Курсовая Совершенствование построения и функционирования экономической службы ЗАО Боровичи-Мебель
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Воронежская государственная лесотехническая академия
Кафедра управления производством
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
на тему: «Совершенствование построения и функционирования экономической службы ЗАО «Боровичи-Мебель»
Выполнила: студентка751 гр.
Чернодубова М.Н.
Проверил: Яковлев А.В.
Воронеж 2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….. 3
Совершенствование построения и функционирования экономической службы в коммерческой организации………………………………… 5
Экономическая характеристика ЗАО «Боровичи-Мебель»………….. 15
Цель деятельности, местонахождение и специализация предприятия 15
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, основными производственными фондами………………………………………… 17
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия……… 23
3. Анализ построения и функционирования экономической службы…….. 27
ЗАО «Боровичи-Мебель»……………………............................................. 27
3.1 Анализ организационной структуры и структуры управления ЗАО «Боровичи-Мебель»…………………………………………………………… 27
3.2 Место экономической службы в структуре управления и штат сотрудников, входящих в ее состав…………………………………………. 33
3.3 Анализ системы взаимосвязей и оперативно-производственной информации экономической службы предприятия………………………... 39
3.4 Анализ рабочего времени и организация труда работников экономической службы………………………………………………………. 48
3.5 Организация рабочего места работников……………………………… 53
3.6 Анализ отчетности экономической службы……………………………. 55
4. Мероприятия по совершенствованию построения и функционирования экономической службы ЗАО «Боровичи-Мебель»……………………..…. 57
Заключение…………………………………………………………….……… 71
Список используемой литературы…………………………………….……. 73
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
В теории и практике менеджмента предприятия достаточно много внимания уделяется анализу финансово-экономического состояния предприятия, что находит отражение в зарубежной и отечественной литературе. С этой целью достаточно подробно рассматриваются методы оценки бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и собственного капитала, а также налоговой и статистической отчетности.
Однако при таком подходе не учитывается еще одна сторона финансового менеджмента — организационно-управленческая. Речь в данном случае идет об организации и функционировании финансово-экономической службы предприятия, роли ее руководителя и создании механизма управления финансовой устойчивостью предприятия. Переход российской экономики к рыночным отношениям сделал эту проблему особенно актуальной, так как в современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками.
Объектом исследования выступает закрытое акционерное общество «Боровичи-Мебель», специализирующееся на выпуске корпусной и мягкой мебели.
Целью данной работы является изучение и анализ построения и функционирования экономической службы ЗАО «Боровичи-Мебель», а также разработка конкретных предложений по совершенствованию ее работы и организационной стороны укрепления финансовой устойчивости предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Изучение теоретических аспектов экономической службы в коммерческих предприятиях;
Выявить на основе комплексного анализа особенности и недостатки построения и функционирования экономической службы ЗАО «Боровичи-Мебель»;
Разработать мероприятия по совершенствованию построения и функционирования экономической службы ЗАО «Боровичи-Мебель»;
Определить показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Основные методы выполненного исследования: аналогий и сравнений, нормативный, расчетно-аналитический, цепных подстановок, хронометражных наблюдений, опрос.
Процесс организационного проектирования экономической службы состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование структуры управления ЗАО «Боровичи-Мебель» опиралось на метод аналогии, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.
Для выполнения курсовой работы была использована информация из следующих источников: нормативно-правовые акты Российской Федерации, а именно: Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья, федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ, учебники и учебные пособия по дисциплине «Менеджмент», бухгалтерская, финансовая и статистическая отчетность о деятельности ЗАО «Боровичи-Мебель» за 2007-2008 года (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках), а также материалы, полученные в ходе личных наблюдений (анкеты и хронометражных наблюдений рабочего времени работников аппарата управления).
1
. СОВЕРШЕНСТВОВАНЕ ПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Под экономической службой предприятия понимают организационное объединение подразделений, выполняющих функции, связанные с движением денежных средств. Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:
обеспечением предприятия денежными средствами;
распределением и контролем использования денежных средств [10].
Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.
Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.
Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки.
К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, следует отнести:
мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
обеспечение оптимальной структуры капитала;
контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.
Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб.
Вследствие особенностей законодательства и исторического развития нашей страны для российского предприятия характерно отсутствие единой финансово-экономической службы, в которую входили бы все службы, включенные в процесс управления финансами.
Зачастую на предприятии они не объединены в общую службу и не имеют общего руководителя. Обычно это три подразделения:
- бухгалтерская служба;
- финансовый отдел;
- планово-экономический отдел.
При этом эти службы имеют очень слабые связи между собой, а зачастую дублируют часть функций. На практике приходится сталкиваться с достаточно сложными и недружественными взаимоотношениями данных служб между собой. Это происходит по причине отсутствия, а вернее, непонимания единой цели в работе данных служб, отсутствия единого руководителя, а иногда даже наличия конфликта в отношениях руководителей данных подразделений, как правило, главного бухгалтера и финансового директора.
Так можно выделить некоторые основные особенности построения и функционирования экономической службы на российских предприятиях.
Одной из особенностей является то, что главный бухгалтер и финансовый директор напрямую подчиняются директору компании. А потому работа бухгалтерской службы недостаточно скоординирована с работой других отделов финансово-экономических служб. Бухгалтерские решения не всегда четко отражают финансовую политику и стратегию предприятия. Таким образом, считается очевидным и логичным наличие единой структуры финансовой службы под руководством финансового директора, который отвечает в целом за эффективную систему управления финансами.
Именно такой принцип действует на Западе - бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору, при этом финансовый директор является менеджером, а главный бухгалтер - специалистом по ведению учета и составлению финансовой отчетности. [6]
Вторая особенность заключается в том, что в соответствии со ст. 7 Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете» главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору, и именно главный бухгалтер обладает правом подписи денежных и расчетных документов, и без его подписи они считаются недействительными, а финансовый директор не несет никакой ответственности, поскольку его подпись в финансовых документах не требуется. На Западе же финансовый директор несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств и ставит подпись под всеми финансовыми документами.
Некоторые компании нашли выход из этого противоречия путем придания статуса главного бухгалтера должностному лицу, в действительности исполняющему обязанности финансового директора. Назначается главный бухгалтер с функциями финансового директора, что не противоречит законодательству, при этом происходит совмещение этих должностей.
Таким образом, ясно, что финансовый директор должен иметь достаточную бухгалтерскую подготовку, должен разбираться в налогообложении, так как оптимизация налогового бремени предприятия есть его прямая задача. Поскольку он не только специалист своего дела, но еще и руководитель большой службы, то, естественно, у него должны быть соответствующие знания как в области финансового, так и общего менеджмента предприятия.
Еще одна особенность – это проблема структурирования финансово-экономической службы. Развитие бизнеса всегда диктует необходимость увеличения штата; возникает такая необходимость и для экономической службы. Часто развитие компании не следует какой-либо формализованной стратегии, поэтому не существует и плана развития финансовых подразделений. Однако рано или поздно, финансовый руководитель любой динамично развивающейся компании сталкивается с необходимостью структурирования службы: функционал финансово-экономической службы сильно изменился, штат разросся и отделы стали трудно управляемыми, названия подразделений службы не соответствуют их функциям и задачам. Главная проблема, с которой приходится иметь дело финансовому директору – как правильно структурировать службу, какие задачи поставить ее подразделениям, какие полномочия предоставить финансистам, какую определить мотивацию и ответственность, а также – немаловажно! – как организовать систему взаимодействия экономической службы с другими подразделениями предприятия.
Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия может быть представлена в виде схемы на рис.1, который приведен далее по тексту.
В предложенной структуре основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.
Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 1.
В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат выделяется как функция бухгалтерии, а проведение анализа закреплено за аналитиками экономической службы. По мнению авторов статьи, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.[5]
В рекомендуемой структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия.
Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.
Рис. 1. Рекомендуемая организационная структура экономической службы промышленного предприятия
Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа, экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта. [5].
Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом работников, но, тем не менее, и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам
С моей точки зрения, при проектировании финансово-экономической службы как нового структурного подразделения ее состав должен уточняться и конкретизироваться путем функционального анализа.
Сущность функционального анализа при проектировании организационных структур заключается в построении дерева функций организации или той её части, которая является объектом проектирования. В основании дерева функций лежит главная цель предприятия (части предприятия), его ветвями являются функции (работы), которые необходимо реализовать для достижения этой цели. Ветви дерева функций последовательно образуют иерархические уровни их реализации: основная часть работ в области менеджмента имеет сложную структуру и может быть представлена в виде комплекса более частных, взаимоувязанное выполнение которых обеспечивает выполнение общей. Таким образом, в виде иерархии функций может быть представлена любая конкретная управленческая задача.
В основу построения дерева функций финансово-экономической службы положена концепция представления финансовой деятельности предприятия в виде денежных потоков и определения соответствующих их содержанию задач (функций) финансового менеджмента. Характерной особенностью результатов функционального анализа является то, что чем ниже его уровень, тем более простыми и технически определенными являются выделенные функции. Это свойство позволяет переходить к формулированию функций в виде исполнительских задач и далее - к формированию подразделений (организационно-структурных единиц) финансово-экономической службы.
Сущность процесса формирования подразделений состоит в определении набора функций-задач, которые оно будет решать в своей повседневной деятельности. Общим подходом к организации этого процесса является движение по дереву функций снизу вверх и последовательное выявление вначале тех задач, которые должен решать отдельный работник, затем - группа работников и далее - организационно выделенные подразделения.[9]
Однако в связи с отмеченной выше принципиальной сложностью финансово-экономической деятельности в ряде случаев для обеспечения её эффективности необходимо использовать горизонтальное объединение функций, обеспечивающее целостность и законченность работы подразделений.
Произведенное таким образом распределение и объединение задач должно быть закреплено во внутренних нормативных документах предприятия: в положениях о самой финансово-экономической службе, о её подразделениях и в должностных инструкциях исполнителей.
2
.КРАТКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «БОРОВИЧИ-МЕБЕЛЬ»
2.1. Местонахождение, цель деятельности и специализация предприятия.
Полное наименование предприятия – закрытое акционерное общество «Боровичи-Мебель». Юридический адрес предприятия: 174400, г. Боровичи Новгородская область, ул. Софьи Перовской, 32. Тел./факс: +7(81664) 2-11-03, 2-11-64, 4-47-98 e
-
:
office
@
bormebel
.
com www
.
bormebel
.
com
Организационно – правовая форма хозяйствования предприятия: закрытое акционерное общество. Общество, создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Целями деятельности предприятия являются: осуществление предпринимательской деятельности и получение прибыли. Форма собственности – частная. В уставном капитале ЗАО «Боровичи-Мебель» доля государства отсутствует.
Высшим органом управления ЗАО «Боровичи-Мебель» является общее собрание акционеров. Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет единоличный исполнительный орган – генеральный директор.
В ходе своей производственной деятельности предприятие решает следующие основные задачи: приобретение производственных ресурсов; организация выпуска продукции; реализация продукции через собственные и арендные фирменные магазины, а также при помощи других организаций; ведет учет результатов своей деятельности.
Основные виды деятельности компании — производство мебели (мягкой и корпусной); производство швейных изделий; оптовая и розничная торговля мебелью, швейными изделиями.
На предприятии осуществляется серийное и мелкосерийное производство мебели, работа по индивидуальным заказам, что положительно сказывается на конкурентоспособности предприятия, позволяет быстро реагировать на изменение конъюнктуры мебельного рынка.
