Курсовая

Курсовая Проблемы конкуренции и их место в системе стратегического управления

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 8.11.2024





ТЕМА:        Проблемы конкуренции и их место в системе стратегического управления.

                                                        Содержание.

Введение.                                                                                                                           2

Глава 1. Основные подходы к изучению конкурентоспособности

                фирмы.                                                                                                          4

1.1           Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения.               4

1.2           Определение конкурентных преимуществ фирмы.                               10

1.3           Методы изучения конкурентоспособности фирмы.                               27

Глава 2. Общая характеристика и анализ текущего состояния предприятия

                ООО «Стройинвест».                                                                                31

2.1           Краткая характеристика предприятия ООО «Стройинвест».               31

2.2           Анализ среды предприятия.                                                                      35

2.3           Анализ проблем, связанных с достижением поставленных целей и                  

              выработка стратегии.                                                                                 41

Глава 3. Разработка решений по продвижению стратегии продаж магазина

              «Домовой».                                                                                                  47

3.1           Поиск возможностей расширения клиентской базы магазина

              «Домовой».                                                                                                 47

3.2           Реализация выработанной стратегии и итоги ее проведения.               50

Заключение.                                                                                                                53

Список используемой литературы.                                                                          55

Приложение 1                                                                                                             56

Приложение 2                                                                                                             57

Приложение 3                                                                                                             58

Приложение 4                                                                                                      59

Приложение 5                                                                                                      60

Приложение 6                                                                                                      61

Приложение 7                                                                                                      62

Приложение 8                                                                                                      63

Приложение 9                                                                                                      64
           Введение.
           При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Предприятию, выпускающему устойчивый ассортимент товаров, нужно заботиться и о снижении издержек, и о повышении качества, и об улучшении хотя бы некоторых потребительских свойств своей продукции. Причем надо знать заранее, какие именно ее свойства волнуют потребителя в первую очередь. Именно для этого предприятия, желающие достичь максимального успеха, должны постоянно отслеживать новейшие тенденции на рынке, изучать своих конкурентов и на основе этих данных создавать своё видение будущего успеха. В процессе управления такое видение рано или поздно принимается основой для принятия управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях народного хозяйства России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей разработки стратегии повышения конкурентоспособности на примере ООО «Стройинвест».

В соответствие с поставленной целью решались следующие задачи:

1) изучить основные подходы к изучению конкурентоспособности фирмы;

2) выявить факторы, влияющие на формирование стратегии конкурентоспособности;

3) выявление основных конкурентов ООО «Стройинвест» на рынке бытовых товаров;

4) определение стратегической позиции ООО «Стройинвест» по отношению к основным конкурентам;

5) разработка маркетинговых стратегий для ООО «Стройинвест» на рынке бытовых товаров.

Объектом исследования является предприятие ООО «Стройинвест», которое является продавцом промышленных товаров. Предметом исследования являются маркетинговые исследования и стратегия, факторы ее определяющие.
Глава 1. Основные подходы к изучению конкурентоспособности фирмы.

1.1 Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения.
Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

           Конкуренция характеризуется пятью основными силами, рис.1 (Приложение 1). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9,с.58].

 Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1.            Выявить свои слабые и сильные стороны.

2.            Вовремя заметить новых участников.

3.            Определить время появления товаров-заменителей.

       В итоге, компания сможет выбрать  оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции:

1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

3. Обновление продукта.     Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции  и позиции фирм-соперников.

6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5,с.37].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

-    цели деятельности предприятия;

-    портфель заказов, новые продукты;

-    ресурсный потенциал предприятия;

-    факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

-    доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

-    система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости, рис.2 (Приложение 2). Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

               Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора, рис.3 (Приложение 3). При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно­сти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14,с.92].

           В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку­рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед­жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ­ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не­обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос­ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникаль­ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло­вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи­лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли­чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму­щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве­тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудач­ники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы пред­приятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неося­заемые ресурсы [4,с.158].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерс­ком балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важ­ным направлением повышения эффективности деятельности пред­приятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Ин­вентаризация материальных активов предприятия и принятие реше­ний по их структуре являются первостепенным шагом на пути разра­ботки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российс­кие предприятия (особенно крупные), которые должны определить­ся, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержа­ние излишних материальных активов усложняет финансовое поло­жение предприятия, так как приходится платить налог на имуще­ство и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

-                не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

-                неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управ­ленческой «команды», рис.4 (Приложение 4).

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами мо­гут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, уп­равление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри­ятий могут быть:

-                монопольное положение;

-                высокоэффективное производство;

-                доступность источников сырья.

            Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, вы­годное местоположение, часы работы, высо­коквалифицированные сотрудник и т. д. Указанные факто­ры могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следу­ет отметить, что применительно к сильным / слабым сторонам дея­тельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как кон­курентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мни­мые преимущества).

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы от­мечают, что «потенциал предприятия представляется несколько аб­страктной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вме­сте с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10,с.67].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали­зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото­рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день­ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко­номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре­сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, про­тиворечащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове­дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль­тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.


1.2 Определение конкурентных преимуществ фирмы.




Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру­ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ­ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12,с.137].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис.5 (Приложение 5). По мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

           Это означает следующее:

-                Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло­гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений.

-                Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.

