Федеральное агентство по образованию РФ ГОУ ВПО

Тульский государственный педагогический университет им. Л.Н. Толстого.
Курсовая работа

На тему:
Организационные структуры управлением АПК.
Тула 2009 год
Содержание
 Введение

Глава 1. Аппарат управления как система

Глава 2. Организационная структура и организационные механизмы управления.

2.1. Распорядительство-подчинение

2.2. Совместное принятие решений (соподчинение)  

2.3. Техническое взаимодействие

Глава 3. Типы организационных структур управления и условия их применения

3.1. Типы систем управления

3.2. Типы структур управления

Глава 4. Факторы, определяющие требования к организационным структурам

4.1. Цели системы управления

4.2. Среда функционирования системы

4.3. Ресурсы

4.4. Организационно-технические параметры системы  

Заключение

Список литературы                                                             

 
Введение
Рыночные отношения представляют собой сложную организационно-экономическую систему, которая характеризуется рядом признаков, отличающих ее от ранее существовавшей. Среди них такие, как замена административно-распределительных методов реализации продукции на свободное движение товаров и услуг исходя из спроса и предложения, широкое использование конкуренции в качестве рычага повышения эффективности производства, более свободных механизмов ценообразования, кредитования, осуществления всей хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Очевидно, что коренное изменение прежней модели развития и переход к новой вызывает необходимость реформирования и создания новых организационно-управленческих структур, адекватных им экономических механизмов, существенного изменения функций государственных и хозяйственных органов управления, всей инфраструктуры агропромышленного комплекса.

Нередко высказывается мнение, что рыночные отношения могут иметь место тогда, когда на рынке функционируют только частные собственники, а государство полностью высвобождает все механизмы рыночного регулирования, как бы "уходит из экономики", вводит систему полной либерализации экономики, в частности аграрного сектора. Возможность нерегулируемого рынка спонтанно обеспечить равновесие и высокую эффективность ограничена. Даже развитым экономическим системам присуще и общее неравновесие, и неэффективность. Поскольку российская экономика еще далека от идеала свободного рынка, роль государственного регулирования в ней должна быть значительнее, чем в западных странах.

Принцип, на котором должна базироваться система государственной поддержки сельского хозяйства, состоит в том, что производителям сельскохозяйственной продукции необходимо работать на основе самофинансирования, а меры поддержки со стороны государства являются лишь дополнительными в обеспечении нормальных экономических условий хозяйствования. Субсидии, дотации, компенсации, льготы и другие регулирующие рычаги и инструменты должны ориентировать товаропроизводителей на более эффективное хозяйствование, и их следует применять строго дифференцированно, с учетом объективных условий производственной деятельности сельскохозяйственных предприятий.  Кроме того, государство, не вмешиваясь в производственно-хозяйственную деятельность товаропроизводителей в агропромышленном комплексе, призвано обеспечивать достаточный паритет цен между продукцией сельского хозяйства и промышленности, осуществлять программы поддержки отдельных отраслей АПК и регионов, создавать условия для расширенного воспроизводства, способствовать созданию новых организационно-управленческих структур и эффективных экономических механизмов.  Однако построение новой экономической системы (модели) в агропромышленном комплексе требует немалого времени, поэтапного перехода к рыночным отношениям, комплексного подхода к формированию ее организационно-управленческих структур и экономического механизма в целом (со всеми его элементами).  По нашему мнению, теоретические и методологические исследования в аграрной науке должны дать ответы на такие важные вопросы:

- какую функциональную систему рыночных экономических отношений необходимо построить;

- какие организационно-управленческие структуры и рыночные механизмы необходимо создать и какие этапы необходимо пройти в процессе их создания. На современном этапе хозяйствования практика сельского хозяйства нуждается в научной разработке конкретных организационно-управленческих структур и экономических механизмов, которые могли бы в условиях транзитивной экономики обеспечить эффективное функционирование АПК. Таким образом, исследование процессов формирования системы рыночных отношений и разработка ее конкретных организационно-управленческих структур применительно к аграрному сектору в условиях перехода от одной модели хозяйственного развития к рыночной экономике становится одним из ведущих направлений экономической науки. Все это, установив актуальность исследования диссертационной проблемы, и предопределило выбор темы и направлений ее разработки - "Совершенствование организационно-управленческих структур в системе рыночных отношений АПК (на примере Саратовской области)".


ГЛАВА 1. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СИСТЕМА

Научно-прикладные и практические проблемы совершенст­вования организации управления, как правило, ставятся по от­ношению к конкретным объектам—производственно-хозяйст­венным организациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению общественно значи­мых целей.

Организация рассматривается при этом как некая четко оп­ределенная социальная целостность, которая представляет со­бой неотъемлемую часть общества как “органической системы”, коны той общественно-экономической формации, в которой су­ществует. В то же время организация — это социальный кол­лектив, который имеет собственный путь зарождения, развития, естественного роста, а также управленческий “инструмент” для достижения определенных целей. Отмеченные организационные явления сосуществуют одновременно.

Не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются и действуют, в отрыве от конкретных социально-экономических, социально-культурных, исторических, производственно-технических и иных условий. Однако в каждой организации проявляются также и специфи­ческие закономерности их формирования и использования как “инструментов”. Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления, его организа­ционные структуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческих ориентации членов ор­ганизаций и другие их характеристики.

Общей теоретико-методологической основой для изучения организационных проблем во всей их сложности является си­стемный подход. При этом необходимо:

1. Рассматривать организацию как целостность с особыми свойствами, состоящую в то же время из элементов и подси­стем со специфическими свойствами. Оставаясь относительно обособленными, они вступают в отношения между собой. Так, производственное объединение и предприятие состоят из техни­ческой, информационной, экономической, социальной и других подсистем, каждая из которых в свою очередь является внут­ренне сложной.

2. Полезно определять “границу” организации и ее среды, в составе последней выделять ее части—субокружения: произ­водственно-экономическое, социальное, научно-техническое, по­требительское и др. Это необходимо, чтобы выявить, в каких формах организация как открытая система взаимодействует со своей средой, как она обменивается с ней материалами, энер­гией, информацией, как воздействует на среду, а также как среда влияет на внутреннюю структуру организации.

3. Рассматривать производственно-хозяйственную организа­цию как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внешние и внутренние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерения целей, многообразные стратегии их достижения и т. п.

4. Рассматривать организации как полные системы с уче­том их элементов и структур, которые формируются формально (официально) и неформально (неофициально), а взаимодейст­вие элементов — с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других.Больше всего для такого анализа подходит метод модели­рования.

5. Изучать динамику организаций, что требует исследова­ния внутриорганизационных процессов саморегулирования, ко­ординации, принятия решений, поддержания социального ба-нововведений, общего “жизненного цикла” организации и ее частей. Стемой адаптирующейся,самоорганизующейся и саморазвиваю­щейся и в то же время сознательно управляемой. В ней всегда существует более или менее развитый аппарат управления. Ор­ганизация всегда функционирует в условиях неполноты инфор­мации о проблемах, связанных с ее деятельностью. Поэтому ап­парат управления вынужден выявлять и познавать эти про­блемы, определять пути их решения.

