Курсовая работа

По                                                                    СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

(наименование предмета)
на тему             «Использование стратегического менеджмента в  антикризисном

                                                                    регулировании деятельности компании»
    
2010 г.

1.4 Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестицион­ной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, свя­занных с привлечением внешних источников финансирования, ру­ководство на первых порах заинтересовано в оценке такого тем­па роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса­ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова­ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как не­обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы­ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен­табельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по со­держанию не принадлежащего им имущества социально-культур­ного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользован­ных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания дол­жника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Ан­тикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансиро­вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми­нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче­те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощ­ный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала — до­стижение роста стоимости чистых активов. Только после кропот­ливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, при­дания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприя­тия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут­ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат­ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производствен­ного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасно­сти (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и пере­менных затрат), повышения гибкости ценообразования и управле­ния прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприя­тия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, по­высить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета и контро­ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек­стильной промышленности, производства строительных матери­алов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение конт­роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти­вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж­ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз­делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была при­менена для оздоровления предприятий фармацевтической про­мышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесо­образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра­тегии. В других функциональных подсистемах управления пред­приятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кри­зиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производствен­ной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансо­вой стратегией позволяет определить стратегический план пред­приятия.


2. Разработка антикризисной стратегии

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг несколь­ких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необхо­димо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.
2.1Требования к эффективной стратегии

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

•  наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез­но начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегиче­ские цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подраз­делений фирмы;

•  обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников ор­ганизации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован­ного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

•  стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожи­данных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

•  стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива­ет защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании на­дежной системы обороны на случай наступления со стороны конку­рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Изложенные выше требования к стратегии не гарантируют, что, соблюдая их, можно с успехом разрабатывать эффективные стратегии. Их учет поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приво­дит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.

2.2 Этапы разработки стратегии

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии еще ряд этапов и подразумевает, что к началу процесса формулирования стратегии миссия компании, ее стратегические и финансовые цели уже определены.

Процесс формулирования стратегии включает в себя вы­явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре­ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле­дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на­личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать спо­собность компании и использовать существующие возможности и про­тивостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Первый этап разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится все­сторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате кото­рого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи­модействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

Второй этап разработки стратегии

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех  факторов: возможности рынка, цели компании, ресурсы компании. Например, если стратегической целью ком­пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оцен­ки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и её ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента­бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использо­вать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределен­ности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные вари­анты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

Если вернуться к рассматриваемому примеру, то на третьем этапе формулирования стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют ли в полной мере использовать имею­щийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функ­циональных и управленческих возможностей организации.

Четвертый этап разработки стратегии

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, тре­буют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов време­ни) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффек­тивным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их об­щей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

2.3 Правила разработки эффективной стратегии

Существует несколько правил, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1.                                  Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние воз­можности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2.                                  Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее по­ставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3.                                  Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, под­держивающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4.                                  Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5.                                  Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

6.                Наиболее распространенным методом оценки вероятного воз­действия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие компанииявляетсяразработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отно­шение компании к распределению риска и т.д., то они являются эф­фективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать страте­гическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей организации.

Сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного изменения внешней среды и организации. В то же вре­мя непрерывная адаптация стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректи­ровка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходит­ся мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.


3 Организационное обеспечение реализации стратегии

Этап выполнения стра­тегии  является самым сложным, так как именно здесь материализу­ются все разработки и намерения.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что дела­ет фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реали­зации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс вы­полнения стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

3.1 Роль руководства в реализации стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства ре­шает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии при­надлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг — углубленное изучение состояния среды, целей и раз­работанных стратегий. При реализации первого шага решаются следу­ющие основные задачи:

·        окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если про­изошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недо­статки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

·        более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовле­чения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно при­нять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведе­ние ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повыше­ния квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по по­воду организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстояте­льствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать из­менений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно бо­льшие возможности получения выгод, чем существующий план.