На сегодняшний день ЗАО «Боровичи-Мебель» выпускает более ста пятидесяти наименований продукции. Это и наборы мягкой мебели — диваны различных размеров, конструкций и расцветок, мягкие углы, кресла для отдыха, кресла-кровати, банкетки, которые можно доукомплектовывать разнообразными журнальными столами. Одним из приоритетных направлений работы компании является производство кухонной мебели. Это кухонные гарнитуры с фасадами из МДФ и постоянно обновляемых плёнок ПВХ, которые можно приобрести как по модульному принципу, так и в стандартной комплектации, и гарнитуры с фасадами из массива березы; кухонные угловые диваны, банкетки к ним; столы и табуреты различных моделей. Компания производит мебель для спальни — спальные гарнитуры, в том числе и из массива березы; разнообразные шкафы, комоды, прикроватные тумбы; кровати и тахты в ассортименте; матрацы различных размеров, в том числе и из натурального волокна кокоса. Налажен выпуск прихожих различных размеров, производится мебель для детской — стенки, компьютерные столы, стулья.
Структура производства ЗАО «Боровичи-Мебель» представлена в таблице 2.1
Табл.2.1 - Структура производства ЗАО «Боровичи-Мебель» в 2007 -2008 гг.
| № п/п | Вид продукции | 2007 г. | 2008 г. | ||
| тыс. р. | % | тыс. р. | % | ||
| 1. | Мягкая мебель | 377582 | 25 | 446972 | 24 |
| 2. | Мебель для кухни | 453099 | 30 | 549404 | 29,5 |
| 3. | Корпусная мебель | 634338 | 42 | 819450 | 44 |
| 4. | Матрацы | 45310 | 3 | 46560 | 2,5 |
| Итого: | 1510329 | 100 | 1862386 | 100 | |
Данные таблицы наглядно демонстрирует структуру произведённой продукции. Необходимо отметить, что объемы производства возросли на 352057 тысяч рублей или на 23,3%, за счет увеличения спроса на производимую продукцию (объем реализации превышают объемы производства). Это свидетельствует о наращивании объемов работ и росте эффективности деятельности всего предприятия. Структура по каждому наименованию товарной продукции имеет непостоянное числовое значение в связи с непостоянным спросом на неё. Анализируя данные таблицы, отметим, что за 2008 год уменьшился объем производства мягкой мебели на 1%, мебели для кухонь и матрацев на 0,5%. Наряду с этим увеличился объем производства корпусной мебели на 2%.
Таким образом, специализация предприятия осталась прежней.
2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами основными производственными фондами и оборотными средствами
Нормальная деятельность любого предприятия во многом зависит от наличия и состояния основных производственных фондов.
Основные производственные фонды на предприятии «Боровичи-Мебель» представлены зданиями, машинами и оборудованием, земельными участками объектами природопользования, другими водами основных средств. За годы функционирования фабрики основные производственные фонды неоднократно обновлялись и сейчас имеют вид, представленный в табл. 2.2.
Таблица 2.2 - Характеристика, наличие, состояние и движение основных фондов ЗАО «Боровичи-Мебель» за 2007-2008 г.г.
| Виды ОПФ | На начало года | Введено в действие | Выбыло в течении года | Наличие на конец года | Изменения за год | |||||
| сумма | Уд.вес | сумма | Уд.вес | сумма | Уд.вес | сумма | Уд.вес | сумма | Уд.вес | |
| Здания | 41590 | 14,6 | 32860 | 25,3 | 4720 | 10,7 | 69730 | 18,7 | 28140 | 32,7 |
| Машины и оборудование | 140156 | 49 | 60264 | 46,4 | 35118 | 80 | 165302 | 44,5 | 25146 | 29,3 |
| Транспортные средства | 85833 | 30 | 24997 | 19,3 | 3194 | 7,3 | 107636 | 29 | 21803 | 25,4 |
| Земельные участки и объекты природопользования | 8197 | 2,9 | 7830 | 6 | - | 0 | 16027 | 4,3 | 7830 | 9,1 |
| Другие виды ОС | 10140 | 3,5 | 3828 | 3 | 867 | 2 | 13101 | 3,5 | 2961 | 3,5 |
| Итого | 285916 | 100 | 129779 | 100 | 43899 | 100 | 371796 | 100 | 85880 | 100 |
Из данных таблицы 2.2 видно, что фабрикой «Боровичи-Мебель» за 2008 год были введены новые здания, машины, транспортные средства, установлено новое оборудование, приобретены земельные участки и другие виды основных средств.
Структура основных производственных фондов ЗАО «Боровичи-Мебель» на конец года показывает, что наибольшую часть введенных основных средств составляют машины и оборудование – 46,4 %. Но они также составляют наибольшую часть выбывших основных средств – 80% (это связано с их моральным, физическим износом и ликвидацией), все это говорит о том, что предприятие обновляет свою производственную базу.
Анализируя изменения за год нужно отметить, что наибольшие изменения произошли в группах «здания», их доля составляет 32,7%, «машины и оборудование» - 29,3%, «транспортные средства» - 25,4%.
Основные средства предприятия мало изношены ( износ составил 35%) и активно обновлялись в течение года.
Суммарная стоимость введенных основных фондов(129779 тыс. р.) превышает суммарную стоимость выбывших основных фондов (43899 тыс. р.), что говорит о положительной динамике изменения основных производственных фондов предприятия.
Важным показателем эффективности использования ОПФ является фондоотдача. Фондоотдача – это отношение суммы выработанной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ. Фондоотдача показывает объем произведенной продукции, приходящейся на единицу стоимости ОПФ. Фондоотдача на предприятии в 2008 году уменьшилась по отношению к уровню 2007 года на 1,45%(2007 год – 7,794, 2008 год – 7,681). Снижение фондоотдачи свидетельствует о том, предприятие вкладывает большие средства в модернизацию имеющихся и на приобретение новых основных фондов. Это также указывает на то, что предприятие развивается по экстенсивному пути, то есть вовлекает в производство дополнительные ресурсы.
2. Состояние оборотных средств. Нормальный ход производственной деятельности предприятия и ее результаты зависят от эффективной организации снабжения и экономного использования материальных ресурсов. Обеспеченность предприятия оборотными средствами представлена в таблице 2.3
Таблица 2.3 – Наличие и структура оборотных средств предприятия ЗАО «Боровичи-Мебель»
| Наименование оборотных средств | 2007 год | 2008 год | Абсолютное отклонение | Темп роста, % | ||
тыс. р. | % | тыс. р. | % | |||
| Запасы | 89553 | 19,5 | 34124 | 6,7 | -55429 | 38,1 |
| в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 3556 | 0,8 | 5690 | 1,1 | 2134 | 160 |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 84570 | 18,4 | 27108 | 5,3 | -57462 | 32 |
| расходы будущих периодов | 1427 | 0,3 | 1326 | 0,3 | -101 | 93 |
| Налог на добавленную стоимость | 16633 | 3,6 | 5798 | 1,2 | -10835 | 34,8 |
| Дебиторская задолженность | 84360 | 18,4 | 25770 | 5 | -58590 | 30,5 |
| Денежные средства | 268960 | 58,5 | 445096 | 87,1 | 176136 | 165,5 |
| Всего оборотных средств | 459506 | 100 | 510788 | 100 | 51282 | 111,2 |
Из представленных в таблице 2.3 расчётов видно, что произошло увеличение оборотных средств на 51282 тыс.р., что при одновременном увеличении выручки от реализации свидетельствует о расширении производства.
Анализируя таблицу 2.3 можно сказать, что в 2008 году произошло уменьшение производственных запасов на 61,9%, что незамедлительно сказалось на длительности оборота готовой продукции и длительности оборота производственных запасов. Темп прироста денежных средств составил 65,5%.
Большое влияние на оборачиваемость капитала и на финансовое состояние предприятия в целом оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности.
На основании произведенных расчетов можно сказать, что в 2008 году на ЗАО «Боровичи-Мебель» величина дебиторской задолженности снизилась по сравнению с 2007 годом на 69,5%, что говорит о проведении предприятием активных мер по ее взысканию. Таким образом, отпадает необходимость привлекать дополнительные источники финансирования.
Важнейшими показателями использования оборотных средств являются показатели оборачиваемости оборотных средств, расчёт которых приводится в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Показатели оборачиваемости оборотных средств ЗАО «Боровичи-Мебель» за 2007-2008 гг.
| Показатели | Ед. изм. | 2007 год | 2008 год | Отклонения | |
| Абсол. | Относ. | ||||
| 1. Выручка от продаж | тыс.р. | 1510329 | 1862386 | 352057 | 123,3 |
| 2. Оборотные средства | тыс.р. | 459506 | 510788 | 51282 | 111,16 |
| 3.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | | 3,28 | 3,64 | 0,36 | 111 |
| 4. Длительность оборота оборотных средств | дн. | 111,05 | 100,1 | -10,95 | 90,14 |
| 5. Коэффициент закрепления оборотных средств | | 0,304 | 0,274 | -0,03 | 90,13 |
По данным таблицы 2.4 видно, что темпы роста выручки от продаж превышают темпы роста величины оборотных средств, что приводит к увеличению коэффициента оборачиваемости на 11%. За анализируемый период на предприятии «Боровичи-Мебель» длительность оборота основных средств сократилась на 11 суток. Коэффициент закрепления основных средств снизился на 10% показывая, что на один рубль реализованной продукции приходится меньше оборотных средств.
Такая динамика, изучаемых показателей говорит об ускорении оборачиваемости основных средств, что позволяет сокращать запасы и объемы незавершенного производства, снижать затраты на их хранение и способствует приросту имущества и высвобождению капитала предприятия.
Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не c основной его деятельностью. От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Таблица 2.5 - Характеристика трудовых ресурсов ЗАО «Боровичи-Мебель» за 2007-2008 гг.
| Категории работников | 2007 год | 2008 год | 2009 год | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Всего среднегодовых работников | 827 | 100 | 835 | 100 | 781 | 100 |
| Работники аппарата управления | 96 | 11,6 | 101 | 12,1 | 93 | 11,9 |
| Работники основного производства | 519 | 62,7 | 525 | 62,9 | 502 | 64,3 |
| Работники вспомогательного производства | 124 | 15 | 124 | 14,8 | 111 | 14,2 |
| Работники обслуживающего производства | 129 | 15,6 | 126 | 15,1 | 117 | 15 |
Следует отметить, что за исследуемый период среднесписочная численность работников на ЗАО «Боровичи-Мебель» возросла и составила 835 человек, в основном за счет увеличения числа работников основного производства, что связано с расширением производства и работников аппарата управления.
Согласно данным таблицы 2.5. можно сказать, что работники основного производства составляют наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов за 2007г. – 62,7% и их численность в динамике возрастает, что связано с наращиванием объемов производства. Численность работников аппарата управления увеличилась на 0,5% , работников вспомогательного производства осталась неизменной, а работников обслуживающего производства сократилась на 0,5%.
В 2008 году производительность труда одного работающего(2230,4) увеличилась по сравнению с 2007 годом (1826,3) на 22,1%.
2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
При оценке хозяйственной деятельности любого предприятия важнейшим показателем является прибыль.
Прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями.
Таблица 2.6 - Результативные показатели деятельности ЗАО «Боровичи-Мебель» за 2007-2008 гг.
| Показатели | Ед. изм. | Годы | Отклонение | Темп роста, % | |
| 2007 год | 2008 год | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Общая величина имущества | тыс.р. | 737367 | 853907 | 116540 | 115,8 |
| 2. Собственный капитал | тыс.р. | 477657 | 477402 | -255 | 99,9 |
| 3. Оборотные средства | тыс.р. | 459506 | 510788 | 51282 | 111,2 |
| 4. Выручка от продаж продукции | тыс.р. | 1510329 | 1862386 | 352057 | 123,3 |
| 5. Себестоимость продукции | тыс.р. | 1404697 | 1750469 | 345772 | 124,6 |
| 6. Валовая прибыль | тыс.р. | 205109 | 236340 | 31231 | 115,2 |
| 7. Прибыль от продаж | тыс.р. | 105632 | 111917 | 6285 | 105,9 |
| 8. Чистая прибыль | тыс.р. | 35360 | 71263 | 35903 | 201,5 |
| 9. Рентабельность активов | % | 4,8 | 8,3 | 3,5 | 172,9 |
| 10. Рентабельность инвестиций | % | 141,1 | 306,2 | 165,1 | 217 |
| 11. Рентабельность собственного капитала | % | 7,4 | 14,9 | 7,5 | 201,3 |
| 12. Рентабельность продукции | % | 8,1 | 6,9 | -1,2 | 86,9 |
| 13. Рентабельность продаж | % | 6,9 | 6 | -0,9 | 85,7 |
| 14. Рентабельность основной деятельности | % | 9,6 | 18,9 | 9,3 | 196,9 |
Данные таблицы свидетельствуют, что объем продаж продукции предприятия за анализируемый период возрос на 23,3%. Но темп роста себестоимости производства продукции опережает темп роста выручки от продаж, что снижает прибыль. Но, не смотря на это темп прироста прибыли от продаж составил 5,95%, что объясняется реализацией остатков готовой продукции с прошлого года. За счет увеличения прибыли от продаж и прочих доходов предприятия т емп роста чистой прибыли в 2008 году составил 201,54%, что положительно характеризует деятельность предприятия, высокую ее доходность, а так же эффективность прочих видов деятельности предприятия.
