Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления
Курсовая работа

По дисциплине «Стратегическое планирование»

На тему : «Возникновение и эволюция систем стратегического планирования и управления»
Руководитель:

__________________ Ушакова О.А.

 «___»___________________2010г.

Исполнитель:

Студент  группы 07Эк(б)

___________________Ворогушина Н.С.

 «___»___________________2010г
Оренбург 2010г.
Содержание

Введение

1.     Планирование как функция управления

1.1. Сущность планирования

1.2. Принципы и методы планирования

1.3. Понятие системы стратегического планирования

2.     Развитие стратегического планирования и управления предприятия

2.1. История возникновения стратегического планирования

2.2. Цель, задачи и структура плана развития предприятия

2.3. Процесс стратегического планирования на предприятии

3.     Стратегический анализ деятельности предприятия ОАО «Оренбургнефть»

3.1.  Краткая характеристика деятельности  ОАО «Оренбургнефть»

3.2. Стратегический обзор и усовершенствование технологий на ОАО «Оренбургнефть»

3.3. Результаты стратегического планирования и совершенствования технологий на ОАО «Оренбургнефть»

Заключение

Список использованных источников
1.     Планирование как основная функция управления

1.1 Сущность планирования

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать.

В некоторых крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет, членами которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Если организация многоуровневая, планирование осуществляется одновременно на всех уровнях. Причина состоит в том, что ни одно плановое решение не является независимым от других, и требуется понимание проблем всех связанных между собой звеньев управленческой цепочки.

С учетом степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами.

·        если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

·        при среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии в подразделениях детализируются.

·        в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, а планы уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации, могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены, и появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся, в первую очередь исходя именно их них. В дальнейшем планы не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности. Иначе на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых – выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

И, наконец, предприятия, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий из целей, поэтому, если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

1.2  Принципы и методы планирования

Эффективность функции планирования зависит от того, какими принципами руководствуются менеджеры при составлении планов.

Планирование базируется на следующих принципах:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2.     Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3.     Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.

4.     Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путем их координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

5.     Важным принципом планирования является экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6.     Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

7.     Полнота планирования, – т.е. при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.

8.     Точность планирования – для ее достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.

9.     Ясность планирования, – т.е. поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными всем членам организации.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии, с которым выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль здесь играет научность планирования.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение на производственные и иные нужды имеющиеся у организации ресурсов в соответствии с ее целями. Такие бюджеты могут быть отчетными и плановыми. В последующем плановые бюджеты координируются, уточняются, корректируются.

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет (отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибыли и убытки).

Оперативные бюджеты:

·        производства, продаж;

·        рабочей силы;

·        запасов готовой продукции;

·        распределения прибыли.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1.     повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений.

2.     оптимизацию распределения и экономность расходования ресурсов.

3.     предупреждение бесхозяйственности.

надежный контроль и оценку состояния запасов, сбыта, закупок, плановых и фактических издержек, денежных средств и финансов, рентабельности.

Но бюджетный метод сложен, громоздок, требует перестройки структуры управления, индивидуализации ответственности за расходы, больших затрат.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и распределения их в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов.

По содержанию они бывают материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту – отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям – аналитическими и рабочими.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.

Выделяют следующие виды норм: норма выработки; норма обслуживания; норма времени; нормы численности.


Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

По особо важным ресурсам могут разрабатываться перспективные нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, то есть установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

К графическим необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 50-х годов и предназначался для прогнозирования сроков, оценки затрат, разработки, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели. Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы.

Сетевой график облегчает управление создания сложных технических и хозяйственных систем, позволяет сконцентрировать внимание на выполнении в их рамках критических работ, наглядно демонстрирует их взаимосвязь. Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

К графическим относится и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево» целей и подцелей. Для каждой их них эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости).

Математические методы планирования сводятся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. Наиболее широкое распространение они находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов. Они помогают:

·        выбрать технологии, позволяющие получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

·        загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

·        составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах и пр.

Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения в организации и среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно их существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики.

1.3 Понятие  системы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Выделяются следующие типы плановых структур:

1.            Централизованная. Применяется узкоспециализированными компаниями, где основная плановая работа выполняется специальной службой стратегического управления штаб-квартиры. Подразделения, реализующие разработанные ею планы и стратегии и несут за них ограниченную финансовую ответственность.