Сложность организации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о ней—это тоже система. Поэтому не­обходим междисциплинарный подход к исследованию организа­ционных явлений. Чтобы познать их в комплексе, необходимо привлекать экономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знания. Наука управления и хозяйствен­ная практика создают основу для синтеза достижений различных наук и для выработки конкретных рекомендаций по по­строению наилучших структур, процессов, методов работы хо­зяйственных организаций. Наука, передовой опыт, суждения руководителей и специалистов органически сочетаются при по­иске наилучших организационных решений.

Элементы организации различны по своей сущности. Одни из них определяют ее производственно-техническую, прежде всего материально-вещественную структуру. Сюда входят; ору­дия и предметы труда, технологические и информационные мо­дели, схемы, документы, правила, которые регламентируют про­цессы производства, распределения продукции, исследования и разработки и т. п. Другие определяют социально-экономиче­скую структуру организации (затрагивая и структуру ее уп­равления). К ним относятся численность и состав работников, их профессиональная подготовленность и способность к трудо­вой деятельности, производственные и административные под­разделения, характер распределения полномочий и ответствен­ности между ними в процессе принятия решений, социально-пси­хологический климат, традиции в организации, стиль работы и другие характеристики так называемой внутренней организаци­онной структуры.

Процессы управления производственно-хозяйственной дея­тельностью по своей природе являются информационными. Ма­териально-вещественные и информационные процессы—это процессы труда, в которых согласно К. Марксу взаимодейст­вуют целесообразная деятельность, или самый труд, предметы труда и средства труда '. Вместе с тем информационные про­цессы отличаются от материально-вещественных специфиче­ским предметом и продуктом труда — информацией. Специфи­ческий характер имеют и орудия труда, применяющиеся в информационных процессах: средства фиксации, передачи, об­работки и хранения информации (электронно-вычислительные, счетные и множительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). Наконец, сам труд в информационных процессах, связан-специфическую форму подготовки и принятия решений.

Задача совершенствования системы управления (информа­ционной части организации) неразрывно связана с совершен­ствованием производственно-технической системы (т. е. ее ма­териально-вещественной части). Повысить эффективность дея­тельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологиче­ских процессов, прогрессивных материалов, экономного исполь­зования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и уп­равления. Рассмотрим более подробно те аспекты организаци­онной системы, которые связаны с ее управлением.

Система управления производственно-хозяйственной органи­зацией состоит из управляющей подсистемы и объекта орга­низационного управления. Объект организационного управле­ния—это работники и их деятельность, осуществляемая для достижения конечных целей организации (производственных, научно-технических, экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптималь­ных условий и предпосылок для этого.

Управляющая подсистема—часть производственно-хозяйст­венной организации, которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых, информаци­онных, материальных, финансовых ресурсов. Если рассматри­вать весь комплекс управленческо-информационных воздейст­вий на трудовые и природно-естественные процессы в производ­стве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются многими членами организации: руководите­лями, служащими в аппарате управления, инженерно-техниче­скими работниками, рабочими. Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по от­ношению к организации системами—взаимодействующими ор­ганизациями или вышестоящими органами. Разнообразные уп­равленческие воздействия на организацию реализуются как формально—через законы, постановления, директивы, при­казы и т. п., так и неформально—через социальные и группо­вые нормы, установки и другие социальные и социально-психо­логические рычаги. Информационно-управленческая система, понимаемая в широком смысле как полная система,—это ткань, вплетающаяся в организацию, как в живой социальный ор­ганизм.

По сравнению с такого рода полной системой управления более четкие границы имеет аппарат управления организацией, который включает лишь тех, кто занимает административно-управленческие должности, наделен соответствующими пра­вами и ресурсами и непосредственно специализируется (в со­ответствии с разделением труда) на выполнении функций уп­равления, обеспечении их выполнения или административном обслуживании.

С позиций полной системы в управлении предприятием уча­ствуют и те, кто не относится к аппарату управления, а в ад­министративно-управленческих подразделениях всегда имеютсяные и др.), а также исследования и разработки. Строго говоря, данные работники не относятся к системе управления. Все это необходимо учитывать при анализе и проектировании орга­низаций.

Если рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объект—это состав, структура, функции аппарата управления. Но при этом следует учитывать два момента: 1) часть этапов полного цикла по выработке управленческих воздейст­вий может выполняться другими (в особенности вышестоя­щими) органами; 2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону, которая возникает самопроиз­вольно и зачастую не может быть четко выявлена или подвер­жена регламентации. Следовательно, когда решается задача формирования организаций и структуры управления ими, не­обходимо в каждом конкретном случае определять и по воз­можности формулировать исходные предпосылки.

Ключ к этому—системный подход к организации, рассмот­рение характеристик системы управления не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, це­лями, производственно-технической базой, персоналом органи­зации.

Собственно же управляющую подсистему в организации можно, на наш взгляд, охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными, к которым относятся: организацион­ная структура, процессы управления, стиль руководства, тру­довое поведение.

Организационная структура управления—это главная ха­рактеристика социальной системы. Существуют разные общие определения структуры. Согласно одним она включает “эле­менты системы, их связи и ее целостные свойства... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование си­стемы”'. Согласно другим определениям структура—это “принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отно­шений элементов в рамках данного целого”². Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в практических ус­ловиях. Однако из них вытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структура управления—это прежде всего целостность и что следует формулировать признаки вы­деления элементов и подсистем организационной структуры. Материально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывно связаны; они обра­зуют единство ее статических и динамических характеристик.

Производственно-хозяйственная организация может харак­теризоваться различными типами структур, основные из кото­рых мы приводим ниже;

производственная структура—это форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточ­ных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимо­связи на производственных площадях; технологическая структура определяется внутренним строе­нием материально-энергетических процессов, составом и соот­ношением используемого оборудования, взаимосвязями ме­жду элементами основного и вспомогательного производ­ства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;

экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отра­жается в составе затрат на продукцию, проявляется в отноше­ниях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

социальная структура характеризуется распределением ра­ботников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в органи­зации, составом и взаимосвязями носителей информации, на­правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

организационная структура управления — это взаимоотно­шения подразделений и должностей в организации, распределе­ние ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Это определение чаще всего используется при решении практических проблем организации управления, но вместе с тем оно является довольно узким, потому что среди устойчивых элементов организации, влияющих на поведение людей (а они-то в своей совокупности и образуют реальную организационную структуру), могут быть как элементы формальной структуры, названные выше, так и элементы и связи структуры неформаль­ной. В. Г. Афанасьев пишет, что “наряду с формальной, всякая организация, всякий коллектив имеет и неформальную струк­туру—систему межличностных и межгрупповых связей и вза­имодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закреплен­ных в соответствующих документах-.. Каждой из групп... присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, непи­санные нормы и правила, свои представления о плохом и хоро­шем”¹. Продолжая эту мысль, можно отметить следующее:

<:.. .то, что на первый взгляд лишено „человеческого", личност­ного содержания,—письменные приказы, инструкции, дирек­тивы, показатели, символы, знаки и т. д.,—в явной или скрытой форме имеет в конце концов не только функциональное, но и личностное психологическое, индивидуально-особое содержа­ние”². Широко известно сравнение организации с айсбергом, видимая часть которого—формальная структура, а невиди­мая - неформальная.