За анализируемый период наблюдается увеличение собственного капитала предприятия, вследствие чего возросла рентабельность собственного капитала на 7,5%. Рентабельность активов за анализируемый период увеличилась на 3,5%, за счет превышения темпов роста чистой прибыли над темпами роста имущества предприятия. Что говорит об эффективности использования всего имущества предприятия.
Рентабельность инвестиций увеличилась и составила 306%, что также объясняется увеличением чистой прибыли на 101,5. Рентабельность продукции за анализируемый период снизилась с 8,1% до 6,9%, что объясняется ростом себестоимости выпускаемой продукции. Такой показатель как рентабельность продаж снизился по отношению к предыдущему году на 0,9 и составил 6%, что говорит об отставании темпов роста прибыли от продаж от темпов роста выручки продаж. Соответственно приходим к выводу, что предприятию необходимо обратить внимание на пути снижения издержек производства.
Рентабельность основной деятельности увеличилась почти в два раза, что характеризует увеличение отдачи вложенных в производство ресурсов и эффективность выбранного направления.
Что касается структуры прибыли, то необходимо отметить, что главным источником ее образования является прибыль от реализации продукции, а второстепенными являются доходы от сдачи имущества в аренду, доходы от долгосрочных финансовых вложений, проценты, полученные по денежным средствам, числящимся на счетах предприятия.
Необходимо сказать, что за исследуемый период не производились отчисления в добавочный капитал. Но был пополнен фонд накопления из которого в дальнейшем планируется приобретение и модернизация оборудования, техническое перевооружение. Так же прибыль была направлена на выплату дивидендов.
Особо следует отметить роль финансово-экономических рычагов на предприятии. К ним относятся: прибыль, цены, качество, налоги (размер и ставки), кредиты (виды и ставки), ценные бумаги, страховые платежи (размеры и ставки), финансовые стимулы, льготы и санкции.
Правильное использование экономических рычагов и стимулов заинтересовывает коллектив предприятия в росте производительности труда, ускорении научно-технического прогресса, улучшении качества продукции, полной и своевременной поставке потребителям продукции необходимого ассортимента и качества.
На предприятии установлены два вида цены: розничная и оптовая, которая на 15% ниже розничной. Это позволяет привлекать постоянных оптовых представителей.
У предприятия «Боровичи-Мебель» имеются ценные бумаги другого предприятия, по которым оно ежегодно получает дивиденды.
На предприятии «Боровичи-Мебель» за 2007-2008 года наблюдается увеличение выручки от продаж, а соответственно и прибыли. Этот рост обоснован главным образом, ростом объема производства и ростом цен на продукцию. Качество выпускаемы изделий соответствует международным стандартам, что также находит свое отражение в увеличении объема выручки.
Следует отметить, что предприятие обеспеченно финансовыми ресурсами, которые представлены собственным капиталом. Исходя из этого, предприятие не имеет никаких кредитов и в ближайшее время брать их не планирует.
3.АНАЛИЗ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ЗАО «БОРОВИЧИ-МЕБЕЛЬ»
3.1 Анализ организационной структуры и структуры управления ЗАО «Боровичи-Мебель»
Как было отмечено выше, экономическая служба предприятия является одним из элементов в структуре управления предприятия. Поэтому, на наш взгляд, данную главу следует начать с изучения и краткого анализа структуры управления и организационной структуры ЗАО «Боровичи-Мебель».
Организационная структура ЗАО «Боровичи-Мебель» включает в себя подразделения основного, обслуживающего, вспомогательного производства (представлена в приложении).
Основное производство на предприятии представлено 13 цехами:
- цех кухонь (26 человек);
- цех по производству мягкой мебели 1 (71 человек);
- цех по производству мягкой мебели 2 (44 человека);
- цех по производству пружинных блоков (22 человека);
- цех по производству столов и табуретов (44 человека);
- цех раскроя и пошива (50 человек);
- цех сборки матрацев (28 человек);
- цех филенки (72 человека);
- красный модуль (12 человек);
- цех по производству МДФ (28 человек);
- кроватный цех (40 человек);
- цех корпусной мебели (47 человек);
- участок №3 (31 человек).
Данное деление по цехам соответствует специализации ЗАО «Боровичи-Мебель», которое выпускает корпусную, мягкую мебель, мебель для кухни, матрацы.
Некоторые цеха делится на участки, на которых осуществляется определенная операция, входящая в технологический процесс изготовления продукции определенного типа (приложение 2).
Так цех по производству мягкой мебели включают в себя два участка – участок изготовления каркасов и участок сборки. Цех по производству столов и табуретов также включает два участка - участок по производству столов, участок по производству табуретов. Цех филенки состоит из трех участков – участок первичной заготовки, участок обработки, участок сборки.
Цеха предприятия оснащены автоматическими и полуавтоматическими современными станками и линиями, которые позволяют предприятию выпускать продукцию высокого качества.
Среднегодовая численность работников основного производства составляет 515 человек.
Для того чтобы производство осуществлялось без простоев на предприятии существует вспомогательное производство, которое включает в себя:
- автотранспортный цех;
- службу погрузки;
- отдел главного механика;
- заготовительный участок.
Это достаточно большие подразделения, которые обеспечивают основное и обслуживающее производство. Транспортный цех предназначен для перевозки грузов, поступающих на предприятие и отправляемых с предприятия, для перевозки грузов внутри предприятия между цехами и складами, служба погрузки для выполнения погрузочно-разгрузочных работ, заготовительный участок производит первичную обработку сырья. Численность работников вспомогательного производства составляет 111 человек.
Для обеспечения бесперебойного процесса производства на предприятии существует обслуживающее производство, которое включает в себя:
- котельную;
- строительный отряд;
- отдел энергетики;
- службу безопасности;
- магазин-салон г. Великий Новгород;
- салон г. Боровичи;
- столовую;
- медицинский центр;
- медицинский пункт.
Эти структурные подразделения обеспечивают предприятие паром, теплом, обеспечивают охрану предприятия, предоставляют медицинские услуги работникам предприятия. Численность работников обслуживающего производства составляет 117 человек.
Структурные подразделения предприятия тесно связаны между собой, и их взаимодействие обеспечивает непрерывный выпуск качественной продукции.
Форма организации труда - бригадная. Деление на производственные бригады производится по видам производимой продукции, выполняемых работ. Постоянные бригады способствуют более эффективному использованию рабочей силы, техники на основе принципов повышения материальной заинтересованности работников в конечных итогах работы, а также позволяет более эффективно управлять производством.
Иерархическая организационная структура подразумевает расчленение крупной системы на более мелкие, которые в свою очередь делятся на подразделения. Таким образом, организационная структура ЗАО «Боровичи-Мебель» является трехступенчатой по принципу иерархического построения (предприятие – цеха – участки).
По признаку производственного построения организационная структура предприятия является отраслевой, т.к. каждое звено осуществляется производство отдельных видов продукции.
В целом можно сделать вывод, что организационная структура исследуемого предприятия соответствует его целям и задачам.
Организационная структура оказывает непосредственное влияние на структуру управления.
Фактическая организационная структура и структура управления ЗАО «Боровичи-Мебель» представлены в приложении 2 и 3 соответственно.
По признаку ступенчатости структура управления на ЗАО «Боровичи-Мебель» является 3х ступенчатой, а по признаку производственного построения структура управления ЗАО «Боровичи-Мебель» относится к отраслевому типу.
Тип структуры управления иерархический, разновидностью которого является линейно-функциональная организация управления, которая используется на предприятии ЗАО «Боровичи-Мебель». Она позволяет наиболее эффективно сочетать линейное управление с функциональным управлением.
Функциональные руководители имеют право непосредственно передавать разработанные решения нижестоящим уровням управления, а не через своего линейного руководителя.
При переходе от низших к более высоким ступеням и звеньям управления роль функционального управления возрастает.
Высшим органом управления ЗАО «Боровичи-Мебель» является общее собрание акционеров. Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор.
В состав работников аппарата управления входят 93 человека, среди которых 40 руководителя, 49 специалистов, 4 служащих. Среднесписочная численность работников в 2009 году по ЗАО «Боровичи-Мебель» составляет 781 человек. Таким образом, работники аппарата управления составляют существенную долю в общей численности работников предприятия.
Генеральный директор предприятия является линейным руководителем. Он осуществляет оперативное управление предприятием, несет персональную ответственность за состояние ЗАО, обеспечивает подготовку и представляет совету директоров годовой отчет, годовую бухгалтерскую отчетность, информирует общее собрание акционеров; принимает участие в разработке‚ внедрении плана стратегического развития предприятия; осуществляет контроль производственного процесса‚ контроль сроков и качества производимой продукции; осуществляет руководство деятельностью служб предприятия‚ контроль результатов их работы‚ состояние трудовой и производственной дисциплины; распоряжается имуществом и средствами ЗАО; в пределах своей компетенции издает приказы.
Генеральный директору непосредственно подчиняются: заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по общим вопросам, руководитель регионального представительства, главный бухгалтер, начальник отдела службы безопасности, инспектор по кадрам, администратор магазина-салона, начальник отдела материально-технического снабжения, дизайнеры, технологи, инженер по охране труда, начальник цеха филенки, главный инженер, заместитель генерального директора магазина-салона г. Новгорода, секретарь.
Заместитель генерального директора по производству организует эффективное управление предприятием обеспечивающее качественную и бесперебойную работу производства. Осуществляет оперативное и стратегическое управление работой компании, контроль над сервисным обслуживанием оборудования, взаимодействие с региональными подразделениями компании, контроль качества производимой продукции, организация и обеспечение поставок. Ему непосредственно подчиняются начальник погрузки, главный механик, мастер заготовительного цеха, начальник автотранспортного цеха.
Заместитель генерального директора по общим вопросам решает вопросы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет контроль за решением юридических вопросов, кадровых вопросов, хозяйственных вопросов предприятия, координирует работу подчиненных служб и подразделений. В его подчинении находятся: начальник отдела сбыта, заведующий столовой, заведующий салоном, главный врач медицинского центра, врач медпункта, оператор котельной, мастер отдела энергетики, прораб.
Главный инженер непосредственно подчиняется генеральному директору. Он осуществляет организацию и контроль стабильного обеспечения производства необходимыми энергетическими и техническими ресурсами, контроль за экономичным и эффективным использованием ресурсов, планирование, организация, и контроль работы персонала производственно-технических подразделений, определяет уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост.
В непосредственном подчинении у главного инженера находятся 14 мастеров, которые являются руководителями комплексных бригад: мастер цеха кухонь, мастер участка изготовления каркасов в цехе по производству мягкой мебели 1, мастер участка сборки в цехе по производству мягкой мебели 1, мастер цеха по производству мягкой мебели 2, мастер цеха по производству пружинных блоков, мастер участка по производству столов цеха по производству столов и табуретов, мастер участка по производству стульев, табуретов цеха по производству столов и табуретов, мастер цеха раскроя и пошива, мастер цеха сборки матрацев, мастер цеха «красный модуль», мастер цеха МДФ, мастер кроватного цеха, мастер цеха корпусной мебели, мастер участка №3.