3.2 Роль организационной структуры в реализации стратегии

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективней реализации стратегии.

На основе анализа требований, предъявляемых к организационным структурам управления, к сформулированной стратегии, результатам анализа внешней среды, можно разработать специальные критерии для определения структуры фирмы, упорядочения всех возможных структур в порядке их приоритетности и выбора структуры, в наибольшей степени соответствующей разработанным критериям.

Применяя эти критерии к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры. После этого необходимо оценить насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям обеспеченно­сти ресурсами и стратегическим установкам. Если соответствие достигнуто, фирма останавливается на данной структуре, если нет, то уточняется перечень критериев, которым должен соответствовать проект, и снова рассматриваются различные модификации. Процесс продолжается до тех пор, пока руководство компании не придет к заключению, что существующие рассогласования незначительны и ими можно пренебречь. Фактически это означает поэтапное занижение критериев оценки и отбора будущей организационной структуры. Поэтому нужно следить за тем, чтобы такое занижение требований не оказало серьезного влияния на выполнение стратегии и не привело к снижению эффективности деятельности компании.

3.3 Мотивация сотрудников

Вопрос связанный с обеспечением эффективности работ каждого сотрудника по реализации стратегии весьма не однозначен. С одной стороны, работник должен быть мотивирован на выполнение своих функций. Здесь на помощь менеджерам всех уровней иерархии приходят различные теории мотивации. Обобщив их, можно сделать вывод, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантий того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека и очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Самая общая концепция мотивации сводится к следующему. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Данная схема является очень общей, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, ни сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение.

В процессе создания системы мотивации предлагается придержи­ваться проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими принципами:

1) Принципы соответствия, в том числе:

·                  соответствие мотивационных задач основным направлениям стратегического развития компании;

·                  соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;

·                  соответствие функции системы мотивации потребностям управ­ленческого аппарата;

·                  соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;

·                  адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.

2)   Организационные принципы, в том числе:

·                   управляемое развитие системы. Принцип обусловливает необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;

·                   поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы ор­ганизации труда.

3)   Методологические принципы, в том числе:

·                   принцип взаимодействия материального стимулирования и не материальной мотивации;

·                   принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;

·                   основная цель построения системы — обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании.

4)   Технологические принципы, в том числе:

·                  наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также и между мотивационной системой и системой вознаграждения.

Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода должна быть сформулирована основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

3.4 Контроль над проведением стратегии

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функ­ционирования системы контроля относятся следующие:

·               подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

·               чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

·               перегрузка руководителей информацией, поступающей из сис­темы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отно­шении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют об­щим задачам стратегического управления.

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:

·               контроль должен быть ориентирован на выполнение намечен­ной стратегии;

·               контроль должен быть ориентирован на результаты (контроли­руется достижение конкретной цели, а не деятельность работника, отдела, предприятия вообще);

·               контроль должен быть своевременным (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена, т.е. когда ситуация управляема. Другими словами, контроль должен быть профилактическим, а не констатирующим);

·               контроль должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);

·               контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы);

·               процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;

·               затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.

Для того чтобы контроль был эффективным, менеджерам необходимо четко представлять, что их действия должны быть направлены на:

·               установление осмысленных стандартов, воспринимаемых со­трудниками;

·               установление жестких, но достижимых стандартов;

·               установление двустороннего общения при проведении контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию;

·               стремление избежать чрезмерного контроля;

·               вознаграждение сотрудников за достигнутые результаты.

В заключение сформулируем некоторые общие положения, знание которых позволит обеспечить эффективную процедуру контроля за реализацией стратегии.

·               Контроль — более общая функция управления по отношению к другим, так как на основе контроля корректируется содержание других функций.

·               Контроль — это основа эффективного функционирования лю­бой организации.

·               Контроль — функция, реализация которой зависит от многих-переменных.

·               Контроль — это одна из задач менеджеров любого уровня, с од­ной стороны, и особый вид деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся основной работой группы специалистов, с другой стороны.

