Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации"

Факультет очно-заочного обучения

Кафедра экономического анализа


КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу

«Теория экономического анализа»
на тему:

«Стратегические аналитические методы»




Москва - 2009

Оглавление.

	Стр.
Введение	3
1.     Анализ, его взаимосвязь со стратегией и конкурентной информацией 1.1.          Стратегия и процесс сбора конкурентной информации       2.     Основные стратегические аналитические методы, применяемые в аналитической практике      2.1. Бостонская матрица "рост - удельный вес в обороте Рынка"      2.2 Анализ стратегических групп      2.3 SWOT-анализ      2.4. Анализ стоимостных цепочек      2.5. Матрица General Electric / McKinsey Заключение Список использованной литературы Приложения	4 10 19 22 26 27 29 33 36 37 39

Введение.

             Характерная черта современной теории экономической организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.[1] 

Стратегические аналитические методы  играют значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.[2]        Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.  В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится  осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.[3] Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.[4]

Задача исследования состоит в определении целей, задач, миссии и стратегии предприятий, разработки  предложении и рекомендаций по выбору и реализации стратегий.

1.    Анализ, его взаимосвязь со стратегией и конкурентной информацией.

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Основные типы рыночных структур несовершенной конкуренции

Положительный эффект конкуренции во многом зависит от тех условий, в которых она действует. Обычно выделяют три ос­новные предпосылки, наличие которых необходимо для функцио­нирования механизма конкуренции: во-первых, равенство эконо­мических агентов, действующих на рынке (во многом это зависит от количества фирм и потребителей); во-вторых, характер произ­водимой ими продукции (степень однородности продукта); в-тре­тьих, свобода входа на рынок и выхода с него (прежде всего отсут­ствие препятствий для входа в виде организационных объедине­ний и структур).

Различают несколько видов конкуренции, или так называемых форм рыночных структур.

Совершенная (чистая) конкуренция возникает при следующих условиях:

• существует множество мелких фирм, предлагающих на рынке однородную продукцию, при этом потребителю безразлич­но, у какой фирмы он приобретает эту продукцию;

• доля каждой фирмы в общем объеме рыночного предложе­ния данной продукции настолько мала, что любое ее решение о повышении или понижении цены не отражается на цене рыноч­ного равновесия;

• вступление новых фирм в отрасль не встречает каких-либо препятствий или ограничений; вход и выход из отрасли абсолютно свободен;

• нет ограничений на доступ той или иной фирмы к информа­ции о состоянии рынка, ценах на товары и ресурсы, затратах, ка­честве товаров, технике производства и т.д.

Конкуренция, которая в той или иной степени связана с замет­ным ограничением свободного предпринимательства, называется несовершенной. Для этого вида конкуренции характерно незначи­тельное количество фирм в каждой сфере предпринимательской деятельности, возможность какой-либо группы предпринимате­лей (или даже одного предпринимателя) произвольно влиять на конъюнктуру рынка. При несовершенной конкуренции существу­ют жесткие барьеры для проникновения на конкретные рынки новых предпринимателей, отсутствуют близкие заменители про­дукции, выпускаемой привилегированными производителями.

Между совершенной и несовершенной конкуренцией лежит тот вид ее, который весьма часто встречается в практике и являет­ся как бы смесью двух отмеченных видов, — это так называемая монополистическая конкуренция.

Она представляет собой тип рынка, в условиях которого боль­шое количество мелких фирм предлагают разнородную продук­цию. Вход на рынок и выход с него обычно не связаны с какими-либо трудностями. Существуют различия в качестве, внешнем виде и других характеристиках товаров, производимых разными фирмами, которые делают эти товары в чем-то уникальными, хотя и взаимозаменяемыми.

Противоположностью конкуренции служит монополия (от греч. monos — один и poleo — продаю). В условиях монополии одна фирма является единственным продавцом данной продукции, не имеющей близких заменителей. Барьеры для вступления в отрасль для других фирм практически непреодолимы. Если в единствен­ном числе выступает покупатель, то такая конкуренция называет­ся монопсонией (от греч. monos — один и opsonia — закупка).

