2.                Стратегическое управление предприятием

В качестве анализируемого предприятия было выбрано предприятие сферы оценочных услуг ООО «Региональный Центр Оценки». Ниже приведено краткое описание предприятия.

2.1.        Описание предприятия

2.1.1.    Об оценочной деятельности

В соответствии с Федеральным законом от 29 июля 1998г. №135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» под оценочной деятельностью понимается «профессиональная деятельность субъектов оценочной деятельности, направленная на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости. [1]

Для целей настоящего Федерального закона под рыночной стоимостью объекта оценки понимается наиболее вероятная цена, по которой данный объект оценки может быть отчужден на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

В соответствии с вышеуказанным Федеральным Законом РФ проведение оценки объектов оценки является обязательным в случае вовлечения в сделку объектов оценки, принадлежащих полностью или частично Российской Федерации, субъектам Российской Федерации либо муниципальным образованиям, в том числе: 1. при определении стоимости объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, в целях их приватизации, передачи в доверительное управление либо передачи в аренду; 2. при использовании объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации либо муниципальным образованиям, в качестве предмета залога; 3. при продаже или ином отчуждении объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям; 4. при переуступке долговых обязательств, связанных с объектами оценки, принадлежащими Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям; 5. при передаче объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, в качестве вклада в уставные капиталы, фонды юридических лиц, а также при возникновении спора о стоимости объекта оценки.

Действие настоящей статьи не распространяется на отношения, возникающие при распоряжении государственными и муниципальными унитарными предприятиями, государственными и муниципальными учреждениями имуществом, закрепленным за ними в хозяйственном ведении или оперативном управлении, за исключением случаев, если распоряжение имуществом в соответствии с законодательством Российской Федерации допускается с согласия собственника этого имущества, а также на отношения, возникающие в случае распоряжения государственным или муниципальным имуществом при реорганизации государственных и муниципальных унитарных предприятий, государственных и муниципальных учреждений, и в случаях, установленных Федеральным законом "Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта".

2.1.2.    История и краткая характеристика Предприятия

ООО «Региональный Центр Оценки» учреждено в 1999 году на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от  02 августа 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Региональный Центр Оценки».

Срок деятельности Общества: не ограничен. Деятельность Общества прекращается после ликвидации или реорганизации по решению Общего собрания участников либо по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективностей хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов в области профессиональной деятельности.

Организационно-правовая структура предприятия. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Компетенция   общего   собрания   участников   и    порядок   принятия    ими   решений определяется уставом общества. Собрание участников назначает директора Общества, осуществляющего текущее руководство деятельностью Общества на основе решений Общего собрания участников и подотчетного Общему собранию участников. Директор представляет интересы Общества без доверенности.

Директор назначает по согласованию с Общим   собранием участников руководителей структурных подразделений,  формируемых Обществом в соответствии с его уставной деятельностью.

Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии Директора Организации.

Контроль   за   финансовой    и   хозяйственной   деятельностью    Общества осуществляет  Ревизионная   комиссия   (ревизор),      избираемая   решением     Общего собрания    участников сроком на два года,  которая осуществляет свои функции  в соответствии с уставом Общества и действующим законодательством.

История деятельности. Общество осуществляет свою деятельность на рынке предоставления соответствующего рода услуг уже на протяжении 9 лет. Однако фактическое формирование интеллектуального фундамента фирмы произошло намного раньше. За этот достаточно большой период организация переросла из маленькой пригородной фирмы, в одну из крупнейших оценочных организаций г.Новосибирска и Новосибирской области. В штате организации постоянно состоят 10 практикующих оценщиков, которые прошли обучение в ведущих образовательных центрах страны.

ООО "Региональный Центр Оценки" в 2003 году аккредитован департаментом имущественных и земельных отношений г.Новосибирск, департаментом имущественных и земельных отношений Новосибирской области для оценки федерального, областного имущества, расположенного на территории Новосибирской области, Российским фондом Федерального имущества. В процессе работ компания постоянно взаимодействует с федеральными, региональными, местными органами власти; банками и кредитными структурами; страховыми компаниями, юридическими компаниями; налоговыми органами и судами.

Организация оказывает услуги по оценке недвижимости, бизнеса, интеллектуальной собственности и оборудования. Наличие необходимой нормативной документации, квалифицированных специалистов по оценке (имеющих членство в саморегулируемых организациях оценщиков), в том числе евросертифицированных оценщиков (DAR, TEGoVA), позволяет решить любую задачу в области оценки имущества, отвечающей по полноте и объективности современным международным требованиям.

Одним из преимуществ компании является территориальная диверсификация. На территории города Новосибирска и Новосибирской области функционируют шесть филиалов компании. Территориальный фактор позволяет наиболее оперативно реагировать на потребности потенциальных клиентов. На стадии организации ещё три структурных единицы, которые будут охватывать наиболее развитые районы области.