-                Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8,с.141]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть:

-                монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

-                патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

-                доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от­расль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

-                лидерство в издержках (себестоимости продукции);

-                дифференциация продукции;

-                фокусирование (концентрация);

-                ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

-                синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость, рис.6 (Приложение 6). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент­ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи­ка бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов:

-                ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;

-                планируемые каналы распределения продукции;

-                регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку­сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3,с.201].

            Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны­ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем­ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1.  Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

-                преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред­приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности;

-                преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2.  Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали­чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3.  Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4.   Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку­рентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13,с.115].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре­имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпоч­тений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре­имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо­рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво­дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем кон­куренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффек­тивности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена яв­ляется определяющим фактором выбора, рис.7 (Приложение 7.).

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они дости­гаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и дей­ствия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может про­явиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответ­ствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отрас­лях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

           Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие долж­но стараться находить и использовать любую возможность для сни­жения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан­дартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпус­ке продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимуще­ство в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель­ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте­гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на ста­бильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти­востояние искушению необоснованно расширять ассортимент.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж­ках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

-                компания-лидер может вести наступательную ценовую конку­ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ­кие издержки в борьбе за долю рынка;

-                она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми­нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

-                крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру из­держек) производителей в отрасли;

-                способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

-                точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании [15,с.211].

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблю­дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—10% главной целью деятель­ности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией про­дукции становится перспективной для предприятий.

Дифференциация продукции. В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­ний, выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен­ных возможностей предприятия, осуществление постоянных иннова­ций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз­нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышен­ного качества (brand name), с характерными особенностями, выпу­щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа­телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стан­дартизованные товары, такие как нефть, газ, провода, гайки и т. д.

Для успешной реализации дан­ной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных ре­зультатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимуще­ство возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товар­ным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою про­дукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повы­шенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто­вая дифференциация — это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе­ренцированных продуктов  следова­ние данной рыночной политике является рыночным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции. Между­народная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред­приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о конди­терских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

Сервисная дифференциация —  это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ­ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

-                высокое качество товара, надежность;

-                имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение)      товара;

-                ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

-                технические приоритеты, инновации;

-                предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

-                отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

-                используемая технология (точность обработки);

-                входное качество;

-                квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

-                контроль деятельности;

-                выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

-                степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции.

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо­бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци­ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб­кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про­дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковс­ком деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен­ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры­ночные сигналы.

Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, кон­структивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совер­шается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фир­мы, солидный стаж ее работы и т. д.

Стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная страте­гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Со­гласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Основные характеристики стратегии фокусирования приве­дены в таблице 3.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп­ные предприятия. При применении такой стратегии необходимо по­мнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирма­ми, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рын­ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси­ливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и дру­гое.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, по­зволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи­тается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, озна­чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос­новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения но­вых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых фи­нансовых инструментов и инструментов управления риском. Основные характеристики стратегии первопроходца приве­дены в таблице 4.

Первопроходцами являются инновационные фирмы — которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неиз­вестных до сих пор видов продукции.

Современный мировой опыт свидетельствует, что множество об­разовавшихся в последнее время монополий возникло на базе от­крытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать не­известный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фир­мы-лидеры тратят большие средства на научно-технические иссле­дования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сли­вок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою про­дукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, свя­занного со стратегией первопроходца, являются следующие:

-                данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных;

-                оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

-                его проще завоевать, чем сохранить;

-                при использовании новшеств сложно осуществлять планирова­ние, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тен­денции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. .

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицирован­ный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо круп­ным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприяти­ям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологи­ей, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммер­ческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, вы­сокого технического уровня, уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы мар­кетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Ме­тоды маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции прово­дится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого произ­водства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. ме­тоды маркетинга трижды используются в процессе создания и вы­ведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить ком­мерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению [16,с.168].

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-еди­ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфи­ческое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров­не предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности (синергия планирования и управления). Значение страте­гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помога­ет получить более высокую рентабельность производства при взаи­мосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно [7,с.167].

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синер­гизм важным элементом выбора, разработки и детализации страте­гии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потен­циально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эф­фект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпора­тивной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект со­вместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуаль­ных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи [11,с.206].

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимо­стное преимущество» Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к бо­лее широкому принципу стратегической экономии на масштабах де­ятельности, источником которой является взаимная поддержка раз­личных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии являет­ся совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо доб­ровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссыла­ются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или сли­яния предприятий [8,с.287].

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эф­фекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное об­суждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уров­не желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием дол­жно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В про­тивном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны ис­ходить из трех соображений:

1.  Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2.  Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3.  Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабиль­ность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления умень­шает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все сто­имостные преимущества [2,с.199].

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетин­говых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.


1.3 Методы изучения конкурентоспособности фирмы.


Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна­ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по­мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь­ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но, несмотря на свою очевидность, это наименее изу­ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе­ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож­ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле­ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот­ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче­нию конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

-                выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них                                       угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

-                предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

-                определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6,с.196].

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т.д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

1.  Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей.

3.  Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты, рис.8 (Приложение 8).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1.            Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.                                  

