Курсовая Бенефиционная система как элемент материального стимулирования
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
оглавление
Введение ………………………………………………………………………..Глава I. Бенефиционная система как элемент материального стимулирования персонала …………………………………………………...1. Мотивация и стимулирование …………………………………………….2. Социально-психологические факторы системы вознаграждения персонала в организации ………………………………………………………3. Составляющие системы дополнительного вознаграждения персонала …4. Системы формирования вознаграждения …………………………………глава ii. бенефиционная система в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение» …………………………………………………………… 1. История создания, структура предприятия ……………………………….2. Цели и предмет деятельности филиала ……………………………………3. виды материального стимулирования в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение» ………………………………………………………4. основные мотиваторы бенефиционной системы в филиале «уренгой бурение» ………………………………………………………………………...Вывод …………………………………………………………………………...Список использованной литературы ………………………………………….Приложения ……………………………………………………………………. | 2441720243232353644545759 |
Введение
Актуальность работы в том, что на сегодняшний день мотивация персонала является одной из перспективных задач множества предприятий. Все больше руководителей внедряют и применяют различные виды стимулирования труда работников с целью улучшения их работоспособности и, соответственно, более высокой производительности труда. Основополагающим фактором внедрения мотивационных программ стала так же и текучесть кадров, так как у каждого сотрудника есть свои требования к работе, а в частности ее оплаты. Возможно, не каждый руководитель способен повысить кому-то одному заработную плату, тем самым не обидев остальных. Но ведь можно поступить и иначе. К примеру, выдать работнику премию за личный вклад в успех фирмы, или за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника произвести доплату. Кроме различных доплат и премий можно стимулировать работников и другими способами, такими как выделение к отпуску путевок на санаторно-курортное лечение, возмещение части потраченных денежных средств на лечение сотрудника и неработающих пенсионеров и прочее. Все это позволяет уменьшить число недовольств работников. Пусть не каждый руководитель в силе повысить заработные платы, а внедрить различные программы стимулирования может практически каждый.
Объектом изучения является филиал «Уренгой бурение» ООО «Газпром бурение».
Предметом является изучение бенефиционной системы в организации как элемент материального стимулирования работника.
Целью работы является изучение бенефиционной системы в организации.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
1. Описать сущность мотивации персонала, что такое стимул и стимулирование и его влияние на работу персонала.
2. Выяснить какие виды материального стимулировании используются в филиале «Уренгой бурение».
3. Сравнить существующие мотиваторы групп А и Б бенефиционной системы и применяемые в филиале и в какой форме они проявляются.
Методологической основой для написания курсовой работы послужили труды следующих ученых:
Курсовая работа написана на ___ страницах и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы из 24 источников, и приложений.
Курсовая работа составлена и написана на кафедре социального менеджмента.
ГЛАВА I. БЕНЕФИЦИОННАЯ СИСТЕМА КАК элемент МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1. Мотивация и стимулирование
Сущность мотивации персонала
В основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его.
Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.
Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям. Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.
Функции мотивов:
1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов:
· Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
· Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
· Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
Мотивация – динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Мотивацией называются внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу.
Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим термином «мотивирование».
Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.
Мотивации персонала в кадровой работе - группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает:
· сферу профессиональных и личных интересов;
· стремление сделать карьеру;
· стремление к власти;
· готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п.
Соломанидина Т. О. указывает, что мотивация в управлении (менеджменте) как система построена на следующих «китах»: ожидание работника от компании, ожидания компании о работника, факторы внутренней и внешней среды (рис. 1.1).
Составляющие мотивации в управлении
Рисунок 1.1
Ожидания (работника от компании, компании от работника) выделены в четыре основные группы и рассматриваются в таблицах 1.1 и 1.2. При этом, рассматривая ожидания работника от компании, выделяются:
1) личные ожидания;
2) групповые ожидания;
3) статусные ожидания;
4) Культурно-этические ожидания.
Рассматривая ожидания компании от работника, выделяются следующие группы:
1) Трудовые ожидания;
2) Групповые ожидания;
3) Ожидания по обеспечению безопасности;
4) Культурно-этические ожидания.
Таблица 1.1
Ожидания работника от компании
| Элементы | Характеристика |
| Личные ожидания | Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество рудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее |
| Групповые ожидания | Конформность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу |
| Статусные ожидания | Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями |
| Культурно-этические ожидания | Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника |
Таблица 1.2
Ожидания компании от работника
| Элементы | Характеристика |
| Трудовые ожидания | Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения |
| Групповые ожидания | Конформность, дружна бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде |
| Ожидания по обеспечению безопасности | Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежность к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию |
| Культурно-этические ожидания | Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам |
Таким образом, мотивация персонала – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
Мотивация персонала - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому (рис. 1.2).
Целевая структура системы мотивации
Рисунок 1.2
Стимул и стимулирование.
Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул».
Стимул – основной элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности.
Стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность (двигатель производства). Выделяют следующую классификацию стимулов (таблица 1.3).
Таблица 1.3
Классификация стимулов по факторам
| Фактор | Стимулы |
| Масштаб воздействия | Глобальные (воздействие потребления на производство), финансов на экономику); региональные (цены на нефть на Ближнем востоке, цены на хлопок в Средней Азии); в масштабах станы (инфляция, миграция, рождаемость); отраслевые, внутриорганизационные. |
| Повторяемость | Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы |
| Объект стимулирования | Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (по результатам деятельности всего коллектива) |
| Интенсивность воздействия | Слабые, средние, сильные |
| Результаты деятельности от нормы | Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (отставание, отклонение от нормативов) |
| Виды | Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые |
| Степень определенности стимула до совершения действия | Опережающие и подкрепляющие |
| Временной интервал между результатами деятельности и получения стимула | Непосредственные (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущие (с отставанием от деятельности: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.д.), перспективные (за год, за пять лет, при выходе на пенсию) |
| Степень и характеру конкретности условий получения стимула | Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности дл получения стимула), эталонные (стимулы утверждаются за заранее оговоренные результаты), состязательные (за занятое место в соревновании ли конкурсе) |
Стимулирование - процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение.
Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника. Взаимосвязь мотива и стимула представлена в таблице 1.4
Таблица 1.4
Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
| Мотив | Стимул |
| Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: Производительность; Качество работы; Повышение занятости; Рост квалификации и мастерства; Повышение ответственности; Совмещение должностей; Работа на одном предприятии | Рост заработной платы Доплаты, надбавка к заработной плате Материальная помощь Единовременные выплаты Премиальная система Социальный пакет Система участия в прибылях Комиссионные с объема продаж |
| Мотивы жизненного самоопределения (личностные): Призвание Переключение Самовыражение Любознательность Творчество Изобретательство Рационализаторство Занятие наукой | Предоставление работы по интересам, по призванию Перестройка работы: расширение, обогащение Повышение творческого характера труда Учет личных качеств и способней работника Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие Гибкие графики работы Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение |
| Мотивы социального взаимодействия: Общение Подражание Сопричастность Солидарность Поддержка Безопасность Дружба Взаимовыручка | Возможность общаться на рабочем месте Благоприятный социальный микроклимат Демократический стиль руководства Участие в управлении и принятии решения Единый статус работников Равные возможности "равенство шансов" Доска почета Вынесение благодарностей, признание заслуг Справедливость во всем (распределение работы, оценки, вознаграждения) Программы культурно-оздоровительных мероприятий Социальный пакет |
| Мотивы статусного самоутверждения: Достижение цели Престиж Развитие карьеры Высокий статус Власть Успех Самоутверждение | Участие в управлении и принятии решения Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. Участие в работе престижных клубов Участие в капитале, прибыли Ротация кадров Рост числа подчиненных Международное признание Присвоение звания "Лучший сотрудник" |
| Мотивы оптимизации жизненного цикла: Социальная мобильность Профессиональная мобильность Возрастная релаксация Преодоление статусного и психологического дискомфорта | Предоставление работы по желанию и возможности Наставничество Развитие неспециализированной карьеры Психологическое поощрение Устранение отрицательных стимулов Центры психологической помощи и разгрузки Политика "открытых дверей" Комиссия по трудовым спорам |
Деньги как средство стимулирования
Деньги - легкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации персонала. По результатам исследований Родионовой Е.А., денежное стимулирование предпочитают 12% топ-менеджеров, 34% менеджеров, 36% специалистов, 44% специалистов рабочих специальностей. Это вполне значимые показатели, чтобы учитывать их в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации.
Рассмотрим свойства денег, делающих их привлекательным инструментом мотивирования.
· Ненасыщаемость - денег не бывает слишком много, ими невозможно насытиться, поскольку за них можно приобрести разные виды благ, свободу действий.
· Отсроченность потребления - рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее.
· Универсальность - деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени. С их помощью можно стимулировать количество, качество работы, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.
· Точная измеряемость - в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены, служат критерием или мерой сравнениия с другими людьми. Повышение заработной платы, дохода является мерой карьерного роста человека.
· Возможность использовать разные виды мотивации - деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию.
· Накопление богатства - откладывание или экономия денег – самый удобный способ накопления богатства, что отражает покупательную способность.
Кривая стимулирования.
Кривая стимулирования является отражением законов Йеркса-Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации (рис. 1.3). Законы Р.М. Йеркса - и Дж.Д. Додсона - эмпирические закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности. В первом законе определяется, что соотношение мотивации и качества деятельности выражается колоколообразным графиком: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации, после достижения плато, приводит к снижению продуктивности. Во втором законе определяется, что при более сложной задаче является более оптимальным более низкий уровень мотивации.
Согласно этим законам вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешность деятельности (оптимум мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется наиболее успешно, называется оптимумом мотивации. Установить этот оптимум очень непросто, но весьма важно для практического использования. Постоянно в практической работе компании встает вопрос о том, какое вознаграждение персонала является наиболее оптимальным, т. е. будет вызывать наибольшую эффективность деятельности и наивысший уровень достижения. При этом следует учитывать, что для каждого уровня деятельности и каждого работника существует свой оптимум мотивации. Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.
Кривая стимулирования
Рисунок 1.3
Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он бросает работу либо отвлекается от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.
Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства:
1. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается.
2. Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.
3. Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате постоянно материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится привлкательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже не интересно и он уже не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.
4. Денежная мотивация имеет свой порог «чувствительности». Ф. Тейлор «размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет всю стимулирующую силу.
2. Социально-психологические факторы системы вознаграждения персонала в организации
Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее.
Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.
Вознаграждение бывает внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.
Внутреннее удовлетворение как итог такого вознаграждения может наступить в результате:
· признания заслуг работника и одобрение его деятельности в коллективе;
· осознания своей сопричастности важному делу;
· достижения грандиозной цели;
· принесения пользы обществу и т. п.
Чтобы определить, что именно может принести сотруднику внутреннее удовлетворение, достаточно ответить на вопрос: что больше всего нравится в своей работе?
Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.
Организации способна влиять на внутреннее вознаграждение работника с помощью формирования и развития организационной культуры компании и приобщения к ней работника. Принадлежность к сильной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желание действовать в интересах и на благо своей организации.
Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:
· заработная плата;
· денежные выплаты;
· премии;
· социальные льготы и скидки и т. п.
Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.
Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.
Демотивация. Факторы демотивации.
Говоря о мотивации персонала, необходимо обратиться к вопросу демотивации или демотивирующих факторов.
Т. О. Соломанидина в своей работе «Психология мотивации персонала» показывает, что нередко решающей причиной ухода сотрудника из компании или снижения эффективности его работы является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.
Считается, что особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.
Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.
Интересным представляется схема, предложенная В. Чемековым9 (рис.1.4).
Соотношение силы мотивации и уровня способностей
Рисунок 1.4
Соответственно, в процессе управления мотивацией персонала в организации перед специалистом, занимающимся вопросами мотивации и стимулирования персонала стоит задача не потерять сотрудника, занимающего самую выгодную позицию («полное соответствие»).
Однако если мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию работника или влияние обеспечивается в отрицательную сторону, работодателю необходимо приложить все усилия для минимизации такого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.
Т. О. Соломанидина приводит некоторые из возможных факторов демотивации и предлагает рекомендации по их «профилактике».
Факторы демотивации: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.
3. Составляющие системы дополнительного вознаграждения персонала
Понятие системы дополнительного вознаграждения
Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения – материального и нематериального – стимулирование.
Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.
На построение системы дополнительного вознаграждения влияют следующие факторы:
· общеэкономическая рыночная ситуация в стране;
· особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;
· спецификой вида деятельности компании;
· особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.
Система дополнительного вознаграждения включает: программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки; премиальную систему; оциальный пакет.
Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют: занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника); сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации); ответственность.
Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Они стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).
Компенсации – денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 Трудового Кодекса Российской Федерации устанавливает следующие обязательные компенсации:
· за использование личного автомобиля работника в служебных целях;
· за использование личного имущества работника;
· при переезде на работу в другую местность;
· работникам-донорам.
