Курсовая Организации фирмы и характеристика в управлении
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования
Российской Федерации
Московский государственный открытый университет
Рязанский институт
Кафедра «Экономики, менеджмента и маркетинга»
Курсовая работа
по менеджменту
на тему: «Организации (фирмы) и характеристика
в управлении»
Выполнил: студент гр. №3312
Маркова Н. Н.
машиностроительного факультета
специальности 080502
шифр 3031054
Проверил: Шилин
Рязань 2007
Задание
На курсовую работу по «менеджменту в машиностроении»
Студенту 4–го курса Марковой Н. Н. шифр 3031054
Тема 15. Организации (фирмы) и характеристика в управлении.
Необходимо с позиции современных теоретических представлений изложить следующие вопросы:
1. Организации, их назначения и устройство.
2. Признаки, характеризующие организацию.
3. Требования, предъявляемые к построению рациональных организаций.
В практической части на примере предприятия АООТ «Рязанский станкостроительный завод» (вариант 5)
- предложить свою схему организационной структуры управления производственными подразделениями управления;
- выявить резервы по совершенствованию организационных структур;
- дать оценку эффективности работы управленческого персонала и предложить направления их работ.
Задание выдано 18.10.2006 г.
Задание принято 18.10.2006 г.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Организации, их назначение и устройство............................................... 4
2. Признаки, характеризующие организацию............................................... 9
3. Требования, предъявляемые к построению рациональных организаций. 14
Практическая часть..................................................................................... 19
Список литературы...................................................................................... 40
1. Организации, их назначение и устройство.
Любую конкретную группу людей, объединяющихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше. К организации предъявляются следующие требования:
1) Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2) Необходимо наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены этой группы.
3) Чтобы достичь значимой для всех цели необходима определенная взаимосвязь членов группы.
Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированой системы взаимодействия между индивидами, группами и структурами подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
В узком смысле организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному.
Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и конечная высшими руководителями.
И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, - это облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.
Для четкой работы организации необходимо следующее:
- цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
- система целей должна реализовать глобальную цель;
- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Существуют формальные и неформальные организации. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации, т. е. формальные организации – это группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Неформальные организации – это группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации важны.
В организации существуют две внутренние ограниченные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).
Основные правила создания организационной структуры управления:
1) организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу ее понять;
2) схема организационной структуры должна быть обозрима;
3) каждый работник должен иметь должностную инструкцию4
4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
7) окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.
Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме – простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.
Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени. Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме.
Различают несколько типовых схем управления: линейная, линейно-функциональная, матричная. Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.
Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.
Существует четыре существенных момента организационной функции:
- разделение труда;
- департментализацию;
- распределение власти;
- координацию.
2. Признаки, характеризующие организацию.
Организацией прежде всего называется устойчивая группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей.
В этом состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.
Таким образом, она может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности.
Под организацией понимается далее процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов), превращения и их единое целое.
Наконец, термином «организация» характеризуется состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого.
Расширение рыночных отношений ведет к увеличению числа организаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники).
Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.
Структура организации, т.е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой.
Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещение и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.). поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких.
На производственном предприятии техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в значительной мере влияет на их межличностные отношения.
Социальная структура организации, которую первым проанализировал Э. Мейо, образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия, каналы их распределения и т.д. все эти элементы организационной структуры являются «мягкими».
Социальная структура организации обладает определенным потенциалом, который складывается из нескольких элементов:
1) потенциал общего руководства (характеризуется уровнем его знаний и понимания ситуации, умением выявлять и решать проблемы, в том числе в критических условиях, готовностью к риску и проч.);
2) психологический потенциал (отражает состояние морально-психологического климата, стабильность отношений);
3) творческий потенциал коллектива (отражает его способность реагировать на изменения, предлагать альтернативы, стремление к поиску, предприимчивость, использование прогрессивных методов работы).
Социотехническая структура – это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.
Нормативно-правовая структура – совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.
Как считает известный социолог А. Пригожин, организация как система априорно заданных отношений и официально установленная совокупность норм, правил и стандартов присуща всякому социальному институту независимо от его назначения и отражает существующую при любых условиях необходимость упорядочения совместной деятельности людей.
Таким образом, организация не есть чисто материальное или чисто духовное явление.
Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.
На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.
На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, которой она изначально возникла.
На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.
На четвертой фазе организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.
Последний наступает на пятой, заключительной, фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.
Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала.
Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач (иначе люди не согласятся терять свободу и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне и не принимают).
В то же время достижение целей организации возможно только при наличии некоторой «критической массы» участников, объединении их сил и способностей.
Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они активно побуждают людей к деятельности, а поэтому их достижение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла существования организации, не ориентируя людей ни на какие специальные действия.
Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными в виде стен и заборов или идеальными (запреты, нормы, права, предписания и проч.).
Третий признак организации – системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т.д.
Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.
Саморегулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующим деятельность людей, обеспечивающим их интеграцию, а в конечном итоге целостность организации (таких центров может быть несколько, но один из них всегда должен выполнять функции главного, полицентризм делает ее более гибкой, а следовательно, и устойчивой).
Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.
Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно более высокое состояние.
Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость первична, ибо позволяет ей восстанавливать свои функции при их нарушениях.
3. Требования, предъявляемые к построению рациональных организаций.
Современные крупнейшие капиталистические фирмы – это национальные и многонациональные концерны, которые вкладывают капиталы в самые различные отрасли и имеют промышленные предприятия в разных странах. Для эффективного функционирования такой фирмы необходимы прежде всего, прочные внутренние связи. Объединение различных частей фирмы в единую систему обеспечивается ее организацией и управлением.
В теории организации и управления характерным является использование принципа системности, который заключается в предоставлении объекта исследования как части системы и одновременно сама часть является системой.
Системный подход играет важную роль в построении моделей организации и управления предприятием. Он позволяет правильно ставить цели, формулировать и типизировать задачи и методы их решения.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности – это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегий.
Стратегия определяет структуру, это значит, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи,- а потом составить конкретные правила.
Рациональная организация производства предполагает соблюдение двух требований: экономичности и современности.
Организация предприятия относится к сфере деятельности руководства и трудового коллектива. Организация всегда подразумевает распределение обязанностей между руководителями и исполнителями в соответствии с поставленными целями, альтернативой решения, перспективой и контролем хода реализации решений.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.
Организационные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель – это желаемое состояние фирмы в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и каждый вид деятельности внутри фирмы, исходя из их вклада в достижение целей фирмы.
Рост прибыли для большинства промышленных фирм – основной смысл их деятельности. Поэтому прибыль является главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из целей одинаковой важности.
Как только цели фирмы определены, вырабатываются руководящие направления действий. Основная задача политики фирмы состоит в совершенно четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются ежедневные тактические решения, полностью соответствующие как краткосрочным, так и долгосрочным целям фирмы. Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Стратегия – это концепция использования ресурсов для достижения целей. Стратегия является средством достижения целей, которые, в свою очередь, на каждом уровне являются средством достижения целей более высокого уровня. Достижение самих целей с точки зрения времени, издержек порождает проблемы. А правильное решение проблем обеспечивает максимум при достижении определенных целей.
Выделяют три группы проблем: стратегические, административные и оперативные.
К стратегическим проблем относят: выбор сферы деятельности, выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг и выбор рынков или потребителей, которым можно реализовать продукт, работу или услуги.
Административные проблемы охватывают собственно организацию фирмы, распределение полномочий по принятию решений и ответственности между руководителями, определение объема и последовательности работ, установление отношений между функциями системы информации и отчетности.
К оперативным проблемам относится текущее планирование производственных операций, формирование цен, осуществление рекламных программ, исследовательских проектов с целью получения желаемого вектора выхода.
Практическая часть
Вариант 5
АООТ «Рязанский станкостроительный завод» г. Рязань
Специализируется на выпуске металлорежущих и деревообрабатывающих станков, выполняет наладочные ремонтные и другие работы по эксплуатации оборудования.
Структура предприятия представлена в Приложении № 1.
Производственная структура представлена следующими цехами.
Литейный цех (цех 1)
Литейный цех занимается непосредственно отливкой и обрубкой деталей отлитых из чугуна. В этом цехе имеется участок штамповочных изделий. Который занимается штамповкой и ковкой малогабаритных деталей. Процесс отливки начинается с создания формы конкретной детали, после чего в форму заливается чугун. После остывания эта отлитая форма отправляется на участок обрубки, где от этой формы отбивают все шлаки и лишний нарост чугуна, и форма обретает очертания конкретной детали.
Цех 20/24 (механический)
В этот цех поступают детали из литейного цеха для их дальнейшей — черновой обработки. В основном это крупногабаритные детали (станина, корпус передней пробки, корпус каретки, корпус задней пробки и т.д.), которые проходят фрезерные, строгальные, габаритные и расточные операции. Так же ведется отбор деталей на экспорт по их внешнему виду. Затем детали отправляются на молярный участок, где деталь подготавливается к покраске (обуривается) и шпаклюется, а затем красится согласно технологическому процессу.
Цех 14 (механо - сборочный)
Этот цех разбит на три участка.
Первый участок - корпусной, который занимается чистовой обработкой крупногабаритных деталей. А именно их чистовой расточкой, фрезеровкой, шлифовкой и сверловкой. На этом участке проходя! обработку все детали идущие на станки общепромышленного производства станки идущие на экспорт, а так же на спец станки идущие для нефтегазовой промышленности.