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3.  Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в 

Качество
 
соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют коли­чественные, или фактические, данные и качественные, или субъек­тивные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка­кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка­ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу­ществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы, рис.9 (Приложение 9). Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен­ность потребителей торговой марке предприятия, система управле­ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной. Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источ­ники информации могут быть самые разные:

-                статистические данные;

-                прайс-листы;

-                средства массовой информации;

-                каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие реклам­ные материалы;

-                годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот», кото­рый, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурен­тов, который разбирается на составные части, и проводится соот­ветствующий анализ. В России также широко используется этот ме­тод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и япон­ские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предме­том коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести опреде­ленную согласованную политику на рынке, поскольку прямая кон­куренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, под­держивают статус - кво, избегают агрессивных ценовых изменений.


Глава 2.Общая характеристика и анализ текущего состояния предприятия ООО «Стройинвест».

2.1Краткая характеристика предприятия ООО «Стройинвест».
Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Стройинвест», расположенного по адресу   г. Миасс, ул. Тургоягское шоссе, 7.

Наименование: «Стройинвест».

Форма собственности: частная.

За годы своего существования магазины розничной сети "Домовой", принадлежащие ООО «Стройинвест», снискали себе широкую популярность среди населения, а оптовый отдел  имеет большой круг оптовых покупателей среди строительных фирм во всех регионах России.

В ассортименте фирмы более 35 000 наименований товара, т.е. сегодня можно найти весь спектр необходимого для ремонта и отделки: различные покрытия для стен, пола и потолков, электрическое и сантехническое оборудование, клеи, грунтовки, шпатлевки, всевозможные лакокрасочные материалы, то есть действительно все. Причем на всю продукцию имеются необходимые сертификаты.

ООО «Стройинвест»– это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы помочь людям в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой.

ООО «Стройинвест» обеспечивает клиентов товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения по доступным ценам и высокого качества и стремится стать ведущей Российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности.

  Цели организации:

а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

б) развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;

в) создание плодотворной рабочей среды и привлекательных условий труда;

д) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

ж) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

и) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения.

Персонал – основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.  

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

ООО «Стройинвест» - один из крупнейших в уральском регионе поставщиков широкого ассортимента строительных и отделочных материалов. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

Основная деятельность – это предоставление услуг по продаже строительных и отделочных материалов, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций, после продажных услуг (упаковка, хранение, доставка товара), а также производство мебели. В магазинах «Домовой» представлены строительно-отделочные материалы различных производителей как отечественные, так импортные, при этом качество товара обязательно соответствует всем стандартам и сертификатам. Постоянным покупателям предоставляются скидки и подарки.

При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы самообслуживания и кодировки товара.

Кроме предоставления услуг по продаже строительных и отделочных материалов, в тресте разработана программа помощи социально- необеспеченному населению. Программа включает: ремонт квартир, подарки на различные праздники.

Магазины «Домовой» – это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы помочь людям в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности нашего магазина в таблице 1.

Из данных таблицы нам стало известно, что в основных показателях коммерческой деятельности преобладают положительные тенденции роста.

Таблица 1

 Основные показатели хозяйственной деятельности магазина «Домовой»

Показатель

2006 г.

2007 г.

Отклонение

+/-

2007 г. в % к 2006 г.

Розничный товарооборот, тыс. р.



37 687,0



 42 228,0



 + 4 541,0



 112,0

Валовая прибыль (доход), тыс. р.



11 604,0



 17 051,0



 + 5 447,0



  147,0

Валовая прибыль (доход) в % к товарообороту

 

    30,7

 

    40,4

 

     + 9,7

                   

      131,6

Прибыль от реализации, тыс. р.



 9 406,0



 14 461,0



  + 5 055,0



   153,7

Прибыль в % к товарообороту

 

   24,9

 

     34,2

 

      + 9,3

 

   137,3

Издержки обращения, тыс. р.



 4 834,0



  5 702,0



    + 868,0



   118,0

Издержки обращения в % к товарообороту

 

   12,8

 

    13,5

 

      + 0,7

 

   105,5

Площадь торговая в м²

 1 200,0

  1 200,0

0

   100,0



Продолжение таблицы 1



Показатель

2006 г.

2007 г.

Отклонение

+/-

2007 г. в % к 2006 г.

Товарооборот  на 1м кв. общей площади, тыс. р.

 

         31,4

  

 35,2

    

  + 3,8



    112,0

Прибыль на 1м кв. общей площади, тыс. р.

 

          7,8

 

  12,0

     

   + 4,2

 

  154,5

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.



     55 421,0

 

57 685,6



   + 2 264,6



  104,0

Фондоотдача, р.

          0,6

     0,7

    + 0,1

    122,0

Среднесписочная численность торговых работников, человек


   35,0


     37,0

   
     + 2,0

 
   105,7

Производительность труда, тыс. р.

 

 1 076,8

 

   1 141,3

  

     + 64,5



   106,0

Фонд заработной платы, тыс. р.

 

  5 964,0

 

   6 571,2



     + 607,2

 

  110,2

Средняя заработная плата на1 торг. работника, тыс. р.

 

    14,2



      14,8



       + 0,6

 

   104,2

Фондоёмкость, р.

 

      1,5



      1,3



        - 0,2



   91,0

Фондорентабельность, р.

      0,2

      0,3

       + 0,1

      147,5

Фондовооружённость,

тыс. р.