Также преимуществом компании является внедрение собственных программных разработок направленных на автоматизацию рабочих мест сотрудников.

2.1.3.    Определение целей и миссии предприятия

Миссия -  чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Миссия Общества звучит следующим образом: «Наша цель - установление высоких стандартов при предоставлении слуг клиентам в сферах оценочной деятельности, проведении исследовательских работ и консалтинга на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций».

Среди основополагающих целей Общества можно выделить следующее:

1.   Ориентация на достижение и поддержание лидирующих позиций во всех сферах деятельности на основе соответствия качества работы требованиям клиентов, работая инициативно и добросовестно, предоставляя услуги, основанные на независимом суждении.

2.   Формирование атмосферы взаимного уважения на основе прямого обмена мнениями, что позволяет привлекать к работе высококвалифицированный персонал, нацеленный на выполнение миссии компании.

2.1.4.    Основные виды деятельности

Основными видами деятельности общества, закрепленные в Уставе являются: оценка машин и оборудования; оценка автотранспортных средств; оценка недвижимости; оценка предприятий (бизнеса); оценка ценных бумаг; оценка нематериальных активов, в том числе интеллектуальной собственности; оценка инвестиционных проектов; оценка товаров потребительского назначения; оценка товаров производственного назначения; оценка работ, услуг; оценка прав собственности и иных вещных прав на имущество или отдельные вещи из состава имущества; оценка всех видов ущерба; оценка прав требования, обязательства (долгов); коммерческая, посредническая деятельность; оптовая и розничная торговля; оказание информационных услуг; составление бизнес планов; инвестиционное проектирование; экспертиза прав собственности; оказание юридических услуг; аудиторская деятельность; консалтинговые услуги; риэлторская деятельность; экспертная деятельность; строительно-техническая экспертиза; внедрение информационных технологий; купля-продажа автотранспортных средств.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

2.2.        Стратегический анализ сред (SWOT-анализ)

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал,  который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

При проведении изучения внутренней и внешней сред организации применим  SWOT – анализ фирмы. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Полученные результатов окажутся основой в дальнейшем при разработке поведения организации в долгосрочном периоде, а именно для обоснования выбранной стратегии.

2.2.1.    Анализ внутренней среды (выявление сильных и слабых сторон)

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации является важной частью общего анализа в рамках стратегического управления, определяет условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Для оценки нашего предприятия воспользуемся следующим списком параметров:

1.      Организационные факторы (оценим уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между филиалами предприятия и т.д.).

2.      Производственные факторы (в данном пункте произведем оценку производственных мощностей, качество выпускаемого товара, соответствие уровня образования сотрудников, наличие лицензий и сертификатов, себестоимость продукции и т.д.).

3.      Финансовые факторы (оценка издержек производства, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.д.).

4.      Инновационные факторы (оценим частоту внедрения новых продуктов и  услуг на  предприятие, степень их  новизны и т.д.).

5.      Маркетинговые факторы (оценим качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг и т.д.).
Факторы организации

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при существенном изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

В компании ООО «Региональный Центр Оценки» особое внимание уделено найму работников. В настоящее время в составе организации постоянно работают 10 квалифицированных рабочих. Несмотря на то, что данная профессия в текущий момент слабо развита в нашей стране (отсутствует необходимая база образования и диплом оценщика можно получить лишь на специальных курсах в ряде высших учебных заведениях), однако 7 сотрудников имеют диплом Оценщика. Сотрудникам организации постоянно предоставляется возможность повышения квалификации путем участия в различных форумах, конференциях оценщиков, экспертов-техников и прочих съездах. Также сотрудникам предлагается возможность приобретения дополнительного бесплатного образования по соответствующему направлению деятельности. Ряд сотрудников включены в реестр экспертов-техников, осуществляющих независимую экспертизу транспортных средств при «Объединении транспортных экспертов». Сотрудники организации состоят в реестре Российского общества Оценщиков. В 2006 году специалисты организации успешно прошли контрольные тесты при Европейском Союзе Оценщиков (TeGOVA).

Квалификацию обслуживающего персонала можно оценить как недостаточную для организации соответствующего уровня. В штате находится 1 действующий Техник, осуществляющий свою деятельность по договору подряда.

Несмотря на доброжелательную внутреннюю обстановку внутри организации, не наблюдается какой-либо заинтересованности сотрудников в развитии организации. Это можно объяснить тем, что отсутствует система поощрений, заработная плата хоть и остается на уровне 15-20 тыс.руб. в месяц (средняя по Новосибирскому филиалу), однако не наблюдается ее роста уже в течении очень долгого времени. Это можно объяснить тем, что руководство предприятия придерживается такой политики, при которой стремится получать заказы за счет низких цен на свои услуги, а заработная плата напрямую зависит от количества выполненных работ. В связи с этим наблюдаются неоднократные случаи воровства внутри организации. Еще одним фактором слабой заинтересованности является отсутствие возможности участия в принятии каких-либо управленческих решений.

