Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(РГТЭУ)

Иркутский филиал

Кафедра экономики и управления на предприятии (в торговле)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

«МЕНЕНДЖМЕНТ»


Система «Кайзен» в управлении качеством


Выполнил:

Студент _3_курса

Заочная (ускоренная) форма обучения

Специальность: экономика и управление

на предприятии (в торговле)

 Ф.И.О. Константинова Е.С.

Проверил:

Нечаев В.Б.


г. Иркутск, 2011

Оглавление

Введение …………………………………………………………………….….3

Глава 1. Япония: менеджмент, ориентированный на процесс………………5

1.1 Концепция Кайдзен ………………………………………………………..5

1.2 Черты японского подхода к контролю качества. Кружки качества……10

Глава 2. Основы кайдзен………………………………………………..…….14

2.1 Кружки качества……………………………………………………….….14

2.2 Принципы кайзен……………………………………………………….....17

Глава 3. Управление качеством в России………………………………….....23

3.1 Проблемы развития…………………………………………………….….24

3.2 Потенциал развития……………………………………………………….32

Заключение………………………………………………………………….....38

Список литературы……………………………………………………………42
Введение

Сегодня, как никогда ранее, назрела необходимость взглянуть на проблему качества в экономике в ее тесной взаимосвязи с новыми экономическими реалиями.

Настало время, когда производители продукции должны понять, что путь к выживанию и благополучию в условиях жесткого глобального рынка – это создание продукции высокого качества, конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Решение этой проблемы требует от предприятий освоения новых современных подходов, главный из которых – Total Quality Management – Всеобщий Контроль Качества, в котором интегрирован весь мировой опыт в области управления качеством.

Освоение этого опыта на всех уровнях управления нашей экономикой – это, по существу, и есть та реформа в управлении социально-экономической сферой, о необходимости которой так много сейчас говорят.

В 50-е гг. прошлого века американский ученый У. Э. Деминг, посетивший Японию несколько раз, сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией. С этих пор начался активный этап достижений в области управления качеством, как в Японии, так и в других странах, прежде всего в США.

Япония - это страна, которая уже более 50-ти лет удивляет мир выдающимися результатами в области производства и качества продукции, где преимущества японцев лежат в области нового менеджмента, представляющего собой стратегию «кайдзен».

В основе кайдзен лежат 2 постулата: постоянное совершенствование и вовлеченность персонала. Они стали основополагающими принципами стандартов ISO 9000.

Спустя некоторое время американские корпорации поняли удивительную эффективность новых японских методов организации производства и стали активно копировать японский опыт. Постепенно начала складываться целостная картина вокруг понятий CWQC (company wide quality control – управление качеством в масштабах компании) и TQC (total quality control – всеобщий контроль качества).

Цель моей работы – охарактеризовать систему управления качеством на японских предприятиях,  рассмотреть кружки качества, а также всеобщее управление качеством как основополагающую модель управления качеством в японских компаниях.
Глава 1. Япония: менеджмент, ориентированный на процесс

1.1 Концепция Кайдзен

За два десятилетия, которые предшествовали нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был по-настоящему неутолимым. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой дают новые технологии, процветает в период динамичного развития, при высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятствует климат, в котором:

§                   Рынки стремительно расширяются

§                   Потребительский спрос сориентирован на количество, а не на качество

§                   Ресурсы дешевы и изобильны

§                   Наращивание объема продаж – более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат

Однако, эти времена миновали. Нефтяные кризисы 70-х гг., вызовы 80-х и 90-х радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий стали характерны:

§                   Резкое повышение цен на сырье, энергию и труд

§                   Наличие излишков производственных мощностей

§                   Рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках

§                   Изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству

§                   Потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов

§                   Потребность в снижение точки безубыточности

Сегодня любое промедление в освоении передовых технологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов менеджмента может стоить не меньше.

В этих условиях нужен особый подход к управлению. В Японии им стал «кайдзен».

Стратегия кайдзен – ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке – это центральная концепция японского менеджмента. Кайдзен понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем, позволяющих сформировать у всех сотрудников кайдзен-мышление. Это подразумевает ориентацию на процесс, в то время как на Западе доминирует ориентация на результат.

Говоря об истоках кайдзен, нужно подчеркнуть вклад в японские разработки двух значимых американских специалистов – Эдварда Деминга и Джозефа Джурана.

В контексте их работ, совершенствование рассматривается как циклический процесс, управляемый знаменитым циклом (или колесом) Шухарта-Деминга. Он связан с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл РВСА «планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие» («рlаn-dо-сhесk-аction»). Эта концепция рассматривается как основополагающий источник. Другие источники возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании «Тойота», где на протяжении 30 лет Тайити Оно создавал то, что потом стали называть производственной системой «Тойоты».

На лекциях Дж. М. Джурана впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента. Тогда же был создан первый кружок контроля качества.

Без сомнения, эти кружки сыграли важную роль в повышении качества в Японии, однако не они служили основой всеобщего контроля качества в стране.