  

   1 583,4

 

  1 559,0

     

      - 24,4

  

     98,5



  По данным таблицы видно, что товарооборот за 2007 год вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, как в абсолютном показателе, так и в относительном на 4 541 тыс. р. и 12% соответственно. Возросли также показатели валового дохода на 5 447 тыс. р. в абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. р. Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. р. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. р., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача.

Исходя из проведенных расчетов, мы можем определить уровень прибыли, товарооборота и издержек. На основании полученной пропорции мы сможем оценить финансово хозяйственную деятельность магазина «Домовой».

Уровень прибыли, > Уровня товарооборота, > Уровня издержек обращения. Нам известно, что уровень прибыли равен за 2006 год 24,9, а за 2007 он составил 34,2. Уровня издержек обращения за 2006 год равен 12,8, а за 2007 он возрос до 13,5. Коэффициент уровня товарооборота за два периода составляет 1,12.

Чтобы узнать коэффициент уровня издержек и коэффициент уровня прибыли за два периода разделим отчетный год на базисный, а полученный результат внесем в пропорцию:  

1,37 > 1,12 > 1,05

На основе данного неравенства можно сделать следующие выводы:

а) все взаимосвязи между основными показателями хозяйственной деятельности соблюдены;

б)  уровень прибыли больше уровня товарооборота;

в) уровень товарооборота больше уровня издержек обращения, что подразумевает окупаемость предприятия.

В целом показатели, приведенные в таблице, дают положительную характеристику деятельности магазина «Домовой», но для проведения нашего исследования по привлечению потребителей нам необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.
2.2 Анализ среды магазина «Домовой».
Анализ внешней среды предприятия.

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, надлежит учитывать влияние внешней среды, поскольку организация, как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь проявить значащие факторы в окружении, которые влияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Организация все время находится под прямым или косвенным влиянием внешних факторов.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Анализ внешней среды магазина «Домовой» начнем с анализа конкурентов. Как известно, в нашем городе есть еще два магазина занимающих ту же торговую нишу, что и мы, то есть, сбывающих ту же продукцию примерно по тем же ценам и ориентированных примерно на тех же покупателей. Это магазин «Евроград» и магазин «Домострой». Оба магазина занимаются сбытом строительных материалов.

Проанализируем влияние конкурентов на основе внешних факторов, таких как расположение, уровень дохода, широта ассортимента, доля рынка, уровень коммуникации, система сбыта организации, уровень сервиса и др. По полученным данным составим таблицу.
Таблица 2
Анализ конкурентоспособности

Показатель

«Домовой»

«Евроград»

«Домострой»

Магазин

«Домовой»

по сравнению с «Евроградом»,%

Магазин

«Домовой»

по сравнению с «Домостроем»,%

Расположение

10

10

 8

100

125

Уровень дохода

 7

 6

 5

116

140

Доля рынка

 9

 5

 4

180

225

Уровень коммуникаций



 9



 5



 9



180



100

Система организации сбыта



10



 4



10



250



100

Широта ассортимента

10

 5

10

200

100

Уровень сервиса

10

  6

 9

167

111

Исследования и разработки



10



  6



10



167



100


Продолжение таблицы 2

Показатель

«Домовой»

«Евроград»

«Домострой»

Магазин

«Домовой»

по сравнению с «Евроградом»,%

Магазин

«Домовой»

по сравнению с «Домостроем»,%

Квалификационный состав кадров



   10



7



 8



143



125

Система контроля качества



9



6



 8



150



113

Итого

   94

   60

77

       156

122

              

  Из таблицы конкурентоспособности мы видим, что наше предприятие ООО «Стройинвест», а именно магазин «Домовой» в сравнении с магазином «Евроград» превысил абсолютно все показатели.

 Магазин «Домострой» является сравнительно большим конкурентом и имеет больше равных нам показателей, таких как уровень коммуникации, системы организации сбыта, широты ассортимента, а так же в области исследований и разработок. Но, из-за месторасположения, низкой осведомленности целевой аудитории наш конкурент может рассчитывать только на оптовые продажи со своей системой скидок строительным организациям. Такое положение вещей исключает преимущества данного конкурента, так как у нас тоже имеется сеть постоянных клиентов из числа строительных организаций, а уровень нашего дохода, квалификация персонала, соответственно, уровень сервиса и доля рынка превышают аналогичный уровень конкурента.

Несмотря на то, что анализ конкурентноспособности магазина «Домовой» показал преимущества нашего магазина перед конкурентами, нам необходимо продумать и принять ряд мер по продвижению нашего товара, привлечению новых как оптовых, так и розничных покупателей.

Кроме конкуренции, к внешней среде относят так же покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров и предоставления услуг. Магазины розничной сети «Домовой», снискали себе широкую популярность среди населения.

В ассортименте нашей фирмы более 35 000 наименований товара, т.е. сегодня можно найти весь спектр необходимого для ремонта и отделки: различные покрытия для стен, пола и потолков, электрическое и сантехническое оборудование, клеи, грунтовки, шпатлевки, всевозможные лакокрасочные материалы, то есть действительно все. Причем на всю продукцию имеются необходимые сертификаты. Покупатель найдет в нашем магазине все необходимое для ремонта. Как показывает практика, клиентами нашего магазина являются самый широкий круг аудитории. От профессиональных строителей до простых граждан. Поэтому так важно иметь квалифицированных состав продавцов-консультантов, который может найти подход к любому покупателю, предложить все необходимое от сопутствующих товаров до скидок на отдельные виды продукции.