Премиальная система компании
Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основные требования к показателям системы премирования: все критерии премирования должны быть, во-первых, просты и понятны работникам и, во-вторых, экономически обоснованы.
Элементы системы премирования: категории премирования, показатели премирования (приложение 1), условия (приложение 2) и источники премирования.
Категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования): руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат; сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат; сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат; сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п..
Кроме того, в практике выделяются группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:
1. Менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
2. Группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;
3. Группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.
4. Группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.
В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования.
Чем ближе сотрудник к основному продукту деятельности компании, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.
У системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе хорошей премией считается 5% от оклада, в России – 20-30% . Премия ниже этого показателя часто сотрудникам воспринимается как обидная «подачка».
Источниками премирования являются фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.
Социальная мотивация персонала.
Говоря о социальной мотивации персонала, мы подразумеваем социальный пакет, бенефиционную систему, нематериальную мотивацию.
Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.
Бенефиционная система – система, которая требует инвестиций компании – включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).
Группа А:
1. Организация питания сотрудников за счет средств компании;
2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические оплаты;
3. Оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);
4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;
5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;
6. Предоставление спецодежды на рабочих местах;
7. Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.
8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);
9. Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.
10. Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
11. Пенсионные корпоративные программы.
Группа Б:
1) Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
2) Предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
3) Учеба за счет компании (второе высшее, МВА (программа подготовки руководителей);
4) Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
5) Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
6) Обучение смежным профессиям;
7) Опционы на акции компании;
8) Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
9) Программы участия в успехе (предусматривает зависимость желаемого гонорара как от успеха сотрудника отдельно, так и компании в целом);
10) Для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.
4. Системы формирования вознаграждения
Сдельная заработная плата
Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована прежде всего в увеличении объемов, то эта форма оплаты является самой эффективной.
В то же время сдельная система содержит в себе немало недостатков. В первую очередь страдает качество. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве.
Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельной оплаты труда ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.
Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.
В основе стимулирования сотрудников, занимающихся реализацией, лежит принцип установления прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом реализации. Выбор метода, увязывающего вознаграждение сотрудников с результативностью их деятельности, зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка и других факторов.
Методы могут быть следующими:
· фиксированный процент от объема реализации;
· фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
· фиксированный процент от маржи по контракту;
· фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации;
· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.
Индивидуальное премирование.
Еще одной из подсистем переменной заработной платы является премирование.
Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии широко используются для преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации: слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника; отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.
Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.
Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между регулярными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.
Индивидуальное премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности.
Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.
Обратной стороной субъективизма является формализм - когда боясь упреков или обид руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника.
Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.
Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Специалисты утверждают, что 50-процентная вероятность получения максимальной величины премии оптимальна для стимулирования работников.
Системы групповой заработной платы.
При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.
В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации. Источником коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.
В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т. п.
При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:
1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);
2) понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.
Системы платы за знания и компетенции.
Сегодня от сотрудника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать их и приобретать новые.
Основополагающими принципами систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижении целей организации.
Для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества, целесообразно применять системы платы за компетенции.
Компетенции представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Для того, чтобы компетенции могли служить основой для вознаграждения, человек должен быть в состоянии продемонстрировать их на практике.
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор важен для успеха в конкурентной борьбе.
«Вилочная» система формирования заработной платы.
Особенностью этого вида стимулирования является то, что он практически не связан с конкретными результатами деятельности работника. В случае успеха поощрить сотрудника легко - используя индивидуальное премирование. Однако в случае неудовлетворительных результатов при применении традиционной схемы заработной платы вовремя среагировать не удастся.
Также нельзя забывать и о том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе.
Поэтому эти различия, а также стремление обеспечения большей оперативности в использовании инструмента экономического управления должны найти отражение в заработной плате.
Эта задача решается с помощью дифференцации заработной платы в рамках должности - так называемая «вилочная» система заработной платы.
При такой форме вместо только базового оклада в системе заработной платы устанавливается некий интервал, в пределах которого может изменяться размер заработной платы сотрудника определенной должностной категории. Вилка оклада имеет, как правило, три ступени ставок: минимум - базовая ставка - максимум.
Размер базовой ставки соответствует должностному окладу, чаще всего устанавливаемому по приведенному выше алгоритму.
Индивидуальная ставка может колебаться в пределах 40-50% от размера базовой. В настоящее время отклонение от базового оклада в основном составляет не более 5-10%, однако это не позволяет существенно изменять размер заработной платы без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность.
Колебания в диапазоне должны быть увязаны с уровнем ответственности работника и его эффективностью. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (табл. 1.5):
Таблица 1.5
Зоны эффективности
| min | 100% | | | max |
| R1 | R2 | R3 | R4 | R S |
Примечание:
R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 - в целом количественные и качественные ориентиры, зафиксированные в должностных инструкциях, выполняются работником;
R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя
R4 - работник существенно преуспевает в выполнении своих должностных обязанностей;
RS - вводится для исключительных случаев, когда оценка эффективности сотрудника максимальна.
Такая система формирования заработной платы представляется сегодня наиболее оптимальной, однако здесь есть трудности, связанные с юридическими аспектами вопросов оплаты труда в России.
Согласно действующему законодательству, должностной оклад подлежит уменьшению только в случае нанесения реального экономического ущерба работодателю, или через процедуру аттестации, которая достаточно громоздка и, следовательно, не позволяет реагировать оперативно. Во всех остальных случаях прямые штрафные санкции в форме разового уменьшения оклада законом не допускаются.
Согласно статье 85 Кодекса Законов о труде, администрация организации обязана известить работников об изменении оплаты труда не позднее, чем за два месяца.
Здесь решение видится в следующем. Премия, выплачиваемая регулярно, теряет свое стимулирующее воздействие, и превращается в часть заработной платы. Можно попытаться “смешать” премию с заработной платой, превратив недостаток в достоинство. Тогда достаточно будет закрепить официально по должности оклад, и оговорить в контракте условия начисления ежемесячной премии. Премия, выплачиваемая регулярно, в этом случае становится как бы надбавкой к должностному окладу, но изменяться она может каждый месяц.
глава
ii
. бенефиционная система в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение»
1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ, СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Общество с ограниченной ответственностью «Буровая компания Открытого акционерного общества «Газпром» (ООО «Бургаз») было создано в апреле 1997 года.
