Курсовая Теория управления в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Целью выполнения курсовой работы является изучение проявлений аспектов теории управления в организации. Для изучения я взяла компанию ОАО НК «Лукойл».
Общая информация о Компании
ОАО "ЛУКОЙЛ" - одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний - была основана в 1991 году, когда был создан государственный нефтяной концерн "ЛангепасУрайКогалымнефть" ("ЛУКойл"). В 1993 году на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ". В 1995 году "ЛУКОЙЛу" переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В 1997 году для управления нефтехимическими предприятиями ЛУКОЙЛа создана компания "ЛУКОЙЛ-Нефтехим". В 1999 году ЛУКОЙЛ приобрел несколько компаний и предприятий, в том числе НПЗ в Бургасе и Одессе, а также ОАО "КомиТЭК".
В 2000 году компания вышла на рынок нефтепродуктов, купив Getty Petroleum Marketing и принадлежащую компании сеть автозаправочных станций. В 2004 году американская нефтяная компания ConocoPhillips выкупила госпакет в НК «Лукойл» (7,59%) почти за 2 млрд. долларов. В конце 2006 года ЛУКОЙЛ купил у ConocoPhillips более 370 автозаправочных станций в Европе.
НК «Лукойл» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности являются:
· разведка и добыча нефти и газа. Основная деятельность НК «Лукойл» в секторе разведки и добычи осуществляется на территории России, основной ресурсной базой является Западная Сибирь.
· производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции. НК «Лукойл» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья.
· сбыт произведенной продукции. Основная часть продукции реализуется на международном рынке. НК «Лукойл» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.
НК «Лукойл» является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,3%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи и переработки нефти.
По состоянию на начало 2008 года доказанные запасы нефти Компании составляли 15 715 млн. барр., газа – 27 921 млрд фут3, что в совокупности составляет 20 369 млн. барр. н.э.
В секторе разведки и добычи НК «Лукойл» располагает качественным иверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. НК «Лукойл» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.
В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.
Наличие миссии и общей главной цели в организации связано с тем, что любая организация осуществляет социально значимую целенаправленную деятельность.
Миссия организации – это ее предназначение, то во имя чего люди объединяются и осуществляют свою деятельность, тот след, который организация оставляет в истории и та роль, которую она играет в обществе.
Значение определения миссии организации состоит в том, что она:
- представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;
- создает уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
- вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (инвесторов, потенциальных партнеров, потребителей);
- повышает социальную значимость организации.
Примерная характеристика миссии, то есть предназначения, организации в обобщенном виде включает:
- предлагаемые продукты или услуги,
- цели организации,
- позиционирование на рынке,
- технологию (процессы, инновации),
- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации),
- внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания),
- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).
Как правило, в сокращенном виде под миссией понимается удовлетворение определенных общественных потребностей.
Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определенных целей, при этом данные цели и их группы должны соответствовать миссии.
Таким образом, в той или иной форме миссия присутствует у каждой организации, при этом руководство или сотрудники данной организации могут не осознавать ее истинное содержание.
Миссия НК «Лукойл»
Компания создана, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать НК ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.
Цели НК «Лукойл»
НК «Лукойл» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.
Для достижения этих целей НК «Лукойл» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.
НК «Лукойл» –
это частная российская нефтяная компания, в акционерном капитале которой доминируют миноритарные акционеры (владеющее менее чем 2 % от голосующих акций).
НК «Лукойл» - это коммерческая организация, Открытое акционерное общество "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ"
Двум высшим менеджерам компании на май 2008 года принадлежит крупнейший пакет (29,48 %) акций компании, в том числе президенту «Лукойла» Вагиту Алекперову — 20,4 %, вице-президенту Леониду Федуну — 9,08 % . Американской нефтяной компании ConocoPhillips принадлежит 20 %, у российских физических лиц находится 3,9 %, остальные акции находятся в свободном обращении на Лондонской фондовой бирже, Франкфуртской фондовой бирже, РТС, ММВБ. Рыночная капитализация — $64,4 млрд (на 1 сентября 2008 года).