В условиях монополии, как правило, выигрывает продавец; монопсония же обеспечивает привилегию для покупателей. В не­которых отраслях встречается своеобразная двусторонняя моно­полия, когда на рынке определенной продукции выступает один продавец и один покупатель (например, в области военного про­изводства: заказчик — государство, поставщик — единственная фирма).

Чистая монополия и чистая монопсония — сравнительно ред­кие явления. Гораздо чаще в ряде отраслей в странах с рыночной экономикой складывается так называемая олигополия (от греч. oli-gos — немногий и poleo — продаю). Этот вид конкуренции пред­полагает существование на рынке нескольких крупных фирм, продукция которых может быть как разнородной (автомобили), так и однородной (алюминий, сталь). Вступление новых фирм в отрасль, как правило, затруднено. Особенностью олигополии яв­ляется взаимная зависимость фирм в принятии решений о ценах на свою продукцию.

Модель рынка совершенной конкуренции исхо­дит из многих предпосылок, которые далеко не всегда реализуются на практике. Более адекватной реальности является модель рынка несовер­шенной конкуренции. Выдающийся вклад в анализ рынка несовершенной конкуренции вне­сли такие экономисты, как Ангуан Курно, Эдвард Чемберлин, Джоан Ро­бинсон, Джон Хикс и другие знаменитые ученые.

Для лучшего понимания механизма рынка несовершенной конкуренции важно рассмотреть классификацию рыночных структур, при этом яснее будут видны различия между совершенной и не­совершенной конкуренцией (Приложение 1).

В качестве признаков, определяю­щих форму рыночной структуры, мы рассмотрим несколько важнейших, а именно: количество фирм, входящих в отрасль; характер производимой продукции, входные барьеры при вступлении в отрасль; степень контроля, или власти над ценой.

             В реальной действительности не существу­ет только совершенной конкуренции или только чистой (абсолютной) мо­нополии. Мы наблюдаем смешение различных элементов рассмотренных в таблице 1 рыночных структур.

             Остановимся подробнее на существовании препятствий, затрудняющих доступ новым фирмам на рынок. Речь идет о проблеме входных барьеров, впервые рассмотренной в работах американского экономиста Джо Бейна.

Входной барьер при вступлении на рынок это условие, которое затрудня­ет вступление фирм-новичков в отрасль, где хозяйствуют «старожилы» дан­ной отрасли.

К основным видам входных барьеров относятся следующие:

1. Правительство наделяет фирму исключительными правами (выдача правительственной лицензии на определенный вид деятельности, напри­мер, почтовая служба, кабельное телевидение, транспортные услуги). Мно­гие из такого рода барьеров тесно связаны с деятельностью естественных монополий.

2. Собственность на невоспроизводимые и редкие ресурсы. Классичес­кий пример власть компании «Де Бирс» на рынке алмазов. Или, напри­мер, профессиональный спортивный клуб препятствует образованию кон­курирующих с ним клубов путем заключения долгосрочных контрактов с выдающимися спортсменами.

3. Авторские нрава и патенты. Фирма, чья деятельность защищена па­тентом, обладает исключительным нравом на продажу лицензий, а это дает ей монопольные преимущества. Нередко такой тип монополии называется закрытой монополией, в отличие от открытой монополии, не имеющей защиты от конкуренции в виде патентов, авторских прав или преимуществ естественной монополии.

4. Эффект масштаба, т. е. преимущества крупного производства, позволя­ющие снижать издержки, наращивая объем выпуска продукции. Так, на ры­нок автомобилестроения нелегко войти новым фирмам, не обладающим зна­чительными капиталами для создания крупномасштабного производства.

5. Вступлению в отрасль могут препятствовать и нелегальные метод!.. борьбы с новыми потенциальными конкурентами, вплоть до угрозы физического уничтожения (мафиозные структуры).