2.            Децентрализованная. Характерна для крупных компаний конгломератного типа и фирм-лидеров. В ее рамках полностью автономные стратегические подразделения, выполняющие весь цикл работ по проектированию, производству, сбыту и послепродажному обслуживанию продуктов, несут ответственность также и за разработку и реализацию своих стратегий. Последние координируются комитетами или специальными группами. А на уровне корпорации штаб-квартира лишь ставит общие цели и контролирует своевременность и объем поступающей выручки в общекорпоративный бюджет.

3.            Смешанная. Применяется в диверсифицированных компаниях, плановые службы которых анализируют ситуацию и выявляют общие проблемы, генерируют идеи, формируют цели и стратегию, обеспечивают процесс планирования, контроль выполнения планов, осуществляют распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с ролью и задачами стратегических подразделений, формируют индивидуальные системы саморегулирования.
2. Развитие стратегического планирования и управления

2.1 История возникновения стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы правил:

1.     Правила, используемые при оценке результатов деятель­ности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сто­рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли­чественное содержание — заданием.

2.     Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.     Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организаци­онной концепцией.

4.     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными прие­мами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1.     Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.     Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.     Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия.

4.     В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.     Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6.     Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7.     Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

2.2  Цель, задачи и структура плана развития предприятия

Крупные предприятия, как правило, осуществляют разработку всех видов планов (стратегических, долгосрочных, среднесрочных и текущих), осуществляют технико-экономическое и оперативно-производственное планирование, разработку бизнес-планов инвестиционных проектов. Предприятие меньших размеров упрощают процесс планирования, во-первых, уходят от стратегического и долгосрочного планирования (т.к. не располагают для этого соответствующими возможностями), во-вторых, упрощают систему доводимых до подразделений технико-экономических показателей (т.к. здесь часто невозможно организовать учет многих элементов затрат, кроме того, здесь более обозримо внутренняя среда).

С точки зрения содержания было выделено 3 вида планирования: технико-экономическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование инвестиционных проектов.

Технико-экономическое планирование предприятия осуществляется планово-экономическим отделом (ПЭО), а в цехах - планово-экономическим бюро (ПЭБ) или отдельными исполнителями, на которых возложено выполнение этих функций. Оперативно-производственным планированием на предприятии занимается  планово-диспетчерсткий отдел (ПДО)1, а в цехах - планово-диспетчерское бюро (ПДБ). Планово-экономический отдел осуществляет также разработку бизнес-планов инвестиционных проектов, занимается организацией стратегического планирования. В административном плане работа ПЭО и ППО курируется различными зам. директора предприятия: ПЭО – зам. директора по экономике, а ППО – зам. директора по производству.

Некоторые замечания по стратегическому планированию. В крупных транснациональных компаниях для разработки стратегических планов создаются специальные подразделения (управления стратегического планирования, стратегические хозяйственные центры). В большинстве же случаев, даже на крупных предприятиях, стратегическое планирование органически вписывается в существующую систему планирования. При этом ПЭО выступает в качестве катализатора разработки стратегии, выполняет функции штаба по разработке общей стратегии, осуществляет методическое руководство всеми подразделениями, участвующими в этом процессе. Высшее руководство принимает решения по основным параметрам стратегического плана. Разработкой конкурентной стратегии а также функциональных стратегий занимаются функциональные службы.

Очень важным элементом планирования является установление содержание работ по планированию. В общем виде, безотносительно к конкретным подразделениям плановых служб, можно перечислить следующие виды плановой работы:

1.     Систематический и целевой анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;

2.     Оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или свободной форме) для принятия соответствующих мер;

3.     Подготовка отчетов о работе за прошедший период;

4.     Ведение статистического учета;

5.     Ведение нормативного хозяйства для обеспечения качественной разработки планов, составления калькуляций;

6.     Подготовка и обоснование плановых решений;

7.     Разработка стратегических и тактических планов;

8.     Доведение разработанных планов до соответствующих подразделений.

Полнота перечисления видов работ в данном случае не имеет значения. Для организации  планирования важно другое – уяснить весь процесс планирования, распределить работы в пространстве и во времени. Это можно сделать в виде схем, графиков и т.д. Очень важно также разделить во времени процессы стратегического и тактического планирования, ибо в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие теряет ориентиры своей деятельности.