Как и во многих западных компаниях, термин «контроль качества» изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки несоответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии.

Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «встраивай качество в процесс» была и остается актуальной для Японии.

После выступления Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии контроль качества стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать не только контроль качества продукции. Основное внимание стало уделяться качеству людей. «По капле менять человека» - таков основной принцип TQC (тотальный контроль качества). Компания, способная «встроить» качество в своих людей уже прошла половину пути к производству качественной продукции – так считают японские специалисты. Бизнес состоит из трех блоков – это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге»[1] .

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Старая японская пословица гласит: «Если вы не встречались с другом 3 дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что за 3 дня человек не может остаться прежним. И нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

Перенося этот подход на производство, мы получаем философию кайдзен – необходимость постоянного и планомерного изменения к лучшему, где во главу угла поставлен человек.

В Японии создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века.

7 инструментов «кайдзен»:

1.                 Диаграммы Парето. Классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.

2.                 Диаграммы причин и результатов. Используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называют также «рыбий скелет» или «скелет Годзиллы»[2].

3.                 Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а «столбцы», соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом, используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания.

4.                 Контрольные карты. Служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольный пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.

5.                 Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.

6.                 Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков. Линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории. Радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.

7.                 Контрольные листки. Разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации[3].

Эти инструменты широко применяются кружками КК и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты и в компаниях сотрудники проходят обучение использованию их в повседневной деятельности.
1.2 Черты японского подхода к контролю качества. Кружки качества

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

·       ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

·       ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

·       ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

·       тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

·       культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»;

·       полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

·       активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Последние три пункта тесно взаимосвязаны. Если качество надо поддерживать и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. 30 лет назад консультант «Ниппон Стил» Каору Исикава столкнулся с этой проблемой. И тогда была произнесена ставшая знаменитой фраза: «Следующий процесс – ваш потребитель»[4]. Концепция помогла инженерам и рабочим в цехе понять, что потребители их продукции – не только конечные покупатели, но и те, кто выполняет следующий процесс, принимая их работу. Такое понимание привело к официальному обязательству никогда не отправлять тому, кто выполняет следующую операцию, дефектные детали. Позднее это было закреплено в системе канбан и концепции «точно-во-время», которая, по всеобщему признанию, значительно превзошла НОТ Тейлора и конвейерный способ массового производства Форда.

Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

В Японии ученых можно встретить на производстве чаще, чем в исследовательских центрах. Большинство из них прикомандированы к заводам и производственным подразделениям. Например, Nippon Electric Company (NEC) имеет в штате 5000 специалистов, которые непосредственно или косвенно принимают участие в исследованиях. Из них 90% трудятся в цехах. Это показывает, что между разработками и производством сложилась тесная и естественная связь[5].

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, во взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых для проведения входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Один из основных принципов японского управления качеством – это стандартизация. Там, где нет стандартов, считают японцы, не может быть совершенствования. Отправная точка любого улучшения – четкое представление о текущем моменте, а для этого нужен точный стандарт на измерение любого сотрудника, каждого станка и каждого процесса. При этом важно отметить, что речь идет о стандартизации результатов, а это достигается стандартизацией процессов. Нет необходимости стандартизировать все операции, но самые важные элементы, такие как время цикла, последовательность работы, должны быть измеримыми и стандартизируемыми. Такие стандарты вывешиваются на каждом рабочем месте так, чтобы сотрудник мог всегда их видеть, и лишь после того, как их выполнение войдет в привычку, менеджеры могут задуматься о составлении новых.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Известно, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать, по мнению японцев, силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило можно считать единой и универсальной основой успеха.

Выше уже говорилось о концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих японских строительных компаний Kajima Co. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих за 3 года[6]. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашения лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видео курсы по TQC, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов. Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование во всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работников, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением внешних специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год[7].

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Глава 2. Основы кайдзен

2.1 Кружки качества

Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно»[8].

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

·       не создавать (условия для появления дефектов);

·       не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

·       не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

·       не изменять (технологические режимы);

·       не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.


2.2 Принципы кайзен

Кайзен — это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в «компании-семье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. (Следует отметить, что слова «продукты», «процессы» и «клиенты» были намеренно использованы именно в таком порядке: японские рынки традиционно предполагали ориентацию на продукт, а не на клиента; кайзен ориентируется скорее на качество продукта, которое затем отражает качество заботы о клиенте.)

Процесс совершенствования в компании, использующей кайзен, — это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь или издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах кайзен, в меньшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник в традиционной западной компании, где их могут упрекнуть, если они начнут «совать нос» в функциональную область, выходящую за рамки компетенции их собственного департамента.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты. Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретить ситуацию, когда японской компании необходимо совершить «квантовый скачок» для того, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночную позицию.

В основе кайзен лежит концентрация на потребностях клиентов. Для компании, использующей кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто другой, либо — нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого является следить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые требуются для того, чтобы эти продукты были поставлены клиентам) соответствовали потребностям потребителя.

В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, по которому будет производиться оценка качества работы рабочего. Однако этот стандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником или командой не будет найден способ его улучшить.