Входные барьеры помогают лучше понять, почему так различна кон­центрация рынка в различных сферах хозяйственной деятельности, а так­же причины отклонения от идеальной модели совершенной конкуренции, где действует множество атомизированных фирм.

Монопольная прибыль в модели несовершенной конкуренции трактует­ся как излишек над нормальной прибылью в условиях совершенной конку­ренции. Монопольная прибыль проявляется как нарушение совершенной конкуренции, как проявление монопольного фактора на рынке.

Насколько устойчиво это превышение над нормальной прибылью, будет зависеть от возможностей притока в отрасль но­вых фирм. При совершенной конкуренции прибыль выше но шальной срав­нительно быстро исчезает под влиянием наплыва новых фирм. Если же барьеры для вхождения в отрасль достаточно высоки, то монопольная прибыль приобретает устойчивый характер. В долгосрочном периоде любая монополия является открытой, поэтому в длительном временном периоде действует тенденция к исчезновению монопольной прибыли по мере внедрения в отрасль новых производителей.

Основные виды стратегий:

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

  По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

  По направленности выделяют стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

  По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.[5]

             Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее.

            Конкурентные стратегии обуславливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, покупатели в основном крупные, спрос по цене эластичен.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

·        инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

·        отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

·        привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.[6]

2.Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет установить высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно к объему реализации, а следовательно к прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности).

Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменитлей.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий  выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время у такой стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;
• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;
• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т.д.

Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.[7]

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий   или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнивать легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками.

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.

 Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких – фокусирования.[8]

1.1.         Стратегия и процесс сбора конкурентной информации.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

        Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

        Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

        Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

        Стратегический анализ внешней среды компании

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

         Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government — правительство; economy — экономика; technology — технология; society — общество.

         Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

         Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1.      Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

       2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

        3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

         4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

         5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

        6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

        7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, (благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

        Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

·        эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

·        конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

·        устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

·        стратегические проблемы компании.

      Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

ü     SWOT-анализ;

ü     анализ цепочки ценностей;

ü     стратегический анализ издержек;

ü     комплексная оценка конкурентоспособности компании.

      Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (Приложение 2)

 Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Приложение 2).

 В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

- сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

- слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

- рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;

-рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

       В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

          Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. По моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

Этапы проведения SWOT-анализа

Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз целевого рынка” и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность — эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию — вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос экспертов. Выводится оценка каждого показателя.

Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости — сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным — для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.

Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

- уверены ли мы, что это на самом деле так?

- насколько мы уверены?

- откуда мы знаем?

- возможно ли, что вскоре это изменится?

- имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей?

- рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) — корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Приложение 3).

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

- для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;

- для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);

- для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

- для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

-как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

-какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

-за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

-каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться? 

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т. д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2, 3 и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы?   Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции 2,3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Какие самые большие опасности для фирмы? Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

                                                                                             

Заполнив эту матрицу, вы обнаружите:

- что определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1 показывает, как вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

- что сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).


2. Основные стратегические аналитические методы, применяемые в аналитической практике.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.  Ее отличительными особенностями являются:

1.      Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2.      Системная ориентация.

3.      Использование различных моделей.

         Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

          Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

          Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

         Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

         Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

         Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

         Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

         Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

         Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

           Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

           Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

            Другие качественные методы прогнозирования.

           Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

           Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

           Модель ожиданий. Базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

           Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

          "Байесовский подход", базирующийся на известной теореме Байеса - используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны)


2.1. Бостонская матрица "рост - удельный вес в обороте

Рынка".

Родиной еще одной знаменательной вехи в развитии маркетинга в те же 70-е годы стал Бостон, город, которому суждено было сыграть ключевую роль в развитии коммуникаций в заключительный период двадцатого века как первому городу мира, юридическая система которого ввела в практику объявление о постановлениях суда не в привычных печатных изданиях, а через Интернет. Этим фактом была на самом высоком уровне признана важность и респектабельность Интернета, что в свою очередь послужило толчком к развитию неведомой доселе электронной коммерции, известной также, как виртуальная коммерция.