Что касается взаимодействия между филиалами, то ее можно оценить как среднюю. Поскольку отсутствует четкая организация взаимодействия: приобретаемая нормативная база распространяется по филиалам очень медленно, приказы и указания руководства доводятся по филиалам в течении недели, то есть слабо поставлены коммуникационные связи.

По итогам собрания прошедшего 14.03.2008г. было отмечено также, что к неблагоприятным факторам оказывающим негативное влияние на деятельность организации является частичное или полное отсутствие исполняемости издаваемых приказов. В связи с этим были вынесены устные предупреждения всем сотрудникам и указаны меры следующие за неисполнением приказов.

Факторы производства

На момент проведения анализа, сотрудники обеспечены всем необходимым для проведения своей деятельности (присутствует необходимая нормативная база, необходимое оборудование: компьютерная и оргтехника, мерительные приборы и прочее). Благодаря этому есть все предпосылки для выполнения качественной продукции, соответствующей стандартам оценочной деятельности принятым руководством организации. На момент проведения анализа в организации применяются стандарты и правила оценочной деятельности утвержденные Советом РОО  от 20.06.2007г., протокол №65, а также Стандарты и правила утвержденные советом директоров СМАО от 24.10.2006г., Протокол №7, членами которых являются сотрудники, осуществляющие свою деятельность в организации.

Стоимость выпускаемой продукции находится на достаточно низком уровне и может варьироваться в зависимости от конечного потребителя услуг. Например, стандартное экспертное заключение – 1200 руб., ипотечный отчет – 2500 руб., что соответствует рыночным и ниже рыночных цен на проведение данного вида услуг. Существует система скидок для постоянных клиентов, пенсионеров, инвалидов. В связи с тем, что происходит заключение договоров со страховыми компаниями и банками, в которые направляется оценка, о сотрудничестве это приводит к снижению цен. Величина скидки для организаций, с которыми заключен договор о сотрудничестве может достигать 20-30%.

В результате исследований проведенных ИАЦ ООО «Региональный Центр Оценки» было выяснено, что себестоимость выпускаемой продукции составляет около 70% от стоимости работы. В настоящее время политика руководства организации направлена на снижение уровня издержек.

Финансовые факторы

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Проведя анализ финансового состояния организации в период с августа 2006 года, по 20 марта 2008 года (сводная информация приведена в Приложении) можно отметить следующее:

·  Наблюдается существенный рост доходов в первом квартале 2008 года, по сравнению с аналогичным периодом 2007 года (темп роста в январе 2008г. составил 244%)

·  Наибольшую долю доходов организации приносит, находящийся в Бердске.

·  Наблюдается стабильный ежемесячный рост прибыли, начиная со второго полугодия 2007г.

Представленный вид бизнеса является достаточно специфичным видом деятельности. Доходы, а следовательно и прибыль, организации в большей степени зависят от внешних факторов среды. Спрогнозировать объемы роста прибыли, чтобы отражалась хотя бы отдаленная реальность, методом экстраполирования не представляется возможным. Данный факт можно наблюдать в результате финансового анализа где видно, что темп роста по основным показателям (доход, расход, прибыль) не постоянен и может колебаться в очень широких пределах.

В настоящее время руководством предприятия проводится политика по снижению издержек производства путем снижения затрат на телефонные переговоры, снижения арендных платежей и прочее.

Факторы инноваций

Прогресс не остановить ничем. Проводится постоянная модернизация техники, совершенствование производственного процесса и расширение предлагаемых услуг. Предприятие не ставит целью концентрацию своей деятельности на предоставлении определенных услуг (таких как автоэкспертиза или оценка рыночной стоимости), руководство предприятия стремится и видит единственный способ развития в виде расширения ассортимента. Таким образом, организация предлагает ряд услуг, которые способны предложить не каждая оценочная фирма на данном рынке в Новосибирской области. К таким услугам относится, например, трассологическое исследование, исследование рентабельности предприятия, оценка бизнеса и т.д.

Руководство предприятия проводит политику по внедрению как покупных программных продуктов, так и произведенных внутри предприятия. В августе 2006 года было организовано дополнительное структурное подразделение, получившие название ИАЦ ООО «Региональный Центр Оценки», специализирующееся IT технологиях. Начиная с августа 2006 года было успешно реализовано и внедрено ряд программных продуктов, направленных на автоматизацию рабочего места и позволяющих добиться существенного сокращения временных затрат, повысить производительность труда. Так на текущий момент реализованы проекты: «Первичный прием», «Бухгалтерский учет», «Учет договоров», направленные как на облегчение рутинной работы сотрудников, так и на предоставление полной информации о деятельности руководству Организации.

К слабым сторонам можно отнести слабое развитие Интернет-технологии: слабо развита реклама посредством Интернет, отсутствует www-страница.  