Второй - участок мелкого литья. Этот участок занимается обработкой малогабаритных деталей (втулок, вилок, проставок, фланцев и т.д.) т. е. штамповочные изделия проходят конкретный процесс технологической обработки и отправляются готовой деталью на сборочный участок.
Третий участок - сборочный. На этом участке происходит сборка станков общепромышленного назначения. Затем эти станки испытываются согласно техническим условиям и отправляются в покраску. После готовые станки отправляются на склад.
В цехе имеется собственный склад готовых деталей, который принимает готовые детали из других цехов. Этот цех приносит 55% общей прибыли заводы.
Цех 10 (механо - сборочный)
Этот цех занимается чистовой обработки и сборкой специальных станков, идущие для министерства путей сообщения, для белорусского автомобильного завода и т. д. Также цех производит специальные станки на экспорт.
Цех 7 (механический)
Цех занимается механической обработкой деталей на станки специального назначения, а именно их корпусные детали и детали мелкого литья. Здесь выполняются специально расточные, карусельные, сверловочные, фрезерные и шлифовальные опреции.
Цех 6 (механический)
В этом цехе имеется несколько участков. На одном участке производятся черновые и чистовые операции по обработке корпусных деталей на станки модели 1н65, 1м63-8 и т.д. На другом участке изготавливаются рейки на станки всех моделей, как на общепромышленное назначение, так и на экспорт.
Цех 5 (механический)
В этом цехе ведется обработка всех малогабаритных деталей (болты по ГОСТу, шайбы, рычаги, фланцы, трубы всех диаметров и тому подобнее). Поставки сырья в этот цех ведутся как из литейного цеха, так и из завода расположенного в Кустаревке.
Цех 11 (механический)
В этом цехе имеется несколько участков.
На первом участке ведется сборка всех узлов и станков моделей 16Р25В, 1н65 идущих как для общепромышленного назначения, так и для экспорта. После сборки эти станки используются согласно технологическим условиям, а затем эти станки отправляются на молярный участок для покраски.
На втором участке ведется сборка узлов и станков, идущих на экспорт. После их испытания и покраски, эти станки отправляются на участок упаковки. Где эти станки упаковываются в ящики.
На третьем участке ведется сборка узлов и станков с программным управлением моделей РТ772Ф315 (для нефтяной и газовой промышленности), 1М63РФ-3 (идущие в основном в Италию, для обработки труб всех диаметров), РТ217-12 (предназначен для обработки торца крыла самолета СУ-37) и т. д.
Цех 2 (механический)
В этом цехе изготавливаются валы, служащие для передачи вращающего момента от коробки подач к фартуку, на все виды станков изготавливаемых на заводе.
Цех41 (транспортный)
Этот цех занимается транспортными перевозками как внутри завода (между цехами), так и занимается поставкой заготовок с других заводов машинострои
Цех 34 (вспомогательный)
В этом цехе ведется ремонт приспособлений, инструмента, а так же ведется из изготовление новых приспособлений и инструмента для увеличения производительности труда.
Структура цеха представлена в Приложении № 2
Управление производственной структурой обеспечивается:
· технический директор, имеющий в своем составе заместителя технического директора по оборудованию и заместителя технического директора по производству;
· директора по качеству;
· директора по персоналу;
· директора по маркетингу;
· директора по экономическим вопросам;
· директора по финансовым вопросам;
· главный бухгалтер;
· службу безопасности.
Требуется:
Развернуть соответствующие службы управления по руководителям; Выделить литейные, функциональные и обеспечивающие структуры.
Структура управления АООТ «Рязанский станкостроительный завод» представлена в приложении № 3. Группировка функций управления представлена в приложении № 4.