Итак в 70-е годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов. Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная — рыночную долю продукта или услуги. В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться. Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы. Такие продукты получили титул «звезд». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».

По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.

         Разведенные по углам: практически в каждой компании есть, что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.

         Начав с нижнего уровня, отметим, что «собаки» обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать «собак» по их сегодняшнему номиналу — их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга) находится где-то между «собаками» и «дойными коровами», его иногда еще называют «дойной собакой». Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор «дойных коров», продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.

Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.

        На таких пастбищах пасутся «телята» (они же «проблемные дети»). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала. Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и «телят» должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность «проблемных детей» — подобно верным своим причудам тинейджерам — безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика.

        Наконец, вы можете подняться до уровня «звезд». Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское — только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег — цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.

        Хотя Бостонская матрица — действительно «умный» инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение — за вами.

Такие разные обитатели Бостонской матрицы

«Звезды»

Характеристика. Первые из первых. Они лидируют — все прочие стараются им следовать. Их ценность подтверждается долей в общей прибыли.

Ваши действия. Лелейте их. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.

«Дойные коровы»

Характеристика. Их карьера уже состоялась — все их знают, — но смогут ли они и дальше сохранять свои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой?

         Ваши действия. Выдаивайте из них все, что успели вложить! При правильном менеджменте «дойные коровы» способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйте издержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Для активизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формы стимулирования сбыта. Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги или товарные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента и далее создавайте новую яркую звезду. Идеальные способы достижения этих целей следующие:

Дополнить продукт новыми функциональными возможностями, например, оснастить пылесос индикатором заполнения емкости для мусора;

          Развить формат существующего продукта или услуги, например, дополнить линию 35-миллиметровых камер цифровыми моделями.

Предложить новый способ обеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличными платежами через Интернет;

          Предложить новое применение старых технологий, например, использование картриджей для фотокопировальных аппаратов в лазерных факс-принтерах.

«Проблемные дети»

Характеристика. Пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята» действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя.

Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.

«Собаки»

Характеристика. Настоящие неудачники. Некогда амбициозные проекты, которым так и не суждено было реализоваться.

Ваши действия. Можно попробовать повысить цену в отчаянной попытке заработать хоть сколько-то денег («уборочная стратегия»), либо перенацелить время и деньги, которые вы еще могли попытаться потратить на «собак», на что-то более стоящее.

(Приложение 4)


2.2 Анализ стратегических групп.

Анализ сегментации в качестве основания для декомпозиции отрасли выбирает характеристики рынков, то анализ стратегических групп сегментирует отрасль на основании стратегий фирм, составляющих эту отрасль. Стратегическая группа — это «группа фирм одной отрасли, придерживающаяся одинаковых или сходных по какому-то параметру стратегий».  Этим критерием может быть ассортимент товаров, географический охват, выбор каналов дистрибуции, уровень качества товара, степень вертикальной интеграции, определение технологии и т. д. Выбирая самые важные параметры стратегии и сопоставляя с ними каждую фирму в отрасли, можно идентифицировать группы компаний, которые в пределах одной отрасли придерживаются более или менее схожих между собой подходов к конкуренции.