У любой компании есть проблемы. Компании, использующие кайзен, не являются исключением, однако благодаря развитию культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, для каждой рабочей команды становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Здесь они могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

Подобную открытость можно сравнить с тем, что происходит в закрытых организациях, где проблемы либо не признаются, либо скрываются. Следовательно, решение подобных проблем будет производиться «конспиративно» либо на основании мнений лишь небольшого числа представителей персонала. Это исключает возможность предложения новых свежих идей со стороны «посторонних» сотрудников.

Использование кайзен, несомненно, требует от менеджеров смелости поделиться своей властью. Она же требуется и от компании, в которой о проблемах лишь ходят слухи, а взаимные обвинения и многозначительные намеки затуманивают стратегический горизонт.

В компании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга, нежели в западной. Аналогично, более открыты и рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, редко можно увидеть обычные символы положения или статуса — приветствуется единство; все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу «одногодок» (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу в компанию в одном и том же году; принадлежность к той или иной группе будет определять трудовой стаж). Индивидуум также участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов. Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам — в определенном смысле, сетевая структура — вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

Согласно кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект — даже если последний касается их предметной области. С самого начала в команду специалистов-представителей различных областей, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельным проектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимо создать настолько широкую сетевую структуру. Например, при формировании, скажем, инженерной команды, в задачи которой будет входить модификация существующего продукта для его реализации в следующем году, может быть целесообразным включить в нее специалистов из отделов управления персоналом, обучения, маркетинга и сбыта. Подобная команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается.

Ключевой фактор в компании, использующей кайзен, — внимание к процессу управления. Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в той же степени стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень высокую важность в японской культуре: гармония. Любовь к гармонии наиболее очевидно проявляется в стремлении японцев к неконфронтационным коммуникациям и избежанию внутренних («межличностных») конфликтов.

Наиболее очевидным свидетельством того, что корни кайзен лежат в культуре и религии Японии, является самодисциплина сотрудников. Самодисциплина — требование кайзен не только потому, что принадлежность к команде и самостоятельный контроль собственного поведения считаются нормой, но и поскольку уважение к себе и к компании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами.

Этот принцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры, которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании. При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будут обладать чувством самодисциплины и энтузиазма, тем лучше будет для организации. Тем не менее, те представители западной культуры, которые от природы склонны к предпринимательству и творчеству, смогут лучше проявить себя, если им будет позволено действовать свободнее.

Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании (как в период введения в должность, который в японских компаниях является критически важным, формальным, подробным и длительным процессом, так и в течение своей дальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

Под «делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией. В компании, использующей кайзен, работники могут оказывать реальное воздействие на ее дела благодаря обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

Из этих десяти принципов пять имеют отношение к обучению и развитию людей, и именно эти пять принципов проще всего перенести в традиционную западную компанию, в которой вы хотите внедрить культуру кайзен. Они охватывают энергию, стремление и энтузиазм сотрудников, они помогут сформировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителей.

Понятно, что делегирование полномочий сотрудникам без внедрения средств контроля, которые позволят предотвратить возможные злоупотребления этими полномочиями, может привести к катастрофическим результатам. Следовательно, сфера влияния каждого индивидуума или команды в компании, использующей кайзен, строго ограничена культурными, поведенческими и дисциплинарными стандартами, которые будут указывать сотрудникам, куда направлять их инициативу и совместные усилия.


Глава 3. Управление качеством в России

Безусловно, в бизнесе XXI века конкурентоспособность определяется качеством управления предприятием, в самом широком смысле. В России все больше менеджеров понимают, что залог стабильности фирмы лежит в отлаженной системе управления, которая отвечает международным стандартам.

Вопрос обеспечения качества бизнес-процессов встает особенно остро в связи с планами России по вступлению в ВТО и усиленным конкурентным давлением иностранных компаний. Задача отечественных менеджеров весьма сложна, но, в то же время, и проста – нужно «не изобретать велосипед», но целенаправленно адаптировать богатый, более чем полувековой опыт зарубежных фирм, с учетом национальной специфики, и по возможности учиться на успешных примерах российских лидеров в области управления качеством.

На данный момент можно сказать, что набор инструментов для совершенствования бизнеса обширен и продолжает пополняться новыми идеями: стандарты ISO-9000, 6 Сигма, структурирование функций качества (Quality Function Deployment), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Большинство подходов базируются на принципах всеобщего управления качеством. Эта аббревиатура – TQM – многим российским менеджерам уже знакома, но дальше простого знакомства идут далеко не все. Но думаю, можно считать это временным явлением, ведь 10-15 лет назад мало кто в России понимал разницу между «менеджментом» и «маркетингом», а сегодня это естественные атрибуты работы любой российской компании, малой или крупной.


3.1 Проблемы развития

В современной России внерение систем качества в основном проходит только на крупных предприятиях. Всему виной некоторые моменты, препятствующие эффективному внедрению системы всеобщего управления качеством на российских предприятиях, и которые мешают адекватному восприятию новой философии бизнеса.