Маркетинговые факторы

Проанализировав рынок, предоставляющий услуги данного рода, можно отметить что ООО «Региональный Центр Оценки» находится в десятке крупнейших фирм города Новосибирска и Новосибирской области, захватив около 12% рынка. Это обусловлено достаточно большой для данного рынка историей (около 9 лет), организационной культурой, которая сложилась внутри предприятия. Организация заслужила доверие ряда крупных клиентов (среди которых Ветров В.А. владелец сети АЗС, ряд банков, ряд страховых компаний), которые стали постоянными потребителями услуг. Однако, ситуация на рынке очень сложная. Поскольку рынок развивается очень быстрыми темпами, конкуренция очень высокая, одно неправильное действие может откинуть предприятие в «конец гонки за лидерство».

Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных клиентов, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

В результате представленного анализа предприятия, заполним таблицу 1 в соответствии с вышеприведенными факторами.

Таблица 1.    
Определение сильных и слабых сторон предприятия

№ п/п	Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3	4
1	Организация	·  Развита филиальная сеть ·  Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия ·  Предоставление и участие сотрудников организации во всех доступных форумах, конференциях и т.д.	·  Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия ·  Слабое исполнение приказов руководство ·  Отсутствие контроля за исполнением приказов ·  Низкая квалификация обслуживающего персонала ·  Неучастие персонала в принятии управленческих решений ·  Слабая мотивация персонала
2	Производство	·  Высокое качество выпускаемых работ (соответствие евростандартам TeGOVA) ·  Наличие необходимой нормативной документации ·  Наличие сертификатов качества о получении соответствующего образования по данному виду деятельности ·  Своевременное вступление сотрудников организации в СРО	·  Единичные случаи проведения «серых» оценочных работ
3	Финансы	·  Удачная политика по снижению издержек производства ·  Высокая рентабельность	·  Рентабельность филиалов различна
4	Инновации	·  Открытие ИАЦ ·  Внедрение новых собственных программных продуктов ·  Внедрение необходимых информационных баз в проведение оценки	·  Отсутствие страницы в Интернет ·  Слабо организована реклама посредством Интернет ·  Слабое владение навыками пользования ПК сотрудниками организации
5	Маркетинг	·  Возраст компании ·  Аккредитовано при Российском обществе Оценщиков ·  Сотрудничество с рядом крупных банков и страховых компаний ·  Широкий ассортимент предлагаемых услуг ·  Предоставление ряда уникальных услуг в оценочной деятельности (например, трасология)	·  Высокая конкуренция на рынке ·  Недостатки в рекламной политике

2.2.2.    Анализ внешней среды (рыночные возможности и угрозы)

Определение рыночных возможностей и угроз - это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот анализ позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на  различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

В рамках данной курсовой работы не рассматривались показатели экономической, политической, технологической, социальной компонент макроокружения. Приведу краткий анализ рынка.

Краткий анализ рынка оценочных услуг

Рынок традиционных интеллектуальных услуг для бизнеса, в том числе услуги аудиторов, юристов, оценщиков и консультантов, на сегодня достаточно широко развит. Ни один крупный или средний вид бизнеса не обходится без ежегодного приобретения этих услуг в большом объеме, которое за последние два года существенно увеличилось и со стороны частных лиц.

Большое значение оценочной деятельности обусловлено тем, что результаты оценки часто являются законным основанием для определения цены торговых сделок с крупным имуществом или иных операций с материальными и нематериальными активами, а также для формирования налогооблагаемой базы. Такая практика установлена законодательством и правилами бухгалтерского учета.

Как правило, оценочная деятельность либо является отдельным направлением аудиторской или консалтинговой компании, либо составляет предмет специализации самостоятельной организации.

Основным видом оценки является оценка бизнеса и недвижимости, занимающая около 60% общего рынка оценки. За ней следуют оценка машин и оборудования, нематериальных активов. Следует отметить тот факт, что оценка стоимости бизнеса зачастую сочетается с инвестиционным проектированием, так как прежде чем вкладывать в бизнес денежные средства, необходимо выяснить его реальную стоимость и определить перспективы дальнейшего развития.

Рынок оценочной деятельности с каждым годом набирает финансовые обороты, однако существуют факторы стратегического сдерживания этого развития, что наносит существенный урон авторитету оценочных компаний и государству в целом. Одним из этих факторов является наличие так называемых «черных» и «серых» оценщиков, т. е. компаний, выполняющих «заказную оценку», результатом которой является не выражение профессионального и независимого мнения оценщика, а заранее оговоренная стоимость, которая соответствует интересам заказчика.

В настоящий момент государством принято решение об отмене лицензирования оценочной деятельности и о передаче этих функций саморегулируемым организациям. Мировая практика лицензирования складывается по-разному: большее количество стран не лицензирует эту деятельность, меньшее - лицензирует, но это относится к сегодняшнему дню, когда в этих странах сформировано четкое законодательство и жесткая система его исполнения.