Мастера участков первичной заготовки, переработки, сборки цеха филенки находятся в подчинении начальника цеха филенки.
3.2 Место экономической службы в структуре управления и штат сотрудников, входящих в ее состав.
Поскольку курсовая работа посвящена совершенствованию построения и функционирования экономической службы, то далее необходимо проанализировать состояние именного этого подразделения, определить его место в структуре управления.
На рассматриваемом предприятии отсутствует единая экономическая служба, в которую входили бы все подразделения, участвующие в процессе управления финансами и продвижения продукции на рынке, а также формирующие специальное информационное обеспечение процесса управления.
На ЗАО «Боровичи-Мебель» функционируют бухгалтерия и отдел сбыта; а также работают следующие специалисты: ведущий экономист, экономист по производству и себестоимости продукции, экономист - маркетолог, которые числятся в составе бухгалтерии.
В данной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». В представленной структуре учет затрат выделяется как функция бухгалтерии, а проведение анализа закреплено за экономистами. Этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.
Основными задачами бухгалтерии является достоверное и своевременное отражение в бухгалтерском учете состояния дел и обязательств компании, определение результата коммерческой деятельности, обеспечение руководителя компании информацией, необходимой для оперативного управления.
В 2010 году в штат бухгалтерии входят: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по реализации, бухгалтер по заработной плате, два бухгалтера по учету себестоимости, бухгалтер по материалам, бухгалтер по расчетам с поставщиками, бухгалтер по основным средствам, бухгалтер по налогам, бухгалтер – кассир и пять бухгалтеров-учетчиков.
Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который непосредственно подчиняется генеральному директору.
Главный бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством. Он формирует учетную политику компании, отвечает за ведение всех видов учета и подготовку бухгалтерской и налоговой отчетности. Он же несет ответственность за соответствие отчетности нормам действующего законодательства. В непосредственном подчинении главного бухгалтера находятся заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по реализации, бухгалтер по заработной плате, два бухгалтера по учету себестоимости, бухгалтер по налогам, ведущий экономист, экономист по производству и себестоимости продукции и экономист – маркетолог. Бухгалтер по материалам, бухгалтер по расчетам с поставщиками, бухгалтер по основным средствам, бухгалтер-кассир и пять бухгалтеров-учетчиков находятся в подчинении у заместителя главного бухгалтера.
Главный бухгалтер имеет высшее профессиональное образование и стаж работы по профессии 18 лет. Следовательно, по этим двум деловым признакам он полностью соответствует своим квалификационным характеристикам.
Заместитель главного бухгалтера ведет блок вопросов, связанных с реализацией услуг, составлением отчетов, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухучета и подготовка их к счетной обработке, учет доходов и расходов будущих периодов, контроль над полнотой отражения сведений в бухгалтерском и налоговом учете, контроль над формированием издержек обращения, контроль над отражением движения товарно-материальных ценностей, контроль над дебиторской, кредиторской задолженностью, общий контроль работы бухгалтерии.
Бухгалтер по реализации авторизует документы по отгрузке продукции, занимается расчетами с дебиторами, книгой продаж, подготовкой данных для декларации по НДС.
Также в штате есть бухгалтер по расчету заработной платы, который производит начисление заработной платы, расчет больничных листов, отпусков, расчет налогов, формирование проводок в базах начисляющий зарплату, налоги на зарплату. Он отвечает за составление отчетов по всем ведомствам, расчеты с командировочными и подотчетными лицами.
Бухгалтер по материалам производит оприходование и учет материалов в бухгалтерской программе 1С, учет движения материалов, подготовку сведений по списанным материалам на отгруженные контракты за период, оформление документов для аудиторской фирмы в части учета и движения материалов. Осуществляют подготовку документов к инвентаризации, подводят итоги инвентаризации.
Бухгалтер по учету себестоимости осуществляет расчёт издержек производства, проведение калькуляции себестоимости, анализ производственных потерь, ведение счетов учета затрат, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, реализации, книга продаж, составляет отчётность.
Бухгалтер по расчетам с поставщиками осуществляет ведение бухгалтерского учета расчетов с поставщиками и подрядчиками, контроль дебиторской и кредиторской задолженностей поставщиков, проводит ежеквартальную инвентаризацию (акты сверок) расчетов с поставщиками.
Бухгалтер по основным средствам производит учет основных средств, нематериальных активов. Осуществляет учет операций, связанных с оприходованием, движением и выбытием ОС и нематериальных активов.
Контролирует порядок оформления первичных бухгалтерских документов, проведение инвентаризации основных средств, нематериальных активов.
Начисляет амортизацию основных средств, нематериальных активов.
Бухгалтер по налогам осуществляет ведение налогового учета. Составляет декларации по налогам, оформляет документы налогового и управленческого учета. Осуществляет налоговое планирование и оптимизацию налогового бремени предприятия
Бухгалтер-кассир осуществляет прием оплаты за услуги, выдает денежные средства под отчет, выдает зарплату и отвечает за составление первичных кассовых документов и ведение кассовой книги.
В штате предприятия имеются пять бухгалтеров-учетчиков, которые занимаются обработкой первичной документации, подготовка данных для составления отчетности, отслеживанием дебиторской и кредиторской задолженности, контроль за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.
Все сотрудники бухгалтерии имеют высшее образование и стаж бухгалтерской работы более 6 лет.
На наш взгляд, внутри отдела обязанности распределены не достаточно рационально, согласно должностным инструкциям некоторые функции дублируются. Например, пять бухгалтеров-учетчиков выполняют одни и те же функции, которые закреплены за остальным штатом бухгалтеров.
В составе бухгалтерии числятся еще три сотрудника: ведущий экономист, экономист по производству и себестоимости продукции, экономист – маркетолог. Деятельность этих сотрудников связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания. Отсюда вытекает целесообразность проведения здесь анализа текущего экономического состояния предприятия. В непосредственной связи с экономистами находится бухгалтерия и отдел сбыта.
Ведущий экономист осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов, предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональному использованию всех видов ресурсов. Осуществляет организацию и контроль выполнения работ по бюджетированию, нормированию затрат. Разрабатывает предложения по распределению инвестиционной прибыли. Занимается расчётом фондов заработной платы и ее начислением, разрабатывает систему материального стимулирования работников предприятия.
Экономист по производству и себестоимости разрабатывает технико-экономические нормативы материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, планово-расчетные цены на основные виды сырья, материалов, топлива, энергии, потребляемых в производстве. Составляет сметную калькуляцию товарной продукции, разрабатывает проекты оптовых и розничных цен на выпускаемую продукцию. Принимает участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, техники и технологии.
Экономист - маркетолог занимается разработкой и внедрением маркетинговой политики; составлением анализа сегмента рынка и групп потребителей аналогичных товаров; координацией мероприятий по маркетингу; созданием концепции рекламной политики по результатам маркетинговых исследований. Кроме того, экономист – маркетолог составляет сметную калькуляцию себестоимости изделий, заявку на которые получил цех. Хотя, мы думаем, что данная обязанность должна быть возложена на экономиста по производству и себестоимости. В то время как функция ценообразования на продукцию должна быть передана от экономиста по производству и себестоимости на экономиста-маркетолога.
Как отмечалось ранее, на предприятии функционирует еще отдел сбыта, который возглавляет начальник отдела сбыта. Задачи отдела сбыта: организация сбыта продукции, формирование сбытовой сети, подготовка и заключение договоров на реализацию продукции, планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами, выполнение планов поставок в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.
Начальник отдела сбыта осуществляет организацию эффективного сбыта продукции, управление персоналом, планирование, прогнозирование и анализ выполнения планов продаж, проведение корректировки плана продаж. Участвует в разработке новых видов продукции, планирует объема продаж нового продукта, контролирует ввода нового продукта и изменения в ассортименте. Так же он проводит позиционный анализ продаж, анализ торговых точек (продажи, сбои, ассортимент, выполнение стандартов, качество обслуживания). Проводит мониторинг рынка и согласует рекламные мероприятия. Начальник отдела сбыта имеет высшее профессиональное образование и стаж работы по профессии 22 года. Следовательно, по этим двум деловым признакам он полностью соответствует своим квалификационным характеристикам.
В подчинении у начальника отдела сбыта находятся десять менеджеров сбыта. Менеджеры разделяют между собой следующие функции: формирование и развитие активной клиентской базы, проведение телефонных переговоров с потенциальными и существующими клиентами, отработка возражений с потенциальными клиентами, организация и проведение встреч и презентаций с клиентами, заключение договоров и контроль выполнения условий договоров, постпродажное ведение сделок (отчетность, анализ, обратная связь, корректировка), формирование и выполнение плана продаж, разработка мероприятий по увеличению продаж, мониторинг и анализ рынка, ведение документооборота и базы данных, контроль дебиторской задолженности клиентов. Все сотрудники отдела сбыта имеют высшее экономическое образование и стаж работы более 5 лет.
Так же эти сотрудники выполняют функции связанные с рекламной деятельностью предприятия: планирование и размещение рекламы в торговых точках, подготовка документов для регистрации вывесок, координация работ подрядчиков и контроль исполнения, создание макетов для листовок, ведение документооборота по рекламным кампаниям. На мой взгляд, было бы рационально ввести должность менеджера по рекламе и передать ему эти обязанности.
3.3 Анализ системы взаимосвязей и оперативно-производственной информации экономической службы предприятия
Взаимоотношения бухгалтерии с другими подразделениями:
С планово-экономическим отделом - получение планов производства продукции на месяц, квартал год в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям; отчетов о выполнении планов структурными подразделениями и предприятием в целом. Предоставление данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа; баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета; расчетов заработной платы; предварительных расчетов амортизационных отчислений; данных учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.
С производственными подразделениями (цехами) - получение отчетов о выполнении планов; отчетов о движении основных материалов; актов на передачу оборудования в эксплуатацию; расчетов о расходе материалов на единицу продукции; приказов, распоряжений, актов и других документов, необходимых для бухгалтерского учета.
С отделом сбыта - получение товарно-сопроводительной документации; отчетов об отгруженной контрагентам продукции; сведений о состоянии запасов продукции на складах готовой продукции; счетов, выставленных контрагентам за отгруженную продукцию; данных о возврате продукции контрагентами; информации о затратах, произведенных на отгрузку продукции; копий претензий и рекламаций, предъявленных предприятию; сведений о порче, повреждении, гибели продукции; актов о списании продукции. Предоставление данных о движении продукции; норм запасов продукции на складах; норм естественной убыли; итогов инвентаризации продукции.
С отделом материально-технического снабжения - получение товарно-сопроводительной документации; отчетов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах; сведений о состоянии запасов на складе сырья и материалов; отчетов о затратах, произведенных на приобретение материально-технических ресурсов. Предоставление - утвержденных смет расходов на приобретение материально-технических ресурсов; итогов инвентаризаций материально-технических ресурсов; отчетных данных о движении сырья и материалов, об их остатках на конец отчетного периода.
Так же бухгалтерия осуществляет связь с другими организациями по вопросам, входящих в их компетенцию, например с поставщиками и подрядчиками сторонних предприятий, с кредитно-финансовыми и контролирующими организациями и налоговыми органами.
В свою очередь экономисты взаимодействуют:
С бухгалтерией получение данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа; баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств; расчетов заработной платы; предварительных расчетов амортизационных отчислений; данных учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Предоставление планов производства продукции на месяц, квартал, год в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям; проектов оптовых и розничных цен на продукцию (тарифов на работы и услуги); отчетов о выполнении планов структурными подразделениями и предприятием в целом.
С производственными подразделениями получение отчетов о выполнении плана по производству продукции; сведений о расходе сырья и материалов на единицу продукции; отчетов об устранении потерь и сокращении непроизводственных расходов; данных о затратах трудовых ресурсов, использовании рабочего времени. Предоставление
планов производства продукции на месяц, квартал, год; результатов анализа деятельности производственных подразделений за предыдущие плановые периоды с рекомендациями по выявлению возможностей более полной и равномерной загрузки производственных мощностей, оборудования и производственных площадей.