Планирование развития предприятия — важнейшее условие его выживания  в условиях рыночной экономики. Как бы ни менялась система отношений в обществе,  планирование развития  предприятия проводилось, проводится и будет проводиться, другое дело - будут меняться формы документации, ее содержание, методы обоснования решений, порядок их принятия и т.д.

Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содержание.

1. План создания и освоения новой продукции, повышения качества выпускаемой продукции. В нем предусматриваются следующие мероприятия по следующим направлениям:

·        созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;

·        организации выпуска продукции по лицензиям;

·        модернизации выпускаемой продукции;

·        разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;

·        снятию с производства устаревших видов продукции.

2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

В план включаются такие мероприятия как:

·        внедрение передовых технологических процессов;

·        перевод на поток, автоматизации отдельных операций;

·        механизация производственных процессов, в том числе комплексной механизации;

·        механизация тяжелого физического труда – оснащение рабочих мест приспособлениями, механизации погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;

·        автоматизация производства;

·        модернизация оборудования, оснастки, инструмента.

Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое оборудование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест» в производстве.

3. План совершенствования управления и организации производства. В план входят мероприятия по следующим мероприятиям:

·        совершенствованию организационной структуры управления;

·        созданию новых форм и систем управления;

·        совершенствованию производственной структуры;

·        развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;

·        совершенствованию систем технико-экономического и оперативно-производственного планирования;

·        совершенствованию форм и методов внутризаводского хозрасчета;

·        совершенствованию материально-технического обеспечения и т.д.

4. План совершенствования организации труда. В плане предусматриваются мероприятия, направленные на достижение оптимального соединения живого труда со средствами и предметами труда, к ним относятся мероприятия включающие:

·                           совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;

·                           совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

·        изучение передовых приемов и методов труда;

·        совершенствование нормирования труда.

Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером мероприятий. Вместе с тем, общая целевая направленность и взаимосвязь технических, организационных и природоохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требует единой системы управления этими процессами. Наиболее эффективной представляется следующая технология планирования. Разработку плана условно делим на три этапа:

1.     Подготовка исходных данных.

2.     Составление проекта плана.

3.                             Обсуждение, уточнение проекта плана, окончательное его оформление и утверждение.

Для разработки плана создаются общезаводская комиссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений  руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников цехов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

·        общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

·                           определение перечня важнейших технических, организационных и природоохранных вопросов, которые должны быть решены в плане развития предприятия;

·                           установление контрольных цифр для цехов и отделов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.

·                           разработка мероприятия общезаводского характера.

Комиссии структурных подразделений, в состав которых входят начальники бюро, в цехах – также линейные руководители (ст. мастера, мастера), ведущие специалисты, представители общественности и т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов.

В подготовке необходимой информации для разработки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для решения наиболее сложных научно-технических проблем  стоящих перед предприятием создаются специальные  творческие бригады.

Для разработки проекта плана цеха и отделы предприятия получают предварительные задания в виде контрольных цифр по повышению производительности труда, снижению материалоёмкости, энергоёмкости, себестоимости, которые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют минимальную величину необходимого эффекта от реализации планируемых мероприятий.

Составляя проект плана, рекомендуется первостепенное внимание уделять мероприятиям, оказывающим существенное влияние на повышение эффективности производства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

В проект плана каждого цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели работы цеха и должны в нем внедряться. Если результаты мероприятия оказывают влияние на показатели работы нескольких цехов, или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект заводского плана.

В план предприятия включаются также мероприятия, требующие значительных единовременных затрат и участия в их реализации нескольких структурных подразделений.

Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми комиссиями, обсуждаются на производственных совещаниях цехов, после чего предоставляются для согласования в отделы заводоуправления (для согласования работы различных подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий). Отделы заводоуправления могут вносить предложения по доработке отдельных мероприятий по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключения соответствующих отделов проекты планов цехов, совместно с общезаводским проектом плана, рассматриваются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером. Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и является основой составления квартальных и месячных графиков реализации отдельных мероприятий.

Все предлагаемые к внедрению технические и организационные мероприятия должны быть экономически обоснованы.

 Центральное место в таком экономическом обосновании занимает расчет их экономической эффективности. Он необходим для выбора наиболее эффективных мероприятий, определения их влияния на показатели работы предприятия в плановом периоде.

2.3 Процесс стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1.     Определение миссии и целей организации.

2.     Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3.     Выбор стратегии.

4.     Реализация стратегии.

5.     Оценка и контроль выполнения.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования.