Сегодня Буровая компания ОАО «Газпром» – одно из крупнейших буровых предприятий России по строительству всех видов скважин на территории Российской Федерации, в составе которой работают 7 производственных филиалов:
1. «Тюменбургаз» - местонахождение ЯНАО г. Новый Уренгой;
2. «Кубаньбургаз» - местонахождение г. Краснодар;
3. «Астраханьбургаз» - местонахождение г. Астрахань;
4. «Севербургаз» - местонахождение Республика Коми, г. Ухта-2;
5. «Оренбургбургаз» - местонахождение г. Оренбург;
6. «Центр горизонтального бурения» - местонахождение г. Оренбург;
7. «Центр цементирования скважин» - местоположение ЯНАО г. Новый Уренгой, а также две экспедиции глубокого бурения в Иркутской области и Красноярском крае вошедшие в состав филиала «Кубаньбургаз» и Ямальское управление буровых работ филиала «Севербургаз». Структура ООО «Бургаз» (далее Общество) изображена на рисунке 2.1.
ООО «Бургаз», дочернее предприятие ОАО «Газпром», переименовано в ООО «Газпром бурение». 19 июня 2009 года компания зарегистрирована под новым названием.
Изменение названия произошло во исполнение приказа Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера «Об использовании единого фирменного стиля дочерними обществами и организациями ОАО „Газпром“, зарегистрированными на территории Российской Федерации». Переименование не влечет за собой изменений в структуре и кадровом составе предприятия.
Филиалы Общества переименованы соответственно: филиал «Тюменбургаз» переименован в «Уренгой бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Кубаньбургаз» - «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Астраханьбургаз» - «Астрахань бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Севербургаз» - «Ухта бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Оренбургбургаз» - «Оренбург бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Центр горизонтального бурения» - «Центр горизонтального бурения» ООО «Газпром бурение», филиал «Центр цементирования скважин» - «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение».
Переименование дочерних обществ проводится в рамках второго этапа реформирования ОАО «Газпром». Его цель - повышение эффективности работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании и оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.
Основной подход к совершенствованию внутрикорпоративной структуры управления заключается в разделении многопрофильных предприятий ОАО «Газпром» и консолидации профильных видов деятельности в специализированных юридических лицах, а также в выделении в отдельные юридические лица сервисных служб и социальной инфраструктуры. В результате структурных преобразований будет завершена работа по разделению финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.
Филиал «Уренгой бурение» - самый крупный филиал Буровой компании, был создан в августе 1979 года, когда на базе трех экспедиций глубокого бурения было создано производственное объединение «Тюменбургаз».
Филиал является обособленным структурным подразделением ООО «Газпром бурение». Полное наименование филиала: Филиал «Уренгой бурение» Общества с ограниченной ответственностью «Газпром бурение».
Структура филиала достаточно сложна и многообразна (Приложение 1). Численность всех работников филиала на апрель 2010 года составляет 5592 тысячи человек, где 5165 из них рабочие, 138 – специалисты и 289 – руководители.
2.
ЦЕЛИ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА
Основными целями деятельности Филиала являются: строительство газовых, газоконденсатных, нефтяных и других скважин на территории Российской Федерации и за ее пределами в целях обеспечения запланированных уровней добычи и прироста запасов углеводородного сырья; повышение эффективности буровых работ; участие в социально-экономическом развитии газовой отрасли и получение прибыли от предпринимательской деятельности.
В соответствии с основными целями Филиал осуществляет следующие такие виды деятельности, как:
Предоставление услуг по добыче нефти и газа:
- строительство всех видов эксплуатационных скважин, в том числе в шельфовой зоне морей и океанов;
- текущий и капитальный ремонт всех видов скважин;
- ремонт бурового и нефтегазового оборудования и изготовление устьевого оборудования скважин;
- разработку проектно-сметной документации для строительства всех видов скважин;
- доразведку месторождений нефти и газа на особых экономических условиях;
Предоставление услуг по геолого-разведочным работам:
- строительство поисково-разведочных скважин на нефть и газ;
- предоставление услуг по разработке проектной документации для геологического изучения недр на нефть и газ.
Услуги по добыче прочих полезных ископаемых:
- разработка гравийных и песчаных карьеров;
- предоставление услуг по строительству скважин в угольных пластах для добычи угольного метана.
Предприятие так же проводит работы по созданию и внедрению технических средств, материалов, инструментов и технологий нового поколения для строительства и капитального ремонта скважин. Строительство, реконструкцию, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений. Проектирование зданий и сооружений.
Так же предприятие производит маркшейдерско-топографическую и геодезическую деятельность. Производство, передачу и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды. Работы по мониторингу состояния и загрязнения окружающей природной среды и экологическому аудиту.
Оказывает услуги по перевозке автомобильным грузовым специализированным и неспециализированным транспортом. Погрузочно -разгрузочную деятельность на железнодорожном и внутреннем водном транспорте.
Среди прочих производственных процессов предприятие оказывает образовательные услуги по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих и специалистов. Осуществляет мероприятия по защите государственной тайны. Медицинскую деятельность. А так же осуществляет иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
3. виды материального стимулирования в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение»
Оплата труда работников ООО «Газпром бурение» производится по тарифной системе, построенной на основании Базовой единой тарифной сетки оплаты труда рабочих, служащих, специалистов и руководителей дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» (далее БЕТС). Функцией тарифной системы оплаты труда является дифференциация заработной платы за выполнение норм труда в зависимости от квалификационного уровня и сложности работ.
Тарифная система оплаты труда разработана с учетом принципов, предусмотренных Типовым положением о порядке оплаты труда работников дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром».
Работникам устанавливаются следующие выплаты:
· Оплата по тарифным ставкам (окладам);
· Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда (выплаты районных коэффициентов, коэффициентов за работу в пустынных, безводных местностях и высокогорных районах; процентные надбавки за стаж работы в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях, и в Южных районах Восточной Сибири; доплаты за работу с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда, за работу в ночное время; оплата за работу в выходные дни и нерабочие праздничные дни, в сверхурочное время, доплата за разделение рабочего дня на части; надбавка за вахтовый метод работы, оплата за дни в пути);
· Стимулирующие доплаты и надбавки (доплата за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за руководство бригадой; поощрительная надбавка за личный вклад в результаты производственной деятельности; надбавки за высокое профессиональное мастерство; высокие достижения в труде, за допуск к государственной тайне; за выполнение особо важных работ; за классность водителям автомобилей);
· Ежемесячные премиальные выплаты (приработок, премия) по результатам производственно-хозяйственной деятельности; премия в размере экономии ФЗП за год при наличии прибыли;
· Единовременные премии и вознаграждения независимо от источников выплат, в том числе вознаграждение по итогам работы организации;
· Оплата труда совместителей;
· Прочие выплаты согласно Трудовому кодексу РФ (оплата времени простоя; оплата основного и дополнительных отпусков, установленных законодательством; компенсация за неиспользованный отпуск и т.п.)
Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда.
Тарифные ставки (оклады) работников филиалов повышаются за фактически отработанное время на объектах, расположенных:
· за Северным полярным кругом – до 25 процентов,
· в 75-километровой зоне южнее Северного полярного круга – до 18 процентов,
· в зоне 75-
Повышение тарифных ставок утверждается при достаточности нормативного фонда заработной платы в филиале.
Тарифные ставки повышаются работникам за фактически отработанное время на месторождениях с высоким содержанием сероводорода до 12 процентов.
Тарифные ставки повышаются за фактически отработанное время на разведочных площадях:
§ руководителям и специалистам, входящим в состав буровых бригад – на 10 процентов;
§ рабочим буровых, вышкомонтажных бригад, бригад по освоению скважин и т.п. в соответствии с системой тарифных ставок и окладов рабочих.
. Выплаты районных коэффициентов, коэффициентов за работу в пустынных, безводных местностях и высокогорных районах, процентных надбавок за стаж работы в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях, и в южных районах Восточной Сибири производятся в соответствии с действующим Трудовым кодексом и другими нормативными актами РФ. Указанные выплаты насчитываются на всю сумму заработка, включая надбавки и доплаты
Доплаты за работу с тяжелыми, вредными и (или) опасными условиями труда устанавливаются по результатам аттестации рабочих мест путем оценки фактического состояния условий труда и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах или в таких условиях труда
Доплата за работу в ночное время (с 22.00 до 06.00) составляет 40 процентов повременной часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за каждый час работы в ночное время.
За разделение рабочего дня на части предусмотрена доплата до 30 процентов тарифной ставки. На тех работах, где это необходимо вследствие особого характера труда, рабочий день может быть разделен на части с тем, чтобы общая продолжительность рабочего времени не превышала установленной продолжительности ежедневной работы по графику. Время перерыва между частями смены в рабочее время не включается.
В соответствии с положением «О вахтовом методе организации работ для работников ООО «Газпром бурение», выплатах при подвижном (разъездном) характере работ и работе в полевых условиях» производится надбавка за вахтовый метод работы, оплата за дни в пути от места нахождения пункта сбора к месту работы и обратно, надбавка за подвижной (разъездной) характер работы.
В организации так же существует ряд стимулирующих доплат и надбавок. Они устанавливаются в следующем порядке:
Доплата за исполнение, наряду со своей основной работой, дополнительных обязанностей временно отсутствующего работника (на период болезни, отпуска и в связи с другими причинами отсутствия) может устанавливаться работнику в размере до 20 процентов его оклада за время выполнения обязанностей.
При распределении обязанностей отсутствующего работника между несколькими работниками общий размер процентной доплаты работникам не должен превышать 20% среднего значения, сложившегося из окладов работников, исполняющих обязанности, и исчисленных в зависимости от периода оплаты. Размер доплаты каждому работнику определяется дифференцировано в зависимости от сложности, объема выполняемых работ, степени использования рабочего времени.
Устанавливается доплата за совмещение профессий (расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ) в размере до 20 процентов повременной тарифной ставки (оклада) по основной работе за время выполнения обязанностей
Надбавка к повременной тарифной ставке за высокое профессиональное мастерство участникам заключительного этапа конкурса профессионального мастерства ООО «Газпром бурение».
Надбавка за высокое профессиональное мастерство в размере до 30 процентов к повременной тарифной ставкетакжеможет быть установлена отдельным высококвалифицированным рабочим при достаточности нормативного фонда заработной платы в организации. Надбавка устанавливается на определенный период (квартал, полугодие, год).
Надбавк
а за высокие достижения в труде устанавливается отдельным высококвалифицированным руководителям, специалистам и служащим в размере до 30 процентов оклада на квартал, полугодие, год при достаточности нормативного фонда заработной платы в организации.
Работникам, которым присвоено звание «Лучший мастер ООО «Газпром бурение», выплачивается ежемесячная надбавка на основании действующего положения «О звании «Лучший мастер ООО «Газпром бурение».
Доплата за руководство бригадой устанавливается работникам при руководстве бригадой численностью 10 человек и более (при отсутствии сменного мастера или другого руководителя) в размере 10 процентов повременной тарифной ставки. Доплата за руководство бригадой вводится приказом по филиалу после предоставления протокола собрания бригады об избрании бригадира с указанием состава бригады.
Поощрительная надбавка за личный вклад в результаты производственной деятельности устанавливается работникам приказом Директора филиала на основании представления руководителя структурного подразделения на определенный период времени (месяц, квартал). Величина надбавки работнику устанавливается от 0 до 35 процентов тарифной ставки.
Критериями определения размера надбавки работникам могут быть: участие в решении задач, поставленных перед организацией, сложность выполняемой им работы, ее результативность, а также может учитываться напряженность и высокая производительность труда работника.
Поощрительная надбавка за личный вклад начисляется на тарифную ставку с учетом повышения, предусмотренного для рабочих-сдельщиков, работающих по нормированному заданию, для рабочих буровых бригад при бурении скважин свыше
Надбавка за выполнение особо важных работ устанавливается директором филиала до 50 процентов повременной тарифной ставки на период выполнения работы. Надбавка устанавливается при достаточности нормативного ФЗП филиала (структурного подразделения организации). Перед началом выполнения особо важной работы издается приказ по филиалу, в котором указываются задания, сроки их выполнения, определяются размеры надбавки работникам.
Для работников, допущенных к государственной тайне на постоянной основе в силу своих должностных обязанностей, устанавливается ежемесячная процентная надбавка к окладу. Размер ежемесячной процентной надбавки к окладу за работу со сведениями, имеющими степень секретности:
· «совершенно секретно» составляет 50 процентов;
· «секретно» при оформлении допуска с проведением проверочных мероприятий - 15 процентов;
· «секретно» без проведения проверочных мероприятий - 10 процентов.
Приказом Генерального директора надбавка устанавливается руководителям филиалов и работникам Аппарата управления, на которых возложена обязанность постоянно работать со сведениями соответствующей степени секретности и имеющим к ним допуск, оформленный в установленном законодательством порядке. Приказом директора филиала надбавка устанавливается работникам специальных подразделений филиалов в вышеуказанном порядке.