НК «Лукойл» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,5 млн. т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, их совокупная мощность составляет 14,0 млн. т/год нефти. В 2007 году на собственных заводах Компании было переработано 52,16 млн. т нефти, в том числе на российских – 42,55 млн. т.
По состоянию на начало 2008 года сбытовая сеть Компании охватывала 24 страны мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия), а также США, и насчитывает 197 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,11 млн м3 и 6 090 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
Факторы внутренней среды организации.
Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.
Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п.
Ресурсы, как фактор внутренней среды, также связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов — трудовые, материальные, денежные, информационные — в количествах, обеспечивающих решение поставленных целей и задач. Особенностью данного фактора внутренней среды организации является его прямая связь с внешней средой, которая выступает в данном случае как «поставщик» всего необходимого. Отсюда понятна связь между состоянием ресурсного обеспечения и качеством процессов, протекающих в организации. Она проявляется через такие параметры, как, например, общий уровень образования в стране, состояние здоровья населения, технологическое развитие, системы и размеры оплаты труда и т. п.
Культура организации — это совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а следовательно, и на процессы, протекающие в организации.
Структура
Особенностью развития организационной среды НК «ЛУКОЙЛ» является, в том числе, включение в ее инфраструктуру новых институциональных элементов на правах дочерних компаний. К таким элементам относятся: акционерные банки, инвестиционно-финансовые компании, клиринговые центры (АБ «Инвестиционно-банковская группа «НИКОЙЛ», КБ «Петрокоммерц», Расчетная электронная палата «ЛУКОЙЛ-РЭП», ООО «ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест»), торговые дома (ТД «ЛУКОЙЛ», ТД «Масла и смазки»), научно-технические центры (Центр научно-технического сотрудничества ОАО «ЛУКОЙЛ», Инновационный фонд «Нефтьгазнаука», ЗАО «Центр Consulting Oil»), лизинговые компании (ЗАО «Аэролизинг», ОАО ЛК «Лизинг»), пенсионный фонд («ЛУКОЙЛ-Гарант»), акционерные страховые компании (страховая компания «ЛУКОЙЛ», страховая медицинская компания «Медведь Л.К.», страховое общество ЛК-Сити).
Одним из важнейших направлений организационной эволюции НК «ЛУКОЙЛ» является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип.
Пoтpeбнocть в пpимeнeнии компаний дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.
Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли.
1. Преимущества:
o использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
o этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
o отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
o перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
o развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
o дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
o противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
o возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
o неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
o затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
o возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Дивизиональная структура в НК «Лукойл» имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата НК «Лукойл» сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития, путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.
В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2001 года руководство НК «Лукойл» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 территориальных предприятий:
· «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» (Мурманская область, г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);
· «ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);
· «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);
· «ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ);
· «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);
· «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);
· «ЛУКОЙЛ-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея);
· «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, республики Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкессия);
· «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);
· «ЛУКОЙЛ-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);
· «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, республики Чувашия, Мордовия и Марий Эл);
· «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);
· «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбурская и Ульяновская области, республики Татарстан и Башкортостан).
Характеристика ресурсной базы
Свыше 55% доказанных запасов НК «Лукойл» расположено в традиционных регионах добычи углеводородов (Западная Сибирь, Предуралье, Поволжье), которые характеризуются хорошо развитой инфраструктурой. Поэтому большая часть запасов этих регионов разрабатывается, а вовлечение в разработку оставшихся запасов не требует значительных капитальных затрат. Несмотря на длительный период разработки запасов этих регионов, доля запасов категорий «вероятные» и «возможные» составляет около 40% от суммарных запасов, а также высока вероятность открытия новых запасов, что является существенным потенциалом для восполнения добычи приростом доказанных запасов в будущем. Значительная часть доказанных запасов НК «Лукойл» расположена также в новых регионах (Тимано-Печора, Северный Каспий, Большехетская впадина, рядмеждународных проектов), которые требуют крупных инвестиций. Большая часть запасов новых регионов относится к категориям «вероятные» и «возможные», что обеспечивает потенциал роста доказанных запасов в результате доразведки и разработки месторождений этих регионов. Кроме того, эти регионы характеризуются высокой вероятностью обнаружения крупных запасов углеводородов.