С отделом главного технолога по вопросам получения данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа; проектов перспективных и текущих планов развития; данных для расчетов по снижению себестоимости продукции; данных, необходимых для утверждения товарной номенклатуры. Предоставление планов производства продукции на месяц, квартал, год в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям; расчетов по снижению себестоимости продукции; расчетов экономической эффективности внедрения новых видов продукции и технологий.
С отделом материально-технического снабжения по вопросам: получения данных об изменения цен на материальные ресурсы у поставщиков; проектов перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения производственной программы; отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения. Предоставление планов производства продукции на месяц, квартал, год; результатов анализа деятельности отдела материально-технического снабжения за предыдущие плановые периоды; расчетов необходимых объемов запасов материальных ресурсов.
С отделом сбыта по вопросам: получения планов и графиков отгрузки продукции; отчетов о выполнении планов по отгрузке покупателям готовой продукции; данных о состоянии запасов готовой продукции и их соответствии утвержденным нормативам; отчетов о выполнении графиков поставок и других условий договоров. Предоставление планов реализации продукции на месяц, квартал, год; планов производства для заключения договоров с контрагентами; утвержденных цен на продукцию.
Для выполнения функций и реализации прав отдел сбыта взаимодействует.
С производственными подразделениями по вопросам:
получения отчетов о выполнении производственных заданий по объему производства продукции, качеству, заданной номенклатуре; готовой продукции по утвержденной номенклатуре; отчетов о выявлении и устранении обстоятельств, повлекших выпуск брака; первичной документации по учету выработки, простоев; документации о сдаче продукции в отдел сбыта. Предоставления планов поставок продукции; запросов о причинах нарушения планов передачи готовой продукции на склады готовой продукции отдела сбыта; предложений по изменению сроков и графиков передачи продукции на склады готовой продукции; документации о приеме продукции от производственных подразделений.
С отделом главного технолога по вопросам:
Получения: извещений о технологических изменениях, внесенных в выпускаемую продукцию, ее упаковку; проектов введения новых технологий; технической документации по качеству; условий упаковки, погрузочно-разгрузочных работ, транспортирования и хранения. Предоставления: предложений по увеличению объемов производства продукции, пользующейся наибольшим спросом, и по запуску в производство новых видов продукции; информации о рекламациях к качеству продукции; объемах реализации продукции по отдельным позициям товарной номенклатуры.
С автотранспортным цехом по вопросам: Получения: оперативных, месячных, квартальных и годовых планов-графиков транспортных перевозок продукции; условий договоров в части доставки продукции покупателям; отчетов о передаче товаров покупателям или сдаче сторонним организациям перевозчиками; транспортно-экспедиционной документации с отметками о передаче и приеме продукции покупателями; отчетов о выполнении планов по погрузке и выгрузке, централизованному вывозу продукции. Предоставления: планов поставки продукции по заключенным договорам и планов отгрузки; заявок на подачу транспортных средств; инструкций и требований к перевозке продукции различными видами транспорта.
С экономистами по вопросам: Получения: планов реализации продукции на месяц, квартал, год; планов производства для заключения договоров с контрагентами; утвержденных цен на продукцию. Предоставления: планов и графиков отгрузки продукции; отчетов о выполнении планов по отгрузке покупателям готовой продукции; данных о состоянии запасов готовой продукции и их соответствии утвержденным нормативам; отчетов о выполнении графиков поставок и других условий договоров.
Отдел сбыта осуществляет поиск каналов сбыта, осуществляет продвижение товаров на рынок, посредством рекламы. Поэтому он взаимодействует с внешними организациями- покупателями, организациями- посредниками, организациями, оказывающими услуги рекламы.
Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта определяет лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения предприятия. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба сбыта поддерживает спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. В рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом продукцию.
Необходимо отметить, что надежность стратегического планирования напрямую зависит от точности и правильности расчетов бухгалтерии.
Система оперативно-производственной экономической информации. Сотрудники бухгалтерии и отдела сбыта получают информацию:
От производственных подразделений (цехов): отчеты о выполнении планов, о движении основных материалов; актов на передачу оборудования в эксплуатацию; расчеты о расходе материалов на единицу продукции; первичная документация по учету выработки, простоев; отчеты об устранении потерь и сокращении непроизводственных расходов; данные о затратах трудовых ресурсов, использовании рабочего времени; планы производства продукции на месяц, квартал, год; отчеты о выявлении и устранении обстоятельств, повлекших выпуск брака; документация о сдаче продукции в отдел сбыта.
От отдела материально-технического снабжения: товарно-сопроводительная документация; отчеты об отгруженных материально-технических ресурсах; сведения о состоянии запасов на складе сырья и материалов; отчеты о затратах, произведенных на приобретение материально-технических ресурсов; расчеты потребности материальных ресурсов; отчеты о выполнении планов материально-технического снабжения; данные об изменения цен на материальные ресурсы у поставщиков; перспективные и текущие планы материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплутационных нужд предприятия и его подразделений.
От главного технолога: данные, необходимые для экономического планирования, прогнозирования и анализа; проекты перспективных и текущих планов развития и внедрения ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции; данные для расчетов по снижению себестоимости продукции (расчетов снижения энерго- и материалоемкости продукции, трудоемкости ее производства с приложением прогнозов изменения качества продукции); данные, необходимые для утверждения товарной номенклатуры; извещения о технологических изменениях, внесенных в выпускаемую продукцию, ее упаковку; проекты введения новых технологий; техническая документация по качеству; условия упаковки, погрузочно-разгрузочных работ, транспортирования и хранения.
От автотранспортного цеха: оперативные, месячные, квартальные и годовые планы-графики транспортных перевозок продукции; условия договоров в части доставки продукции покупателям; отчеты о передаче товаров покупателям или сдаче сторонним организациям перевозчиками; транспортно-экспедиционная документация; отчеты о выполнении планов по погрузке и выгрузке, централизованному вывозу продукции.
Все сотрудники бухгалтерии и отдела сбыта работают в программе «1С Бухгалтерия», что значительно уменьшает затраты труда на ввод, обработку и передачу информации. Первичные документы обрабатываются и заносятся в электронную базу данных, распределяются доходы и расходы в соответствии с законодательством, при необходимости выполняется учет налога на добавленную стоимость. Поскольку документы фиксируют различные хозяйственные операции, то осуществляется ведение кассы, учет материалов, товаров, основных средств, нематериальных активов в различных регистрах, требующихся для составления бухгалтерской и налоговой отчетности в соответствии с законодательством. После обработки информация передается:
Генеральному директору: бухгалтерская информация о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, предоставление информации о текущем и перспективном финансовом положении предприятия; предоставление информации о состоянии расчетного счета предприятия и перспективах его изменения.
Заместителю генерального директора по общим вопросам: информация об объемах запасов продукции на складах и объемах производственного задела, сроках и объемах выполнения договоров.
Производственным подразделениям: планы производства продукции на месяц, квартал, год; результаты анализа деятельности производственных подразделений за предыдущие плановые периоды; планы поставок продукции; запросы о причинах нарушения планов передачи готовой продукции на склады готовой продукции отдела сбыта; предложения по изменению сроков и графиков передачи продукции на склады готовой продукции; копии претензий к качеству продукции, направленных контрагентами; документация о приеме продукции от производственных подразделений.
Отделу материально-технического снабжения: утвержденные сметы расходов на приобретение материально-технических ресурсов; итоги инвентаризаций материально-технических ресурсов; отчетные данные о движении сырья и материалов, об их остатках на конец отчетного периода; планы производства продукции на месяц, квартал, год; результаты анализа деятельности отдела материально-технического снабжения за предыдущие плановые периоды.
Главному технологу: планы производства продукции на месяц, квартал, год в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям; расчеты по снижению себестоимости продукции (расчетов снижения энерго- и материалоемкости продукции, трудоемкости ее производства); расчеты экономической эффективности внедрения новых видов продукции и технологий; предложения по увеличению объемов производства продукции, пользующейся наибольшим спросом, и по запуску в производство новых видов продукции; информация об объемах реализации продукции по отдельным позициям товарной номенклатуры.
Автотранспортному цеху: планы поставки продукции по заключенным договорам и планов отгрузки; заявки на подачу транспортных средств; инструкций и требований к перевозке продукции различными видами транспорта.
Что касается документации, то при необходимости бухгалтерия создает первичные документы и обеспечивает их передачу адресатам. К первичным документам, в частности, относятся счета, накладные, счета-фактуры, акты, договоры, а также авансовые отчеты, отчеты по командировкам, приказы и пр. Бухгалтерия ведет кадровый учет в полном объеме. Формирует кадровые приказы о приеме на работу, увольнении, изменении окладов, отпусках, изменении должности, прочие. Готовит платежные ведомости на выплату аванса и заработной платы, при необходимости готовит платежные поручения на перечисление заработной платы на личные счета работников. Рассчитывает больничные листы, компенсации, пособия по беременности и родам, по уходу за детьми до полутора лет, прочие пособия, обеспечивает возмещение выплат из фонда социального страхования. Бухгалтерия формирует определенные законодательством бухгалтерские регистры – баланс, отчет о прибылях и убытках, прочие, характеризующие финансовое состояние предприятия. Бухгалтерия формирует различные налоговые регистры, определенные законодательством, для расчетов различных налогов. Так же в ее компетенцию входит подготовка статистической отчетности.
Отдел сбыта оформляет сбытовую документацию, составляет отчетность по поставкам, а так же отчеты о выполнении планов реализации. Занимается составлением актов, сведений, справок, переписки о недостаче продукции. Составление карточек, кладовых книг, описей, приходных и расходных накладных, ордеров по учету прихода, расхода, наличия, остатков продукции на складе.
Так из выше описанного можно сделать вывод, что информация на предприятии «Боровичи-Мебель» движется как от руководителей высшего уровня к руководителям, стоящим на порядок ниже и наоборот.
3.4 Анализ рабочего времени и организация труда работников экономической службы
Анализ содержания и организации труда работников экономической службы (главный бухгалтер, бухгалтер и экономист), сделанный на основе материалов личных наблюдений (фотография рабочего времени, опросные листы, представленных в приложении 7 и 8) показал, что рабочее время данных работников аппарата управления используется недостаточно эффективно. Наблюдения проводились за тремя работниками с трехкратной повторяемостью. Обработка фотографий рабочего времени представлена в следующей таблице.