Ежемесячные премиальные выплаты по результатам производственно-хозяйственной деятельности производятся на основании положения "О системе премирования работников ООО «Газпром бурение».
Работникам могут выплачиваться единовременные премии и вознаграждения в пределах средств, ежегодно планируемых в смете расходов по выплатам социального характера работников:
· за высокие технико-экономические показатели производственной бригады за годв размере до двух месячных повременных тарифных ставок при достаточности нормативного фонда заработной платы в филиале;
· премии за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке лицензий на изобретения и научно-технические достижения в размере до трёх месячных тарифных ставок в год;
· за ввод в действие новых производственных мощностей и объектов строительства до трех месячных повременных тарифных ставок в год;
· за прирост углеводородов, а именно: за каждое открытое месторождение, новую залежь в размере до трех месячных тарифных ставок в год;
· к профессиональному празднику Дню работников нефтяной и газовой промышленности, ко Дню защитника Отечества, к Международному женскому дню согласно ежегодно утверждаемой в Обществе смете расходов по выплатам социального характера работников ООО «Газпром бурение»;
· к юбилейным датам работника (50, 55, 60 лет и далее каждые 5 лет со дня рождения) в размере до одной месячной тарифной ставки, установленных на период выплаты;
· к юбилейным датам образования ООО «Газпром бурение», филиалов (10, 20, 30 и каждые последующие 10 лет) до одной месячной повременной тарифной ставки при достаточности нормативного фонда заработной платы в Обществе, филиале (структурном подразделении);
· за присвоение почетного звания «Лауреат Премии ООО «Газпром бурение» выплачивается премия в соответствии с положением «О присвоении почетного звания «Лауреат Премии ООО «Газпром бурение»;
· за награждение Почетной грамотой ООО «Газпром бурение», Почетной грамотой филиала, за внесение в Книгу почета филиала, на Доску почета филиала выплачивается премия в соответствии с положением «О награждениях ООО «Газпром бурение»;
· за присуждения наград ОАО «Газпром» работникам выплачивается вознаграждения согласно положениям и нормативным актам, действующим в ОАО «Газпром»;
· другие виды единовременных премий независимо от источниковвыплатыв пределах средств, планируемых на единовременное премирование (планируемого фонда заработной платы).
· возможно единовременное премирование работников за выполнение отдельных работ (заданий), имеющих важное значение для филиала, в размере до трех месячных повременных тарифных ставок в сумме за год в пределах средств, ежегодно планируемых в смете расходов по выплатам социального характера работников.
Вознаграждение по итогам работы организации за год выплачивается в соответствии с действующим положением «О выплате вознаграждения по итогам работы за год работникам ООО «Газпром бурение»
За сокращение собственных расходов филиала в соответствии с положением «О формировании, утверждении и исполнении сметы собственных расходов филиалов»
Возможно единовременное премирование работников филиала, повлиявших на достижение экономии.
Организацией так же осуществляются прочие выплаты.
Оплата основного и дополнительных отпусков, простоя, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, в сверхурочное время и прочих выплат из фонда заработной платы, не указанных в настоящем положении, производятся в соответствии с действующим Трудовым кодексом и другими нормативными актами РФ.
4. основные мотиваторы бенефиционной системы в филиале «уренгой бурение»
В филиале используется множество других мотиваторов, помимо различных видов выплат (премии, доплаты, премии и прочее). В их числе в основном мотиваторы группы А и лишь немногое из группы Б. А именно это:
Мотиваторы группы А применяемые в филиале:
1) Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические оплаты.
Обязательному медицинскому страхованию подлежат все работники филиала. ООО «Газпром бурение» (в качестве страхователя) заключает договоры на обязательное медицинское страхование со страховыми медицинскими организациями, имеющими лицензию на право заниматься медицинским страхованием.
Каждый работник филиала, в отношении которого организацией заключен договор обязательного медицинского страхования, получает страховой медицинский полис установленной формы в порядке, предусмотренном условиями договора. В случае увольнения работника страховой медицинский полис подлежит возвращению страховой медицинской организации.
ООО «Газпром бурение» (филиалы) обеспечивает проведение обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических медицинских осмотров (обследований) работников, занятых на тяжелых работах, на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, на работах, связанных с движением транспорта, с целью определения пригодности работников для выполнения поручаемой работы и предупреждения профессиональных заболеваний. К числу обязательных относится и медицинский осмотр вахтового персонала непосредственно перед началом вахты.
Организацией могут заключаться договоры добровольного медицинского страхования работников для оказания медицинской помощи работникам в виде платных (дополнительных) медицинских услуг.
На лечение по договорам добровольного медицинского страхования могут быть направлены только застрахованные лица при наступлении страхового случая.
Организация обеспечивает возмещение расходов за лечение в платных медицинских учреждениях производимое в зависимости от стажа работы в газовой отрасли в следующих размерах от стоимости услуг:
Таблица 2.1
| Стаж работы в газовой промышленности | % компенсации от стоимости лечения | Максимальный размер частичной компенсации в год |
| от 1 года до 5 лет | 30 | не более 100 тыс. руб. |
| свыше 5 до 10 лет | 50 | |
| свыше 10 до 20 лет | 70 | |
| свыше 20 до 25 лет | 80 | |
| свыше 25 лет | 100 |
Работникам, пострадавшим в результате несчастного случая на производстве по вине организации или имеющим профзаболевание, связанное с работой в филиале, ООО «Газпром бурение» производит полную компенсацию расходов на все виды лечения, в т.ч. изготовление протезов, а также компенсирует стоимость проезда к месту лечения и обратно.