Прогноз развития рынка может быть таким: число оценочных компаний будет расти дальше, и, возможно, этот рост продлится еще в течение двух-трех лет. При этом они разделятся на две категории: на рынке будут действовать около 50 компаний, мнению которых будут доверять и которые будут выполнять 95% самых серьезных заказов, и все остальные, которые в той или иной степени будут выполнять «заказную оценку» и заниматься мелкой работой.

Скорее всего, через два года рынок испытает жесткий кризис, в результате которого исчезнет до 50% всех малых и средних компаний, после чего ситуация будет выровнена.

Рынок оценочных услуг г.Новосибирска

Рынок оценочных услуг Новосибирска и Новосибирской области уже достаточно сформирован для того чтобы говорить о нем как о развитом и активном. Буквально пару лет назад оценочной деятельностью занимались сравнительно малое количество организаций, но как видно из вышеприведенной информации и ввиду перспективности и возрастающей потребности в  подобных услугах, число организаций растет. Спрос рождает предложение и в настоящее время на нем представлено около 100 организаций, которые в той или иной мере предоставляют подобный род услуг.

Лидерами рынка являются около 10 компаний, которые находятся на данном рынке с самого его «зарождения», проявили себя и зарекомендовали себя как настоящие специалисты в данном виде услуг.  К таким организациям можно отнести: Сибирский дом оценки, Авега, Независимая оценка имущества «Адвайта», Агентство независимой оценки Аргумент, Белазор, РАО Евростандарт, Западно-Сибирский Оценщик, Новосибирская городская торгово-промышленная палата, Региональный Центр Оценки, Сибирский Оценщик, Группа компаний Экселл.

Проанализировав рынок, предоставляющий услуги данного рода, можно отметить что ООО «Региональный Центр Оценки» находится в десятке крупнейших фирм города Новосибирска и Новосибирской области, захватив около 12% рынка. Это обусловлено достаточно большой для данного рынка историей (около 10 лет), организационной культурой, которая сложилась внутри предприятия. Организация заслужила доверие ряда крупных клиентов (среди которых Ветров В.А. владелец сети АЗС, ряд банков: МДМ-Банк, Банк Москвы, Кит Финанс, Собинбанк, Уралсиб, Урсабанк, Банк Левобережный, АКБ Росбанк, Русский банк развития и др.; ряд страховых компаний: СГ Уралсиб, Национальная страховая компания, ОАО Расо, ОАО Рострах, Согаз, СК «Согласие», СО «Сургутнефтегаз» и др.), которые стали постоянными потребителями услуг. Однако, ситуация на рынке очень сложная. Поскольку рынок развивается очень быстрыми темпами, конкуренция очень высокая, одно неправильное действие может откинуть организацию в «конец гонки за лидерство».
Исходя из вышеприведенной информации выделим ряд факторов, оказывающих влияние на возможности и угрозы для организации. Возможности и угрозы, полученные в результате проведения анализа сведены в нижеследующей таблице.

Таблица 2.    
Определение рыночных возможностей и угроз

№ п/п	Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1	2	3	4
1	Конкуренция	·  Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать место в саморегулируемой организации на занятие данным видом деятельности ·  Изменение рекламных технологий ·  Развитие информационной отрасли ·  Разорение и уход фирм-конкурентов ·  Рост числа поставщиков, которым необходимы данные услуги	·     Появление новых фирм на рынке ·     Увеличение преимуществ со стороны конкурентов
2	Спрос	·  Снижение безработицы ·  Рост благосостояния населения	·     Изменение покупательских предпочтений ·     Снижение уровня жизни населения ·     Усиление конкуренции
3	Экономика	·  Стабилизация социально-экономического развития	·     Изменение уровня цен ·     Скачки курсов валют ·     Рост темпов инфляции ·     Рост налогов и пошлин
4	Политика и право	·  Принятие закона о саморегулируемых организациях; ·  Принятие закона «Об оценочной деятельности»	·     Ухудшение политической обстановки ·     Ужесточение законодательства

2.2.3.    Сопоставление результатов анализа сред

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Для установления этих связей составим матрицу SWOT, которая представлена ниже.