Сеть магазинов «Домовой» снискала широкую популярность у покупателей еще по одной причине. Нигде в городе вы не найдете такой богатый ассортимент по таким низким ценам. А это подводит нас к следующему этапу анализа внешней среды – работе с поставщиками.

Поставщики с точки зрения системного подхода организации это механизм преобразования входов и выходов. Основными разновидностями входов на предприятии ООО «Стройинвест» являются непрерывный приток стройматериалов и других товаров, сопутствующих ремонту. Сотрудники нашего магазина имеют возможность в режиме реального времени через Интернет заказать все необходимое в свой отдел, а также оформить доставку товара непосредственно от поставщика клиенту в течение суток. Такая мобильность в оформлении заказов к поставщикам возможна благодаря хорошо наработанным связям, сложившимся на протяжении многих лет совместной успешной работе.

Проанализировав внешнюю среду предприятия ООО «Стройинвест», а именно магазина «Домовой» мы пришли к выводу, что в целом наш магазин занимает лидирующее положение на данном этапе развития. Не смотря на наличие двух конкурентов, хорошо сбалансированная система заказа товаров и популярность нашего бренда «Домовой» среди населения дает нам хорошую основу не опасаться за внешние факторы.

Анализ внутренней среды предприятия.

Внутренняя среда организации вычисляется внутренними переменными,   то есть ситуационными факторами внутри организации. Основными     внутренними переменными, в какой либо организации считаются цели, структура,   технологии и люди (работники).

Основной целью всех магазинов «Домовой» являетсястремление стать ведущей Российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности. Кроме основной цели у нас есть собственные «текущие» цели, определяющие наши ближайшие планы и стратегию развития предприятия. Цели:

а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

б) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения;

в) основной целью нашего магазина является увеличение уровня дохода;

д) повышение годового товарооборота до 45млн. рублей;

ж) увеличение средней стоимости чека каждого покупателя до 700 рублей;

и) привлечение и удержание новых клиентов.

Исходя из текущих целей магазина «Домовой» можно определить ближайшую стратегию, как стратегию продаж. Это дает нам выбор широкого перечня маркетинговых инструментов влияния на потребителя.

Определившись с целями, рассмотрим структуру управления магазином «Домовой».

Каждый магазин «Домовой» представляет собой весьма сложную систему управления персоналом. У каждого сотрудника нашего предприятия есть непосредственный начальник. Это особенно важно при работе с материальными ценностями. Так, например, сам продавец-консультант не несет материальной ответственности за продаваемый им товар. Ответственным является старший отдела продавец-консультант. Это позволяет новому сотруднику магазина чувствовать себя более уверено при общении с покупателями.

           В последнем этапе анализа внутренней среды нашего предприятия мы поговорим о сотрудниках. Каждый сотрудник сети магазинов «Домовой» проходит сложную систему обучения, а так же каждый год обязательные курсы повышения квалификации с последующим экзаменом на профессиональную подготовленность. Если сотруднику не удается пройти экзамен, то последующие полгода он будет лишен прибавки к заработной плате от реализации товара. Такая суровость на первый взгляд может показаться странной, но она необходима: и вот почему. Основным конкурентным преимуществом ООО «Стройинвест» является профессионализм каждого сотрудника предприятия. «Домовой» на протяжении долгого времени создавал свой имидж магазина с грамотным персоналом и по праву гордится им.

Наряду, с суровыми требованиями, предъявленными к персоналу, предприятие ООО «Стройинвест» старается создать атмосферу дружного и сплоченного коллектива. Для этого раз в два месяца проводятся мероприятия по организации праздников и досуга сотрудников. ( Поход в боулинг – центр, спортивные соревнования и т.д.).

  Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

  Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.  

  Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

Анализ внутренней среды магазина «Домовой» показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.

             2.3 Анализ проблем, связанных с достижением поставленных целей и выработка стратегии.
Исходя, из двух предыдущих глав мы подошли к анализу проблем, связанных с достижением поставленных целей.

Для этого мы предприняли все необходимые шаги, а именно:

         анализ внешнего окружения;

         анализ внутреннего окружения.

Нашим следующим шагом будет проведение SWOT-анализа и построении «дерева проблем», связанных с достижением поставленных целей.

Цель построения SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать наше внимание на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

    силы — возможности (S-O);

    силы — угрозы (S-T);

    слабости — возможности (W-O);

    слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Из данных SWOT-анализа магазина «Домовой», мы видим, что у нас имеется широкий спектр возможностей, к которым мы должны стремиться.
SWOT-анализ магазина «Домовой».



Сильные стороны

Широкий ассортимент качественной продукции.

Ценовые преимущества перед конкурентами.

Наличие высококвалифицированного персонала.

Расширенная доля научных исследований и разработок в деятельности фирмы.

Имеет сертификат качества на все виды продукции.

Слабые стороны

Низкая стоимость среднего чека.

Недостаточный уровень посещаемости покупателем.

Недостаточный уровень финансирования маркетинговых исследований.

Возможности

Строительный бум.

Увеличение кошелька потребителя.

Рост нового жилья.