Все это подтверждает узость приведенного выше практиче­ски полезного, но упрощенного определения структуры управ­ления организацией. На самом деле она не застывший “ске­лет”, а динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномо­чий, ответственности, установление влияний, связей и отно­шений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям.

При решении практических задач организационного проек­тирования формальная структура аппарата управления как наиболее ясная, подверженная рациональному формированию и регулированию характеристика системы должна находиться в центре внимания проектировщиков. Неформальные аспекты организационных структур следует рассматривать как фактор, лишь поддерживающий функционирование организации, а не подменяющий и не отодвигающий на задний план это целевое, инструментальное (формальное) ее предназначение.

Процессы управления и структура управления—две нераз­дельные стороны организационной системы. Если структура от­ражает более или менее устойчивую упорядоченность ее эле­ментов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. При решении различных проблем исследования и совершенствования организаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурных, либо на процессных характеристиках организаци­онных систем, но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны.

Организационные процессы могут быть описаны по-разному. Известны их классификации с общесистемных позиций, в ос­нову которых положено подразделение процессов на производ­ственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделение процессов переработки мате­риалов, энергии и информации. В ряде случаев в организаци­онной системе выделяют процессы идентификации (конструи­рования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания вы­ходов, обеспечения функционирования, поддержания целостно­сти организации (к процессам этого класса относится и управ­ление) .

На наш взгляд, наиболее плодотворным является подход, при котором в число организационно-управленческих процессов включаются, во-первых, процессы функционирования, которые можно рассматривать с позиций функций управления, приня­тия решений, организационных коммуникаций; во-вторых, про­цессы развития, рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста. Любые организационные процессы могут иметь внешнюю сторону — адаптация организации к среде, и внутреннюю—достижение равновесия элементов ор­ганизации. Конечно, реальный процесс управления, осущест­вляемый организацией как целостностью, един, а разделение его на отдельные подпроцессы в какой-то мере условно. Ни один из них не существует в чистом виде, но тесно переплета­ется с другими подпроцессами.

Важной характеристикой системы управления является стиль руководства как способ объективного воздействия лиц, наделенных для этого необходимыми полномочиями, на членов организации. Рассматривая стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управления, следует опре­делять требования к руководителям разных уровней и охарак­теризовать их реальное поведение в процессах принятия ре­шений, где они занимают центральную роль. Следует подчерк­нуть, что отношения, возникающие в процессе руководства и подчинения, неразрывно связаны с полномочиями на разных уровнях управления и участием трудящихся в управлении. По­этому эти отношения не могут рассматриваться абстрактно, без­относительно к тем социально-экономическим условиям, где они реализуются.

Руководитель в организации выражает своей деятельностью социально-экономические интересы всего общества, государ­ства. В организации объективная основа управленческих воз­действий — это контроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членов организации, главная роль в принятии соответствующих решений.

Одновременно с этим руководитель должен постоянно исхо­дить из понимания той функции, которую организация осу­ществляет в обществе, не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами.

В практической деятельности перед руководителем каждой конкретной организации ставятся достаточно узкие цели, выте­кающие из назначения и функции этой организации в общест­венном разделении труда. И он отвечает прежде всего за до­стижение этих целей. Важно информировать руководителя и весь коллектив организации о том, какое место занимает та или иная задача, стоящая перед организацией, в деятельности более широкой системы, и стимулировать их к достижению вы­соких конечных народнохозяйственных результатов.

Большое значение для эффективного достижения целей оргкачества руководителя. Системный подход к руководству со­стоит в том, чтобы рассматривать в единстве характер постав­ленной перед организацией задачи, требования к руководителю, его личные качества и действия.

Поведение—это последняя из выделенных нами определяю­щих характеристик аппарата управления как системы. Она имеет социально-психологический характер, проявляется в мо­тивированных индивидуальных и групповых действиях членов организации. Важно глубоко понять конкретные закономерно­сти, направляющие действия людей, и научиться использовать их на практике. Вот почему среди первостепенных задач, кото­рые стоят перед наукой об управлении организационными си­стемами, важное место занимает построение модели поведения человека.

Понимание мотивов и характера поведения особенно важно для рассмотрения проблем управления на “микроуровне”, т. е. в первичных коллективах (малых группах, характеризуемых прямыми контактами между индивидами, значительной одно-во вторичных коллективах (отделах, цехах и других частях организации, которые состоят из нескольких малых групп). Если же рассматривать большие организационные системы на их “макроуровне” (министерство, объединение, предприятие), то главную роль здесь играют более формальные и объективно обусловленные переменные, относящиеся к структуре и процес­сам управления. Но и тут субъективные поведенческие фак­торы, особенно на уровне высшего руководства, также могут оказывать значительное влияние на деятельность всей органи­зации.

Следует иметь в виду и тот факт, что в различных типах структур важность и сложность проблем регулирования трудо­вого поведения в организациях могут существенно меняться. Если в строго регламентированных процессах (например, в ус­ловиях поточно-массового производства) основная задача— найти баланс между максимально четкой организацией трудо­вых операций и снижением отрицательного влияния монотон­ности и однообразия труда на психику человека, то при выпол­нении творческих видов деятельности (научных исследований и разработок, планирования и др.) на первый план выходят другие проблемы. Они состоят в том, чтобы работник постоянно поддерживал на высоком уровне свои знания, опыт, интеллектуальный потенциал и был поставлен в условия, стимулирую­щие его творчество, самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем.

Системный подход к изучению поведения работника тре­бует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнооб­разных факторов, включая общественную среду (политику пар­тии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему ма­териального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние фак­торы (убеждения, потребности и интересы, установки, способ­ности, психофизиологические особенности того или иного че­ловека).

Следует подчеркнуть, что среди этих факторов особое зна­чение имеет общественная обусловленность поведения членов организации, которая вытекает из характера всей обществен­но-экономической формации, материальных условий жизни лю­дей, их принадлежности к определенным социальным группам.

Главная же цель регулирования поведения членов организа­ции—направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы орга­низации.

Управление экономической программой (проектом)

комитета или совета по формированию и контролю за испол­нением программ. Например, это может быть межведомствен­ная комиссия при ГКНТ СССР по комплексным научно-техни­ческим программам. В компетенцию совещательного органа входит рассмотрение решений по всем осуществляемым в орга­низации программам одного вида (техническим, экономическим, социальным).