В зарубежных странах философия качества постепенно проходила этапы отбраковки дефектов, контроля качества, гарантирования качества и пришло к нынешней форме всеобщего управления качеством. При этом основным двигателем этих процессов был и остается сейчас потребитель. Борьба за него вынуждала управляющих искать новые методы ведения бизнеса с целью максимального удовлетворения потребностей своих клиентов и обеспечения наилучшего качества. Всем известно, что в Советском Союзе в условиях административно-командной системы спрос и предложение формировались государством, и конкуренция между производителями отсутствовала[9]. Покупатель не имел возможности «проголосовать кошельком» за конкретного производителя, фактически не имея выбора – приходилось покупать то, что продавали. Такой искусственный подход к моделированию рынка не просто не способствовал, но даже противоречил философии качества. Подобное наследие можно трансформировать только эволюционным путем. При этом у России есть преимущество, ведь этот путь можно сделать намного короче, с учетом накопленных мировых знаний, опыта, а также уже известных ошибок и неудач. Помимо этого, России имеет достаточно обширную теоретическую и методологическую базу в сфере качества периода СССР. Но нужно отметить, что эта база имеет определенные недостатки.

Акценты в понятии контроля качества. Систематическая работа в сфере улучшения качества велась в Советском Союзе еще с середины 1950-х годов. Развитие систем качества в СССР имело региональный характер, поэтому различные предлагаемые методики ассоциировались с местом их появления: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В тот период советская школа качества еще шла в ногу со временем. Стоит отметить, что вышеперечисленные системы в основном внедрялись на предприятиях военно-промышленного комплекса. Что касается производства потребительских товаров в условиях планово-распределительной экономики, качество подразумевало соответствие определенному стандарту. Такое восприятие качества крепко обосновалось в головах, и оно по сей день доминирует в кругах управленцев, полагающих, что критерии качества задаются либо регулирующими органами, либо самим производителем. На сегодня такое понимание – серьезный недочет. Культура качества, базирующаяся исключительно на стандартах, безусловно, несет за собой серьезные риски[10]. Такой подход в рыночных условиях может привести к тому, что предприятия будут выпускать качественные с их точки зрения продукты, которые, тем не менее, не будут находить спроса.

Обобщая вышесказанное, опыт советского периода можно рассматривать как эволюционную стадию философии TQM в применении к российскому бизнесу, при этом нужно помнить, что движущей силой решения вопросов качества в России являлись интересы государства, в то время как в западных странах определяющей силой был и остается потребитель и его предпочтения. Кроме того, опыт Советского Союза создал школу, выпускающую специалистов по качеству. Этот факт можно рассматривать как очевидное преимущество, но с другой стороны, в нем есть подводные камни, препятствующие полноценной реализации программы TQM в России.

В период Советского Союза была создана целая армия специалистов по качеству. Большое число из них и сейчас принимаю участие в формировании новой философии качества в России. Основная проблема в том, что все эти специалисты имеют техническое образование. Эта проблема не так очевидна, и она связана с первыми двумя. Методика управления качеством в соответствие с установленным стандартом исчерпала себя, нынешние подходы управления качеством давно перешагнули рамки статистики и математики. Новый пакет требований к эксперту в области качества – это компетентность в сфере экономики и менеджмента.

Но и сегодня область компетенций и интересов отечественных специалистов по качеству часто ограничена уменьшением нормы дефектов, улучшением надежности продуктов, т.е. технической компонентой производства. Эта ситуация имеет место как на уровне компании, где должность специалиста или менеджера по качеству близка к позиции инженера ОТК 1980-х годов, так и на уровне государственном, где политика в отношении управления качеством определяется Государственным комитетом РФ по стандартизации и метрологии. Подобная аналогия между менеджментом качества и стандартизацией объясняет довольно широкую известность у нас стандарта ИСО 9000. Но и здесь есть сложности, ведь проблема стандартизации системы управления компании понимается ее стейкхолдерами не как способ совершенствования, а как требование соответствия неким формальным требованиям.

Потребность российской экономики в специалистах по качеству нового поколения была отмечена еще в начале 2000-х годов Министерством Образования РФ. Но сейчас можно сказать, что подготовка менеджеров по качеству не стала специализацией экономических и управленческих ВУЗов. Как правило, таких специалистов готовят технические факультеты и институты. Часто случается, что при наличии экономических специальностей в ВУЗе, менеджеров по качеству выпускают кафедры стандартизации, товаро- и материаловедения. Таким образом, в процессе подготовки кадров не всегда акцентируется менеджерская составляющая профессии, и этот факт обязательно повлияет как на будущую профессиональную деятельность выпускников, так и на фирмы, в которых они будут работать. Недостаточная комплексная, методологическая и теоретическая база в отношении как управления в целом, так и управления качеством в частности, как у действующих, так и у будущих специалистов, несет угрозу внедрению принципов TQM в России.