Таблица 3.1 - Сводная таблица использования рабочего времени руководителями и специалистами и оценка качества разделения функциональных операций (функций управления) по их значению на ЗАО «Боровичи-Мебель»
| № п/п | Должность, элементы затрат труда | Продолжительность работы, мин. | Структура затрат по времени | Работа необходимо, которую | Работу могут выполнять др. работники | Продолжительность рабочего времени, мин | |||||
| Сократить можно | Сократить нельзя | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||
| Главный бухгалтер ЗАО «Боровичи-Мебель» | |||||||||||
| 1 | Бух. учет и отчетность | 147 | 26,3 | | 147 | | 147 | ||||
| 2 | Оперативное управление, в т.ч. | | | | | | | ||||
| 2.1 | Оперативное планирование | 89 | 16 | | 89 | | 89 | ||||
| 2.2 | Оперативный учет | - | - | - | - | - | - | ||||
| 2.3 | Оперативный контроль | 45 | 8 | | 45 | | 45 | ||||
| 2.4 | Оперативное регулирование рабочих процессов | 67 | 12 | | 67 | | 67 | ||||
| 3 | Анализ работы предприятия и подразделений | - | - | - | - | - | - | ||||
| 4 | Изучение специальной литературы и повышение квалификации | 45 | 8 | | 45 | | 45 | ||||
| 5 | Работа с документами | 73 | 13 | 48 | 25 | 48 | 25 | ||||
| 6 | Выполнение работ, не предусмотренных должностными обязанностями | 50 | 9 | | | 50 | | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||
| 7 | Подготовительно-заключительные работы | 14 | 2,5 | 7 | 7 | | 7 | ||||
Продолжение табл. 3.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||
| | Всего рабочего времени | 530 | 100 | 55 | 425 | 98 | 425 | |||
| | Регламентированные перерывы | 30 | Х | Х | 30 | Х | 30 | |||
| | Общая продолжительность рабочего дня, мин. | 560 | Х | Х | 455 | Х | 455 | |||
| Бухгалтер | ||||||||||
| 1 | Бух. учет и отчетность | 181 | 32,6 | | 181 | | 181 | |||
| 2 | Оперативное управление, в т. ч. | | | | | | | |||
| 2.1 | Оперативное планирование | 44 | 8 | | 44 | | 44 | |||
| 2.2 | Оперативный учет | 88 | 16 | | 88 | | 88 | |||
| 2.3 | Оперативный контроль | 76 | 13,8 | | 76 | | 76 | |||
| 2.4 | Оперативное регулирование рабочих процессов | - | - | - | - | - | - | |||
| 3 | Анализ работы предприятия и подразделений | - | - | - | - | - | - | |||
| 4 | Изучение специальной литературы и повышение квалификации | 28 | 5 | | 28 | | 28 | |||
| 5 | Работа с документами | 95 | 17,2 | | 95 | | 95 | |||
| 6 | Выполнение работ, не предусмотренных должностными обязанностями | - | - | - | - | - | - | |||
| 7 | Подготовительно-заключительные работы | 12 | 2,2 | 5 | 7 | | 7 | |||
| | Всего рабочего времени | 524 | 100 | 5 | 519 | - | 519 | |||
| | Регламентированные перерывы | 30 | Х | Х | 30 | Х | 30 | |||
| | Общая продолжительность рабочего дня, мин | 554 | Х | Х | 549 | Х | 549 | |||
| Экономист | ||||||||||
| 1 | Бух. учет и отчетность | - | - | - | - | - | - | |||
| 2 | Оперативное управление, в т. ч. | | | | | | | |||
| 2.1 | Оперативное планирование | 66 | 12 | | 66 | | 66 | |||
| 2.2 | Оперативный учет | 19 | 3,4 | | 19 | | 19 | |||
| 2.3 | Оперативный контроль | 44 | 8 | | 44 | | 44 | |||
| 2.4 | Оперативное регулирование рабочих процессов | 36 | 6,6 | | 36 | | 36 | |||
Окончание табл. 3.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| 3 | Анализ работы предприятия и подразделений | 124 | 22,5 | | 124 | | 124 | |
| 4 | Изучение специальной литературы и повышение квалификации | 31 | 5,5 | | 31 | | 31 | |
| 5 | Работа с документами | 83 | 15 | | 15 | | 15 | |
| 6 | Выполнение работ, не предусмотренных должностными обязанностями | 116 | 21,1 | 116 | | 116 | | |
| 7 | Подготовительно-заключительные работы | 5 | 0,9 | | 5 | | 5 | |
| | Всего рабочего времени | 524 | 100 | 116 | 340 | 116 | 340 | |
| | Регламентированные перерывы | 30 | Х | Х | 30 | Х | 30 | |
| | Общая продолжительность рабочего дня, мин | 554 | Х | Х | 370 | Х | 370 | |
Рабочий день на предприятии по внутреннему распорядку начинается в 8-00 и заканчивается в 17-00, установлен перерыв на обед продолжительностью 30 минут.
Рассмотрим затраты рабочего времени и проанализируем их на примере главного бухгалтера, бухгалтера и экономиста.
В структуре затрат рабочего времени главного бухгалтера значительный удельный вес принадлежит работе связанной с бухгалтерским учетом и отчетностью (26,3%). Также достаточно много времени уделяется оперативному планированию (16%), оперативному регулированию (12%) и контролю (8%). Необходимо отметить, что главному бухгалтеру приходится выполнять работу более низкой квалификации из-за недостаточной квалификации сотрудников отдела и отвлечения их на другие работы. К такой работе относится работа с документами (13%), часть которой необходимо передать рядовому бухгалтеру. Общие потери рабочего времени вследствие выполнения работ, не предусмотренных должностной инструкцией, составляют для главного бухгалтера 48 минут (9 % рабочего времени).
В структуре затрат рабочего времени бухгалтера, наибольшую часть составили затраты на бухгалтерский учет и отчетность, т.е. непосредственные должностные обязанности, составляют 32,6% рабочего времени. Достаточно много времени уделяется работе с документами (17,2%), оперативному учету (16%) и оперативному контролю (13,8%). Анализ затрат рабочего времени бухгалтера показал, отсутствие потерь в связи с нерегламентированными перерывами и выполнения работ не предусмотренных должностными инструкциями.
Большую долю затрат рабочего времени (22,5%) экономиста составляет анализ работы предприятия и подразделений, а также работа с документами (15%). В структуре затрат рабочего времени экономиста было выявлено выполнение работы, не предусмотренной должностными обязанностями, которая составила 116 минут (21,1% рабочего времени). Эта работа связанна с начислением заработной платы сотрудникам предприятия, которую необходимо передать бухгалтеру по заработной плате.
В таблице также выделены затраты времени на работу, которую можно частично сократить. Сюда относится время на подготовительно-заключительные работы.
Опоздание на работу данных работников не наблюдалось.
При анализе данных хронометража было выявлено место затрат на изучение специализированной литературы для главного бухгалтера 45 минут, экономиста 31 минута, бухгалтера 28 минут.
Также можно сделать вывод, что продолжительность рабочего времени главного бухгалтера(530 мин), бухгалтера (524 мин) и экономиста (524 мин) соответствует нормативной (510 мин) и даже превышает ее.
3.5 Организация рабочего места работников
Организация рабочего места работников предприятия также оказывает влияние на качество работы и оперативность ее выполнения. Микроклимат в кабинетах бухгалтерии и отдела сбыта благоприятный, температура соответствует норме и составляет 20±2 0С , но из-за отсутствия кондиционера в жаркую погоду температура значительно повышается.
Нормативная обеспеченность одного управленческого работника служебной площадью Sн = 7,5 кв.м .
Бухгалтерия располагается в трех служебных помещениях общей площадью 115 кв.м. Численность первого отдела – 7 человек, площадь его 49 кв.м. следовательно, фактическая обеспеченность одного работника производственной площадью составляет Sф=49кв.м./7кв.м.=7кв.м., что не соответствует установленному нормативу. Коэффициент обеспеченности служебной площадью К12=7кв.м./7,5кв.м.=0,9.
Численность второго отдела – 6 человек, площадь его 40,5 кв.м. следовательно, фактическая обеспеченность одного работника производственной площадью составляет Sф=40,5кв.м./6кв.м.=6,8кв.м., что не соответствует установленному нормативу. Коэффициент обеспеченности служебной площадью К12=6,8.м./7,5кв.м.=0,9.
Экономисты и бухгалтер по заработной плате (4 человека) работают в одном помещении, площадью 22,5 кв.м. Следовательно, Sф = 22,5/4 = 5,6 кв.м., что также ниже нормативного значения. Коэффициент обеспеченности служебной площадью К12 = 5,6 кв.м. / 7,5 кв.м. = 0,75.
Отдел службы сбыта располагается в двух помещениях, общей площадью 76 кв.м. Значение Sф =76/11= 7 кв.м. Коэффициент обеспеченности служебной площадью К12 = 7 кв.м. / 7,5 кв.м. = 0,9.
Согласно приведенным расчетам норматив обеспеченности одного управленческого работника служебной площадью для сотрудников экономической службы на предприятии не соблюдается.
Искусственное освещение в бухгалтерии представлено люминесцентными лампами. Рабочие столы расположен правильно, т.е. дневной свет из окна падает слева. Цветовое оформление кабинетов имеет светлые тона: на стенах наклеены светлые обои, а на окнах жалюзи. Общий цветовой фон помещения гармонирует с цветом мебели. Мебель удобная, соответствует физиологическим характеристикам работника. Шумовых помех работе нет.
Для выполнения возложенных на отделы обязанностей за ними закреплена следующая оргтехника:
За бухгалтерией: многофункциональное устройство стоимостью в 17000 руб., стационарные телефоны общей стоимостью 6000 руб., 14 персональных компьютеров для каждого сотрудника общей стоимостью 322000 руб. ( К11 = 24643/25000=0,99);
За экономистами и бухгалтером по заработной плате: многофункциональное устройство стоимостью в 13000 руб., стационарные телефоны общей стоимостью 3500 руб., 4 персональных компьютеров для каждого сотрудника общей стоимостью 85000 руб. (К11 = 25375руб./25000руб. = 1,01);
За отделом сбыта: стационарные телефоны стоимостью 6500 руб., сотовый телефон стоимостью 3000 руб., 11 персональных компьютеров стоимостью 265000руб. (К11= 24955руб./25000руб. = 1);
Расчет общего коэффициента оснащенности управленческого труда
К11 = 1.
Таким образом, коэффициент оснащенности управленческого труда соответствует нормативному значению для сотрудников экономической службы.
3.6 Анализ отчетности экономической службы
Подготовку отчетности и статистических данных, отражающих итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляет бухгалтерия. Она также взаимодействует с регулирующими органами. В соответствии с требованиями налогового законодательства ЗАО «Боровичи-Мебель» ежегодно предоставляет в Налоговую инспекцию пять форм бухгалтерской отчетности и пояснительную записку. Бухгалтерия сдает налоговую и прочую отчетность в налоговую инспекцию, пенсионный фонд, фонд социального страхования. По истечении каждого налогового и отчетного периода в налоговые органы по месту нахождения подаются декларации по налогу на прибыль, земельному налогу, транспортному, налогу на имущество и пр. Ежеквартально подается декларация по НДС. Экономический отдел частично подготавливает информацию для составления отчетов в статистические органы и передает в бухгалтерию.
Таким образом, в ходе подробного анализа состояния экономической службы выяснено:
бухгалтерия, отдел сбыта являются самостоятельными структурными подразделениями, группа сотрудников, занимающаяся экономическими вопросами (ведущий экономист, экономист по производству и себестоимости, экономист-маркетолог), функционирует внутри бухгалтерии. В связи с этим существуют трудности при проведении единой экономической политики на предприятии;
значение большинства коэффициентов, характеризующих уровень организации труда работников экономической службы ниже нормативного;
в работе руководителей и специалистов экономической службы имеют место необоснованные потери рабочего времени.
На мой взгляд, можно выделить следующие направления повышения уровня организации труда работников экономической службы:
устранение затрат рабочего времени на выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией за счет более четкого распределения обязанностей, уточнения положений должностных инструкций, повышения квалификации работников аппарата управления;
разработка индивидуальных планов работы и планов графиков для работников аппарату управления;
совершенствование построения и функционирования экономической службы предприятия путем создания единой службы под руководством заместителя генерального директора по финансам, экономике и маркетингу в лице главного бухгалтера.
Совершенствование организации труда работников экономической службы приведет к повышению эффективности управления предприятием.
4.
МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ЗАО «БОРОВИЧИ-МЕБЕЛЬ»
В ходе анализа организационной структуры в предыдущей главе стало ясно, что, она соответствует организационно-правовой форме, целям, задачам, которые преследует данная коммерческая организация. Хотелось бы выделить, что в основном производстве используется наиболее эффективная, на мой взгляд, бригадная форма организации труда. Так как она обеспечивает эффективное использование рабочей силы и средств производства.
Организационная структура является территориально-отраслевой. Так же было видно, что существующие подразделения вспомогательного, обслуживающего, подсобного производства соответствуют своими размерами, составом - задачам и мощности основного производства.
Размеры первичных подразделений соответствуют нормативам.
Проектируемая организационная структура не изменилась по отношению к фактической
Тем не менее, в построении производственного процесса должны произойти изменения для повышения эффективности производства.