Анализ стратегических групп вырос из работ, посвященных отраслям домашней бытовой электроники и пивоварению. Как правило, эмпирические исследования стратегических групп были посвящены анализу различий прибыльности фирм. Основной аргумент звучит так: барьеры мобильности между стратегическими группами ведут к тому, что одни группы фирм постоянно более прибыльны, чем другие. В общем, предположение о том, что различия в прибыльности внутри стратегических групп меньше, чем между стратегическими группами, не получило убедительного эмпирического подтверждения. Разногласия в эмпирических данных могут отражать тот факт, что члены одной стратегической группы, хотя и придерживаются сходных стратегий, вовсе не обязательно конкурируют друг с другом. Например, в европейской индустрии авиаперевозок такие бюджетные авиалинии, как Easyjet, AirOne, Virgin Express, Volare и Sky Europe, придерживаются сходных стратегий, но, по большей части, не соперничают друг с другом на одних и тех же маршрутах. Анализ стратегических групп очень полезен для идентификации стратегических ниш в пределах одной отрасли и стратегического позиционирования различных фирм; он менее полезен в качестве инструмента для анализа различий фирм по показателям прибыльности.                                     Понятие стратегических групп оказывает неоценимую помощь при описании отраслевой структуры в терминах стратегического позиционирования, что подтверждается когнитивными исследованиями, показывающими, что у менеджеров внутри одной отрасли складывается устойчивое восприятие групп фирм в этой отрасли.


2.3. SWOT-анализ.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT  : Strengths   Weaknesses    Opportunities      Threats.

С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ  широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

(Приложение 5)

В 1982 году профессор Heinz Weihrich опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он назвает как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа , который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich, 1982].

Основные направления развития SWOT анализа:

-отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

-учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

-разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Динамический SWOT (Приложение 6)

Проф. Weihrich указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью.

SWOT анализ факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST , моделями Портера, и т.д. 

SWOT модели и реализация стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT/TOWS моделей проф. Weihrich  , используют матрицы balanced scorecard [S.F. Lee , Andrew Sai On Ko]. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

SWOT анализ в конкурентной разведке.По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT анализ широко используется в конкрурентной разведке.

В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки  был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.


2.4. Анализ стоимостных цепочек.

Рассматривается анализ т.н. методом "Value Chains". На его основе становится возможным выделять полезный продукт офиса и планировать реинжиниринг и инвестиции в ИТ, ориентирующиеся на него.

Все методологии, так или иначе представляющие реинжиниринг бизнес-процессов, рассматривают наращивание потребительной стоимости, ценности продукта (услуги) для потребителя как наиболее важный целевой фактор. Для упорядоченного представления того, как происходит добавление стоимости, часто используется модель "стоимостной цепи" (value chain), предложенная М. Портером [Porter84]. В классическом, но и простейшем случае совокупность видов деятельности организационных единиц предприятия формирует последовательный поток от поставщиков через основную деятельность к покупателю (потребителю). В первую очередь стоимостная цепь включает "первичные виды деятельности (ВД)" предприятия. Эти ВД принято располагать слева направо в том порядке, в котором они выполняются на предприятии. Это те ВД, которые добавляют прямую потребительную стоимость к продукту или услуге, в силу чего эффективная связь этих видов деятельности оказывает наибольшее влияние на общую производительность организации.

Выделяются также и "вторичные ВД", которые поддерживают первичные ВД с целями общеорганизационного или конкретного управленческого контроля, согласования между собой разных первичных ВД, а также обеспечивающие фирменные разработки, поддержание внутренней корпоративной культуры и корпоративного образа во внешней среде. Вклад вторичных ВД в создание добавленной потребительной стоимости является косвенным, он реализуется только через результаты первичных ВД.

Считается, что подход М. Портера к анализу деятельности предприятия имеет ряд полезных отличительных особенностей:разделение первичных и вторичных ВД,

выделение в качестве главного оценочного критерия добавленной потребительной стоимости, связь производственных единиц со стратегическим анализом и планированием, независимость от оргструктуры предприятия.

Предполагается производить учет и анализ стоимостных цепей множества взаимосвязанных субъектов рынка: поставщиков и их поставщиков, дистрибьюторов и других конкурентов за долю общей прибыли. Важно, что указывается необходимость существования баланса между максимизацией прибыли отдельного предприятия и полной прибылью всех предприятий в совокупности взаимосвязанных стоимостных цепей.