Если выполнение программы требует сложного и длитель­ного взаимодействия многих разнородных звеньев организации в условиях высокой напряженности плановых заданий, то со­здается коллегиальный совещательный орган и при руководи­теле программы (координационный совет). Основной задачей этого органа является совместное принятие решений по теку­щим и оперативным вопросам выполнения программы.

При одновременном выполнении в системе нескольких целе­вых программ в структуру, как правило, вводится планово-ор­ганизационный орган, главной задачей которого является ба­лансирование ресурсов, потребляемых на все программы, и обеспечение координации среднесрочных, а затем и текущих изменений планов.

При большом объеме работ по функциональному управле­нию программой при ее руководителе могут формироваться специализированные функциональные подразделения. Это чаще всего проектно-исследовательские, контрольно-аналитические и информационные службы. Такие органы обычно создаются в си-отдел, информационный центр, планово-координационный от­дел.
Матричные структуры программно-целевого управления яв­ляются наиболее универсальными и гибкими. При их внедрении не требуется существенная перестройка линейно-функциональ­ного аппарата. Они могут широко применяться для управления народнохозяйственными, отраслевыми и внутрипроизводствен­ными программами. Вместе с тем они вносят в работу системы управления новые усложненные организационные отношения, вытекающие из принципа двойного подчинения ответственных исполнителей программных мероприятий.

В крупных системах для управления можно применять раз­личные комбинации организационных решений из числа пере­численных выше. Именно возможность применения различных сочетаний типизированных элементарных организационно-уп­равленческих форм (рис. 2.6) должна обеспечить то необходимое многообразие, которое требуется для максимального соот­ветствия проектируемой организационной структуры специфиче­ским особенностям и целям конкретной социально-экономической средой.



ГЛАВА 4.

ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.
Многообразие возможных организационных форм управле­ния объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их примене­ния.

Анализ практического опыта функционирования систем уп­равления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, ус­ловий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффек­тивными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к струк­туре управления, влияние на нее отдельных факторов и харак­теристик управляемого объекта, субъекта и материальных ус­ловий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной структуры на эффективность про­цесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимо­обусловленности с влиянием других характеристик системы уп­равления, включая экономические механизмы управления, по­рядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сло­жившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного со­вершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организа­ционных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый кон­кретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влия­нием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требо­вания к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто за­ставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимо­обусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функциони­рования.

Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сло­жен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроекти­рованной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентиро­вать:

полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) уп-

сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функ­ций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст-

наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зре­ния выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе­рераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

полное соответствие организационно-экономического меха­низма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управ­ленческой задаче.

Поскольку практически в каждую современную систему уп­равления вводятся элементы регулирования межфункциональ­ного и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше пе­речень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целе­выми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

повысить оперативность и действенность руководства фор­мированием и реализацией программы путем приближения ор­ганов управления к исполнителям и создания непосредствен­ной связи между ними;

обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением про-

освободить органы высшего руководства системой от функ­ций оперативного управления и координации действий испол­нителей программных мероприятий;

повысить ответственность органов управления каждого кон­кретного исполнителя программы за результаты и сроки вы­полнения работ;

обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения за­планированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимули­рования более высоких результатов работ по качеству, эффек­тивности и срокам.

Однако, как указывалось выше, каждая из организацион­ных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить   выполнение только части перечисленных требований.

Чтобы удовлетворить их все.Гв крупной организации должна применяться комбини­рованная структура, представляющая специфическое для кон­кретного объекта в сложившихся условиях и системное сочета­ние различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функцио­нирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; орга­низационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в зна­чительной степени задают критерии выбора возможных струк­тур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимо­обусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соот­ветствует наиболее рациональная форма и композиция орга­низационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа­ционных решений.
4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

       

   Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что[не только производствен­но-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комп­лексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сфор­мулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.

В частности, при наличии нескольких стабильных и равно­значных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае ус­тойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализа­цией производства, складывающимся требованиям более всего

расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимо­действия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством  ограни­ченной номенклатуры новой техники или новой продукции наи­более эффективной является форма централизованного проект­ного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штаб­ную организацию, а средний — линейно-функциональную. Нако­нец, если одна из целей системы главенствует в течение дли­тельного периода, то может быть обоснованным преобразова­ние многоцелевой линейно-функциональной структуры в цен­трализованную программную.

Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду вре­мени между их крупными перестройками), который для совре­менных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, доста­точно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функ­циональной структуры, последняя оказывается достаточно эко­номичной и эффективной для таких условий. Однако более ди­намичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целе­сообразны матричные структуры, сформированные по верти­кали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из про­граммных (проектных) блоков.

Наиболее часто в организации в разных соотношениях реа­лизуются как стабильные, так и динамичные цели. Как пра­вило, при этом наблюдается и значительное разнообразие про­изводственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определен­ную общественную потребность, и освоения производства но­вых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработ­ками, вводом новых мощностей или существенной модерниза­цией действующих.

В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятель­ности. Это достигается путем совершенствования линейно-функ­циональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства мак­симально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведе­ниям. Ведущую роль при этом играют программные.
4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ.

        

Содержание и характер деятельности открытых социально-экономических систем, кото­рыми являются производственно-хозяйственные организации, в значительной мере определяются взаимодействием с их внеш­ним окружением. Можно выделить три типа элементов этого окружения, определяющих требования к организации управ­ления любой системой.

К первому типу относятся вышестоящие органы руковод­ства системой. От того, как построена организационная струк­тура функционального аппарата управления высшего по отно­шению к данной системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, нако­нец, от того, как директивно распределены функции по управ­лению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задач каждой конкретной управляющей си­стемы.

Для производственных объединений в нашей стране суще­ствуют достаточно разнообразные формы отношений с выше­стоящими уровнями руководства. При подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства, осу­ществляющему в основном административные и координацион­но-плановые функции, происходит максимальная автономиза-ция управленческого аппарата объединения. При этом создается развитый линейно-функциональный аппарат, функциональные блоки которого способны выполнять роль ответственных испол­нителей в отраслевых и межотраслевых комплексных програм­мах. Еще более усиливаются требования автономности и комп­лексности деятельности для территориально-производственные объединений, подчиняющихся непосредственно центральному аппарату министерств. Как правило, такие условия создаются для особо крупных производственных объединений или про­мышленных комплексов.

Широкое распространение в последние годы приняло под­чинение производственных организаций всесоюзным и рес­публиканским промышленным объединениям. Последние вы­полняют большой объем работ по руководству непосредственно хозяйственной деятельностью, для чего во многих случаях централизуют ряд функций подготовки производства, обеспе­чения и обслуживания. В такой ситуации создается целостная структура управления всей подотраслью, в которой аппарат управления производственным объединением или его блоки превращаются .во взаимозависимые звенья общей системы. Это усиливает потребность в создании механизмов программного управления на основе матричных структур.