Работникам, лечившим за счет собственных средств детей, находящихся на их иждивении, компенсируется стоимость затрат на лечение в зависимости от стажа работы работника (родителя) в газовой отрасли при предоставлении документов, подтверждающих получение платных медицинских услуг, в следующих размерах:
Таблица 2.2
| Стаж работы в газовой промышленности | % компенсации от стоимости лечения | Максимальный размер частичной компенсации в год |
| От 0 до 5 лет | 30 | не более 50 тыс. руб. |
| От 5 лет до 10 лет | 50 | |
| От 10 лет до 20 лет | 70 | |
| Свыше 20 лет | 100 |
Работникам, а также неработающим пенсионерам филиала, имеющим государственные и отраслевые награды при лечении зубов, изготовлении зубных протезов (простое протезирование и протезирование из металлокерамики) в платных медицинских учреждениях производится возмещение расходов в зависимости от стажа работы в газовой отрасли в следующих размерах от стоимости услуг (при наличии подтверждающих документов):
Таблица 2.3
| Стаж работы в газовой промышленности | % компенсации от стоимости лечения | Максимальный размер частичной компенсации в год |
| от 1 года до 5 лет | 30 | не более 100 тыс. руб. |
| от 5-ти до 10 лет | 50 | |
| от 10-ти до 20 лет | 70 | |
| от 20-ти до 25 лет | 80 | |
| свыше 25-ти лет | 100 |
Неработающим пенсионерам филиала, возмещение расходов на лечение и протезирование зубов (простое протезирование), при наличии подтверждающих документов, предоставляется в размере 50 %, но не более 50 тыс.руб. в год.
2) Оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством).
Поскольку организация осуществляет свою трудовую деятельность в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в соответствии со ст. 24 Закона РФ от 19.02.93 № 4520-1 в случае временной утраты нетрудоспособности работникам выплачивается пособие по временной нетрудоспособности в размере полного заработка с учетом районного коэффициента и процентной надбавки. Кроме установленных законодательством ежегодных основного оплачиваемого отпуска и дополнительных оплачиваемых отпусков, предоставляемых на общих основаниях работникам предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска продолжительностью 24 календарных дня.
Так же осуществляется выделение путевок на лечение и отдых работникам и членам их семей, пенсионерам за счет филиала. Путевки, приобретенные организацией в санатории, профилактории, другие лечебно-курортные Учреждения, дома, базы отдыха, туристические и другие путевки для лечения и отдыха на территории Российской Федерации, а также частичная компенсация стоимости путевок, приобретенных работниками самостоятельно, предоставляются работнику и одному члену семьи (жена, муж, дочь, сын) один раз в год.
В зависимости от стажа работы в газовой промышленности размер компенсации за счет средств филиала составляет:
Таблица 2.4
| Стаж работы в газовой промышленности | Размер компенсации в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям (в % от стоимости) | Размер компенсации в остальных местностях (в % от стоимости) | Максимальный размер частичной компенсации в год |
| От 1 до 5 лет | 60 | 50 | Не более 35 тыс. руб. за 1 путевку на 1 человека |
Путевки, приобретенные организацией по договорам с санаториями, профилакториями и другими лечебно-оздоровительными учреждениями на Черноморском побережье Краснодарского края, выделяются работнику и одному члену его семьи за 10% от их стоимости.
Путевки на остальных членов семьи работника могут предоставляться за их полную стоимость (при наличии необходимого количества мест).
Путевки в детские лагеря, расположенные на территории РФ и за рубежом, приобретенные за счет средств филиала, предоставляются бесплатно для детей:
· работников;
· бывших работников, ушедших на пенсию по инвалидности;
· бывших работников, погибших при выполнении своих трудовых обязанностей.
Пенсионерам ООО «Газпром бурение» путевки предоставляются один раз в год за 10% от их стоимости. В случае приобретения пенсионером путевки самостоятельно ему компенсируется 90% ее стоимости по предъявлении платежных документов.
В исключительных случаях для отдельных работников, в том числе в качестве поощрения за высокие достижения в труде, за личный вклад в результаты производственной деятельности филиала и по другим основаниям, по решению Генерального директора:
· размер компенсации стоимости путевки может превышать максимальный размер, установленный настоящим Положением;
· в соответствии с установленным настоящим Положением порядком, может быть компенсирована стоимость путевок, приобретенных работником для лечения и отдыха за рубежом.
В этих случаях работником должно быть получено письменное разрешение Генерального директора на компенсацию стоимости путевок.
3) Оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами.
Служебной командировкой признается поездка работника по распоряжению Генерального директора (директоров филиалов) на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Служебные поездки работников, постоянная работа которых осуществляется в пути или имеет разъездной характер, служебными командировками не признаются.
При направлении работника в служебную командировку ему гарантируется сохранение места работы (должности) и среднего заработка, а также возмещение расходов, связанных со служебной командировкой
Командированному работнику возмещаются:
· расходы по найму жилого помещения;
· расходы на проезд к месту командировки и обратно к месту постоянной работы;
· дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);
· иные расходы, который работник осуществил с разрешения (ведома) Генерального директора, директора филиала.
Расходы командированному работнику по найму жилого помещения в месте командировки возмещаются со дня прибытия и по день убытия в размере фактических расходов, подтвержденных соответствующими документами, но не выше стоимости одноместного номера гостиницы (в которой проживал работник). Командированному работнику возмещаются расходы за бронирование мест в гостиницах.
Подлежат возмещению расходы работника на оплату дополнительных услуг, оказываемых в гостиницах (за исключением расходов на обслуживание в барах и ресторанах, расходов на обслуживание в номере, расходов за пользование оздоровительными объектами).
Расходы по проезду к месту служебной командировки и обратно к месту постоянной работы возмещаются командированному работнику в размере фактических расходов, подтвержденных проездными документами, но не выше стоимости проезда:
· железнодорожным транспортом – в купейном вагоне скорого фирменного поезда;
· водным транспортом – в каюте V группы морского судна регулярных транспортных линий и линий с комплексным обслуживанием
· пассажиров, в каюте II категории речного судна всех линий сообщения, в каюте I категории судна паромной переправы;
· воздушным транспортом – в салоне экономического класса;
· автомобильным транспортом – в автотранспортном средстве общего пользования (кроме такси);
при отсутствии проездных документов, подтверждающих произведенные расходы, - в размере минимальной стоимости проезда:
· железнодорожным транспортом – в плацкартном вагоне пассажирского поезда;
· водным транспортом – в каюте Х группы морского судна регулярных транспортных линий и линий с комплексным обслуживанием пассажиров, в каюте III категории речного судна всех линий сообщения;
· автомобильным транспортом – в автобусе общего типа.
Расходы на телефонные переговоры, почтовые, телеграфные и факсовые отправления, работу на компьютере, пользование такси (в случае командировки вне мест нахождения филиалов Общества), связанные со служебной командировкой, возмещаются работнику при наличии подтверждающих документов (счетов, квитанций с указанием номеров телефона вызываемого абонента и др.). Эти расходы должны быть произведены с разрешения Генерального директора (директоров филиалов) и подтверждены непосредственным руководителем командированного работника как необходимые. Расходы возмещаются на основании личного заявления командированного работника.
4) Предоставление спецодежды на рабочих местах.