Поле «сильные стороны и возможности»: Стратегия увеличения продаж путем привлечения новых потребителей и удержании старых клиентов.

Поле «слабые стороны и возможности»: Стратегия минимизации существующих проблем, путем максимизации внешних возможностей.



Угрозы

Политические.

Налоговые.

Экономические.

Социальные.



Поле «сильные стороны и угрозы»: Стратегия  минимизации слабостей за счет сильных сторон предприятия.

Поле

 «слабые стороны и угрозы»: Стратегия акцентрированая на слабых сторонах и угрозах.



а) стратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

б) стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;

в) стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

д) стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Подведем итоги анализа внешней и внутренней среды, составив SWOT-анализ магазина «Домовой».

Из данных SWOT-анализа магазина «Домовой», мы видим, что у нас имеется широкий спектр возможностей, к которым мы должны стремиться. Присутствуют сильные стороны, исходя, из которых мы сможем реализовать эти возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятию показал, что некоторые производственные аспекты, связанные с недостаточной информированностью потребителя, требуют особого внимания руководящего персонала организации.

Проанализировав все пункты SWOT-анализа, мы можем выбрать стратегию продаж, опирающуюся на стратегию силы SO.

Для реализации наших возможностей выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. Существует множество способов поднять уровень продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов. Давайте узнаем, какие из факторов влияющих на стратегию продаж у нас более развиты, а какие менее.

Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп». Наш магазин предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных в 6 отделах нашего магазина. Второй фактор также не вызывает опасений – это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При ремонте большая часть покупателей, приходя в магазин за основной покупкой, забывает о мелочах. Например: Покупатель пришел за обоями и клеем для них. При этом он забывает о лотке для клея, валике, обойном шпателе, ноже для резки обоев и лезвий к нему. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.

Во-вторых, проблема атмосферы в магазине. «Атмосфера» в магазине – это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить – зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж. В магазине Домовой» царит праздничная атмосфера, созданная с помощью музыки и ярко красных прилавков. Мы не зря остановили свое внимание на данном факторе. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на магазин «Домовой», так как у нас самые средние цены с товарами высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзовы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта. Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается незапланировано. Наша задача заставить покупателя прийти именно в наш магазин.

В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Повышению объема продаж  помогут тщательно продуманные и привлекательные витрины и стеллажи, где покупателю будет приятно разыскивать свои товары. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины. Магазин «Домовой» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, магазин тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема обслуживания. Залогом успешного продвижения стратегии продаж является обслуживание потребителей. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети магазинов «Домовой». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.
     
Рисунок 10 - «Дерево проблем» магазина «Домовой»
Чтобы более полно оценить поставленные перед нами проблемы нам необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной – двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей магазина «Домовой».

Итак, рассмотрим «дерево проблем» (Рисунок 10), связанных с реализацией стратегии продаж. 

Из рисунка 10 мы видим основные проблемы магазина «Домовой», связанные с выработанной нами стратегией продаж, а также некоторые меры по решению этих проблем. Для дальнейшего продвижения нашей стратегии продаж нам необходимо выработать план по решению данных проблем.

Для начала определимся с целями нашего маркетингового исследования. Для этого нам понадобятся следующие экономические данные:

Товарооборот = 42 228 тыс. р.

Товарооборот однодневный = 116 тыс. р.

Среднее число покупателей = 290 человек

Средняя стоимость чека = 400 р.

Исходя из экономических данных, мы поставим перед собой ряд экономических целей, что и будет являться итогом нашего исследования, а также проверкой его результатов.

Экономические цели МИ:

Увеличить число покупателей с 290 до 350 человек.

Увеличить среднюю стоимость чека с 400 р. до 500 р.

Увеличить товарооборот однодневный с 116 тыс. р. до 175 тыс. р.
Глава 3. Разработка решений по продвижению стратегии продаж магазина «Домовой»

3.1 Поиск возможностей расширения клиентской базы магазина «Домовой».
«Атмосфера» в магазине – это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить – зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж. Мы не зря остановили свое внимание на данном факторе. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. Современный потребитель любит участвовать в акциях и получать подарки.  В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

Начнем свое исследование с такого важного фактора как привлечение новых потребителей. Существует множество способов привлечь покупателя, начиная от сезонных скидок на определенные группы товаров и заканчивая акциями по розыгрышу различных призов. Разработкой сезонных скидок в сети магазинов «Домовой» занимается центральный офис, но мы в силах своими силами провести акцию по розыгрышу призов. Главная проблема такой акции это информирование новых потенциальных покупателей. Так как бюджет нашей рекламной кампании ограничен (центральный офис согласился выделить 30 тыс. р.) основная его часть пойдет на розыгрыш призов.

Итак, перед нами стоит несколько организационных задач по проведению рекламной акции:

а) проинформировать как можно большее число потенциальных покупателей;

б) разработать план по проведению мероприятия;

в) разработать призы, которые бы привлекли потенциальных покупателей;

д) уложиться в бюджет.

На первый взгляд задач не так уж и много, но от того насколько грамотно мы выполним эти задачи, зависит успех или провал нашей акции. Начнем рассмотрение каждого пункта нашего плана.