Выше было упомянуто, что многие подходы к совершенствованию систем управления организацией и улучшению конкурентоспособности базируются на постулатах TQM. Частично современные инструменты уже используются в России. Среди них – ISO 9000, бенчмаркинг, премирование в сфере качества, методы самооценки. Но как эффективны эти инструменты у нас? Ответить однозначно нельзя. Методы совершенствования появляются на эволюционной основе, имея под собой практическую и методологическую базы. На Западе менеджеры воспринимают такие понятия как непрерывное совершенствование, ориентация на потребителя, вовлеченность работников, процессный подход, принципы КСО как неотчуждаемые принципы бизнес практики. Что касается российского бизнеса, здесь эти принципы часто устанавливаются искусственно, и это усугубляет проблему адаптации западных подходов. Существует большое количество барьеров, мешающих поменять философию: отсутствие знаний о том, что и как менять, сопротивление со стороны работников, непонимание партнеров по бизнесу и коллег.

В России в 2003 году сертификат ISO 9000 был получен 1710 компаниями. Однако, если узнать, сколько из них на самом деле применяют стандарты ISO для конструирования своих систем управления, результат будет неутешительным. Для большого числа руководителей российских компаний при внедрении стандартов ISO 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Однако, эта же проблема характерна и для Запада. Сертификация ISO 9000 должна наполнять процедуру стандартизации духом совершенствования, но конкретная реализация этого инструмента в России приводит к первой упомянутой мной проблеме.

Использование премий качества (премий за качество) – это эффективная стратегия внедрения Всеобщего Контроля Качества на предприятии. В европейских странах этот подход к совершенствованию известен как EFQM. Критерии этой модели, по сути, определяют основные положения TQM в такой форме, которая наиболее понятна менеджменту. EFQM лежит в основе Российской премии качества, вручаемой начиная с 1997 года. Результаты ее (в количественном выражении компаний-призеров) можно назвать успешными: в период с 1997 по 2004 годы премии были выданы 65 компаниям. Но в действительности премия качества в России – это всего лишь одно из множества подобных мероприятий-конкурсов, со своими достоинствами и недостатками. Основные критерии и положения этой премии стимулировали лишь очень немногие компании к внедрению их как инструментов постоянного совершенствования качества. По-прежнему не имеет широкого распространения метод сравнения своих практик с практиками фирм-лидеров по отраслям, или с практиками компаний-лауреатов премии качества, с конкурентами.

Довольно эффективным инструментом, занимающим свое место среди набора современных методов управления, является самооценка предприятия. Но сейчас можно заключить, что в России метод самооценки большей частью не реализован на предприятиях[11]. Управляющие в отечественных организациях зачастую интересуются исключительно финансовыми показателями. Причиной может служить незнание методики самооценки, или отсутствие базы критериев оценки. Кроме того, когда дело касается менеджеров среднего звена и работников операционного уровня, часто можно столкнуться со значительным искажением данных относительно самооценки. Здесь имеется в виду, что такие черты как желание угодить начальству, приукрасить действительность, выдавая желаемое за действительное, менталитет типа «инициатива наказуема» мешают объективно оценить организацию.

Следующий инструмент управления качеством – бенчмаркинг, или сравнения с лидерами, в последние 20 лет признан одним из самых эффективных методов стратегического улучшения бизнес-процессов компании. Бенчмаркинг включен в top-3 инструментов менеджмента среди управляющих крупных компаний (в соответствии с BAIN & Co[12]). В нашей стране, конечно, присутствует некоторое число фирм, практикующих бенчмаркинг, но, как правило, это немногие крупные компании, имеющие постоянные контакты со своими зарубежными партнерами. Для большинства же российских предприятий и их руководителей «бенчмаркинг» понимается лишь поверхностно, его используют скорее как единичное мероприятие маркетингового исследования или анализа конкурентов, а не как методика долгосрочного управления качеством. Помимо этого, определенным тормозом развития бенчмаркинга можно считать тотальную «засекреченность» российского бизнеса – нежелание публиковать какую-либо внутреннюю информацию, даже если это не вредит конкурентной позиции фирмы.

Проводя анализ инструментов и методов совершенствования управления качеством, становится очевидным, что во многом отсутствуют базовые элементы культуры TQM, и это является серьезной помехой внедрению этих методик на российских предприятиях. Если в компании отсутствует естественная (или привитая) культура качества, или если она прописана только в декларационных документах, то ожидая вовлеченности всей фирмы в процесс совершенствования мы «ставим телегу впереди лошади». Нелепо совершенствовать что-то, чего не в принципе. Здесь ключевым шагом является ориентация на потребителя, не декларативная, а реальная. Но и здесь есть сложность.

В процессе становление рыночной экономики, российские производители стали ценить мнение потребителя, как только им пришлось бороться за его спрос. В принципе, российские компании в достаточной мере обучились навыкам маркетинговых исследований рынка и привлечения новых потребителей. Но как мы знаем, в процессе удовлетворения нужд клиента важно не навязать свой продукт, а дать клиенту именно то, чего ему не хватает, а возможно даже больше. Крайне важно для отечественных менеджеров понять цепочку поведения потребителя в этом контексте: покупка товара – удовлетворение нужды – повторная покупка. Что касается иностранных компаний, там во главу угла ставится долгосрочное удержание постоянной клиентской базы, а не ее краткосрочное увеличение. Урок, который следует усвоить российскому бизнесу, заключается в понимании того, что удовлетворение нужды конвертируется в лояльность компании. Лояльность, в свою очередь, отражается в стабильном положении на рынке. Таким образом, возможно, следует изменить маркетинговые подходы с общей или нишевой ориентации на индивидуальную, с привлечением информации баз данных[13].