Таблица №1
Производство продукции в натуральном выражении в базисном и текущем году
| Модели видов продукции | Базисный год | Текущий год | Абсолютное откл. | Абсолютное откл. | ||
| Шт. | Тыс. руб. | Шт. | Тыс. руб. | Шт. | Тыс. руб. | |
| 1МбЗН-1,2,3 и | 315 | 47350 | 382 | 58671 | 67 | 11321 |
| н/б... | 20 | 3930 | 22 | 6602 | 2 | 2672 |
| 1М63Н-5 и более | 110 | 19795 | 92 | 21182 | -18 | 1387 |
| ... | 11 | 3476 | 12 | 4473 | 1 | 997 |
| 16К40-1,2,Зи | 33 | 9251 | 30 | 9449 | -3 | 198 |
| н/б.. | 23 | 8852 | 27 | 10727 | 4 | 1875 |
| 16К40 - 5 и н/б1Н65-1,2,Зи н/б.... 1 Н 65 - 5 и н/б | Отсутствуют данные для анализа | |||||
| Всего: | 512 | 92654 | 565 | 111104 | 53 | 18450 |
| Выводы: Наибольшее количество в общем количестве серийных станков занимают токарно-винторезные станки марки 1МбЗН-1,2,3,, это свидетельствует о росте спроса на данный вид продукции, однако себестоимость их также самая высокая. В текущем году снизилось производство станков марки 1М63Н-5 в результате этого получили экономию ресурсов, это не является положительной динамикой, а свидетельствует о неконкурентоспособности данного товара. Станки остальных марок имеют стабильную динамику изменения показателей деятельности. Потребность в промышленном оборудовании неуклонно растёт, что говорит о возрождении промышленного комплекса России и о развитии частного промышленного бизнеса, соответственно это способствует развитию производственного процесса «Рязанского станкостроительного завода». | ||||||
| Специальные станки | ||||||
| Станки с ЧПУ | 8 | 7954 | 5 | 2884 | -3 | -5070 |
| Ток –винт. 117,81-1,2,3 | 20 | 5517 | 6 | 3630 | -14 | -1887 |
| Ток –винт. РТ 117,817-5 и более | 24 | 8461 | 27 | 20404 | 3 | 11943 |
| РТ317-6Д10Д2 | — | — | 2 | 2450 | 2 | 2450 |
| 16РТ25-1,2,3 | 2 | 280 | 6 | 98 | 4 | 182 |
| станок ОРТ | 54 | 5750 | 34 | 8199 | -20 | 2449 |
| сверлильно-расст. | 2 | 1383 | 2 | 1272 | 0 | -111 |
| трубонарезные | 14 | 5067 | 11 | 4465 | -3 | -607 |
| спец. оригин. | 18 | 12309 | 19 | 8958 | 1 | -3351 |
| РТ905Ф1 | 4 | 6924 | 2 | 4040 | -2 | -2884 |
| Всего: | 146 | 53645 | 114 | 57293 | -32 | 3648 |
| Вывод: По анализу данных мы видим, что производство станков специального назначения значительно снижена, это не значит что они не пользуются спросом у покупателя это говорит о том что предприятие производит станки не как ранее массово, а по специальным заказам предприятий. Это сказывается и на колебаниях себестоимости и выручки от реализации и система составления бюджета эффективна. Но масштабах промышленного предприятия отсутствие заказов это серьезная проблема, ведь остановить многие процессы (литейный) без безвозвратных потерь не возможно. Поэтому необходимо находить новых заказчиков. Или такие виды продукции спрос на который стабилен. | ||||||
| Итого станков | 658 | 146299 | 679 | 168399 | 21 | 22600 |
Таблица №3
Штатная численность РСЗ за текущий год:
| Категории работающих | Количество человек | % |
| Весь персонал | 3700 | 100 |
| Руководители | 376 | 10,16 |
| Специалисты | 633 | 17,18 |
| Служащие | 50 | 1,34 |
| Рабочие | 2642 | 71,32 |
Анализируя таблицу №2
В общем количестве персонала предприятия ведущую роль занимают рабочие и специалисты, 71,32% это отличительная особенность любого промышленного предприятия и АООТ «Рязанский станкостроительный завод» здесь не исключение, т.к рабочие и специалисты это основная воспроизводственная сила предприятия
Конкуренция и экспорт.
РСЗ по проекту был ориентирован преимущественно на выпуск токарно-винторезных станков модели 1М63НД6Р25 для внутреннего рынка. В настоящее время происходит проникновение на российский рынок станков из-за рубежа, и это затрудняет сбыт продукции РСЗ.
Экспорт продукции РСЗ становится убыточным из-за того, что внутренние цены на токарно-винторезные станки (модели 1М63Н) составляют 327000 долларов США, а экспортная цена его - 11000 долларов США. Высокий уровень внутренних цен обусловлены повышенными затратами на содержание избыточных мощностей и высокими на услуги естественных монополий.
Таблица №3
Реализация продукции за тот же период была следующей (тыс. руб.)
| Наименование показателей | Базисный период | Текущий период | Абсолютное отклонение |
| Остатки продукции на складе | 2366,2 | 4340,4 | 1974,2 |
| Продано на внутреннем рынке | 17574,4 | 78377,7 | 60803,3 |
| Продано на внешнем рынке | 43925,4 | 73080,4 | 29155 |
| Продано по бартеру | 119252,7 | 93072,0 | -26180.7 |
| Всего: | 183118,7 | 248870,5 | 76751.8 |
По анализу таблицы № 3 можно сказать следующее. Наибольшее количество продукции было продано на внутреннем рынке. Остатки продукции на складе снизились что говорит о повышении спроса на данный вид продукции. В период советской системы осуществления хозяйственной деятельности многие сделки осуществлялись по бартеру, однако это не эффективный метод реализации продукции и в условиях рыночной экономики от него следует отказаться.