Довольно типичным случаем является также создание круп­ных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства. Это сопровождается, как правило, зна­чительным номенклатурным разнообразием производства. Рас­пределение функций управления может быть также весьма разнообразным. Практика показывает, что для таких ситуаций достаточно эффективными оказываются формы организации, ориентированные на преобладание продуктовых программных структур. Однако в целом влияние различных факторов на формы и методы организации управления в такого рода объе­динениях мало изучены.

Вторым важным элементом внешней среды производствен­но-хозяйственных организаций являются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, обору­дования, инструментов, тары и пр., а также потребители това­ров и услуг. Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется на функционирование всех указанных здесь компонентов.

В зависимости от масштабов и разнообразия производ­ственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться. Соответственно меняются и организационные формы управления: от выделения специализированных функциональ­ных служб во главе с заместителем генерального директора или создания комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций.

Особое значение приобретают стабильность и определен­ность связей организации с данными элементами внешней среды.

В случаях когда эти связи очень изменчивы, произ­вольны и слабо регламентированы, затрудняется функциональ­ная специализация подразделений высшего и даже среднего уровней, возникает потребность в создании штабных подраз­делений, которые дублируют друг друга, а также должностей или подразделений по связи с поставщиками и потребителями, по координации целевых программ. И наоборот, при стабиль­ных и строго определенных связях с поставщиками и потре­бителями создаются условия для эффективного функциониро­вания линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжения и сбыта.

Третьим самостоятельным элементом внешней среды явля­ются компоненты производственной, научно-технической и со­циальной инфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управления отраслями инфраструктуры и мас­штабы деятельности по обслуживанию, выполняемые собствен­ными силами организации.

Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними. Это позволяет исключить из внутрен­ней структуры производственно-хозяйственной организации не­которые функциональные подразделения, централизовать и ме­ханизировать выполнение планово-учетных процедур, отка­заться от координационно-штабных звеньев.

Масштабы обслуживания производства собственными си­лами обусловливаются обычно размерами организации и на­личием специализированных  обслуживающих предприятий в данном регионе. Нередко крупные звенья приходится созда­вать по транспортному, энергетическому, ремонтному и про­чим видам обслуживания. Кроме того, в неиндустриальных районах (аграрных, малообжитых и т. п.) даже средние и мелкие предприятия вынуждены иметь собственную инфра­структуру. Это увеличивает и усложняет управленческий ап­парат, вызывает потребность в создании специальных коорди­национных форм и штабных звеньев.

Связи с научно-исследовательскими и опытно-конструктор­скими организациями имеют особенно важное значение. В круп­ных объединениях создается собственная база НИОКР, но и в этом случае ряд программ новой техники выполняется сов­местно с внешними организациями, что стимулирует примене­ние для кооперации с ними форм программно-целевого управ­ления. Значение этих форм организации технического сотруд­ничества должно возрасти для средних и мелких предприятий, в большей степени зависящих от отраслевых НИИ и КВ. На расширение использования целевых программ (теперь уже по связи с потребителями) направлено также требование подчи­нения производства конечным народнохозяйственным резуль­татам и обеспечения эффективной эксплуатации продукции си­лами предприятия, которое ее производит.
4.3.РЕСУРСЫ.
 Характер ресурсов, используемых производствен­но-хозяйственной системой для достижения поставленных це­лей, существенно влияет на построение организационных струк­тур управления и эффективность их использования. Можно вы­делить несколько основных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресур­сов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ас­сортимент и взаимозаменяемость, источники и способы полу­чения в значительной степени определяют структуру целей ор­ганизации, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления ею.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудо­емкость отдельных функций управления, возможности специ­ализации управленческих звеньев, связи между ними, а зна­чит, и на их внутреннюю структуру.

В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматри­ваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют как производственно-технологическую структуру процесса функционирования си­стемы. так и ее внешнюю кооперацию.

В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потреб­ляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в очень существенной мере определяют требования к орга­низационным формам управления.

Так, ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитно­стью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и опе­ративной деятельности по всем функциям, строгого и постоян­ного контроля затрат и результатов со стороны высшего ру­ководства, высокого уровня централизации полномочий и от­ветственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами.

Изменчивость в составе используемых ресурсов, возникаю­щая при освоении новых товаров и услуг или при взаимодей­ствии с нестабильной, представляющей разнообразные требоно-технической средой, является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию, развитие межфункциональных (горизонталь­ных) связей при движении материалов внутри организации, возрастание значимости проблемы формирования производ­ственных запасов и установления норм расхода ресурсов.
4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ.
Иг­рая в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам, как цели, ресурсы и внешняя среда, эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное влияние на требования к организации управле­ния. Отметим ниже некоторые зависимости, выходящие за рамки отраслевых особенностей систем.

Производственно-техническая база, в особенности тип ор­ганизации производства, в наибольшей степени влияет на внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Так, в массовом производстве усили­вается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслу­живания потребителей. Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратеги­ческих и текущих функций управления, создаются условия для внутрихозяйственного хозрасчета. И наоборот, в индивидуаль­ном производстве первостепенными становятся функции иссле­дований и разработок, регулирования технологии и материаль­ных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребите­лями и поставщиками. Здесь наиболее эффективны гибкие ор­ганизационные формы, которые обеспечивают быстрое налажи­вание и перестройку горизонтальных связей.

Вид специализации производства и степень его коопериро­вания существенно влияют на требования к централизации полномочий и ответственности, дифференциацию подразделе­ний среднего уровня и состав их связей. Так, предметная спе­циализация позволяет в большей степени обособить органы управления, которые занимаются оперативным регулированием производства и сбыта, а технологическая специализация уси­ливает приоритеты задач подготовки и обслуживания производ­ства. При высокой степени кооперирования производства тре­буются большие объемы работ по координации текущей дея­тельности, а при низком уровне кооперации усиливается роль подразделений, занятых экономическим анализом и распреде­лением ресурсов.

Сложность выпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют на содержание и объемы вы-

сложной продукции зачастую расширяются службы конструк­торской подготовки производства и управления качеством про­дукции и начинают широко применяться различные формы про­ектного управления. Применение разнообразной и высокоме-ханизированной технологии увеличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию про­изводства, усиливает роль нормативно-календарного планиро­вания и регулирования загрузки производственных мощностей.

Для многих крупных объединений существенным фактором организации управления является пространственное размеще­ние производственных подразделений и обеспеченность их сред­ствами связи. Если, например, отделения и филиалы объеди­нения удалены один от другого на значительные расстояния, они вынуждены самостоятельно выполнять многие функции уп­равления на среднем уровне. Это приводит к созданию на выс­шем уровне руководства дополнительных штабных и коорди­национных звеньев. И наоборот, при концентрации всей производственной деятельности на одной,пусть даже значитель­ной территории появляются возможности для максимальной централизации выполнения многих функций управления на основе создания укрупненных специализированных служб.