	Возможности a.     Разорение и уход фирм-конкурентов b.     Изменение рекламных технологий c.      Повышение барьеров для входа на данный рынок d.     Принятие закона «О саморегулируемых организациях» (СРО) e.     Принятие закона «Об оценочной деятельности» f.       Стабилизация социально-экономического развития g.     Рост благосостояния населения h.     Рост числа поставщиков, которым необходимы данные услуги i.       Рост условий, при которых необходимо было бы проведение оценки	Угрозы a)     Рост преимуществ со стороны конкурентов b)     Рост налогов и пошлин c)     Ужесточение законодательства d)     Ухудшение политической обстановки a)     Изменение уровня цен e)     Рост темпов инфляции f)       Скачки курсов валют g)     Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны	S O   2,3,4 – d, h, i 8 – h 11 – a, c 5 – h	S T   1 – a 10 – a, g
1.       Развита филиальная сеть 2.       Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников 3.       Участие сотрудников во всех доступных форумах, конференциях 4.       Высокое качество выпускаемой продукции 5.       Наличие необходимой нормативной документации 6.       Удачная политика по снижению издержек 7.       Наблюдается стабильный рост прибыли 8.       Внедрение собственных программных разработок в процесс производства 9.       Возраст компании 10.   Ассортимент предлагаемых услуг 11.   Вступление сотрудников в СРО
Слабые стороны	W T   W O   2 – b 3 – d, e 5 – b	3 – c
1.     Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 2.     Низкая квалификация обслуживающего персонала 3.     Единичное проведение «серых» оценочных работ 4.     Рентабельность филиалов различна 5.     Слабое использование Интернет технологий в сфере рекламы 6.     Слабое владение ПК рядовыми сотрудниками 7.     Исполнение приказов 8.     Отсутствие контроля за исполнением приказов 9.     Отсутствие обратной связи между управляющим и подчиненным.

После составления Матрицы SWOT, исходя из методологии, важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая представлена ниже.

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	·   Принятие закона о СРО
Средняя вероятность		·   Рост числа поставщиков, которым необходимы данные услуги	·   Изменение рекламных технологий
Низкая вероятность	·   Рост условий, при которых необходимо было бы проведение оценки	·   Разорение и уход фирм-конкурентов ·   Стабилизация социально-экономического развития	·   Повышение барьеров для входа на данный рынок

Для оценки угроз применим также метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз, которая представлена ниже.
Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое  состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая вероятность		·                    Рост преимуществ со стороны конкурентов		·  Рост темпов инфляции ·  Рост налогов и пошлин ·  Изменение уровня цен
	Средняя вероятность			·  Ужесточение законодательства ·  Ухудшение политической обстановки
	Низкая вероятность			·  Появление новых фирм на рынке

2.3.        Определение миссии и целей организации

Итак, никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

2.3.1.    Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

·         история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее  профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

·         существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

·         состояние среды обитания организации;

·         ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

·         отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

·         целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение  каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

·         сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

·         философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
В нашем случае Миссия, на основе которой была построена организация имеет место быть и не противоречит проведенному анализу сред, а напротив благоприятно вливается в него. Следовательно, изменение миссии в широком смысле не требуется. Повторю, что миссия организации звучит: «Наша цель - установление высоких стандартов при предоставлении слуг клиентам в сферах оценочной деятельности, проведении исследовательских работ и консалтинга на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций».

В качестве  же миссии в узком смысле мне бы хотелось предложить такое определение: «Предоставление высококачественных услуг в сфере оценочной деятельности, соответствующих действующим российским и международным стандартам, с целью удовлетворить своих клиентов в полной мере».

2.3.2.    Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

•       доходы организации;

•       работа с клиентами;

•       потребности и благосостояние сотрудников;

•       социальная ответственность.

2.3.3.    Установление целей

Исходя из проведенного стратегического анализа сред и поставленной миссии организации как в широком так и в узком смыслах установим цели организации. Основываясь на знании внутренней среды организации, ее проблемах и сильных сторонах, а также перспективах на рынке, мне бы хотелось предложить цели стабильного роста, которые предполагают, что при их достижении организация будет развиваться примерно теми же темпами, что и ранее. Данная цель не предполагает экспансии (захвата) рынка, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Однако с течением времени предполагается изменение данной основной цели, после составления плана стратегического развития, предполагающего существенное завоевание доли рынка.

Среди второстепенных целей хотелось бы выделить следующие основные:

·      Вести постоянную кадровую политику, направленную на привлечение высококвалифицированного персонала. Выдвижение этой цели имеет как положительные так и отрицательные стороны. С одной стороны, организация будет обеспечена квалифицированными кадрами, которые будут стремиться к повышению своего профессионального уровня, чтобы не потерять место, а с другой, неуверенность в «завтрашнем заработке» приводит сотрудников к повышению стресса.

·      Достижение поставленного руководством уровня финансовой стойкости и прибыльности. Данный уровень представлен не был, поскольку носит закрытый характер.

·      Поиск путей снижения себестоимости продукции и услуг. 

·      Улучшение организационной культуры. Данная цель направлена в первую очередь на то, чтобы сформировать основную прослойку организации, уменьшить миграцию персонала, поскольку данный фактор носит достаточно негативный характер для организации в целом.

·      Совершенствование механизма административной работы. Это в большей мере направлено на выработку дисциплины и ответственности сотрудников внутри организации. В частности данная цель направлена на выработку у сотрудников ответственного отношения к поставляемым им задачам (любая задача поставленная руководством должна быть выполнена и итог выполнения должен быть зафиксирован как в рабочем журнале, так и доложен руководству).