Нефть занимает доминирующее положение в запасах НК «Лукойл»: на нее приходится более 75% доказанных запасов. В связи с бурным развитием газового сектора запасы газа вероятнее всего будут занимать более весомую долю по сравнению с существующей. Этот рост будет связан с открытием новых запасов и переводом запасов из других категорий в категорию доказанных в результате разработки имеющихся месторождений.
Традиционные запасы составляют основную часть запасов Компании. Однако НК «Лукойл» располагает также запасами высоковязкой и битуминозной нефти, а также запасамивысокосернистых углеводородов.При помощи современных технологий Компания успешно разрабатывает часть этих запасов. Так, на Усинском месторождении в Республике Коми для добычи высоковязкой нефти применяются паронагнетательные скважины, а на месторождении Карачаганак для обеспечения добычи высокосернистых газа и конденсата был построен специальный перерабатывающий комплекс.
Запасы нефти и газа
Культура организации.
Социальные и благотворительные программы являются для Компании составляющей корпоративной стратегии и помогают конструктивному сотрудничеству с государством, деловыми кругами и обществом. Корпоративные программы носят адресный характер и опираются на имеющийся в регионах профессиональный опыт и человеческий потенциал. При этом в Компании сложилось четкое понимание того, что благотворительная деятельность не должна порождать социальное иждивенчество. Поэтому НК «Лукойл» использует наряду с традиционными формами благотворительности программы стратегической благотворительности и социальных инвестиций, которые предполагают взаимосвязь способов решения социальных проблем со стратегическими целями Компании. Совместная деятельность коммерческого, некоммерческого и государственных секторов для решения актуальных социально-экономических проблем местных сообществ является необходимым атрибутом такого подхода.
Компания выстраивает свою деятельность по двум стратегическим направлениям:
· социальные инвестиции,
· программы спонсорства и традиционной благотворительности.
Компания выполняет Поддержку детских домов и детских образовательных учреждений. НК «Лукойл» оказывает поддержку ряду высших учебных заведений, в которых обучаются специалисты нефтегазового профиля. Начиная с 2000 г. для поддержки наиболее одаренных студентов вузов Компания учредила именные стипендии, которые выплачиваются студентам нефтяных и технических ВУЗов. В настоящее время корпоративную «лукойловскую» стипендию размером 1500 и 2000 рублей в месяц получают 170 студентов в разных городах страны. НК «Лукойл» поддерживает ряд крупнейших специализированных медицинских научно-исследовательских центров: Научный центр акушерства, гинекологии и перинатологии, Гематологический научный центр, Российский кардиологический научно-производственный комплекс, НИИ неотложной детской хирургии. В рамках соглашения с Министерством обороны РФ оказывается помощь 7-му Центральному военному клиническому госпиталю в реконструкции лечебного корпуса.
Компания способствует развитию системы медицинских услуг в регионах своего присутствия.
Факторы внешней среды организации
Внешняя среда харак теризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. внешнее окружение организации.
В первом круге, непосредственно прилегающем к ней, представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр.
Важным фактором внешней среды первого ряда является конкуренция, которая в современных условиях приобретает новые черты благодаря использованию информационных технологий.
К основным конкурентам относятся: ОАО "Сибнефть", ОАО "ТНК", ОАО "Сургутнефтегаз"
Из отчета ОАО "ЛУКОЙЛ" за III квартал 2004 года: «Основными конкурентами Компании при поставках российской нефти на внутренний и внешний рынки являются российские вертикально интегрированные нефтяные компании ОАО «ЮКОС», ОАО «Сибнефть», ОАО «ТНК», ОАО «Сургутнефтегаз» и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка, нефтеперерабатывающие заводы Уфимской группы, в некоторых регионах – дочерние общества РАО «Газпром»».