Продолжая рассматривать вопрос важности понимания нужд потребителя, следует остановиться на еще одном моменте Речь идет об одностороннем восприятии клиента – всего лишь как конечного потребителя товара. Но нельзя забывать о Концепции внутреннего потребителя, которая подразумевает, что каждый следующий процесс является, по сути, клиентом предыдущего. Однако, по причине того, что отечественные компании нечасто рассматривают свой бизнес в виде совокупности процессов, такой подход непопулярен. Однако, именно процессные подход лежит в основе методики TQM, ведь качество конечного результата определяется качеством отдельных процессов. Обеспечение качественных бизнес-процессов позволяет удовлетворить внутренних потребителей, работая в итоге на качественную готовую продукцию.


3.2 Потенциал развития

Описанные выше проблемы, хотя и мешают развитию концепции TQM в России, все же не являются непреодолимыми препятствиями. Объективный взгляд на нынешнее положение, наряду с грамотными решениями бизнес-сообщества, подкрепленными поддержкой государства, смогут преодолеть эти барьеры.

Если еще на рубеже XXI века наблюдался серьезный недостаток научных обсуждений и дискуссий, а также публикаций по теме управления качеством в России, то сегодня существует несколько десятков книг и учебных пособий, посвященных менеджменту качества[14]. Значительно увеличилось число публикаций в журналах, появились тематические издания (например, журнал «Стандарты и Качество»), растет число Интернет-ресурсов, посвященных данной тематике. Однако, нынешнюю ситуацию пока еще можно назвать только подготовительным этапом в создании фундамента Всеобщего управления качеством в России.

На данный момент всю информацию, касающуюся тематики управления качеством, в целом можно разбить на два направления: принципы TQM на основе иностранных источников, и практический опыт российских предприятий в области менеджмента качества и процессов совершенствования. Объективно сегодня есть необходимость создания научной базы внедрения и адаптации TQM в нашей стране. Эмпирическая основа, базирующаяся на опыте отечественных компаний, как удачном, так и неудачном уже сформирована в достаточной степени, чтобы определить как барьеры, так и факторы успеха, а также тенденции, и сформировать научные основы.

Всем известно, что успех компании в самом широком смысле определяется лидерскими качествами руководителей, их четким видением направления развития и способностью повести за собой всю организацию. Показательным является тот факт, что в программе ведущих мировых премий качества – таких как премия Болдриджа и премия, присуждаемая Европейским фондом управления качеством – первым критерием оценки компании является именно «лидерство». В России определенной проблемой является не всегда верная трактовка понятия лидерства. Талант вызвать заинтересованность работников и обеспечить их вовлеченность в процессы совершенствования крайне сложно реализовать на основе директивных методов. Но авторитарный стиль менеджмента все еще характерен для большого числа компаний. По результатам исследований, нацеленных на выявление индивидуальных качеств руководителей, желающих внедрить TQM в России, были выявлены следующие характеристики:

·                   Профессиональные деловые навыки

·                   Концептуальные навыки (такие, например, как умение принимать решения)

·                   Коммуникативные навыки

·                   Личностные данные (последовательность, энергичность)

·                   И т.д.

Указанные черты являются типичными для руководителя-лидера западного образца. Главная идея заключается в том, что перемены в компании должны начинаться с перемен их руководителей. Конфронтация между демократическим и авторитарным стилями менеджмента стара как мир, но в последнее время большую эффективность доказывают более демократичные методы.

За последние годы значительно увеличилась инициатива отечественных менеджеров в отношении прохождения разнообразных образовательных программ, повышающих квалификацию в области управления и экономики. Образовательная сфера, в свою очередь, почувствовав увеличения спроса, среагировала увеличением предложения. Соответствующие специальности стали предлагаться в огромном числе учебных заведений, как государственных, так и частных. Другой инструмент обучения эффективных руководителей для отечественной экономики – это так называемая «президентская программа», или "Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации". Эта программа призвана решать следующие задачи:

·                   Подготовка и обучение менеджеров, обладающих знаниями современных методов управления, и способных наиболее эффективно руководить бизнесом в условиях рыночной экономики

·                   Целенаправленная поддержка модернизации экономики и процессов реструктуризации предприятий

·                   Развитие предпринимательства, с акцентом на малый и средний бизнес

·                   Поддержка интеграционных процессов включения России в мировую экономику, создание благоприятных условий для контактов отечественных и зарубежных предприятий

В рамках программы менеджеры проходят 500-600 часов занятий по специализации «Менеджмент», «Финансы», «Маркетинг», а также иностранные языки. В осуществлении комплекса образовательных программ участвуют около 2500 преподавателей из 85 образовательных заведений и школ бизнеса. По окончании курса подготовки участникам программы дается возможность пройти профильную стажировку в зарубежных компаниях, в одной из 12 стран-партнеров.