·      Повышение качества предоставляемых услуг.

·      Расширение сферы предлагаемых услуг.

·      Автоматизация производственного процесса. Решение проблемы автоматизации процесса предоставления услуги с механическим «набиванием» информации.


·      Реклама и развитие бренда.

2.4.        Анализ и выбор стратегии

Этап анализа и выбора стратегии - это сердцевина, ключевой этап стратегического управления. Реализуя цели и задачи стратегии, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия – действия и средства по их достижению.

Разработка стратегии организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент­ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по­этапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокраще­ние или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа  конкурентного преимущества.



 

Рис.2. Определение стратегии предприятия

 

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Исходя из представленного анализа внешней среды, а именно возможности, которые предоставляет нам рынок, а также опираясь на сильные стороны, которыми обладает организация можно предложить использование следующих стратегий, в рамках стратегии проникновения на рынок, и путей развития. Во-первых, проведение стратегии развития рынков, которая предусматривает рост фирмы путем внедрения предоставления соответствующего вида услуг на новые рынки. Организация обладает всем необходимым потенциалом для открытия дополнительных офисов в основных районных центрах, для того чтобы охватить на первом этапе всю Новосибирскую область. Практическое применение данной стратегии уже выработано на южном направлении от города Новосибирска. Так были открыты дополнительные офисы в г.Искитим и г.Черепаново, которые функционируют и охватывают не только соответствующие города, но также позволяют обслуживать близлежащие населенные пункты. Следующим шагом является открытие дополнительных офисов в г.Болотное (восточное направление), а также в р.п.Ордынское. Открытие новых дополнительных офисов будет способствовать увеличению конкурентных преимуществ и позиционированию организации именно как региональной.

Во-вторых, увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса. Например, организация стратегии развития внешних отношений по поводу привлечения новых потребителей данных услуг, к которым относятся в большей степени корпоративные клиенты (страховые организации, банки и т.д.). Привлечение же новых потребителей возможно как за счет личных отношений, интересов, так и посредством качественной презентации своих маркетинговых преимуществ, которыми обладает организация (сильные стороны приведены в анализе внутренней среды). Одним из существенных конкурентных преимуществ является как раз реализация вышеприведенного п.1.

В-третьих, одним из основных направлений дальнейшего развития организации можно выделить создание «Бизнес-группы». Бизнес-группа – союз юридических, физических лиц, предоставляющих различного рода услуги, но объединенные с целью комплексного обслуживания корпоративных клиентов. Составляющими такого союза могут являться: кредитный брокер, агентство недвижимости, аудиторская, юридическая компания и т.д. Получение широкого спектра услуг у одного поставщика на мой взгляд приведет к существенному увеличению конкурентных преимуществ.

2.5.        Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в нашем случае будет принадлежать высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1.         Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе руководством должны быть окончательно уяснены сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Исходя из этого как бы дается окончательное “добро” на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе, представленном руководству, и выработке целей и стратегий;

Также на данном этапе должны быть доведены идеи стратегии и смысл целей до сотрудников организации с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2.        Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Исходя из проведенного анализа внутренней среды и возможностями, а также предложенной стратегии наблюдается существенная нехватка трудовых ресурсов. Исходя из приближенных оценок возможной нагрузки в ближайшей перспективе, а также ввиду расширения сферы услуг возможны два направления действий:

а. Принятие на работу новых сотрудников (возможна организация принятия студентов выпускающихся курсов на практику с последующим принятием на постоянную работу);

б. Повышение квалификации сотрудников находящихся в штате организации;

в. Привлечение к проведению оценочных работ независимых оценщиков на условиях договора подряда. 

3.        Принятие решения по поводу организационной структуры. Текущая организационная структура не требует изменений.

4.        Проведение  необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Исходя из представленного анализа, а также выбранной стратегии мне кажется, что в данной организации требуется проведение обычных изменений, которые в частности связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

5.        Проведение пересмотра плана осуществления стратегии, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Применительно к данной организации анализ сред проводится и предоставляется к рассмотрению руководству ежегодно. Однако исходя из сложившейся быстроменяющейся ситуации на рынке возможно проведение анализа более часто, например, с периодичностью в несколько месяцев, с последующей корректировкой выбранной стратегии.

2.6.        Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1.   Определение того, что и по каким показателям проверять;

2.   Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3.   Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4.   Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Одним из важных вопросов применительно к данному процессу является определение органов, которые будут осуществлять контроль выполнения стратегии. В различных организациях органами контроля стратегии могут являться различные организационные структуры. Например, этой деятельностью может заниматься как сам непосредственно президент (или генеральный директор), так и специально создаваемые органы (например, центры стратегического анализа, центры стратегического планирования, центры развития). Необходимость создания подобных органов заключается в объеме обработки информации и в основном имеет место быть в крупных корпорациях. Для небольших организаций содержание подобных отделов будет являться нецелесообразным и вести к дополнительным затратам.