Основная проблема мероприятия заключается в оповещении как можно большего числа потенциальных покупателей. Самый простой способ в данном случае это раздача рекламных купонов в местах проживания потенциальных покупателей. Купон, выполненный на ламинированной бумаге с призывом посетить сеть магазинов «Домовой», а также сообщающий о проведении рекламной акции в магазине «Домовой» такого то числа. Теперь определимся с количеством купонов. Исходя из нашего бюджета, мы можем позволить себе 5 000 купонов за 10 тыс. р.

Разобравшись с общим количеством рекламных купонов нам необходимо выбрать места их распространения. Традиционно часть купонов раздается вблизи магазина, а в данном случае неподалеку от остановочного комплекса. Тысячу купонов мы оставляем в магазине для наших постоянных покупателей. Остальную часть мы делим пополам. Определившись с количеством купонов и местами их распространения, разберемся в исполнителях данной задачи. Каждый будний день магазин «Домовой» может выделить двух продавцов-консультантов для распространения купонов на 3 часа.

Таблица 3

            План распространения купонов

Место распространения

Число рекламных купонов

Время распространения

Непосредственно в самом магазине



1000

Вторая неделя акции

Остановочный комплекс рядом с магазином



1000

Вторая неделя акции

Ближайшие дома

1000

Первая неделя акции

Район Машзавода

2000

Третья неделя акции



Перейдем ко второй задаче нашего проекта – план по проведению рекламной акции. Как видно из таблицы 3, время всей рекламной кампании составляет 3 недели. Так как рекламная акция нашего магазина направлена на увеличение числа покупателей, очень важным является разработка плана самого мероприятия. Итак, первым пунктом нашего плана будет праздничное оформление магазина, для этого нам понадобятся воздушные шары, красивые билборды и конечно фирменные подарки в виде футболок каждому покупателю товаров на сумму более 1000 рублей. Затраты на праздничное оформление и фирменные подарки 7,5 тыс. р.

Завершающим этапом данного мероприятия будет розыгрыш трех главных призов. Это оплата победителю акции с купонами строй материалов для ремонта на сумму первое место 6 тыс. р., второе место 4 тыс. р., третье место 2,5 тыс. р., а также бесплатные накопительные дисконтные карты скидки 2 %.

Последней задачей нашего плана было уложиться в выделенный бюджет 30 тыс. р. Рассмотрим все статьи затрат на мероприятие с помощью таблицы 4.
Таблица 4

           Бюджет рекламной кампании

Затраты на проведение рекламной кампании

Сумма в рублях

Количество

 Рекламные купоны

10 000

5 000

 Воздушные шары

  1 500

  150

 Билборды

   500

    2

 Фирменные футболки с логотипом «Домовой»



        5 000



                    250

 Главные призы

12 500

    3

 Оплата на прочие непредвиденные расходы

          500

____

 Всего

 30 000

____



После того как мы составили бюджет, рассмотрим управленческий аспект нашего мероприятия. За каждый этап его проведения необходимо назначить руководителей, ответственных за его исполнение. Рассмотрим все этапы рекламной кампании:

- заказ и оформление купонов на типографии;

- распространение рекламных купонов;

- праздничное оформление магазина;

- ведущий мероприятия по розыгрышу призов.

После назначения ответственных на каждый этап проведения рекламной кампании в магазине «Домовой», мы можем подвести итоги всех плюсов нашего мероприятия. Итак, плюсы от проведения рекламной кампании:

а) удержание постоянных клиентов;

б) привлечение новых потребителей;

в) создание атмосферы праздника в магазине «Домовой»;

д) повышение имиджа компании «Домовой»;

ж) продвижение своего товара на рынок;

и) увеличение конкурентоспособности.
3.2 Реализация выработанной стратегии и итоги ее проведения.
 Акция по привлечению новых покупателей была одобрена директором магазина и воплотилась в жизнь. Она началась 7 апреля, после проведения подготовительных работ, а именно: назначение ответственных за каждый этап, покупка купонов и т.д. После трех недель распространения итогом нашей рекламной кампании стало проведение розыгрыша призов. Это произошло 27 апреля в воскресенье. В тот день наш магазин посетило 2,5 тыс. человек. Розыгрыш призов начался в два часа дня. Акция прошла успешно,  и наши клиенты остались довольны, так как многие из них получили фирменные призы. Также центральное отделение сети магазинов «Домовой» разрешило нам в день проведения акции каждому покупателю бесплатно оформлять дисконтную карту со скидкой.

После проведения всех мероприятий, связанных с улучшением уровня профессионализма сотрудников, а также проведением рекламной кампании мы, наконец, можем подвести итоги проделанной работы.

Оценка эффективности рекламных мероприятий.

Различают экономическую эффективность рекламы и эффективность психологического воздействия отдельных средств рекламы на сознание человека (привлечение внимания к рекламе, фиксация в памяти и т.п.). Причем психологическое воздействие наиболее результативно, если оно приводит потенциальных потребителей к совершению покупки. Таким образом, экономическая эффективность рекламы зависит от ее психологического воздействия.
 

             Рисунок 11 - Схема показателей эффективности рекламы

Оценка эффективности рекламы магазинов требует учета специфики розничной торговли. Это звено распределения наиболее близко расположено к покупателю, здесь проще отследить реакцию клиента, проанализировать изменения потока покупателей до показа рекламы и после ее проведения. Располагая информацией со своих сканирующих устройств на кассе, магазин имеет объективную возможность быстро и адекватно реагировать на реакцию покупателей, на рекламу, а значит, корректировать компанию по продвижению по мере необходимости, вплоть до прекращения.