Большинство участников (первое образование многих из которых не пересекается с экономикой), прошедших мероприятия программы, утверждают, что основной курс во многом восполняет пробелы в теоретической базе, в то время как зарубежные стажировки обеспечивают ценный практический опыт. И именно в рамках этой Президентской программы многие руководители впервые знакомятся с основами TQM и узнают о современном инструментарии управления качеством и процесса совершенствования.

Улучшение культуры качества и эффективность деятельности предприятия имеет положительный эффект для экономики страны. Одной из важнейших задач государства на современном этапе является установление философии качества в бизнес-среде. Соединенные Штаты Америки сделали качество приоритетом государственной политики в 1987 году. Это было продиктовано желанием вернуть лидерские позиции после агрессивной экспансии японского экспорта. Конгресс учредил Национальную премию качества Малколма Болдриджа. Применение критериев разработанного в рамках этой премии «Руководства» помогло США выйти из сложившегося положения и закрепить философию качества в бизнес- сообществе.

В России подобная премия качества была утверждена правительством в 2004 году. Ее функция – стать одним из факторов поощрения тех российских компаний, которые работают и развиваются с учетом практик мировых лидеров. Пока таких предприятий у нас немного. Но они есть – это «Трек» (г. Миасс), «Микрон» (г. Зеленоград), «Инструм-Рэнд» (г. Павлово) и другие. Для укрепления этих тенденций и распространения идей улучшения качества и непрерывного совершенствования государство должно работать в нескольких направлениях:

·                   Используя опыт EFQM, вовлекать отечественные компании в обмен опытом, создавая тем самым инфраструктуру совершенствования

·                   Добиться позиционирования российской премии качества как инструмента для самооценки

·                   Разработать Интернет-проект для улучшения бизнес-процессов отечественных предприятий (на основе проектов E-Baldridge.com, BPIR.com и др.)

Если на одном языке будут говорить большинство наших компаний, а консультационные фильмы дополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям российской премии качества, тогда современные методы совершенствования станут доступны и крупным компаниям, и предприятиям мелкого и среднего бизнеса.

Российский потребитель сегодня не в состоянии играть роль движущей силы в процессе совершенствования бизнеса. При невысоком уровне доходов нашего населения, определяющим фактором при принятии решения является цена. Качество, в свою очередь, не всегда играет первоочередную роль. Если бы спрос на качество превысил цену, производитель, сообразно с законами рынка, должен был бы представить качественную продукцию, иначе ему не выдержать конкурентной борьбы. Только при росте доходов наших соотечественников, стабильности экономики будет формироваться культура качества.

Помимо этого, существует стереотип, что качественными являются потенциально только зарубежные товары. Это мнение утвердилось еще в советские годы, и сейчас зачастую поведение потребителей подтверждает этот стереотип. Бизнес в России должен доказывать свою состоятельность перед потребителями уже сейчас. Иначе, после вступления в ВТО увеличение конкурентного давления со стороны зарубежных игроков будет слишком велико. Развиваться в таких условиях нашим компаниям будет значительно труднее. Исходя из этого, те предприятия, которые уже адаптировали практику постоянного совершенствования на основе менеджмента качества, чувствуют себя увереннее на рынке.

В заключении этой главы хочу отметить, что решение проблемы качества в России – задача стратегическая. Поэтому разработка четкой политики в этой области и долгосрочной программы мероприятий, объединяющей усилия всех специалистов страны, может привести к успеху, к подъему реального сектора российской экономики, преодолению экономического кризиса.

Успехи российского бизнеса в первую очередь зависят от адекватности восприятия действительности всеми игроками:

·                   Потребители должны обеспечивать защиту своих интересов

·                   Бизнесу следует заботиться об удовлетворении требований потребителей

·                   Образование должно выпускать высокопрофессиональных специалистов

·                   Наука должна обеспечить научную базу для установления культуры и философии качества

·                   Государство должно обеспечить наличия четкой программы, вектора долгосрочного развития, интегрируя усилия в политической, экономической и социальной сферах.

В этом случае рыночные механизмы, которые являются макроэкономическим балансиром, я полагаю, смогут обеспечить эволюционный характер развития подходов TQM в России. Успешность процесса будет зависеть от усилий каждого участника.




Заключение

Обобщая тему управления качеством, и вообще всего, что касается кайдзен, можно сказать, что определяющие векторы развития этой системы были заданы в Японии.

На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. В этом случае успех гарантирован. Само по себе эта мысль не отвергается на Востоке. Однако, там полагают, что проектирование совершенного бизнеса – это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый совершенный бизнес, стоит его только построить, сразу же требует дальнейшего совершенствования. Значит, необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй Мировой войны, и он получил название кайдзен.

Не все технологии и методы могут быть автоматически перенесены с одной земли на другую. Но чужой опыт интересен, и если его правильно осмыслить – всегда полезен.