Несмотря на широкую диверсификацию продаж, основные объемы реализации продукции переработки нефти НК «Лукойл» концентрирует в приоритетных регионах сбытовой деятельности, где Компания располагает собственной и привлеченной инфраструктурой нефтепродуктообеспечения (в том числе розничной сетью), которая находится относительно близко к НПЗ Компании, где региональная емкость рынка и уровень платежеспособного спроса позволяют максимально реализовать конкурентные преимущества по сравнению с другими участниками рынка. Среди российских регионов, соответствующих этим требованиям, в первую очередь следует отметить те, в которых находятся перерабатывающие мощности НК «Лукойл» – Пермскую, Волгоградскую, Нижегородскую области, Республику Коми.
Непосредственное влияние на организацию оказывают поставщики. В ноябре 2007 года Тендерный комитет ОАО «НК «Лукойл» принял решение о выборе поставщика оборудования для реконструкции ОАО «Лукойл Нефтохим Бургас» (Болгария), ООО «Энергомаш-Атоммаш» (г. Волгодонск). Группа «Энергомаш» - один из крупнейших в России промышленных холдингов. Включает в себя 8 крупных машиностроительных заводов, на территории которых расположены 20 производственных комплексов, ориентированных на свои сегменты рынка промышленного оборудования. Занимает ведущие позиции по выпуску нефтегазового и нефтехимического оборудования, энерготехнологических котлов и трубопроводной арматуры, трубопроводов для АЭС, металлоконструкций, силовых трансформаторов, трансформаторов тока, элегазовых выключателей, а также реализует программу по строительству серии газотурбинных теплоэлектроцентралей в регионах России.
К машиностроительным заводам, которые освоили производство новых видов продукции и вырос уровень производства, и у которых «НК «Лукойл» приобретают оборудование, можно отнести:
- ОАО «Мотовилихинские заводы», освоившее выпуск глубинно-насосных штанг.
- ОАО «Гидромашсервис»
- ОАО «Ижнефтемаш», специализирующееся на выпуске глубинонасосного и
нефтепромыслового оборудования.
- ОАО «Пензтяжпромарматура» и ОАО «Пензахиммаш», производящие запорную арматуру и нефтеаппаратуру, которые по своим техническим характеристикам не уступают продукции ведущих зарубежных фирм.
- ОАО «Новомет», освоившее производство новых видов погружных центробежных насосов различной производительности на базе рабочих органов из композитных материалов, а также новых видов газосеператоров и гидрозащит;
- АО «Подольсккабель»- изготовитель силового кабеля к УЭЦН;
- ОАО «Ясногорский машиностроительный завод» изготовитель центробежных секционных насосов ЦНС 38, ЦНС 60, ЦНС 105, ЦНС 180, ЦНС 300;
- ЗАО «ФАДА», освоившее производство гидравлических ключей ГКШ-1200М, 1500 аналог ключа «Ойл-Кантри»;
- ОАО «Кунгурский машиностроительный завод» - изготовитель подъемных агрегатов, грузоподъемностью 80 т., 100 т. и 125 т.
- Гибкая труба для тюбинговых установок производства завода «УралЛУКтрубмаш».
Во втором ряду переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические факторы. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на работу организации.
Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Например, смена программы правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики.
Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применить новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.
В 2005 году НК «Лукойл» первым из российских нефтяных компаний начал крупномасштабное производство дизельного топлива НК «Лукойл» Евро-4 с улучшенными экологическими характеристиками на своих российских заводах. Это топливо соответствует европейским экологическим требованиям для дизельного топлива ЕNL590:2004, действующим в странах Европейского Союза с 2005 года. Помимо продления срока службы двигателя и экономии топлива, использование дизельного топлива НК «Лукойл» Евро-4 приводит к снижению выбросов канцерогенных веществ в атмосферу более чем в 2 раза. В 2007 году объем производства дизельного топлива, соответствующего стандарту Евро-4, на российских заводах Компании составил 6,2 млн т. Кроме того было произведено более 0,7 млн т дизельного топлива, соответствующего стандарту Евро-5.