Все работники оснащены необходимой спецодеждой и средствами индивидуальной защиты от вредных условий труда, в зависимости от рода выполняемой деятельности (взрывоопасные вещества, газосварочные работы, нефтепереработка и т.п.), в условиях пониженных температур, а так же в период массового распространения кровососущих насекомых.
5) Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и прочее.
Организация постоянно следит за новинками в области компьютерного оснащения и канцелярского оборудования и по возможности приобретает его. Все рабочие места работников приведены в соответствие с действующими стандартами.
6) Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и прочее.
Организация каждый год проводит различные спортивные соревнования между работниками филиалов и отделов, по итогам которых победителям выдаются призы и грамоты. Так же неотъемлемой частью культурной жизни компании является проведение банкетов в честь нового года, 23 февраля, 8 марта и прочих праздников. Ко дню защитников отечества и международного женского дня профсоюзный комитет филиала проводит культурные мероприятия для работников вне работы в специальных культурных заведениях за счет профсоюзных отчислений. В дни празднования 9 мая всем работникам выдаются транспаранты и флаги и в качестве поздравления ветеранов участвуют в параде на центральной площади.
Из мотиваторов группы Б в филиале применяется программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.
Формой содействия организации в улучшении жилищных условий Работника, оформившего ипотечный кредит (займ), является оказание материальной помощи в размере 50% от суммы фактически уплаченной Работником банку (иному юридическому лицу) в счет погашения процентов по ипотечному кредиту (займу), подтвержденной платежными документами
Для расчета материальной помощи учитываются выплаты по Ипотечному кредиту (займу), которые работник производит с момента регистрации его заявления в отделе социального развития, отделе кадров. Расчет размера материальной помощи осуществляется с учетом следующей нормы приобретаемых жилых помещений:
- не более 50 кв.м. общей площади – для одного Работника;
- не более 70 кв.м. общей площади – для семьи из двух человек (Работник и Член семьи);
- не более 30 кв.м. общей площади на одного человека – на Работника и каждого Члена его семьи, состоящей из трех и более человек.
При превышении указанных норм материальная помощь оказывается с учетом поправочного коэффициента, который определяется как отношение нормы площади к общей площади приобретаемой квартиры.
Право на получение материальной помощи у работника возникает с даты издания приказа об оказании ему материальной помощи.
вывод
В процессе написания работы были выполнены все поставленные задачи.
1. Выяснить какие виды материального стимулировании используются в филиале «Уренгой бурение».
2. Сравнить существующие мотиваторы групп А и Б бенефиционной системы и применяемые в филиале и в какой форме они проявляются.
В процессе рассмотрения первой задачи, было выяснено, что мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Так же были подробно описаны функции мотивов и их виды.
При рассмотрении мотивации в управлении, выяснено, что она имеет основные составляющие: ожидания работника от компании и ожидания компании от работника. Мотивация персонала – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
Рассмотрены различные виды стимулирования, из чего стало ясно, что деньги - легкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации персонала. У этого вида стимулирования, как и у всех остальных, есть определенные ограничения и недостатки.
Существует два понятия вознаграждения: внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности; и внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника.
В филиале «Уренгой бурение» работникам устанавливаются такие выплаты, как:
· Оплата по тарифным ставкам;
· Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда;
· Стимулирующие доплаты и надбавки;
· Ежемесячные премиальные выплаты (приработок, премия) по результатам производственно-хозяйственной деятельности;
· Единовременные премии и вознаграждения независимо от источников выплат, в том числе вознаграждение по итогам работы организации;
· Оплата труда совместителей;
· Прочие выплаты согласно Трудовому кодексу РФ.
Из существующих мотиваторов бенефиционной системы в филиале применяются далеко не все. Относительно друг друга мотиваторы группы А в большей степени применяются, чем мотиваторы группы Б. Из 11 существующих мотиваторов группы А в филиале применяются только семь, а группы Б три из десяти. А именно:
Из группа А применяются:
1) Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические оплаты;
2) Оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок;
3) Оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;
4) Предоставление спецодежды на рабочих местах;
5) Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.
6) Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.
7) Пенсионные корпоративные программы.
А из группы Б применяются следующие виды мотивации:
1) Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
2) Предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
3) Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что филиал «Уренгой бурение» заинтересован в том, чтобы его сотрудники были довольны условиями работы в предприятии и у них был стимул. Известно, что без стимула нет цели, а без цели качество работы персонала значительно снижено. Работник, который бесцельно выполняет свою работу, не зная, что его ждет завтра, не зная какую он будет выполнять работу, оплатят ли ему совмещение двух должностей, и может ли он рассчитывать на получение путевки к отдыху для своих детей. Стимул дает человеку очень многое. Хорошо мотивированные действия помогут направить деятельность работника в нужное русло. Руководство компании разработало немало мотивационных программ для этого, которые успешно применяются из года в год и, при необходимости, в некоторых из них производятся необходимые коррективы.
список использованной литературы
1. Бушмарин И.В. Пути повышения творческого потенциала трудовых ресурсов: опыт экономически развитых стран. // Personal profi, №4, 2003, Екатеринбург, 113-130 с.
2. Волгин Н.А. Институт государственной службы в Японии. //Современное управление. №8, 2001, 3-30 с.
3. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе. //Проблемы теории и практики управления. №2, 2002, 83-88 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., ИНФРА-М, 2002, 229-243 с.
5. Коллективный договор ООО «Газпром бурение», Москва, 2008-2010, 269 с.
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987
7. Коротков Э.М., Силин А.Н. Организационное поведение, Тюмень, Вектор Бук, 2001, 115-157 с.
8. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999, 160-198 с.
9. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления. //Управление персоналом. №6, 2003, 22-25 с.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М., ООО «Журнал» Управление персоналом», 2003, 265-332 с.
11. Мотивация проблемного персонала. //Справочник по управлению персоналом, №7, 2003, 119-123 с.
12. Отношения с руководством – решающий фактор мотивации. По страницам зарубежной прессы. //Управление персоналом, №7, 2003, 70-71 с.
13. Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом, Тюмень, Вектор Бук, 2002, 74-99 с.
14. Туркулец Н. Делегирование как инструмент мотивации. //Кадровый менеджмент, №9, 2003.
15. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001, 229-333 с.
16. Чемеков В. «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом», 2007
17. Шлихтер А.А. Новые методы организации производства и стимулирования труда на предприятиях США. //Personal profi, №4, 2004, 61-80 с.
18. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент, М., ЭКМОС, 1999, 168 с.