Для того чтобы добиться непротиворечивости этих требова­ний и их удовлетворения, нужна глубокая исследовательская и нормативная работа на отраслевом уровне, а не на уровне от­дельных предприятий.
Глава 5. Расчетная часть

5.1. Определение оптимальных параметров производства продукции растениеводства для обеспечения максимальной прибыли от производственной деятельности при имеющихся ресурсных и пространственных ограничениях на предприятии

Задание:

Определить оптимальные размеры площади посева товарных сельскохозяйственных культур, которые при имеющихся трудовых и материально-денежных ресурсах и ограничениях по максимальным и минимальным параметрам площадей для посева отдельных сельскохозяйственных культур, обеспечивают выполнение договорных обязательств по продаже продукции и максимальную прибыль от производственной деятельности предприятия АПК.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия АПК

Урожайность, ц.:

Озимая пшеница – 37,4;

Озимая рожь – 36,3;

Яровая пшеница – 33;

Ячмень – 31,9;

Овес – 24,2;

Горох – 14,3;

Просо – 11;

Гречиха – 12,1;

Сахарная свекла – 264;

Подсолнечник – 11.

Затраты труда, чел.- дней:

 Озимая пшеница – 3,1;

Озимая рожь – 3,2;

Яровая пшеница – 2,8;

Ячмень – 1,8;

Овес – 1,3;

Горох – 2,3;

Просо – 2,8;

Гречиха – 2,5;

Сахарная свекла – 34,1;

Подсолнечник – 1,9.

Материально-денежные затраты, тыс. руб.:

Озимая пшеница – 1,5;

Озимая рожь – 1,3;

Яровая пшеница – 1,3;

Ячмень – 1,2;

Овес – 1,0;

Горох – 1,0;

Просо – 0,5;

Гречиха – 0,5;

Сахарная свекла – 6,6;

Подсолнечник – 1,0.

Норма высева семян, ц.:

Озимая пшеница – 2,9;

Озимая рожь – 3,1;

Яровая пшеница – 3,1;

Ячмень – 3,4;

Овес – 2,3;

Горох – 3,6;

Просо – 0,2;

Гречиха – 1,4.

Объем реализации, тыс. руб.:

Озимая пшеница – 5,5;

Озимая рожь – 4,9;

Яровая пшеница – 4,1;

Ячмень – 3,8;

Овес – 2,9;

Горох – 2,5;

Просо – 2,3;

Гречиха – 7,2;

Сахарная свекла – 7,9;

Подсолнечник – 3,7.

Прибыль, тыс. руб.:

Озимая пшеница – 4,0;

Озимая рожь – 3,9;

Яровая пшеница – 2,9;

Ячмень – 2,5;

Овес – 1,9;

Горох – 1,6;

Просо – 1,8;

Гречиха – 6,6;

Сахарная свекла – 1,7;

Подсолнечник – 2,7.

            Ограничения:

1. Площадь максимальная, га:

Просо – 280,5;

Гречиха – 257,4;

Сахарная свекла – 755,4;

Подсолнечник – 603,9.

2. Площадь пашни общая, га – 4719,0.

3. Площадь посева зерновых, га:

Максимальная – 2981,0;

Минимальная – 2530,0.

4. Озимые, га:

Максимально – 1463,0;

Минимально – 933,9.

5. Площадь пашни, га – 4719,0.

6. Занято в с/х производстве рабочих – 275 (среднегодовая занятость – 280 дней) – 77000 чел.-час.

            План продажи, ц. (минимально):

Пшеница – 2695,0;

Озимая рожь – 2051,5;

Ячмень – 2365,0;

Овес – 885,5;

Горох – 2002,0;

Просо – 891,0;

Гречиха – 594,0;

Сахарная свекла – 98725,0;

Подсолнечник – 441,1.

 

 Пусть X1- озимая пшеница, X2- озимая рожь, X3- яровая пшеница, X4- ячмень, X5- овёс, X6- горох, X7- просо, X8- гречиха, X9- сахарная свекла, X10-подсолнечник.

Тогда площадь пашни, га:

X1 + Х2 + Х3 + Х4 + Х5 + Х6 + Х7 + Х8 + Х9 + Х10 ≤ 4719,0.

 Затраты труда, чел.-дней:

3,1X1 + 3,2Х2 + 2,8Х3 + 1,8Х4 + 1,3Х5 + 2,3Х6 + 2,8 Х7 + 2,5Х8 + 34,1Х9 + 1,9Х10  ≤ 77000.

Площадь посева зерновых, min (га):

X1 + Х2 + Х3 + Х4 + Х5 + Х6 + Х7 + Х8  ≥ 2530,0.

Площадь посева зерновых, max (га):

X1 + Х2 + Х3 + Х4 + Х5 + Х6 + Х7 + Х8 ≤ 2981,0.

Озимые, min (га):

Х1 + Х2 ≥ 933,9.

Озимые, max (га):

Х1 + Х2 ≤ 1463,0.

Площадь проса, max (га):

Х7 ≤ 280,5.

Площадь гречихи, max (га):

Х8 ≤ 257,4.

Площадь сахарной свеклы, max (га):

Х9 ≤ 755,7.

Площадь подсолнечника, max (га):

Х10 ≤ 603,9.

План продажи пшеницы, ц:

34,5Х1 + 29,9Х3 ≥ 2695,0.

План продажи ржи, ц:

33,2Х2 ≥ 2051,5.

План продажи ячменя, ц:

28,5Х4 ≥ 2365,0.

План продажи овса, ц:

21,9Х5 ≥ 885,5.

План продажи гороха, ц:

10,7Х6 ≥ 2002,0.

План продажи проса, ц:

10,8Х7 ≥ 891,0.

План продажи гречихи, ц:

10,7Х8 ≥ 594,0.

План продажи сахарной свеклы, ц:

264Х9 ≥ 98725,0.

План продажи подсолнечника, ц:

11Х10 ≥ 441,1.

Целевая функция — максимум прибыли:

Z = 4,0X1 + 3,9Х2 + 2,9Х3 + 2,5Х4 + 1,9Х5 + 1,6Х6 + 1,8Х7 + 6,6Х8 + 1,7Х9 + 2,7Х10 → max.
Решение

При выполнении задания используются стандартные пакеты прикладных программ MS Excel по поиску решения методом линейного программирования.

Прибыль - 12159 тыс. руб.;

Занято пашни – 3915 га;

Затраты труда – 28218 чел.-час.;

Занято зерновыми – 2700 га;

Занято озимыми – 2128 га;

Занято просом – 82 га;

Занято гречихой - 225 га;

Занято сахарной свеклой – 675 га;

Занято подсолнечником – 540 га.
Неиспользованные ресурсы предприятия:

Пашня – 585 га;

Трудовые ресурсы – 55782 чел.-час.
3.2. Определение рациональных параметров оперативно-производственного планирования производственного процесса продукции растениеводства

Задание:

Определить параметры календарно-производственного планирования производства продукции растениеводства. При расчете применить методы сетевого планирования и управления.