В 2006 году НК «Лукойл» начал производство бензина, соответствующего требованиям европейского стандарта Евро-3. На основе новых бензинов НК «Лукойл» разработал бренд «ЭКТО» (экологическое топливо). На АЗС Компании в России началась реализация бензинов «ЭКТО-92» и «ЭКТО-95». Для улучшения эксплуатационных характеристик новых бензинов в них дополнительно вводится многофункциональный пакет присадок, способствующий улучшению моющих, антикоррозионных и других свойств. Выведение на рынок брендового топлива стало важным шагом в развитии сбытового сектора Компании.
Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового национального продукта и продукции отраслей, оплата труда, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т. п. Очевидно, например, что рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации. Высокий уровень безработицы может быть учтен при разработке кадровой политики организации и при решении вопросов оплаты труда работающих и т. д.
Финансовый кризис 2009 года заставил НК «Лукойл» пересмотреть некоторые планы на будущее. Компания изменила инвестпрограмму — теперь сроки некоторых крупных, а также небольших проектов НК «Лукойл», находящихся на начальной стадии, будут перенесены. По словам главы компании Вагита Алекперова, компания также пересмотрела прогнозы по добыче на 2009 год, согласно которым добыча нефти возрастет на 1—1,5%, добыча газа — на 3,5—4%. Помимо этого в период до 2012 года НК «Лукойл» планирует построить комплекс по осушке газа в Калмыкии и 60 АЗС в Краснодарском крае.
НК «Лукойл» отказалась от поддержки госбанков в связи с мировым кризисом, считая озвученные предложения со стороны банков невыгодными. капитальные затраты компании в 2009г. составят 8 млрд долл. Предварительно утвержден бюджет компании на 2009г., предусматривающий три сценария: оптимистический, если стоимость барреля нефти составит 80 долл., нормальный, когда стоимость нефти - 60 долл./барр., и пессимистический - 45 долл./барр. Инвестпрограмма на 2009г. в условиях кризиса будет сокращена, сокращение прежде всего коснется нефтеперерабатывающего сектора в России и объемов бурения, сообщил вице-президент. В то же время, по итогам 2008г. НК «Лукойл» ожидает рекордных показателей по чистой прибыли.
Функции управления как виды управленческой деятельности.
Функции и структура – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления в организации.
В связи с этим, функцией управления является определенный вид управленческой деятельности по реализации миссии и достижению главной цели организации.
Впервые состав управленческих функций был сформулирован известным ученым А.Файолем. Он разделил всю управленческую деятельность на пять основных составляющих: это предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль. Позже состав, сущность и содержание функций управления изменялся, дополнялся и детализировался.
В зависимости от конкретизации выделяются общие и конкретные функции управления.
Общими функциями управления в организации являются те направления управленческой деятельности, которые характерны для всех проявлений управления независимо от характера, размера и целей организации. Объединение всех общих функций управления формирует управленческую деятельность в целом, то есть сумма всех общих функций равна управлению.
Конкретные функции управления в организации – это направления управленческой деятельности по решению конкретных проблем организации.
В настоящее время управленческая наука выделяет пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.
Планирование в организации – это управленческая деятельность по описанию будущих желаемых состояний организации и путей достижения данных состояний.
Организовывание (организация) в организации – это управленческая деятельность по реализации направлений достижения желаемых состояний организации, а также формирование и использование необходимых для этого инструментов.
Мотивация в организации – это управленческая деятельность по созданию необходимых условий для деятельности организации и ее подразделений посредством работы с персоналом.
Координация в организации – это управленческая деятельность по обеспечению эффективного взаимодействия всех направлений и подразделений в организации.
Контроль в организации – это управленческая деятельность по анализу и корректировке деятельности организации, ее направлений и подразделений.