Экономические показатели (Рисунок 11) отражают влияние рекламы на факторы, определяющие коммерческую деятельность магазина. Это такие количественные результаты, как рост объема продаж, увеличение рыночной доли, повышение прибыльности. Коммуникативные показатели характеризуют влияние рекламы на изменения в отношении покупателей к самому магазину, его имиджу и т.д. Они могут измеряться как количественно, так и качественно.

 С точки зрения маркетинга эти две группы показателей одинаково важны, однако, как показывает практика, предприятия розничной торговли чаще всего интересуются первой группой показателей, хотя экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее коммутационного воздействия на покупателей.
Таблица 5

           Оценка эффективности рекламной кампании

Показатель

До проведения акции

Плановая

После проведения акции

Отклонение

от плана +/-

4 графа

в %  к

1 графе

№ графы

1

2

3

4

5

Число покупателей в день, человек.



290,0



350,0



358,0



   + 8,0



 123,4

Средняя стоимость чека, р.



400,0



500,0



512,0



  + 12,0



  128,0

Однодневный товарооборот, тыс. р.


116,0


175,0


  183,3


      8,3


  158,0



Для отражения влияния рекламы на экономические показатели эффективности рекламной кампании в нашем расположении имеется много специфических показателей. К ним относятся средняя цена чека, однодневный товарооборот, число покупателей.

Рассмотрим основные количественные показатели, на которые мы должны были повлиять нашей рекламной кампанией в таблице 3.4.

Из данных таблицы видно, что среднее число покупателей в день после проведения рекламной кампании составило 358 человек. Это на 23,4 % больше, чем было до проведения акции. Средняя стоимость чека увеличилась на 28 %  и

составила 512 рублей. Однодневный товарооборот в магазине «Домовой» увеличился до 183,3 тыс. рублей или на 58 %.

Подводя итоги данной таблицы можно сделать выводы, что комплекс мер, предпринятый нами для реализации стратегии продаж, а также увеличения ряда экономических показателей был успешно реализован.


Заключение.
Мы выяснили, что руководителям розничной торговли для повышения эффективности использования благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов необходимо применять маркетинговые инструменты воздействия.

Руководитель розничной торговли должен использовать стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Выявленная на основе анализа стратегия продаж в первую очередь отражает направление деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций магазина «Домовой». Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

 В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых проектов.

В первой главе нашего исследования мы проанализировали факторы, под влиянием которых потребитель принимает решение о покупке и способы влияния на это решение, т.е. основы формирования потребительского спроса, а так же теоретические основы маркетинговых исследований и теорию разработки рекламных программ.

Во второй и третьей главе нашего исследования мы разработали и осуществили два проекта по реализации стратегии продаж – это, проведенное нами, маркетинговое исследование уровня профессионализма продавцов-консультантов и проведение рекламной кампании для привлечения новых покупателей в магазин «Домовой».

 На основе исследования по проведению рекламной кампании мы можем констатировать, что:

1) улучшилась атмосфера в магазине, так как была проведена рекламная компания, с розыгрышем призов и фирменных подарков посетителям;

2) было проинформировано большое число потенциальных покупателей;

3) поднялся имидж магазина, улучшилась лояльность посетителей, привлечены новые потребители, а также повышено продвижение своего товара на рынке;

4) повысилась конкурентоспособность магазина «Домовой».

Благодаря реализации данных проектов мы достигли конечной цели по достижению определенных экономических результатов, а также по привлечению новых клиентов. Направление маркетинговых усилий на определенную ситуацию на конкретном торговом предприятии позволило нам выбрать стратегию продаж и полностью ее реализовать.

Таким образом, маркетинговая деятельность в наше время становится очень перспективной областью. В современных жестких условиях только так можно обеспечить стабильный рост предприятия.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, мы должны вспомнить о тех результатах, которые нам удалось достигнуть и благодаря которым мы привлекли новых клиентов для торгового предприятия. Поэтому интерес к этой маркетинговой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному функционированию на рынке.
Список используемой литературы:
1.     Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика,2007 .

2.     Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

3.     Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2006.

4.     Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2007.

5.     Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд.  2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

6.     Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на пред­приятие/Маркетинг, 2008.

7.     Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

8.     Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2005.

9.     Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 2006.

10.  Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономи­ческой среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика,2008.

11.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. –СПб, Питер ком, 2005.

12.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.

13.  Пилдич  Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 2006.

14.   Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005.

15.  Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 2007.


1. Курсовая на тему Использование нейросетей для построения системы распознавания речи
2. Реферат на тему The Phonograph Essay Research Paper
3. Реферат на тему Yellow Wallpaper By Charlotte Gilman Essay Research
4. Реферат на тему Ринок праці в відтворення робочої сили Політика зайнятості система соціальних амортизаторів
5. Реферат на тему The Great Gatsby Essay Research Paper Then
6. Реферат Бузина чорна лілія біла терен звичайний
7. Реферат Учение о параллельности. Открытие неевклидовой геометрии
8. Реферат на тему Child Development Essay Research Paper Is development
9. Реферат на тему LauTzu Essay Research Paper We turn clay
10. Сочинение на тему Твардовский a. t. - Василий теркин миф или реальность.