Отсюда следуют важные выводы: решения о выборе методов автоматизации офисной деятельности должны опираться на критерии, связанные с эффективностью получения добавочной потребительной стоимости, создаваемой предприятием-офисом,

неверно инвестировать ИТ в такой вторичный ВД, как канцелярская рутина, без системного рассмотрения целесообразности инвестиций во всю совокупность ВД, без рассмотрения альтернатив организации этой рутины (в том числе - без применения ИТ),

в конкретных экономических условиях может оказаться более эффективным предпочесть инвестиции в совершенствование ручных операций с документами, а не в изощренные компьютерные системы.

Связь анализа стоимостных цепей с BPR офиса.

И анализ стоимостных цепей, и BPR ставят во главу угла ориентацию на требования потребителей. Более того, BPR Хаммера/Чампи прокламирует: управление не очень важно, т.к. оно не создает потребительной стоимости (см. следующий раздел). Одна из целей - резко сократить число документов и число информационных единиц в них. В этой связи полезно указать, что полная потребительная стоимость продукта или услуги складывается из двух составляющих: прямой и дополнительной. Прямая определяется стоимостью продукта или услуги как таковых. Дополнительная привносится такими факторами, как сервис высшего качества, быстрая доставка и т.п.

Существенно, что системный анализ целесообразности инвестиций в те вторичные ВД, которые состоят из рутинных операций с документами, полезно основывать на критериях, связанных с определением как прямых, так и дополнительных составляющих суммарной потребительной стоимости конечного продукта/услуги предприятия. Другими словами, если инвестиции в электронный архив или средства workflow позволят увеличить не обязательно прямую, но хотя бы дополнительную стоимость конечного продукта так, что инвестиции окупятся за разумный период, то такие средства автоматизации офиса могут рассматриваться как кандидаты на получение инвестиций из ограниченного объема инвестиционных фондов предприятия. При этом должно учитываться, что: вложения в совершенствование другого ВД могут быть более выгодными или неизбежными, должны рассматриваться разные варианты получения нужного эффекта от рутинной офисной деятельности, например, за счет лучших условий труда или кадрового обеспечения.

Так, в условиях конкретного предприятия сокращение затрат на поиск документов и снижение их утерь может быть экономически оправданным достичь за счет найма дополнительных архивных работников, а не покупки и эксплуатации системы электронного архива.

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния, определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы, разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Кривая опыта связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства; эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно, в основном, в отраслях материального производства.

Главным недостатком модели является учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Модель представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок - продукт". Модель используется для: определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса, выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношений для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

В основе динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

            Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.


2.5. Матрица General Electric / McKinsey.

Самыми известными продуктами инициатив General Electric по корпоративному планированию в 1969-1972 гг. были модели портфельного планирования, разработанные McKinsey, BCG и A. D. Little. Основная идея заключается в том, чтобы представить бизнесы диверсифицированной компании на простой графической схеме, которую можно использовать для облегчения анализа стратегии в четырех областях:

1. Распределение ресурсов. Портфельный анализ исследует положение бизнес-единицы относительно двух главных источников прибыльности: привлекательности отрасли и конкурентного преимущества фирмы. Они показывают привлекательность бизнеса для будущих инвестиций.

2. Формулирование стратегии бизнес-единицы. Существующее положение бизнеса относительно привлекательности отрасли и потенциального конкурентного преимущества указывает на стратегический подход, которым следует воспользоваться в капитальных инвестициях и который может указать на возможности смены позиционирования бизнеса.

3. Анализ баланса портфеля. Главное достоинство представления различных бизнесов компании на единой схеме — это способность корпоративных менеджеров взглянуть на всю компанию в целом. Это позволяет планировать общий баланс:

-денежных потоков путем достижения равновесия между бизнесами, генерирующими денежные потоки, и бизнесами, поглощающими денежные потоки фирмы, благодаря которой диверсифицированная компания может стать независимой от внешних рынков капитала;

-роста посредством сбалансированного сочетания бизнесов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, благодаря чему диверсифицированная компания может стабилизировать темпы своего роста и непрерывно расти в течение длительного времени.