Кратко опишем основные изменения в структуре управления и подробно остановимся на мероприятиях по совершенствованию экономической службы.
В предыдущем разделе было выявлено, что генеральному директору подчиняются больше работников, чем предусмотрено нормой управляемости, а именно 20 человек. В связи, с чем мы предлагаем заместителя генерального директора магазина-салона г. Великий Новгород подчинить руководителю регионального представительства.
Также предлагаем ввести должность главного технолога, в непосредственном подчинении которого будут четыре технолога и два дизайнера. Самого же главного технолога подчинить заместителю генерального директора по производству.
Для снижения количества непосредственных подчиненных у генерального директора, целесообразно переподчинить программиста и начальника отдела службы безопасности заместителю генерального директора по общим вопросам.
Вследствие, запланированных мероприятий в структуре управления, в подчинении у генерального директора останется десять человек, у заместителя генерального директора по производству – пять человек, у заместителя генерального директора по общим вопросам – девять человек. Что соответствует норме управляемости для руководителей высшего звена.
Эффективное решение всех задач финансового менеджмента возможно только в том случае, когда оно осуществляется в рамках целостной организационной структуры предприятия, т. е. при наличии достаточного (но не избыточного) количества связей между организационно выделенными подразделениями предприятия. Это фундаментальное положение научного менеджмента требует:
точного определения места экономической службы в структуре управления предприятия;
построения рациональной структуры управления самого финансового менеджмента.
Для обеспечения положения финансового менеджмента, соответствующего важности задач, решаемых этой подсистемой системы управления, в структуре управления предприятия, необходимо в первую очередь объединить разрозненные отделы, занимающиеся экономической работой, в единое целое в пределах финансово-экономической службы предприятия.
Место финансово-экономической службы в структуре управления современного предприятия определяется общей значимостью решения всего комплекса финансовых задач для его нормального функционирования: уровень именно финансовых показателей имеет главное значение для собственников (акционеров) при оценке перспектив инвестирования, для кредиторов - как ориентир целесообразности предоставления денежного и коммерческого кредита и для персонала предприятия - как основа возможности получать адекватное вознаграждение за свой труд. В связи с этим возникает необходимость выведения финансово-экономической службы на высший уровень управления и её подчинения непосредственно генеральному директору.
Учитывая все выше перечисленное, предлагаем объединить бухгалтерию, экономистов и отдел сбыта в единую финансово-экономическую службу под руководством заместителя генерального директора по экономике и финансам, которым будет являться главный бухгалтер, учитывая, что он обладает необходимым образованием и опытом работы.
В структуре экономической службы можно выделить следующие функциональные группы: бухгалтерия (главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер по реализации, старший бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по заработной плате ,два бухгалтера по учету себестоимости, два бухгалтера по материалам, бухгалтер по расчетам с поставщиками, бухгалтер по основным средствам, бухгалтер по налогам, бухгалтер – кассир и два бухгалтера-учетчика), экономический отдел (начальник экономического отдела, экономист по производству и себестоимости, экономист-аналитик), отдел сбыта (начальник отдела сбыта, менеджер сбыта-6 человек, менеджер по качеству, менеджер по ценообразованию, менеджер по рекламе и маркетингу).
Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю генерального директора по экономике и финансам, который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Среди них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.
Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные группы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам.
Основные принципы изменения экономического отдела:
Ориентированность экономического отдела на задачу принятие управленческих решений. Разработка внутренних документов (отчеты, сводки, справки), формат которых задается руководителем. Оперативность предоставления информации.
Передача функции ценообразования на продукцию от экономического отдела к отделу маркетинга, а именно менеджеру по ценообразованию, а функции калькуляции себестоимости изготовления мебели по индивидуальным заказам от экономиста – маркетолога экономисту по производству и себестоимости.
Ответственность экономического отдела за планирование и контроль затрат. Составление лимитов условно-постоянных затрат. Ответственность экономического отдела за осуществление организационно-технических мероприятий по снижению себестоимости.
Ответственность экономического отдела за разработку и внедрение системы внутрипроизводственного хозрасчета.
Также в ходе работы, было разработано положение об экономическом отделе, должностная инструкция бухгалтера экономического отдела (приложение 9 и 10).
В структуре финансово-экономической службы бухгалтерия отвечает за осуществление платежей, учет дебиторской и кредиторской задолженности, подготовку отчетности и статистических данных, отражающих итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия. А также взаимодействует с регулирующими органами.
В связи с назначением главного бухгалтера на должность заместителя генерального директора по экономике и финансам и соответственно увеличения его должностных обязательств, предлагаем часть его функций контроля и планирования передать заместителю главного бухгалтера, а часть работы с документами разделить между остальным штатом бухгалтеров. В подчинении предлагаем оставить заместителя главного бухгалтера, старшего бухгалтера по заработной плате и двух бухгалтеров по учету себестоимости. Всех остальных работников бухгалтерии необходимо переподчинить заместителю главного бухгалтера.
Так как на предприятии используются различные формы оплаты труда, а количество работников предприятия превышает 800 человек, то объем работы бухгалтера по заработной плате чрезмерно велик. Поэтому мы предлагаем данного специалиста назначить старшим бухгалтером по заработной плате и ввести дополнительную должность бухгалтера по заработной плате, который будет начислять заработную плату работникам основного производства по данным, предоставляемым начальниками цехов, и линейно подчиняться старшему бухгалтеру по расчету с работниками. Соответственно нагрузка старшего бухгалтера существенно сократиться.
Так же предлагаем, сократить штат бухгалтеров-учетчиков до двух человек, объясняя это тем, что данные сотрудники выполняют те же функции, что и остальной штат бухгалтеров. Двух специалистов будет достаточно для обработки первичной документации, ведения бухгалтерского учета для составления отчетности, контроля за сохранностью бухгалтерских документов, оформления их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Тем самым будет исключено дублирование функций.
На предприятии работают три экономиста, которые числятся в составе бухгалтерии. Считаем целесообразным создание экономического отдела, который возглавит начальник экономического отдела. В его обязанности будет входить: руководство работой отдела и экономистов; руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственно-экономической деятельности предприятия; организация и руководство работой по подготовке документации, касающейся отдела; организация и проведение расчетов эффективности вложенных средств; анализ производственных затрат; руководство разработкой нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.
В непосредственном подчинении начальника экономического отдела будут экономист по производству и себестоимости и экономист-аналитик.
Руководство предприятия всегда хочет получить объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчете с дебиторами и кредиторами. Такая информация может быть получена в результате проведения комплексного анализа. Исходя из этого, мною было предложено введение должности экономиста-аналитика. В компетенцию, которого будет входить: финансово-экономический анализ деятельности предприятия (структурных подразделений), ведение и оптимизация процесса бюджетирования; методологическая поддержка процесса бюджетирования (определения эффективности функционирования, разработка и актуализация нормативной документации); составление и анализ фактического исполнения бюджета предприятия; прогноз показателей деятельности предприятия; анализ состояния рынка финансовых услуг, определение эффективной схемы финансирования инвестиционных вложений; организация системы управленческого учета.
Функции экономиста-маркетолога необходимо передать менеджеру по рекламе и маркетингу, который функционирует в отделе сбыта.
В отделе сбыта предлагаю произвести следующие изменения. На должности менеджер по сбыту оставить шесть человек, остальных переквалифицировать согласно следующим должностям: менеджер по качеству, менеджер по ценообразованию, менеджер по рекламе и маркетингу.
Качество производимой продукции является неотъемлемым условием производства конкурентоспособной продукции и успешного функционирования предприятия на рынке. Поэтому считаем необходимым ввести должность менеджера по качеству. В должностные обязанности, которого будет входить: разработка, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества, а также процедур, инструкций, форм и других документов этой системы; проведение внутренних аудитов, систем и процессов системы менеджмента качества; контроль системы регистрации несоответствий и реализации, корректирующих и предупреждающих мероприятий; подготовка документации и отчетности в соответствии с требованиями.
Как уже отмечалось в предыдущей главе, на предприятии осуществлялась маркетинговая и рекламная деятельность. Конкретного должностного лица, отвечавшего, за эту деятельность не было, ее осуществляли по совместительству менеджеры по сбыту. В свою очередь, мы предлагаем ввести должность менеджера по рекламе и маркетингу. В должностные обязанности, которого будет входить: подготовка и продвижение рекламных мероприятий для развития продаж, ведение документооборота по рекламным кампаниям; написание статей для сайта, пресс-релизов; пополнение информационной базы сайта компании; исследование рынка, исследование конкурентов; еженедельная отчетность.
Так же мы предлагаем ввести должность менеджера по ценообразованию, который будет заниматься формированием ценовой политики предприятия, подготавливать и обновлять прайс-листы на продукцию, мониторингом рынка конкурентов (анализ количественных, качественных, ценовых параметров).
Таким образом, в состав единой финансово-экономической службы будет входить 28 человек.
Важная роль при совершенствовании структуры управления отводится анализу затрат рабочего времени работников управления.
Нами были использованы методы фотографии рабочего дня и анкетирование. В результате обработки данных были выявлены нерациональные затраты рабочего времени, вызванные выполнением несвойственных функций. А именно, главному бухгалтеру приходится выполнять работу более низкой квалификации из-за недостаточной квалификации сотрудников отдела и отвлечения их на другие работы. К такой работе относится работа с документами (13%), часть которой необходимо передать бухгалтеру-учетчику. Общие потери рабочего времени вследствие выполнения работ, не предусмотренных должностной инструкцией, составляют для главного бухгалтера 48 минут.
В структуре затрат рабочего времени экономиста было выявлено выполнение работы, не предусмотренной должностными обязанностями, которая составила 116 минут (21,1% рабочего времени). Эта работа связанна с начислением заработной платы сотрудникам предприятия, которую необходимо передать бухгалтеру по заработной плате.
Также были выявлены затраты времени на работу, которую можно частично сократить. Сюда относится время на подготовительно-заключительные работы.
В целях сокращения нерациональных затрат рабочего времени необходима разработка планов – графиков работы работников аппарата управления, а также документов, регламентирующих распределение функций управления. Был разработан примерный план – график координации работы заместителя генерального директора по экономике и финансам, главного бухгалтера, экономиста по сбыту, рациональный бюджет рабочего времени, которые представлены в приложении 1.
Информационно-функциональные связи службы, определяющие состав и направления информационного обмена:
- с генеральным директором:
предоставление информации о текущем и перспективном финансовом положении предприятия; предоставление информации о состоянии расчетного счета предприятия и перспективах его изменения; согласование финансовых условий договоров с заказчиками, поставщиками, покупателями и исполнителями; согласование и утверждение финансовых планов предприятия и его подразделений; согласование намерений о приостановлении решений руководителей подразделений предприятия; согласование заявок на изменение финансирования подразделений предприятия; согласование системы оплаты труда на предприятии; согласование финансовых условий коллективного договора;
- с заместителем генерального директора по производству:
согласование плановых показателей работы производственных подразделений; согласование финансовых условий договоров и сделок с заказчиками;
согласование сметной документации; получение информации об исполнении смет затрат и о финансовых и денежных ресурсах, находящихся в ведении производственных подразделений; получение информации для своевременного начисления заработной платы работникам производственных подразделений;
- с производственными подразделениями:
согласование плановых показателей работы производственных подразделений; получение информации об исполнении смет затрат и об экономических результатах работы производственных подразделений, технической подготовки производства; получение информации для своевременного начисления заработной платы работникам производственных подразделений;
- с отделом материально-технического снабжения:
согласование плановых показателей работы отдела; согласование планов поставок материально-технических ресурсов и планов-графиков материального обеспечения подразделений предприятия; передача информации об оперативных изменениях в планах производства и технического развития; передача информации о нормах и нормативах расхода материальных ресурсов; получение информации о движении материальных ресурсов и об их остатках на конец планового периода; передача информации о неоплаченных счетах с указанием причин; получение ведомости на излишние материально-технические ресурсы и неликвиды; получение данных для взыскания с поставщиков пеней, неустоек и штрафов, а также заключений по претензиям, заявленных поставщиками; согласование финансовых условий сделок с поставщиками и покупателями материальных ценностей; получение информации об исполнении сметы затрат и об экономических результатах деятельности отдела; получение информации для своевременного начисления заработной платы работникам отдела.
