Курсовая Процесс принятия управленческих решений в организации

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 23.11.2024

                МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

              РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

                      Федеральное агентство по образованию

          Санкт-Петербургский государственный университет

сервиса и экономики

Кафедра «Управление предпринимательской деятельностью»
Курсовая работа

тема:
Процесс принятия

управленческих решений

в организации
Работа выполнена студентом

Минкиной Натальей Евгеньевной

специальность 060800у

зачетная книжка № у. 4. 03.1237
Санкт-Петербург

2007

С О Д Е Р Ж А Н И Е
1.     Введение .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   3

2.     Содержание и виды управленческих решений .   .   .   .   .   .   . 4

3.     Процесс принятия решений .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   . 7

4.     Методы принятия решений .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   . 9

5.     Индивидуальные стили принятия решений .   .   .   .   .   .   .   . 13

6.     Условия эффективности управленческих решений .   .   .   .   . 15

7.     Организация и контроль выполнения решений .   .   .   .   .   .   .17

8.     Практическая часть .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   . 22

9.     Литература .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   .   30
1.
Введение.
«Менеджмент» (manage – управлять) – слово английского происхождения. Трактовок менеджмента существует великое множество. И это оправданно, так как на любой стадии развития организации мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологический, финансовый, корпоративный, функциональный и т.п.).

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент – это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Термин «менеджмент» означает управление социально-экономическими процессами на уровне организации – управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом.

Менеджер – это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, прошедший большую специальную подготовку.
2.
Содержание и виды управленческих решений.
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработку и постановку целей;

изучение проблемы;

выбор и основание критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением принимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Виды управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные решения предполагают жестокое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:              1) запрограммированные; 2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. При централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность м власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
3.
Процесс принятия решений.
В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнению обязательных действий.

Процесс принятия решений

Постановка проблемы

Выявление ограничений и определение альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Контроль за исполнением

решения

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
4.
Методы принятия решений.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.

	Методы принятия решений


Неформальные (эвристические)		Коллективные	Количественные

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Стадия подготовки

Вынесение проблемы

Четкое определение проблемы

Отбор участников «мозговой атаки»

Определение ведущего

Представление и анализ проблемы ведущим

На стадии поиска следует избегать оценки предположений

Высказывание спонтанных предложений

по решению со стороны участников

Стадия поиска

Развитие идей

Спустя около 30 мин.:

обобщение результатов

Желательно получить как можно больше предложений

Результат удовлетворительный

Нет

Да

Оценка идей комитетом по оценке

Стадия оценки

Сразу пригодно

Нет

Пригодно после обработки

Нет

Да

Использование

Очевидно непригодно

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принцип диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ И ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных на основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
5.
Индивидуальные стили принятия решений.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1.   Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2.   Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3.   Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее устранение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4.   Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5.   Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
6.
Условия эффективности управленческих решений.
Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов.

	Факторы эффективности решений


Соблюдение иерархии в принятии решений		Использование целевых межфункциональных групп	Использование прямых горизонтальных связей	Централизация руководства

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Требования к управленческим решениям

Эффек-тивность

Экономич-ность

Своевре-менность

Обосно-ванность

Реаль-ность

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она хороша была в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны.
7.
Организация и контроль выполнения решения.
Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Можно выделить наиболее часто встречающиеся коммуникации:

· цепочную:

· многосвязную:

- отношения координации

- ярко выраженное командное действие

· звездную:

· иерархическую:

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость м скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Организационно-управленческие решения оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директоров. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации управленческого решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации.

Можно выделить функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

Функции контроля исполнения

Диагностическая

Обратной связи

Ориентирующая

Стимулирующая

Педагогическая (воспитательная)

Корректирующая

1. Диагностическая функция – главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их на усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию – по соответствию решения на практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный – предшествует принятию окончательного решения. Его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
8.
Практическая часть.
Структура управления парикмахерской:

	Директор


Бухгалтер		Парикмахеры, 6 человек

Штатное расписание парикмахерской:

Категория	Коли-чество человек	Форма оплаты	Оклад, тыс. руб. в месяц	Премия, 40% от оклада, тыс. руб. в месяц	ФОТ в год, тыс. руб.
Директор	1	Повременная	6	2,4	100,8
Бухгалтер	1	Повременная	5	2	84
Парикмахер	6	Повременная	4	1,6	403,2
Итого	8				588

Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых профессий рабочих
ПАРИКМАХЕР

·                   3-й разряд.

Характеристика работ. Расчесывание, стрижка волос взрослых и детей. Укладка и завивка волос в соответствии с направлением моды и особенностями лица. Завивка волос на бигуди, щипцами, химическим и электрическим способом (перманент). Массаж и мытье головы, нанесение химических препаратов и растворов. Окраска волос в различные цвета и оттенки, их обесцвечивание. Стрижка и бритье с учетом свойств кожи; наложение компрессов и массаж лица. Выполнение работ с накладками и париками. Дезинфицирование, чистка и проверка инструмента.