Условия для расчета:

1. Количество анализируемых работ – не менее 20;

2. При определении нормативов времени на выполнение работ используются данные по результатам практик на предыдущих курсах на предприятиях АПК.
Определение рациональных параметров сетевого графика

Для выполнения задания были выбраны операции, составляющие технологию возделывания яровой пшеницы. Вот перечень этих операций вместе с длительностью (в днях) и необходимым количеством обслуживающего персонала соответственно:

1. Лущение стерни…………………………………………….................2-1

2. Вспашка зяби………...…………………………………………...……7-1

3. Ранневесеннее боронование….……..…………………………...........2-1

4. Внесение минеральных удобрений...…..………………………….....1-4

5. Предпосевная культивация...…………..……………………..………2-1

6. Предпосевное прикатывание…………………….………..….………2-1

7. Протравливание семян………………………………………………..4-1

8. Посев яровой пшеницы...…………………………………….……….1-4

9. Послепосевное прикатывание………………………….………….....2-1

10. Послевсходовое боронование………………….……………………2-1

11. Подкормка азотными удобрениями…….……………......................2-2

12. Дезинфекция складских помещений………………………………..2-2

13. Подвоз воды, приготовление рабочего раствора ядохимикатов, опрыскивание ядохимикатами посевов яровой пшеницы..………...………1-2

14. Обкос поля..…………………..………………………………………1-1

15. Прямое комбайнирование и отвоз зерна на ток...………………….3-3

16. Сволакивание соломы……………………………………………….1-2

17. Скирдование соломы ……………………………………………......2-5

18. Сушка зерна………..…………………………………………….…...2-3

19. Первичная очистка зерна..…………………………………………..3-3

20. Закладка зерна на хранение.………………………………………...2-6

Сетевой график представлен на рисунке 1.

Пути:

L₁ - 0,1,2,3,4,5,6, 8,9,10,12,13,14,15,16,17,18,19,20;

L₂ - 0,1,2,3,4,5,6,8,9,10,11,13,14,15,16,17,18,19,20;

L₃ – 0,1,2,3,7,8,9,10,11,13,14,15,16,17,18,19,20;

L₄ - 0,1,2,3,7,8,9,10,12,13,14,15,16,17,18,19,20.

Длина путей:

T₁ = 38 – критический → R₁ = 0;

Т₂ = 37;

T₃ = 35;

T₄ = 36.

Резервы времени:

R₂ = 38 – 37 = 1;

R₃ = 38 – 35 = 3;

R₄ = 38 – 36 = 2.

Коэффициент напряженности на путях:

К _Н = (Т_(L) - Т′_{( L кр)}) / (Т_{( L кр)} - Т′_{( L кр)})

К _{Н 2} = (37 - 35) / (38 - 35) = 0,67;

К _{Н 3} = (35 - 29) / (38 - 29) = 0,67;

К _{Н 4} = (36 - 32) / (38 - 32) = 0,67.

Сетевой график оптимизирован, так как К_Н > 0,60 на всех путях данного сетевого графика.
Рис. 1. Сетевой график возделывания яровой пшеницы

                     

5.3. Определение эффективности использования основных средств производства при выполнении работ сельскохозяйственного назначения

Задание:

По результатам хозяйственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия провести оценку использования тракторного парка при проведении сельскохозяйственных работ, используя данные в таблице 1,  а также рассчитать:

1. Сколько работ можно дополнительно выполнить наличным парком тракторов при:

·        ­достижении нормативной производительности машин;

·        переводе основных марок тракторов на полутора (двухсменную) работу: по видам и на 1 эталонный  трактор;

2. Коэффициент использования тракторов по видам и на 1 эталонный трактор;

3. Годовой резерв использования тракторов по видам и на 1 эталонный трактор.
Таблица 1

Исходные данные для выполнения задания

Марка тракторов	Среднегодовое число тракторов, шт	Отработано за год, машино-дней	Выполне-но всех работ, га	Часовая производитель-ность 1 трактора по норме, усл.. эт. га
ДТ-75М	2	250	1600	1,10
ДТ-75	12	1500	8700	1,00
ЮМЗ-6Л	10	1480	5200	0,60
Т-16М	11	1610	2410	0,21
МТЗ-80	13	2305	12150	0,86
МТЗ-82	19	3570	19978	0,86
Т-150К	3	452	4890	1,64

Ход расчета:

1. Отработано за год одним трактором (С), машино-дней:

С = В / А, где

В - отработано за год всеми тракторами данной марки, машино-дней;

А - среднегодовое число тракторов данной марки, шт.

Подставляя соответствующие значения, получаем:

С _ДТ-75М = 250 / 2 = 125;

С _ДТ-75 = 1500 / 12 = 125;

С _ЮМЗ-6Л = 1480 / 10 = 148;

С _Т-16М = 1610 / 11 = 146,4;

С _МТЗ-80 = 2305 / 13 =  177;

С _МТЗ-82 = 3570 / 19 = 188;

С _Т-150К =  452 / 3 = 151.

2. Выполнено работ за 1 машино-день (Е), га:

Е = D / В, где

D - выполнено работ за год тракторами данной марки, га.

Подставляя соответствующие значения, получаем:

Е _ДТ-75М = 1600 / 250 = 6,4;

Е _ДТ-75 = 8700 / 1500 = 5,8;

Е _ЮМЗ-6Л = 5200 / 1480 = 3,5;

Е _Т-16М = 2410 / 1610 = 1,5;

Е _МТЗ-80 = 12150 / 2305= 5,27;

Е _МТЗ-82 = 19978 / 3570 = 5,60;

Е _Т-150К =  4890 / 452 = 10,82.

3. Возможная выработка одного трактора за отработанное время (G), усл. эт. га:

G = 7*F, где

7 – длительность смены, час;

F - часовая производительность 1 трактора по норме, усл. эт. га.

Подставляя соответствующие значения, получаем:

G _ДТ-75М = 7*1,10 = 7,70;

G _ДТ-75 = 7*1,00 = 7,00;

G _ЮМЗ-6Л = 7*0,60 = 4,20;

G _Т-16М = 7*0,21 = 1,47;

G _МТЗ-80 = 7*0,86 = 6,02;

G _МТЗ-82 =7*0,86 = 6,02;

G _Т-150К  =  7*1,64 = 11,48.