В нашем же конкретном случае контролем за выполнением стратегии занимается непосредственно Генеральный директор, избранный на основании Устава. Однако, при существенно расширении организации возможна частичная передача обязанностей за контролем на Информационно-аналитический отдел.

 

3.                Рекомендации

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Региональный Центр Оценки» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Наиболее сильными сторонами деятельности предприятия являются его территориальная диверсификация, а также квалификация персонала, как следствие высокий уровень предоставления услуг.

Так  как, исходя из анализа рынка соответствующего рода услуг выявлено увеличение потребности в подобных услугах, организация имеет возможность, развивая свои сильные стороны добиться большей доли рынка, а следовательно получить максимальную прибыль.

К наиболее слабым сторонам деятельности организации на мой взгляд можно отнести отсутствие мотивации сотрудников в развитии организации, стремлении улучшить производственный процесс, а также отсутствие конкретной маркетинговой стратегии.

В настоящее время рынок оценочных услуг переживает свое второе рождение, в результате которого будет наблюдаться существенное сокращение оценочных организаций и как следствием из этого перераспределение их доли между заслужившими доверия качеством и временем организациями. Одной из существенных возможностей, которая предлагает в настоящее время рынок это рост потребности в подобных услугах, а также изменение законодательства, в сторону ужесточения.  

Поэтому Руководству ООО «Региональный Центр Оценки» следует реализовывать предлагаемые  возможности именно в текущей рыночной ситуации, поскольку, обладая теми перечисленными сильными сторонами, организации удастся завоевать наибольшую долю на рынке.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена стратегия проникновения на рынок, состоящая из трех частей: Стратегия развития рынков, стратегия развития внешних отношений и стратегия создания «бизнес-группы».

Предложенные стратегии являются наиболее оптимальными в сложившихся условиях рынка, так как позволяют наиболее полно обеспечить взаимодействие организации со средой, поддержать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым дать ей возможность не только выжить, но и стать лидером рынка в долгосрочной перспективе.

Заключение

В данной курсовой работе, на мой взгляд, были достаточно полно освещены и рассмотрены основные этапы разработки стратегического управления на предприятии в условиях рынка. Также представлен пример разработки анализа стратегического управления на действующей организации, предоставляющей услуги в сфере оценочной деятельности.  
Эта работа является лишь первой ступенью в комплексном изучении стратегического менеджмента, которая дает возможность:

·  определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента;

·  постичь всю глубину науки управления;

·  помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления;

·  применить полученные теоретические наработки на практике.
В ходе работы, можно ответить на главные вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается), что:

·  стратегическое управление является следствием миссии организации;

·  стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

·  стратегия является основой деятельности организации;

·  в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.
Обобщающее все вышесказанное можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

·  обеспечение направленности развития всей организации посред­ством постановки целей и задач;

·  гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отве­чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организа­ции выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

·  возможность для руководителей оценивать альтернативные ва­рианты распределения ресурсов организации и принимать ско­ординированные решения на всех уровнях управления, связан­ных с действующей стратегией;

·  создание среды, способствующей активному, творческому, ини­циативному управлению и противодействующей пассивному ре­агированию на изменившуюся ситуацию.

Список использованных источников

1.            Федеральный Закон №135-ФЗ от 29.07.1998г. «Об оценочной деятельности в Российской Федерации)

2.            Устав ООО «Региональный Центр Оценки», утвержденный Протоколом собрания учредителей №1 от 02.08.1999г.

3.            Учредительный Договор ООО «Региональный Центр Оценки, от 02.08.1999г.

4.            Волкер Г. Что и как нужно делать, чтобы стать предпринимателем. Практическое руководство для начинающих. – МИГ (Московская издательская группа) ТПЦ «Полифакт». Минск – Москва, 1991. – 128 с.

5.            Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

6.            «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. О.С.Виханский, А. И. Наумов - «Менеджмент», М.:Гардарики, 2005.

7.            «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

8.            Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997 – 304 с.

9.            2004.

10.       и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

11.       http://www.sf-online.ru

12.       http://www.ko.ru

13.       business.polbu.ru

1. Реферат на тему Come As You Are Essay Research Paper
2. Реферат на тему Karl Marx Essay Research Paper Karl Heinrich
3. Реферат на тему Chaucer Essay Research Paper A person can
4. Реферат на тему Основания и порядок возникновения права пользования недрами
5. Реферат на тему Why The United States Dropped Essay Research
6. Реферат на тему German Exports To Rusia Essay Research Paper
7. Шпаргалка на тему Экономика предприятий отрасли
8. Реферат Классификация материальных потоков и логистических операций в таможенной логистике
9. Реферат на тему Понятия светскости и веротерпимости Принципы регулирования отношений Государства и Церкви в сфере
10. Доклад Методы формирования целей организации