Политика управления НК «Лукойл» основана на миссии ОАО НК «Лукойл» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников - и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.
Все составные части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.
Основная цель Политики управления - получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:
• мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией Компании;
• способна объективно оценить степень достижения результатов;
• справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.
Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании.
Компания стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех странах и регионах своего присутствия, принимая во внимание местную специфику и особенности и осуществляя принцип: «Мыслить - глобально, действовать -локально».
Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления персоналом:
• повышение результативности работы на всех уровнях;
• привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
• создание эффективной системы общего вознаграждения;
• построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.
Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности НК «Лукойл» также будет продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника Компании.
Для НК «Лукойл» важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям будет учитываться демонстрация работниками своей приверженности корпоративным ценностям.
Компания уделяет особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход обеспечит НК «Лукойл» более эффективное управление в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.
Компания придает большое значение обучению и развитию «молодых специалистов», в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого руководство Компании считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражен в его материальном вознаграждении.
Руководство Компании стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.
Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.
Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).
Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные, программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).
Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов в премиальных выплатах работников.
Компания будет и далее развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из следующих принципов:
• принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства Компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению Компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;
• принцип достаточности, означающий, что Компания будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике других работодателей региона;
• принцип совместной ответственности, означающий, что Компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и Компании в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;
• принцип прозрачности, означающий, что Компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.
Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.
Таким образом, принять решение можно тремя способами:
· решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);
· решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);
· руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).
Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.
Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.
Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.
Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.
Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.
Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.
Основная задача политики управления персоналом НК «Лукойл» - построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.
Реализация политики управления персоналом - это ответственность всех руководителей Компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.
Для руководства компании самым ценным являются сотрудники. Всегда формулируется и регулярно доводятся до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи Компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется Компания в своем развитии и каковы ее требования к работникам и ожидания от них. Поэтому нельзя сказать, что руководители преследуют только свои цели, не обращая внимание на персонал. Однако, если бы руководство НК «Лукойл» перекладывало решение задач на сотрудников, выносило решение на всеобщее обсуждение или, вообще, становилось пассивным наблюдателем, то компания не стала бы таким гигантом в своей сфере. Четкое и умелое поведение руководства, своевременное изменение стилей управления – вот что нужно для современной успешной организации.
НК «Лукойл» не единственная компания, работающая в своей отрасли. У нее есть конкуренты не только в России, но и за рубежом. Однако, нельзя не отметить уникальность компании, так как именно она является лидером в нефтедобыче и нефтепереработке. Сегодня НК «Лукойл» - это
Специалисты НК «Лукойл» награждены дипломом Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатент) в номинации «100 лучших изобретений России».
НК «Лукойл» является ведущей компанией среди российских ТНК по всем показателям транснациональности. Из 40 ведущих российских нефинансовых ТНК в 2007 году лишь у «Лукойла» зарубежные активы превысили 10 млрд. долларов США, а у девяти («Газпром», «Русал», «Совкомфлот», «МТС», «Новошип», «Алтимо», «Норникель», «Зарубежнефть» и «Евразхолдинг») составили от 1 до 5 млрд. долларов. Так что можно смело сказать, что компания неединственная в своей отрасли, но является признанным лидером.
Развитие организации.
Организационно-институциональные преобразования являются необходимым элементом стратегического управления любой компании. Не является исключением и нефтяная отрасль. Для крупных успешных компаний (каковой и является НК «Лукойл») непрерывное совершенствование системы управления является особенно важным. Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции во многом определяется степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.
Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития.
Список использованной литературы
1. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика – М.:ИНФРА-М, 2001 г.
2. Материалы компании: Политика управления персоналом НК «Лукойл»
3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2003 г, статья Лепина В.В., Калошиной М.Н.
4. Материалы компании: Отчет о деятельности компании НК «Лукойл» 2007 г
5. Интернет-портал http://www.lukoil.ru/