б) оценить работу аппарата управления по различным направлениям;
Анализ сущности управления и его функций, практики деятельности предприятий позволяет заключить, что для оперативных целей рациональна ежеквартальная оценка результатов управления основными цехами по следующим показателям:
· ритмичность производства;
· качество продукции;
· потери рабочего времени по вине управленческих работников;
· исполнительность управленческих работников;
· выполнение показателей премирования аппарата управления цехом за основные результаты его деятельности.
Этот вид оценки направлен на получение оперативных данных для принятия своевременных мер по устранению возникающих в работе цехов недостатков
1. Оценка ритмичности производства
Ритмичность производства обеспечивается выполнением многих функций управления, повышением организованности производства и труда.
Она в немалой степени зависит от деятельности управленцев и руководства людьми в цехе, существенно влияет на его экономические результаты. Равномерный выпуск продукции данным основным цехом обеспечивает устойчивость работы следующих за ним по технической цепочке подразделений и предприятия в целом по выполнению своих договорных обязательств.
Ритмичность производства цеха характеризуется коэффициентом ритмичности выпуска готовой продукции Кр, который определяется по формуле
Кр =
Sу/ П
Где П. - план изготовления изделий по периодам времени
У - фактическое кол-во изготовленных изделий, принятое в зачет.
Коэффициент ритмичности производства определяется по данным квартальной отчётности, для анализа изменений
2. Оценка качества выпускаемой продукции
Качество продукции в цехах машиностроительных заводов можно охарактеризовать коэффициентом сдачи продукции с первого предъявления Кк, который характеризует результаты управления качеством со стороны мастеров, технологов и других специалистов.
Кк = С/Ф,
Где С- кол-во продукции, сданной ОТК с первого предъявления
Ф- кол-во продукции, предъявленной к приемке.
3. Оценка потерь рабочего времени по вине управленческих работников.
Сущность функционирования аппарата управления включает своевременное обеспечение управляемых подразделений и рабочих мест цеха необходимыми документами, материалами, транспортными средствами, заготовками, своевременное принятие решений.
Несвоевременное выполнение управленческих функций вызывает потери
рабочего времени на участках и рабочих местах. Потери ведут к простою
оборудования, растут амортизационные отчисления, что в свою очередь влияет на себестоимость.
Коэффициент отсутствия потерь рабочего времени по вине управленческих работников Кп определяется по формуле:
Кп = 1-Тп/Тф,
Где Тп- потери рабочего времени по вине управленческих работников, час.
Тф- фактически отработанное время, час.
4. Оценка исполнительности аппарата управления цехом.
Исполнительность аппарата управления цехом характеризуется коэффициентом исполнительности Кис, который определяется сопоставлением времени отклонения фактического срока от планового срока исполнения документа.
5. Оценка выполнения показателей премирования работников управления
На предприятиях действует система премирования управленческих работников за основные результаты хозяйственной деятельности. Премия повышается за хорошие результаты труда и снижается за плохие. Поэтому сопоставление фактического процента полученных премий с его плановой величиной дает оценку выполнения управленческим аппаратом своих обязанностей.
6. Оценка выполнения плана по основным экономическим показателям.
Такая оценка предназначена для определения влияния работы аппарата управления на результаты хозяйственной деятельности цеха. Для оценки эффективности управления достаточно анализа выполнения плана по следующим показателям:
· объем производства;
· численность работающих;
· выработка на одного работающего;
· фонд оплаты труда;
· средняя заработная плата;
· экономия от снижения себестоимости продукции.
Выполнение плана по этим показателям характеризует коэффициент напряженности работы аппарата управления по повышению эффективности производства Кэ.
Таблица 6
| Показатели | Ед. изм. | план | факт | % выполнения |
| Объем пр-ва | кол. изд. | 658 | 679 | 3,19 |
| Численность раб. | Чел. | 2642 | 2642 | 1 |
| Выработка на1 работающего. | К-во. Изд. | 0,24 | 0,25 | 7,08 |
| Экономия от снижения себестоимости | Тыс. руб. | 53645 | 57293 | -6,3 |
| Коэф. Напряж-сти | Кэ | -6,3 | ||
7. Комплексная оценка эффективности управления цехом
Комплексная оценка осуществляется также по результатам работы за год. Она включает определение эффективности управляющей системы, а также определение комплексного коэффициента Кком, который характеризует результаты управления цехом в сводном, обобщенном виде.
Эффективность управляющей системы цеха характеризуется использованием ресурсов управления, рациональностью структуры, функций, отдачей затрат на управление.
