышение квалификации кадров | 0,1 | 80 | 8 | 60 | 6 | 40 | 4 |
| Текучесть кадров | 0,2 | 60 | 12 | 40 | 8 | 80 | 16 |
| Профессиональный опыт работников | 0,3 | 80 | 24 | 60 | 18 | 40 | 12 |
| Итого | | | 66 | | 50 | | 58 |
Проводится количественная оценка характеристик экспертным путем по 100-бальной шкале, то есть предприятию, обладающему наилучшими показателями по данной характеристике, присваивается наибольший балл [1]. Ранжирование характеристик проводится с использованием показателей удельного веса. Интегральная оценка поможет определить сильнейшего конкурента по выбранным характеристикам.
Оценив, таким образом, позиции предприятия в условиях конкуренции, можно построить профиль конкурентных преимуществ (Таблица 9).
Таблица 9 – Профиль конкурентных преимуществ компании
| Характеристики | Варианты оценки | Удельный вес, % | Итоговая оценка | Сильнейший конкурент | ||||
| хуже | | лучше | ||||||
| -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | | | | |
| Маркетинг | Конк. 2 | |||||||
| Доля рынка, контролируемая предприятием | | * | | | | 0,03 | -0,03 | |
| Цены на товары и услуги | | | * | | | 0,04 | +0,04 | |
| Орг. сбыта: знание потребностей покупателей | | | | | * | 0,04 | 0,00 | |
| Сервисное послепродажное обслуживание | * | | | | | 0,03 | -0,06 | |
| Рекламная деятельность | | * | | | | 0,04 | -0,04 | |
| Номенклатура продукции | | | * | | | 0,02 | 0,00 | |
| Финансы | Конк. 2 | |||||||
| Оценка структуры активов | | | | | * | 0,03 | +0,06 | |
| Доход на активы | | | | * | | 0,04 | +0,04 | |
| Инвестиционные ресурсы | | | * | | | 0,02 | 0,00 | |
| Размер собственности | | | | * | | 0,03 | +0,03 | |
| Производство | Конк. 1 | |||||||
| Стоимость сырья, доступность, отнош. с пост-ми | | | | * | | 0,04 | +0,04 | |
| Расположение производственных мощностей | | * | | | | 0,02 | -0,02 | |
| Использование оборудования | | | | | * | 0,03 | +0,06 | |
| Возраст технологического оборудования | | | | | * | 0,02 | +0,04 | |
| Проектирование, составление графика работы | | | | * | | 0,02 | +0,02 | |
| Контроль качества | | | | | * | 0,04 | +0,08 | |
| Численность рабочих | | | * | | | 0,03 | 0,00 | |
| Возможности расширения производства | | | * | | | 0,04 | 0,00 | |
| Прямые издержки производства | | * | | | | 0,03 | -0,03 | |
| Технология | Конк. 1 | |||||||
| Применяемые стандарты и степень их совмест-ти | | | * | | | 0,03 | 0,00 | |
| Новые продукты | | | | | * | 0,02 | +0,04 | |
| Организация и управление | Конк. 1 | |||||||
| Тип организационной структуры | | | * | | | 0,02 | 0,00 | |
| Престиж и имидж фирмы | | | | * | | 0,03 | +0,03 | |
| Организационный климат, культура | | | | * | | 0,03 | +0,03 | |
| Численность управленческого персонала | | | * | | | 0,02 | 0,00 | |
| Четкость разделения полномочий и функций | | | * | | | 0,04 | 0,00 | |
| Скорость реакции управл. на измен. вн среды | | | | * | | 0,03 | +0,03 | |
| Персонал | Конк. 2 | |||||||
| Структура персонала | | | * | | | 0,02 | 0,00 | |
| Условия найма | | | * | | | 0,03 | 0,00 | |
| Система вознаграждения | | | | * | | 0,04 | +0,04 | |
| Расходы на повышение квалификации кадров | | | | | * | 0,03 | +0,06 | |
| Текучесть кадров | | | | * | | 0,03 | +0,03 | |
| Профессиональный опыт работников | | | | | * | 0,04 | +0,08 | |
Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными - сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).
Приведенная в таблице балльная оценка дополняется ранжированием характеристик, с использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в общей их совокупности. Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, можно выявить сильные и слабые стороны анализируемого предприятия, а также сравнить интегральные оценки и сделать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.
Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достоверный мониторинг рынка | Сбои в снабжении |
| Отлаженная сбытовая сеть | Недостатки в рекламной политике |
| Широкий ассортимент продукции | Средний уровень цен |
| Высокий контроль качества | Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) |
| Высокая рентабельность | Не полная загруженность производственных мощностей |
| Рост оборотных средств | Неучастие персонала в принятии управленческих решений |
| Высокая квалификация персонала | Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений |
| Хорошая мотивация персонала | |
| Достаточная известность | |
Исходя из выявленных сильных и слабых сторон организации, нужно выбрать правильную стратегию.
5.2 SWOT – анализ
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [6].
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 11).
Таблица 11 - Матрица SWOT-анализа
| | Возможности: | Угрозы: |
| | Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов | Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения 1. Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке |
| Сильные стороны: | "Сила и возможности" | "Сила и угрозы" |
| Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность | выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности. | усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| Слабые стороны: | "Слабость и возможность" | "Слабость и угрозы" |
| Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений | плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании. |
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
6. Разработка видения, миссии, ценностей и целей организации
Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.
Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой [4]. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. Поэтому видение ЗАО "Лилия" - расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели.
Таким образом, миссию компании ЗАО "Лилия" можно сформулировать в виде девиза: "Мы поможем создать уют в каждом доме".
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 7).
Компания определила для себя следующие ценности:
- создавая уникальную мебель, мы стремимся оправдать ожидания наших покупателей, чтобы каждый человек смог найти себе мебель по душе. Мы заботимся о наших покупателях, осуществляя высококачественный сервис, гарантийное и послегарантийное обслуживание.
- мы работаем, чтобы наша торговая марка ассоциировалась с неизменно высоким качеством, престижем, естественностью, душевностью, здоровьем, традициями, а также высоким профессионализмом сотрудников, отличным уровнем сервиса и выполнением всех данных обязательств.
- мы четко видим перед собой цель и неустанно движемся к ней. Мы ставим перед собой более сложные задачи, чем просто удержание лидерских позиций в отрасли.
- мы делаем все, чтобы эффективно использовать имеющиеся ресурсы для улучшения качества, разнообразия и уникальности наших товаров и услуг.
- мы приглашаем к сотрудничеству всех, кто хочет выполнить нашу миссию вместе с нами, разделяя наши цели, задачи и принципы. Мы стремимся в своей работе уважать интересы своих партнеров, отчетливо представляя себе, что залог успеха в бизнесе - в надежных партнерских отношениях.
7. Формирование стратегии бизнеса и её оценка
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО "Лилия", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
В целях оценки качества процесса стратегического планирования на предприятии эксперты в области менеджмента ответили на следующие вопросы:
- Соответствует ли данная стратегия видению, миссии и целям предприятия?
- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?
- Согласуются ли между собой общая, конкурентная и функциональные стратегии предприятия?
- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
- Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?
- Учитывает ли стратегия угрозы и возможности окружения?
- Предполагает ли стратегия рост неэкономических показателей (рост имиджа предприятия, улучшение условий труда его сотрудников, улучшение условий обслуживания клиентов и т. п.)?
- Приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ?
- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?
Заключение
Объект - закрытое акционерное общество "Лилия", основанное в начале 1996 г. Основной деятельностью ЗАО "Лилия" является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.
Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2009 год он составляет 32% от итогов 2008 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.
На данную организацию факторы макросреды оказывают в основном только положительное влияние, а факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.
В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции. В стратегическую группу исследуемого объекта (ЗАО "Лилия") входят также "Мебель-Дизайн" и "Пирамида" - организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами [2]. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, мы выявили сильные (достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность) и слабые (сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополнительные услуги), не полная загруженность производственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений) стороны анализируемого предприятия.
Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.
Список использованных источников
1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.
3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы в пер. с англ. - М ИНФРА-М, 2006. – 184 с.
4. Виханский С.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.
5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. – М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2004. – 594 с.
6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство "Экзамен", 2005. – 288 с.
7. Методические указания к выполнению письменных работ. – Курган: Академия труда и социальных отношений, 2006. – 44с.
8. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3. С. 54
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело 2005. – 447с.
10. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2008. – 140 с.
11. Объяснительная записка к годовому отчету за 2008 год ЗАО "Лилия"
12. Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности ЗАО "Лилия"