Должен знать: строение и свойства кожи и волос; правила, способы и приемы выполнения работ; рецептуру красящих и химических смесей и их воздействие на кожу и волосы; устройство и правила эксплуатации аппаратуры и инструмента; виды материалов, препаратов, их назначение и нормы расхода; правила санитарии и гигиены; правила обслуживания и способы оказания первой медицинской помощи; основы моделирования причесок, макияжа в объеме школы модельеров, технологию изготовления постижерных изделий; направление моды в Российской Федерации и за рубежом.

·                   4-й разряд.

При выполнении всех видов работ и услуг (сложных причесок, стрижек и т.п.).

·                   5-й разряд.

При выполнении химической завивки и окраски волос различными способами и повышенной сложности с корректировкой лица.

Примечание. При выполнении разработок моделей причесок и демонстрации их на конкурсах профессию именовать парикмахер-модельер.

ДЕМОНСТРАТОР ПРИЧЕСОК

·                   2-й разряд.

Характеристика работ. Демонстрирование моделей причесок на конкурсах и семинарах. Участие в экспериментах по созданию новых моделей причесок. Позирование художникам, а также для фото- и киносъемок.

Должен знать. Правила и приемы демонстрации моделей причесок.

Наименование предприятия ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ 00.00.00 № 00 Москва Наименование должности работника	УТВЕРЖДАЮ Руководитель предприятия подпись расшифровка 00.00.00 подписи
Структура текста
Общие положения
Функции
Должностные обязанности
Права
Ответственность
Взаимоотношения (связи по должности)

Руководитель структурного подразделения	подпись расшифровка подписи

Визы согласования

С инструкцией ознакомлен	подпись расшифровка 00.00.00 подписи

ДИРЕКТОР
Должностные обязанности.

1.    Осуществлять подготовку и организацию работы парикмахерской.

2.    Осуществлять организацию и контроль за выполнением своих обязанностей бухгалтером и парикмахерами.

3.    Помогать сотрудникам разрешать возникающие в ходе работы проблемы.

4.    Подбирать кадры, проводить собеседования с нанимающимися на работу.

5.    Организовывать обучение персонала (как вновь принятых на работу, так и с целью повышения квалификации).

6.    Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качеств работников.

7.    Изучать рынок сбыта и работу конкурентов с целью определения оптимальной стоимости услуг парикмахерской.

8.    Изучать деятельность парикмахерской с целью определения этических и гигиенических потребностей клиентов.

9.    Должен знать устройство и правила эксплуатации аппаратуры и инструмента.
Права.

1.    Требовать исполнения должностных обязанностей с подчиненных.

2.    Представлять предприятие в различных организациях.

3.    Визировать документы.

4.    Отдавать распоряжения своим подчиненным: бухгалтеру и парикмахерам.

5.    Распоряжаться материальными средствами парикмахерской.
БУХГАЛТЕР
Должностные обязанности.

1.    Вести бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций.

2.    Обеспечивать руководителя, инвесторов, кредиторов, аудиторов достоверной бухгалтерской информацией.

3.    Проводить экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

4.    Составлять и оформлять трудовые договора и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

5.    Выдавать заработную плату сотрудникам предприятия.
Права.

1.    Визировать финансовые документы.

2.    Осуществлять денежные операции.
ПАРИКМАХЕР

Должностные обязанности.

1.    Должен знать: строение и свойства кожи и волос; правила, способы и приемы выполнения работ; рецептуру красящих и химических смесей и их воздействие на кожу и волосы; устройство и правила эксплуатации аппаратуры и инструмента; виды материалов, препаратов, их назначение и нормы расхода; правила санитарии и гигиены; правила обслуживания и способы оказания первой медицинской помощи; основы моделирования причесок, макияжа в объеме школы модельеров, технологию изготовления постижерных изделий; направление моды в Российской Федерации и за рубежом.

2.    Привлекать новых клиентов.

3.    Осуществлять работу по уборке помещения.
Права.

1.    По своему усмотрению распоряжаться материальными средствами.

2.    Приобретать самостоятельно инструмент, материалы и препараты.
Система стимулирования.

Должность	Стимулы
Должность	Материальные	Нематериальные
Директор	1. Ежемесячная премия 40% от оклада. 2. Участие в прибылях.	1. Скользящий график работы. 2. Предоставление бесплатных услуг парикмахерской. 3. Сохранение здоровья за счет предприятия.
Бухгалтер	1. Ежемесячная премия 40% от оклада. 2. Участие в прибылях.	1. Предоставление бесплатных услуг парикмахерской. 2. Сохранение здоровья за счет предприятия.
Парикмахер	1. Ежемесячная премия 40% от оклада. 2. Участие в прибылях.	1. Предоставление бесплатных услуг парикмахерской. 2. Сохранение здоровья за счет предприятия.

9.
Литература
1.        Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001.

2.        Донская П.П., Попов А.С. Эффективный менеджмент. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.

Bukvasha