Российский бизнес, следуя схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит 3 этапа: приватизация, капитализация, инновации.

В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше. После покупки предприятий, новые владельцы начинают прилагать усилия по увеличению капитализации. Но средств для инновационного обновления почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, потому что помогает без крупных инвестиций добиваться фантастических результатов: повышать качество продукции и производительность, радикально уменьшать потери (а значит, и себестоимость продукции), упрощать организационную структуру, повышать гибкость организации – то есть кайдзен работает на все те факторы, которые определяют налаженную систему управления качеством. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает – это возможно.

Стратегия кайдзен открывает российским собственникам и менеджерам огромные возможности для укрепления позиций их компаний. Для этого надо изменить «репрессивный» стиль менеджмента, уничтожить легенды о великой силе иерархии, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.п. Говоря о российских компаниях, в которых номинально функционируют некоторые навязанные «сверху» системы управления качеством – бережливое производство, «точно-во-время», ISO 9000 – в них умышленно не замечают главного, что определяет суть японской системы, – ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество.

Вовлеченность людей, их мотивация к улучшению своих рабочих мест и рабочих процессов – это огромный потенциал, который невозможно купить. Японцы первыми это поняли, и на своем примере доказали всему миру эффективность этого подхода.

Опыт некоторых российских предприятий – «Инструм-Рэнд», «Трек», «Микрон» -  доказывает, что можно добиться успеха на основе этих факторов. Они начинали свою деятельность без реальных инвестиций и построили свой бизнес на вовлечении персонала и лидерстве.

Здесь имеет большое значение роль лидерства как явления и как платформы для преобразований в системе управления качеством.

Основная сложность положения лидеров в российских компаниях – сказать своим сотрудникам: «Вы главный актив и ценность компании, но вас слишком много. Часть нужно уволить». Это, к сожалению, реальность нашей жизни. В аналогичных компаниях за рубежом при тех же объемах производства работает в несколько раз меньше людей. В такой ситуации руководству дан небольшой выбор действий при применении кайдзен: либо принуждать и манипулировать (а это путь к разрушению компании), либо повторить слова Джека Уэлча, легендарного лидера General Electric в период с 1986 по 1996 годы, смысл которых таков: «Я начинаю менять компанию, я хочу радикально улучшить качество, поднять производительность, вдвое уменьшить число уровней иерархии. Компания может выжить только при таких условиях. Это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию, я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю. Но не успевающие за изменениями должный уйти».

Программы кайдзен, основанные на лидерстве, позволяют отобрать лучших, а не производить сокращение численности без объявления правил, тем самым отказываясь именно от наиболее сильных. Сильные люди не любят неопределенности, и уходят первыми искать другую работу.

Российские специалисты в области управления качеством были знакомы с философией кайдзен достаточно давно и активно ее пропагандировали. Но было много искажений хороших идей и методов по причине непонимания их сути и способа адаптации к локальным условиям.

У противников кайдзен в российском бизнесе в основном два аргумента

Первый: поскольку в основе методики лежит человеческий фактор, то она обречена в России на неудачу, потому что, как говорил классик, «мы ленивы и нелюбопытны». Но ведь не все. Любой руководитель производства проводит на работе 10 и более часов. И почти все время «стоит с кнутом в руке». Если же вместо «кнута» заняться обучением и стимулированием активности сотрудников, то каков будет синергетический эффект?

Второй аргумент пессимистов заключается в том, что предлагаемые меры половинчаты и носят лишь косметический характер. Наверное, в чем-то они правы. Если видеть в этих методах лекарство от всех производственных проблем. Конечно, порой предприятие требует глубокого реинжиниринга, или коренной планировки. Но это не повод, задумав перестройку производства с полной заменой оборудования, перестать даже на время думать о более эффективной работе предприятия.

Подводя итог, можно сказать, что идеология кайдзен вполне вписывается в нашу жизнь и ментальность. Конечно, необходимы адаптации, изменения – но и они должны быть постоянными, и это тоже один из принципов кайдзен. Ведь главное – не национальная принадлежность, а образ мышления.


Список литературы

1.     Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 271.

2.     Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2005 г., с. – 345.

3.     Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2002 г., с. – 174.

4.     Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: АЗБУКА, БМикро, 2002 г., с. – 328.

5.     Сборник «Управление – это наука и искусство». Эмерсон Г. «Двенадцать принципов производительности». – М.: Республика, 1992 г., с. – 352.

6.     Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г. www.improvement.ru

7.     Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. – М.: Экономика, 1988. – 215с.

8.     Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. – 2007. - № 1. – С. 13-17.

9.     Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - С. 8-11.

10. Имаи, М. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 345с.

11. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / М. Имаи. - Альпина Бизнес Букс, 2005. – 271с.

12. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. – Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. – 206с.

13. Веллингтон, П. Стратегии кайзен для успешных продаж / П. Веллингтон. – СПб: Питер, 2004. – 272с.

14. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 175с.

15. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. – М.: Экономика, 2000. – 247с.

16. Оу, И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. – М.: Эксмо, 2007. – 160с.

---