В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:

1.     Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2.     Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3.     Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1.     Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2.     В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1.     Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2.     Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3.     Решения по поводу организационной структуры.

4.     Проведение необходимых изменений на фирме.

5.     Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
3.     Стратегический анализ деятельности предприятия «ОАО Оренбургнефть»

3.1   Краткая характеристика деятельности ОАО «Оренбургнефть»

Сегодня в активе ОАО "Оренбургнефть" 100 лицензионных участков, 93 месторождения.

Основные мощности сконцентрированы в Оренбургской области, где ведется добыча на территории Абдулинского, Александровского, Асекеевского, Бугурусланского, Бузулукского, Грачевского, Курманаевского, Матвеевского, Новосергиевского, Первомайского, Переволоцкого, Пономаревского, Сорочинского, Тоцкого, Шарлыкского раойнов.

На этих территориях работают три нефтедобывающие предприятия: НГДУ "Бузулукнефть", НГДУ "Сорочинскнефть", ООО "Бугурусланнефть" и Зайкинское газоперерабатывающее предприятие.

Головной офис предприятия располагается в г.Бузулуке.

В г.Оренбурге расположен Филиал "ТНК-ВР Оренбург".

ОАО "Оренбургнефть" ведет свою производственную деятельность не только в Оренбургском регионе, но и на территории Астраханской , Cамарской и Саратовской областей.

Саратовская область:

Один лицензионный участок. Куликовский лицензионный участок ОАО "Оренбургнефть" расположен на территории Перелюбского района Саратовской области.

Самарская область:

Четыре лицензионных участка. Лицензионные участки ОАО "Оренбургнефть" в Самарской области - Пешковский и Бугринский - расположены на территории Алексеевского, Большеглушицкого, Большечерниговского районов. Лицензионные участки ООО "Бугурусланнефть" - Саврушинский и Западно-Степановский - на территории Похвистневского района.

Астраханская область:

Три лицензионных участка. На территории Астраханской области - в Володарском, Красноярском, Наримановском и Приволжском районах - расположены 3 лицензионных участка ОАО "Оренбургнефть": Ватажный (северный), Кириклинский и Светлошаринский.

Рейтинги и награды

• В 2001 году Оренбургнефть признана лучшим предприятием в составе Тюменской нефтяной компании.
• По данным Ассоциации менеджеров России и издательского дома «Коммерсантъ» за 2002 год Оренбургнефть заняла 21 место среди крупнейших компаний России, поднявшись по сравнению с 2001 годом на 12 позиций.
• По данным журнала «Эксперт» за 2002 год Оренбургнефть занимает 18 место среди российских предприятий по рыночной стоимости.
• По итогам 2003 года Оренбургнефть - на первом месте среди российских нефтяных компаний по темпам прироста добычи нефти.
• В рейтинге крупнейших компаний Восточной Европы, опубликованном газетой «Ведомости» в 2003 году, Оренбургнефть заняла 34 место, поднявшись на 16 позиций по сравнению с предыдущим годом.
• По итогам производственного соревнования за 2003 год Оренбургнефть признано лучшим нефтедобывающим предприятием ТНК-ВР. В рейтинге «300 крупнейших предприятий России по рыночной стоимости» за 2004 год ИД «Коммерсантъ» поместил Оренбургнефть на 19 место – на две позиции выше по сравнению с 2003 годом.
• За реализацию программы «Охрана здоровья» в 2006 году Оренбургнефть признано победителем конкурса за премию Председателя совета директоров ТНК-ВР в области HSE.
• В 2004-2006 годах Оренбургнефть признавалось лучшим предприятием по охране труда и промышленной безопасности среди промышленных предприятий Оренбуржья.
• В 2004-2008 годах Оренбургнефть - победитель областного конкурса среди хозяйствующих субъектов и муниципальных образований “Лидер экономики Оренбуржья”.

3.2 Стратегический обзор и усовершенствование технологий на ОАО «Оренбугнефть»

  Ключевое значение для оренбургских нефтяников имеют вопросы инвестирования и совершенствования технологий нефтедобычи, повышения эффективности оренбургских активов ТНК-ВР.