·               Наиболее эффективный контроль основан на самоконтроле.

·               Чем выше степень готовности исполнителей к работе, тем меньше требуемая интенсивность контроля.

·               Средства (методы) контроля зависят от личности руководителя и подчиненного.

·               Организационная культура компании оказывает влияние на процесс контроля.

Существующая система контроля в организации во многом опре­деляет эффективность ее функционирования. Идеально разработан­ные, но не реализованные планы (из-за низкого уровня состояния контроля) не приносят ничего хорошего, а только причиняют вред, как всей организации, так и каждому сотруднику в отдельности.


Заключение

Стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых ре­шений по адаптации фирмы к новой ситуации.

Стратегия реализуется через правила и процедуры. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя ее функционирование по пути реализации стратегии. Процедура в отличие от правил описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

На формирование стратегии оказывают влияние многие факторы, характеризующие состояние как внутренней, так и внешней среды организации

В условиях роста степени неопределенности внешней среды сформулиро­ванная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародо­вания, поэтому очень важно, чтобы корректировка стратегического курса но­сила не случайный, а планомерный характер, что позволит избежать чрезмер­ных затрат по совершенствованию стратегии, и уменьшить риски. Идеальная, но нереализованная стратегия хуже, чем средняя, но реализованная.

Стратегия направлена на укрепление конкурентных преимуществ компа­нии. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетен­тность предприятия в какой-либо сфере. Источником конкурентных преимуществ являются ресурсы предприятия, а также отдельные функциональные направления его деятельности (производство, сбыт, научные разработки, мар­кетинг, финансы, управление персоналом и т.д.). Конкурентные преимущест­ва имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями.

Стратегические начинания организации должны в обязательном порядке учитывать конкурентные преимущества, стратегическую гибкость. Это особенно важно при нестабильном состоянии, так как, только выявление областей преимуществ, в которых предприятие способно получить прибыль, в конечном итоге помогут выйти из кризисного состояния.

Разработка стратегии — процесс сложный и многогранный, его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам.

Выполнение стратегии является самым сложным этапом стратегического менеджмента, особенно если предприятие характеризуется как кризисное, так как в этом случае, ресурсы предприятия как никогда ограничены.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, сви­детельствует о том, что они следовали двум основным правилам:

·       цели, стратегии, планы были доведены до всех работников и поняты ими;

·       руководство обеспечивало процесс реализации стратегии необходимы­ми ресурсами, имело график выполнения мероприятий по достижению наме­ченных целей.

Важную роль в обеспечении реализации стратегии играет организацион­ная структура компании: она должна соответствовать стратегическим преобразованиям, осуществляемым на фирме, а при необходимости быть изменена.

Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Роль человеческого фактора в реализации стратегии трудно переоценить. Современный менеджмент предполагает смещение акцентов в поиске путей повышения эффективности деятельности организации на конкретного со­трудника.

Высшее искусство начальника — досконально разобраться в человеке, по­пять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни ма­лейшего понятия, к чему у них склонность и в чем их дар. Когда человек зани­мается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу.

Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой — виноват в этом начальник.

В процессе проведения стратегических преобразований неизбежно будет возникать сопротивление их воплощению в жизнь. Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее зна­чимую, а может быть и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Очень важно, чтобы руководитель видел объектив­ные причины этого процесса и заранее готовил мероприятия по управлению сопротивлением реализации стратегии.     

Таким образом, не смотря на то, что процесс создания и внедрения стратегии сложен, и без участия профессионалов не выполним, роль её для предприятия неоценима. Правильно созданная стратегия способна, вывести предприятие в лидеры среди конкурентов, а в моменты кризиса, преодолеть  возникшие трудности, а то и избежать их.

Список литературы

1.     Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.

2.     Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой – СПб.: Специальная литература, 2006. – 511 с.

3.     Коротков Э.М. Антикризисное управление: – М, ИНФРА – М, 2006.

4.     Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2003.

5.     Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2006

6.     Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.

7.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2003.