4. Коэффициент использования тракторов (Н):

Н = Е / G

Подставляем соответствующие значения:

Н _ДТ-75М = 6,4 / 7,70 = 0,83;

Н _ДТ-75 = 5,8 / 7,00 = 0,83;

Н _ЮМЗ-6Л = 3,5/ 4,20 = 0,83;

Н _Т-16М = 1,5/ 1,47 = 1,02;

Н _МТЗ-80 = 5,27 / 6,02 = 0,88;

Н _МТЗ-82 = 5,60 / 6,02 = 0,93;

Н _Т-150К =  10,82 / 11,48 = 0,94.

5. Фактическая выработка на 1 трактор за год (I), га:

I = С*Е

Подставляем значения:

I _ДТ-75М = 125*6,4 = 800;

I _ДТ-75 = 125*5,8 = 725;

I _ЮМЗ-6Л = 148*3,5 = 518;

I _Т-16М = 146,4*1,5 = 219,6;

I _МТЗ-80 = 177*5,27 = 932,8;

I _МТЗ-82 = 188*5,60 = 1052,8;

I _Т-150К = 151*10,82 = 1633,8.

6. Нормативная выработка на 1 трактор за год (J), га:

J = C*G

Подставляем значения:

J _ДТ-75М = 125*7,70 = 962,5;

J _ДТ-75 = 125*7,00 = 875;

J _ЮМЗ-6Л = 148*4,20 = 621,6;

J _Т-16М = 146,4*1,47 = 215,21;

J _МТЗ-80 = 177*6,02 = 1065,54;

J _МТЗ-82 = 188*6,02 = 1131,76;

J _Т-150К = 151*11,48 = 1733,48.

7. Годовой резерв использования тракторов (К), усл. эт. га:

К = (J – I)*А

Получаем:

К _ДТ-75М = (962,5 – 800)*2 = 325,0;

К _ДТ-75 = (875– 725)*12 = 1800,0;

К _ЮМЗ-6Л = (621,6– 518)*10 = 1036,0;

К _Т-16М = (215,21– 219,6)*11 -  значение < 0, а следовательно годовой резерв использования тракторов этой марки не используется в дальнейших расчётах;

К _МТЗ-80 = (1065,54 – 932,8)*13 = 1725,62;

К _МТЗ-82 = (1131,76– 1052,8)*19 = 1500,24;

К _Т-150К = (1733,48– 1633,8)*3 = 299,04.

Показатели использования наличного парка тракторов в пересчете на условный эталонный трактор будут выглядеть следующим образом:

1. Среднегодовое число тракторов (А _{усл. эт. тр.}) = 2*1,10 + 12*1,00 + 10*0,60 + 11*0,21  + 13*0,86 + 19*0,86 + 3*1,64 = 54,92  усл. эт. тр.;

2. Отработано за год всего (В _{усл. эт. тр.}) = 250 + 1500 + 1800 + 1610+ 2305+ 3570 + 452 = 11487 машино-дней;

3. Отработано за год одним усл. эт. трактором (С _{усл. эт. тр.}) = 11487 / 54,92  = 209,2 машино-дней;

4. Выполнено всех работ (D _{усл. эт. тр.}) = 1600 + 8700 + 5200 + 2410 + 12150 + 19978 + 4890 = 54928 га;    

5. Выполнено работ за 1 машино-день (Е _{усл. эт. тр.}) = 54928 / 11487  = 4,78 га;

6. Часовая производительность 1 усл. эт. трактора по норме (F _{усл. эт. тр.}) = 1,00 усл. эт. га;

7. Возможная выработка за отработанное время (G _{усл. эт. тр.}) = 7*1,00 = 7,00 усл. эт. га;

8. Коэффициент использования усл. эт. тракторов (Н _{усл. эт. тр.}) = 4,78 / 7,00 = 0,68;

9. Фактическая выработка на 1 усл. эт. трактор за год (I _{усл. эт. тр.}) = 209,2 *4,78 = 999,98 га;

10. Нормативная выработка на 1 усл. эт. трактор за год (J _{усл. эт. тр.}) = 209,2 *7,00 = 1464,4 га;

11. Годовой резерв использования на 1 усл. эт. трактор (К _{усл. эт. тр.}) = (1464,4 - 999,98)  = 464,42 усл. эт. га.

Расчёт возможной выработки при двухсменной работе и нормативной производительности.

При достижении наличным парком нормативной производительности дополнительно можно выполнить работ (L), га:

L = ∑ (К)

L = 325,0 + 1800,0 + 1036,0 +1725,62 + 1500,24 + 299,04 = 6685,9 га.

При переводе основных марок тракторов на 1,5(2)-сменную работу мы получаем следующую возможную выработку (М _1,5 и М ₂), усл. эт. Га приведённую в табл. 2, определяющиеся по формулам: М _1,5 = 10,5*В*F и

М ₂ = 14*В*F, соответственно, где

10,5 – продолжительность 1,5-сменного машино-дня, ч;

14 - продолжительность 2-сменного машино-дня, ч.
Таблица 2

Возможная выработка при 1,5 (2) – сменной работе и нормативной производительности, усл. эт. га



В пересчете на условный эталонный трактор возможная выработка при достижении нормативной производительности и 1,5-сменной работе составила 2196,6 усл. эт. га, при 2-сменной работе - 2928,8 усл. эт. га. Разница между возможной и нормативной выработками отражена в таблице 3.                                        
Таблица 3 

Разница между возможной и фактической выработками

Марка	Фактическая выработка (J), усл. эт. га	Возможная выработка (М 1,5), усл. эт. га	Возмож-ная выработка (М 2), усл. эт. га	Разница (М1,5 - J), усл. эт. га	Разница (М2 - J),  усл. эт. га
ДТ-75М	1600,00	2887,75	3850,00	1287,75	2250,00
ДТ-75	8700,00	15750,00	21000,00	7050,00	12300,00
ЮМЗ-6Л	5200,00	9324,00	12432,00	4124,00	7232,00
Т-16М	2410,00	3550,05	4733,40	1140,05	2323,40
МТЗ-80	12150,00	20814,15	27752,20	8664,15	15602,20
МТЗ-82	19978,00	32237,10	42982,80	12259,10	23004,80
Т-150К	4890,00	7783,44	10377,92	2893,44	5487,92
1 усл. эт. трактор	999,98	2196,60	2928,80	1196,62	1928,82

Разница между фактическим и нормативным объемом тракторных работ в пересчете на условный эталонный трактор при переходе на 1,5-сменную работу составляет 1196,62 усл. эт. га, при переходе на 2-сменную работу - 1928,82 усл. эт. га.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

 Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу.

 Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

 Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.  Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

Список Литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия, М, 1998;
2. Аникин Б., Родкина Т. А. Логистика: тренинг и практикум. – М. Проспект, 2008.
3.. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. – М.: ИТК Дашков и К - 2002
5. Горфингель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия - М.: ЮНИТИ - 2003
6. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: ЮНИТИ - 2002
7. Керимов В. Э. Управленческий учет. – М.: ИЦ Маркетинг - 2002 –
8. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект - 2003
9.  Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ - 2003
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. – М.: Новое знание – 2005