4. Постановка целевых ориентиров деятельности. Насколько позиционирование с учетом привлекательности отрасли и конкурентного положения определяет потенциал прибыли, настолько же матрицы портфельного планирования могут помочь в постановке целевых ориентиров деятельности отдельных бизнесов.

Две оси матрицы General Electric/McKinsey — это известные источники максимальной прибыльности фирмы: привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Привлекательность отрасли вычисляется на основе следующих факторов:

• размер рынка;

• рост рынка (реальные показатели роста более чем за 10 лет);

• прибыльность отрасли (средний доход от продаж компании и ее конкурентов за три года);

• цикличность (среднегодовое отклонение показателя продаж в процентах);

• покрытие инфляции (способность покрыть рост издержек за счет повышения производительности и цен);

• важность внешних рынков (соотношение международных и американских рынков).

Конкурентное преимущество бизнес-единицы вычисляется на основе следующих переменных:

• положение на рынке (определяется долей американского рынка, долей мирового рынка и сравнением долей рынка с главными конкурентами);

• конкурентное положение (лучше, одинаковое или хуже, чем у конкурентов) в отношении качества, технологии, производства, дистрибуции, маркетинга и стоимости;

• доход от продаж по сравнению с основными конкурентами:

• бизнес-единицы с высокими показателями по обеим осям обладают великолепным потенциалом прибыльности и должны расти;

• бизнес-единицы с низкими показателями по обоим измерениям малоперспективны и должны воспользоваться стратегией сбора урожая (максимизировать денежный поток на фоне небольших инвестиций или вообще без них);

• промежуточные бизнесы являются кандидатами на использование стратегии удержания.

Ценность этого метода заключается в его простоте. В случае такой сложной компании, как General Electric с ее 43 СБЕ, этот метод позволяет охватить единым взглядом стратегическое положение всех направлений бизнеса компании. Привлекательность отрасли и конкурентное положение для сравнения стратегического положения различных бизнесов и формулирования стратегических выводов. Однако, в отличие от матрицы McKinsey, здесь используются отдельные переменные для каждой оси: привлекательность отрасли измеряется показателем рыночного роста, а конкурентное преимущество — относительной долей рынка (долей рынка бизнес-единицы относительно ее крупнейшего конкурента).

Матрица BCG «Рост—доля» еще проще, чем матрица McKinsey, но опять-таки в этой простоте есть свои достоинства при проведении краткого первичного анализа:

• поскольку потребуется информация только по двум переменным, анализ можно выполнить легко и быстро;

• этот анализ помогает менеджерам высшего звена переработать огромный объем детальной информации по каждому направлению бизнеса и идентифицировать некоторые ключевые различия в их позиционировании;

• анализ универсален, так как его можно применять не только по отношению к бизнес-единицам, но также и для выяснения позиционирования и потенциальной эффективности товаров, брендов, каналов сбыта и покупателей;

• он является полезной стартовой точкой для более детального анализа и обсуждения конкурентного положения и стратегий отдельных бизнес-единиц.

Ценность объединения нескольких элементов стратегически полезной информации на одном графике проиллюстрирована использованием матрицы BCG для анализа компании Time Warner. График показывает не только позиционирование бизнес-единиц относительно роста рынка и доли рынка, он также демонстрирует относительные доходы от продаж в этих бизнес-единицах, принципы дистрибуции и динамику стратегического позиционирования на протяжении длительного времени.

Начиная с 1980-х гг. матрицы портфельного планирования (включая модели BCG и McKinsey) утратили свою популярность в качестве аналитических инструментов. Среди основных их недостатков следует упомянуть следующие:

• Обе матрицы чрезмерно грубо упрощают факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Это особенно характерно для матрицы BCG, использующей только две переменные: доля рынка не является надежным индикатором конкурентного преимущества, а рост рынка довольно слабо отражает потенциальную рыночную прибыль.