Рациональность затрат на управление цехом определяется двумя способами:
· соотношение темпов изменения объема производства и темпов изменения затрат на управление Кз1;
· соотношение темпов изменения экономии от снижения себестоимости продукции и темпов изменения затрат на управление Кз2;
· Затраты на управление Зу включают фонд зарплаты, премии работникам кправления, отчисления на социальное страхование, амортизацию и обслуживание служебных помещений, средств оргтехники
Кз1 = П/Зу, где
Где, П- процент выполнения плана по объему пр-ва;
Зу- процент выполнения плана по затратам на управление.
Кз2 = С/Зу,
Где С- процент выполнения плана по экономии от снижения себестоимости.
При эффективном управлении рост затрат на управление должен обеспечить более высокий рост экономических показателей, т.е. Кз1 и Кз2 должны быть больше единицы. Если они меньше единицы, то это говорит о недостаточной эффективности управляющей системы.
с) предложить меры по улучшению деятельности РСЗ и эффективности управления;
Меры по совершенствованию деятельности организации это комплекс непрерывного анализа проблем деятельности и их решения. Можно выделить следующие меры реализация которых актуальна на данном этапе:
1. Снижение себестоимости продукции, как фактора повышения её конкурентоспособности
2. Совершенствование системы учёта затрат, переход на современные методики хозяйствования.
3. Разработка процедур принятия и реализации управленческих решений
4. Создание системы единого информационного пространства для реализации функции эффективного управления
5. Автоматизация всех подсистем управления
6. Совершение финансово инвестиционной деятельности.
7. Разработка системы экономии всех видов ресурсов.
8. Совершенствование структуры управления и функционально- линейных связей.
9. Совершенствование системы управления запасами.
10. Разработка плана маркетинга, как инструмента повышения эффективности конкурентоспособности продукции. И.т. д.
Пример:
После анализа основных средств АООТ «Рязанский станкостроительный завод» включающих земельные участки, здания, машины и оборудование, выяснилось, что имеется три складских помещения. Площадь двух складов по 200 м. кв. используются на все 100%, третий склад не используется в производстве вовсе, т. к. заставлен старым оборудованием. Это оборудование можно продать на запасные части. Учитывая данный факт, то для более эффективного использования занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду.
д) по данным наблюдения за использованием рабочего времени, аппарат
управления эффективно использует его только на 65%. Предложить меры по повышению его использования;
Управление временем - это система решений, способов (методов) и действий, направленных на оптимизацию использования рабочего времени.
Время - это единственный невосполнимый ресурс в жизни каждого человека, это один из основных организационных ресурсов.
Менеджеры разного уровня несут ответственность за то, как они сами используют рабочее время, и за то, как используют рабочее время их подчиненные.
Организации и предприятия отличаются по тому, насколько эффективно используют рабочее время сотрудники. Нормы, которые определяют поведение сотрудников, задаются прежде всего поведением руководителей. Если директор часто опаздывает на совещание или на заранее назначенную встречу с сотрудником, много времени тратит на беспредметные разговоры, общие рассуждения, то его требование, обращенное к сотрудникам, быть точными и все делать своевременно будет вызывать напряжение.
Резервы для повышения эффективности использования рабочего времени надо искать на трех уровнях: индивидуальном, групповом (отдел, подразделение), организационном. И хотя организации и предприятия отличаются друг от друга по умению управлять временем, все-таки на каждом из трех уровней есть наиболее часто встречающиеся, типичные резервы оптимизации использования рабочего времени.
Для получения более достоверной и конкретной информации о возможных действиях, направленных на повышение эффективности использования рабочего времени, целесообразно периодически проводить его инвентаризацию. При этом можно пойти по простому (незатратному) пути: предложить сотрудникам самостоятельно осуществлять хронометраж своего рабочего времени.
Скорее всего, сотрудники приукрасят реальность, но даже в этом случае руководитель узнает много интересного и получит материал для беседы с сотрудниками.
Менеджерам стоит обратить внимание на некоторые области, где могут быть обнаружены неоправданные затраты времени. Это выполнение высокооплачиваемыми сотрудниками (например, менеджерами по продажам) неквалифицированной работы или время, которое уходит на выяснение противоречий между подразделениями.
Информация, полученная в ходе инвентаризации рабочего времени, может быть полезной и для уточнения оптимальной численности персонала. Действительно, бывает и так, что сотрудники перегружены работой, и именно это снижает их эффективность.
Работа по выявлению резервов более эффективного использования рабочего времени, а также хронометраж (инвентаризация) рабочего времени позволяют обнаружить самые существенные "поглотители" рабочего времени, которые действуют в организации. Обнаруженные "поглотители" рабочего времени (не больше 2—3 одновременно) надо поместить под лупу управленческого внимания, наметить пути их преодоления и последовательно добиваться изменения ситуации.
В организациях серьезным фактором, снижающим эффективность использования рабочего времени, остается нечеткость целей. С одной стороны, сотрудники часто не информированы о перспективах развития организации, долгосрочных и среднесрочных целях. Это снижает их мотивацию, они выполняют свою работу, не прикладывая должных усилий.