    Рост добычи нефти достигается за счет открытия новых месторождений и залежей нефти в пределах разрабатываемых площадей, внедрения новых технологий воздействия на продуктивные пласты: гидравлический разрыв пласта (ГРП), глубокопроникающая перфорация, перфорация с депрессий на пласт, ликвидация негерметичностей эксплуатационных колонн, заколонных перетоков, отсечение обводненных интервалов пласта; работы с бездействующим фондом скважин; совершенствования системы заводнения на месторождениях с длительной историей разработки и реализации мер по поддержанию пластового давления на новых объектах; оптимизации режимов работы скважин, в том числе за счет внедрения «интеллектуальных» станций управления, и применения погружных насосноинжекторных систем.

Добыча нефти производится за счет:

• открытия новых месторождений и залежей нефти в пределах разрабатываемых площадей, внедрение новых технологий воздействия на продуктивные пласты: гидравлический разрыв пласта (ГРП), глубокопроникающая перфорация, перфорация с депрессий на пласт, ликвидация негерметичностей эксплуатационных колонн, заколонных перетоков, отсечение обводненных интервалов пласта;
• работа с бездействующим фондом скважин;
• совершенствование системы заводнения на месторождениях с длительной историей разработки и реализация мер по поддержанию пластового давления на новых объектах;
• оптимизация режимов работы скважин, в том числе за счет внедрения «интеллектуальных» станций управления, и применения погружных насосно-инжекторных систем.

Основные направления совершенствования стратегического направления на предприятии ОАО «Оренбургнефть»:

• Сосредоточение усилий на повышении стоимости активов компании.

• Наращивание ресурсной базы на территории Оренбургской области и за ее пределами.

• Повышение эффективности производства за счет внедрения передовой техники и технологии в геологоразведочных работах, разработке месторождений, повышении нефтеотдачи пластов, геолого-технических мероприятий на разрабатываемых месторождениях.

• Создание системы управления, соответствующей международным стандартам корпоративного управления и организационно-финансовой прозрачности.

• Управление компанией на основе поощрения инициатив «снизу вверх» с совершенствованием системы контроля «сверху вниз».

• Совершенствование управленческих, информационных технологий и технологий обеспечения безопасности деятельности.

3.3 Результаты  стратегического планирования и совершенствований технологического процесса.

Новые научные и технические возможности, привнесенные в работу  ОАО «Оренбургнефть» мировым лидером отрасли компанией British Petroleum в сочетании с оренбургским опытом дают свои позитивные результаты. Один из главных факторов внедрения новейших технологий - экономический – необходимо снижать затраты на обслуживание нефтедобычи.

Так, например, эффективность гидроразрыва пластов за последние годы выросла более чем в 4 раза, капитального ремонта скважин – более чем в 2,5 раза, оптимизации скважин – в 5,5 раз.

Внедряется программа управления качеством и надежностью энергоснабжения нефтяного производства.

Значительные инвестиционные вложения ТНК-ВР в оренбургском регионе  направляются на наращивание объемов разведочного и эксплуатационного бурения. При этом каждому действию предшествует тщательная научно-техническая проработка с применением новейших научно-технических достижений. К примеру, недавно на службу нефтяникам пришла спутниковая система связи, которая позволяет специалистам на значительном удалении от объекта в режиме реального времени отслеживать процессы бурения.

Буровые бригады оснащены дистанционными приборами визуального и графического контроля практически всех параметров бурения, которые до настоящего времени можно было наблюдать, и в случае необходимости корректировать, только непосредственно на объекте.

Современные технологии при производстве геофизических работ в сочетании с их высоким качеством и оперативностью позволяют специалистам  ОАО «Оренбургнефть»  более детально и с меньшей долей риска проводить такие работы, как планирование эксплуатационного и разведочного бурения, освоение новых скважин.  А в итоге они способствуют выполнению запланированных показателей по добыче углеводородного сырья  и вводу новых объектов по добыче нефти.

Предприятия ТНК-ВР, в том числе, в Оренбургском регионе являются крупнейшими потребителями данных трехмерной сейсмики в России. По плотности получаемых 3D данных, использованию современных сейсморегистрирующих систем в 2006 году ТНК-ВР достигла мировых отраслевых стандартов. Реализуемый в ОАО «Оренбургнефть» проект трехмерной сейсмики стал крупнейшим 3D-сейсмологическим исследованием, когда-либо проводившимся в России. В 2006 году здесь исследованием было охвачено 1 061 кв.км. В 2007 году процесс внедрения современных технологий продолжился, в частности, произведено внедрение  LIDAR – высокоточного лазерного картирования участков перед проведением трехмерных сейсмологических исследований, eSQC-Pro -  системы обеспечения качества данных, полученных на основных участках трехмерных исследований.

---