• Положение бизнесов на матрице зависит от способов измерения. Например, относительная доля рынка в матрице BCG полностью зависит от того, каким образом идентифицированы рынки. Является ли североамериканский автомобильный бизнес BMW «собакой», поскольку ему принадлежит приблизительно 2% общего автомобильного рынка, или «дойной коровой», потому что ВММ является лидером рынка в сегменте автомобилей класса люкс?

• Этот подход предполагает, что каждый бизнес полностью автономен. Там, где существуют взаимосвязи бизнес-единиц, анализ каждого отдельного бизнеса неизбежно приводит к выбору субоптимальной (верной только при условии автономности бизнеса, без учета взаимосвязей) стратегии. С точки зрения роста рынка и увеличения относительной доли рынка театральная продукция Disney («Король Лев» и «Красавица и чудовище») представляет собой «собачий» бизнес. Однако ровно в той мере, в какой театральные постановки Disney используют темы и персонажей, разработанные для других медийных каналов, они вносят свой вклад в общий успех креативного содержания Disney.   

Заключение.

 В заключении  мне хотелось бы обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

После проведения стратегического анализа собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем “количественного” анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа “подтасовываются” под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.

Проведение стратегического анализа по описанной выше методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий.


Список использованной литературы.

1.      Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Учебник// - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 265 с.

2.      Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Учебник/// Пер. с англ. – СПб.: «Питер», 1999. -  458 с.

3.      Ансофф И. Стратегическое управление.— Москва: “Дело”, 1989. – 319 с.

4.      Булгаков Ю.В. Стратегия хозяйственного управления. Учебник//– Хабаровск, 1994. – 669 с.

5.      Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник// – М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. – 592с.

6.      Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением». Учебник//– М.: «ЛИНК», 1996. – 240с.

7.      Электронные данные с компакт-диска “Всё для студента”.

8.      Забелин П.В., Основы корпоративного управления концернами. Учебник//– М., 1998. – 160с.

9.      Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Учебник// – М.: «Экономика», 1991. – 248с.

10.  Кинг У., Клиланд  Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. Учебник//– М.: «Прогресс», 1982. – 378 с.

11.  Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. Учебник//– СПб.: «Наука», 1996. – 267с.

12.  Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту. Учебник// - М: изд-во Альпина, 2002. - 245 с.

13.  Оуен А. Как осуществлять стратегию. Хрестоматия «Управление изменением». Учебник// – М.: «ЛИНК», 1996. – 217с.

14.  Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества / Пер. с англ. Учебник//– М.: «Международные отношения», 1993. – 215с.

15.  Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание. Учебник//— Москва: “Дело”, 2003. – 127 с.

16.  Санталайнен Т. и др. Управление по результатам / Пер с финского. Учебник//– М.: «ЛИНК», 1996. – 236с.

17.  Семь нот менеджмента. 5-е издание, доп. Учебник//– М.: «ЭКСМО», 2002. – 153с.

18.  Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. Учебник//– М.: «ТАНДЕМ», 1998. –394 с.

19.  Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Учебник//— Москва: Издательский дом “Вильямс”, 2002. – 87 с.

20.  Шифрин М.Б. Нетрадиционный поход к оценке экономической привлекательности  рынка. Учебник// – СПб.: Изд. ГУЭФ, 1999. – 295с.

21.  Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. – СПб.: Изд. МБИ, 2004. – 324с.

Интернет ресурсы.

      1.   http://inform.od.ua/index.shtml

2.      http://www.dis.ru/slovar/management

3.      http://www.hi-ed.ru

4.      http://www.gaap.ru

5.      http://www.cfin.ru

6.      http://www.finanalysis.ru

7.      http://www.finansist-info.ru/text/330
8.      www.ismcomp.ru

9.      http://www.elitarium.ru/2004/09/17/bostonskaja_matrica.html

Приложение 1.

Рыночные структуры несовершенной конкуренции

Приложение 2.



Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.



Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.


Приложение 3.



 Матрица корреляционного SWOT-анализа.


Приложение 4.






Приложение  5.


Приложение 6.

Генерация стратегий на основе SWOT



Динамический SWOT

---