Неэффективно используется рабочее время и в тех случаях, когда в компании плохо налажена система сбора, обработки и хранения информации. Сотрудникам часто приходится долго искать нужную информацию. Кроме того, постоянно возникают ситуации, когда кто-то из сотрудников занят поиском информации, которой уже располагает другой работник этой организации.
Во многих организациях беспорядок на рабочих столах обычное явление. Сотрудники теряют время на поиски нужного документа.
Личная неорганизованность - еще один "поглотитель" времени. Руководители многих предприятий анализируя особенности своего стиля управления временем, назвали такие его слабые стороны:
· излишние размышления,
· курение,
· несоблюдение составленного плана,
· трудности концентрации внимания в присутствии других людей,
· включение в незапланированные ситуации,
· терпимость к необязательности других,
· "не провожу анализ использования рабочего времени",
· "срочные дела предпочитаю порой важным".
Еще один "поглотитель" рабочего времени - это затяжные совещания. Совещания - эффективный инструмент управления, но только в случае их уместности, хорошей подготовки и высокой культуры проведения.
Повышению эффективности использования рабочего времени способствует развитие управленческих умений и навыков: постановка задач, определение приоритетов, делегирование, мотивация персонала, контроль.
При этом все конкретные мероприятия по оптимизации использования рабочего времени будут результативными, если сотрудники осознают ценность времени, а организационная культура содержит норму трепетного отношения ко времени (своему и коллег).
В связи с этим можно выделить следующие этапы повышения эффективности использования рабочего времени руководителя
· Выделение времени для планирования.
· Осуществление реального планирования.
· Следование разработанному плану.
· Совершенствование умения расставлять приоритеты и делегировать полномочия.
· Развитие навыков саморегуляции и самоконтроля (концентрироваться на том, что делаешь; управлять своим состоянием, не давать волю эмоциям в сложных, конфликтных ситуациях).
· Более широкое использование современных технических средств.
· Планирование с учетом индивидуального графика работоспособности.
· Улучшение организации рабочего места.
· Подготовка к предстоящим переговорам.
· Определение максимально возможного количества процессов.
· Совершенствование системы контроля.
· Проведение учета реального времени, требуемого для выполнения того или иного вида работы.
· Разработка внутрифирменных стандартов использования рабочего времени.
Этапы повышения эффективности использования рабочего времени отдела (подразделения), как составляющая повышения эффективности работы руководителя:
· Четкое распределение обязанностей внутри отдела.
· Развитие взаимозаменяемости.
· Выделение приоритетов и информирование об этом сотрудников.
· Осуществление месячного и квартального планирования с систематическим контролем.
· Учет индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач (правильное распределение ресурсов в подразделении).
· Повышение профессиональной компетентности сотрудников.
е) оценить сильные и слабые стороны в работе РСЗ и выработать стратегию на сильные позиции.
Сильные стороны деятельности
1. Налажена связь с поставщиками материалов и оборудования.
2. Оборудование и материалы Российского производства, кроме электроники
3. Шефмонтаж, наладка и последующая инженерная поддержка продукции
4. Опыт бартерных операций.
5. Опыт подрядных, способов работы.
6. Наличие лицензий на производство и торговые операции.
7. Конкуренция ниже среднего.
Слабые стороны деятельности
1. Недостаточно эффективная организация рыночных исследований.
2. Недостаточный опыт рекламы.
3. Недостаточное финансирование маркетинга.
4. Не наработаны постоянные связи с поставщиками материалов.
5. Нет опыта тендерных операций.
6. Малое количество молодых специалистов.
Возможности для развития предприятия.
1. Внедрение новой технологии, которое делает продукцию конкурентоспособной с импортными аналогами.
2. Расширение региональных рынков сбыта с их предварительным изучением.
3. Использование собственного автопарка для транспортировки продукции с перспективой расширения сети складов-магазинов.
7. Проведение маркетинговых исследований и заключения договоров намерений с потенциальными оптовыми потребителями.
Стратегическая линия Рязанского Станкостроительного завода в рыночных условиях до 2008 года
В 70-80 годы номенклатура продукции Рязанского станкостроительного завода состояла, в основном, из серийно освоенных станков общего назначения - универсальных токарно-винторезных станков с ручным управлением и токарных станков с ЧПУ с максимальным диаметром обработки детали от 630 мм до 1000 мм и максимальной длиной заготовки до 12000 мм.
Незначительную долю объема выпуска составляли оригинальные специальные станки - лоботокарные обдирочные для металлургической промышленности, станки для глубокого сверления и хонингования для оборонной промышленности, автоматические линии для обработки деталей из углерода для электрометаллургии, а также специальные станки различного назначения, изготавливаемые на базе серийных универсальных токарно-винторезных станков и токарных станков с ЧПУ.
В период формирования рыночных отношений, когда резко снизилась потребность в нашей традиционной продукции, были приняты меры по поиску заказов в платежеспособных отраслях, с которыми ранее практически не было взаимоотношений, изучены рынок и спрос на металлорежущее оборудование нашего типажа и габаритов. В результате чего, разработаны, освоены и имеют сбыт металлорежущее оборудование для нефтегазовой отрасли, для железнодорожного транспорта, для топливноэнергетического комплекса, автомобилестроительной и оборонной промышленности:
Трубообрабатывающие станки;
Станки универсальные токарно-винторезные с ручным управлением и с ЧПУ с наибольшим диаметром детали от 250 мм до 1880 мм;
Станки токарные с оперативной системой управления;
Станки гидравлические резьбонакатные;
Установки для ротационной вытяжки изделий тел вращения сложных форм;
Тяжелые станки для обработки шеек роторов турбин, на которых выполняются токарные и шлифовальные операции;
Оборудования для обработки и ремонта запорной арматуры;
Колесотокарные и другие станки для подвижного железнодорожного транспорта.
Из перечисленных новых видов оборудования, освоенных заводом, интересно отметить совершенно новые направления в создании оборудования с передовыми технологиями. Это установки модели РТ305 для ротационной вытяжки изделий тел вращения сложных форм. Одна такая установка заменяет десяток станков. Технология холодной раскатки позволяет из толстого листа металла или толстостенной трубы получить изделие сложной формы с последующей завальцовкой и подрезкой торцев. Наибольший диаметр и толщина заготовки 1200 мм и 14 мм соответственно. Первый заказ на установку пришел из Китая. Позднее интерес к такому оборудованию проявили и российские машиностроители.
Большой интерес представляют станки гидравлические накатные моделей RP18, RP30, RP50, 3RP24, 3RP60, 3RP70, которые предназначены для безотходной обработки деталей типа тел вращения методом давления (накатки). На станках производят обработку цилиндрических (гладких и ступенчатых), конических, радиусных, шаровых, фасонных и резьбовых поверхностей, а так же червяков, шнеков и радиаторов. Накатывание профильных элементов деталей (резьб, червяков и т.д.) по сравнению с их нарезанием имеет следующие преимущества:
· Повышение производительности;
· Экономию металла, повышение точности и долговечности обрабатываемых деталей;
· Уменьшение расходов на инструмент;
· Экономию на производственных площадях.
Точность профильных элементов, изготовленных накатыванием, превосходит точность, получаемую резанием.
В силу своей экономичности процессы накатывания очень широко применяются в различных отраслях промышленности: автомобильной, трубообрабатывающей, производстве нормалей гидроаппаратуры, насосов, станкостроения и др.
В настоящее время выпускаются трехроликовые и двухроликовые гидравлические резьбонакатные станки, соответственно серии 3RP и RP.
Минимальный диаметр заготовки от 2 до 25 мм, максимальный диаметр заготовки от 60 до 250 мм, шаг резьбы от 5 до 15 мм.
Кроме разработок, связанных с коньюктурным спросом рынка, наши конструктора параллельно ведут работы по созданию станков нового поколения. В частности - многофункционального токарного обрабатывающего центра, сконцентрировавшего в себе большинство известных технологических операций - контурное и круглое фрезерование, зубодолбление и фрезерование, фасонное точение наружных и внутренних поверхностей сложной формы и т.д. Станок предназначен для изготовления высокоточных и сложных деталей на предприятиях аэрокосмического комплекса, автомобильной промышленности и других отраслях.
Кроме того АООТ «РСЗ» осуществляет комплексную поставку оборудования по заказу потребителей, которая включает в себя оборудование всех станкостроительных заводов России и инофирм (фрезерные, сверлильные, шлифовальные, отрезные станки и другое оборудование).
Все поставляемое оборудование обеспечено гарантийным и послегарантийным сервисом.
Запасные части могут поставляться и по отдельным заказам. Завод имеет возможность поставлять на сторону чугунное литье высокого качества с годовым объемом до 15,0 тыс. тонн.
АООТ «РСЗ» - одно из немногих станкостроительных предприятий, имеющее не только комплекс современного мобильного производства (литейное, кузнечно-прессовое, инструментальное, сварочное и др.) и уникальных технологий, но и большой интеллектуальный потенциал, включающий опытных конструкторов, технологов и исследователей. Именно это дает возможность нам резко сократить время от заказа до поставки и запуска нашего оборудования у Вас - уважаемых потребителей продукции АООТ «РСЗ».
Основной принцип, закладываемый в конструкциях вновь разрабатываемых станков, - комплектность и законченность решения технологической задачи, выдвигаемой конкретным заказчиком.
Список литературы
1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
2. Зайцев О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.
4. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
7. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