Следующим мероприятием является улучшение условий труда работников. В улучшении нуждается микроклимат в кабинетах работников – необходимо обеспечить кондиционирование воздуха и снижение температуры в жаркий период. Для этого в каждом кабинете предлагаю установить кондиционеры.
При анализе условий труда было выявлено, что все работники оснащены компьютерами, телефонными аппаратами и многофункциональными устройствами, соответственно коэффициент оснащенности управленческого труда составил 1.
Проектная структура управления представлена в приложении 5. Расчет численности работников аппарата управления на перспективу показан в таблице 4.1, в которой отраженны все выше перечисленные мероприятия, касающиеся ввода новых должностей и сокращения имеющихся.
Таблица 4.1 - Расчет численности работников аппарата управления ЗАО
«Боровичи-Мебель» на перспективу
| № п/п | Категории работников управления на предприятии | Фактическая численность | Количество работников на перспективу | Годовой фонд заработной платы |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Руководитель предприятия (ген. директор) | 1 | 1 | 420 |
| 2. | Заместитель по: | | | |
| 2.1 | Общим вопросам | 1 | 1 | 312 |
| 2.2 | Производству | 1 | 1 | 324 |
| 2.3 | Экономике и финансам | | 1 | 302 |
| 3. | Гл. бухгалтер | 1 | | 276 |
| 4. | Зам. Гл.бухгалтера | 1 | 1 | 228 |
| 5. | Начальник ОМТС | 1 | 1 | 223,2 |
| | Начальник экономического отдела | | 1 | 229 |
| 6. | Руководитель регионального представительства | 1 | 1 | 252 |
| 7. | Начальник отдела сбыта | 1 | 1 | 258 |
| 3. | Руководитель первичных подразделений | | | |
| 3.1 | Главный технолог | | 1 | 280 |
| 3.2 | Главный инженер | 1 | 1 | 300 |
| 3.3 | Мастер цеха кухонь | 1 | 1 | 211,2 |
| 3.4 | Мастер участка 1 цеха мягкой мебели | 1 | 1 | 210 |
| 3.5 | Мастер участка 2 цеха мягкой мебели | 1 | 1 | 210 |
| 3.6 | Мастер цеха мягкой мебели 2 | 1 | 1 | 210 |
| 3.7 | Мастер цеха пружинных блоков | 1 | 1 | 276 |
| 3.8 | Мастер участка 1 цеха по производству столов и табуретов | 1 | 1 | 206,4 |
| 3.9 | Мастер участка 2 цеха по производству столов и табуретов | 1 | 1 | 206,4 |
| 3.10 | Мастер цеха раскроя и пошива | 1 | 1 | 208,8 |
| 3.11 | Мастер цеха сборки матрацев | 1 | 1 | 205,2 |
| 3.12 | Мастер цеха «Красный модуль» | 1 | 1 | 211,2 |
| 3.13 | Мастер цеха МДФ | 1 | 1 | 212,4 |
| 3.14 | Мастер кроватного цеха | 1 | 1 | 208,8 |
| 3.15 | Мастер цеха корпусной мебели | 1 | 1 | 213,6 |
| 3.16 | Мастер участка № 3 | 1 | 1 | 214,8 |
| 3.17 | Начальник цеха филенки | 1 | 1 | 216 |
| 3.18 | Мастер участка цеха филенки | 3 | 3 | 633,6 |
| 4. | Руководитель вторичных подразделений | | | |
Окончание табл. 4.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4.1 | Главный механик ОГМ | 1 | 1 | 216 |
| 4.2 | Механик автотранспортного цеха | 1 | 1 | 214,8 |
| 4.3 | Начальник погрузки | 1 | 1 | 210 |
| 4.4 | Мастер заготовительного участка | 1 | 1 | 212,4 |
| 4.5 | Администратор магазина-салона | 1 | 1 | 215,4 |
| 4.6 | Зав. Столовой | 1 | 1 | 195,6 |
| 4.7 | Прораб | 1 | 1 | 206,4 |
| 4.8 | Глав. Врач | 1 | 1 | 217,2 |
| 4.9 | Врач | 1 | 1 | 204 |
| 4.10 | Оператор котельной | 1 | 1 | 194,4 |
| 4.11 | Мастер отдела энергетики | 1 | 1 | 201,6 |
| 4.12 | Начальник отделения службы безопасности | 1 | 1 | 211,2 |
| 4.13 | Зам. Директора магазина | 1 | 1 | 216 |
| 4.14 | Гл. инженер | 1 | 1 | 204 |
| СПЕЦИАЛИСТЫ | ||||
| 5.1 | Экономист | 3 | 2 | 612 |
| 5.2 | Бухгалтер по реализации | 1 | 1 | 205,4 |
| 5.3 | Бухгалтер | 5 | 2 | 406 |
| 5.4 | Бухгалтер-кассир | 2 | 1 | 410,4 |
| 5.5 | Старший бухгалтер по заработной плате | | 1 | 210 |
| 6.6 | Бухгалтер по заработной плате | 1 | 1 | 200 |
| 5.7 | Бухгалтер по учету себестоимости | 2 | 2 | 410 |
| 5.8 | Бухгалтер по расчетам с поставщиками | 1 | 1 | 202,3 |
| 5.9 | Бухгалтер по основным средствам | 1 | 1 | 204 |
| 5.10 | Бухгалтер по материалам | 1 | 1 | 206,4 |
| 5.11 | Бухгалтер по налогам | 1 | 1 | 206,4 |
| 5.12 | Программист | 2 | 2 | 427,2 |
| 5.13 | Администратор магазина-салона | 1 | 1 | 276 |
| 5.14 | Инспектор по кадрам | 1 | 1 | 206,4 |
| 5.15 | Инженер по охране труда | 1 | 1 | 202,8 |
| 5.16 | Технолог | 5 | 4 | 860 |
| 5.17 | Дизайнер | 3 | 3 | 601,5 |
| 5.18 | Механик автотранспортного цеха | 1 | 1 | 201,6 |
| 5.19 | Менеджер по качеству | 1 | 1 | 190,4 |
| 5.20 | Менеджер ОМТС | 3 | 3 | 579,6 |
| 5.21 | Менеджер сбыта | 10 | 6 | 1066,9 |
| 5.22 | Менеджер по качеству | | 1 | 175,8 |
| 5.23 | Менеджер по рекламе и маркетингу | | 1 | 180,3 |
| 5.24 | Менеджер по ценообразованию | | 1 | 174,5 |
| 5.25 | Дизайнер-продавец | 4 | 4 | 792 |
| 5.26 | Бухгалтер-кассир | 1 | 1 | 195,6 |
| СЛУЖАЩИЕ | ||||
| 1. | Секретарь | 1 | 1 | 158,4 |
| 2. | Кассир | 3 | 3 | 576 |
Количество линейных работников аппарата управления рассчитывается на основании проектной организационной структуры, по принципу: во главе каждого подразделения должен находиться один линейный руководитель. Численность функциональных работников аппарата управления определяется с учетом нормативов и конкретных функций управления для каждого предприятия.
Таким образом, совершенствование организации труда управленческих работников и совершенствование структуры управления приведет к повышению эффективности управления в целом по ЗАО «Боровичи-Мебель». Необходимо отметить сложность расчета экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию структуры управления. Это в первую очередь связано с особенностями управленческого труда. То есть продуктом управленческого труда является информация, а результатом работы выступает принятие тех или иных управленческих решений.
Таблица 4.2 - Расчёт экономической эффективности от внедрения мероприятий
| Показатели | Ед. измерения | До введения мероприятий | После введения мероприятий | Абсолютное отклонение |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Экономичность управления | ||||
| Удельный вес расходов по управлению в с/с валовой продукции | - | 1,24 | 1,2 | -0,04 |
| Удельный вес оплаты труда управленческого персонала в общем фонде оплаты труда | - | 12,91 | 12,54 | -0,37 |
| Отношение численности работников аппарата управления к общей численности работников | % | 0,119 | 0,115 | -0,004 |
| Результативность управления | ||||
| Производство валовой продукции: | | | | |
| А) на среднегодового работника управления | Тыс. руб. | 20848,8 | 21543,8 | 695 |
Окончание табл. 4.2
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Б) на 1руб. управленческих расходов | Тыс. руб. | 49,48 | 50,25 | 0,77 |
| Прибыль на 1 управленческого работника: | Тыс.руб. | 2008,92 | 2075,9 | 66,98 |
| Прибыль на 1 чел/день затраченный в управлении: | Тыс.руб. | 7,73 | 8,34 | 0,61 |
Из таблицы видно, что удельный вес расходов по управлению в себестоимости валовой продукции снизился на 3,23%, это приведет к снижению себестоимости производимой продукции в целом. Соответственно показатели результативности управления повысятся. Что подтверждает целесообразность внедрения всех выше перечисленных мероприятий на ЗАО «Боровичи-Мебель».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе была рассмотрена и проанализирована организационная структура и структура управления ЗАО «Боровичи-Мебель», вследствие чего была разработана проектная структура управления и организационная структура с целью более рационального распределения обязанностей и ответственностей. Особое внимание уделялось совершенствованию построения и функционирования экономической службы предприятия.
В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты построения и функционирования экономической службы на предприятии. Во второй главе был дан анализ финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия.
В третьей главе в ходе анализа были выявлены существенные недостатки фактической структуры управления. Это невыполнение нормы управляемости у генерального директора, дублирование функций отдельных специалистов и выполнение функций, не предусмотренных должностными обязанностями, что приводило к невозможности проведения единой экономической политики и эффективного управления деятельностью предприятия.
В целях совершенствования фактической структуры управления мы переподчинили от генерального директора технологов, дизайнеров, главного инженера и начальника цеха филенки к заместителю генерального директора по производству, а программиста к заместитель генерального директора по общим вопросам. Также было предложено ввести должность главного технолога и переподчинить ему дизайнеров и технологов.
Была создана экономическая служба во главе заместителем генерального директора по экономике и финансам – главным бухгалтером, поскольку финансовые потоки и вся отчетность должны находиться под непосредственным руководством генерального директора. Четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.
Были предложены мероприятия по объединению экономистов в экономический отдел, который возглавит начальник экономического отдела. Создалась необходимость ввести новую должность – экономиста-аналитика, при этом убрать должность – экономиста-маркетолога, передав его обязательства менеджеру по ценообразованию.
В бухгалтерии, бухгалтер-учетчик был переквалифицирован в бухгалтера по заработной плате. Так же произошло сокращение двух бухгалтеров-учетчиков, в силу того, что происходило дублирование одних и тех же функций.
В отделе сбыта были введены следующие должности: менеджер по качеству, менеджер по ценообразованию, менеджер по рекламе и маркетингу. На эти должности были переквалифицированы три менеджера по сбыту.
Для повышения эффективности использования рабочего времени был разработан рациональный бюджет рабочего времени начальника экономического отдела и старшего бухгалтера по расчетам с работниками – дневной, недельный графики работы.
Разработаны документы, регламентирующие деятельность экономического отдела: положение об отделе и должностные инструкции начальника экономического отдела.
В результате проведения предложенных мероприятий структура управления стала более простой, надежной, устранено нечеткое распределение ответственности между работниками аппарата управления, что в конечном итоге приведет к повышению эффективности управления предприятием в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. [Текст].- М: ОМЕГА, 2005.-442с.
Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (редакция от 24.07.2007) [электронный ресурс]: Консультант Плюс.
Абчук, В.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие/ В.А. Абчук. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004. – 463с.
Бригадин, И.Ф. Производственный менеджмент [Текст]: методические указания к выполнению лабораторно-практичеких занятий/ И.Ф. Бригадин, Н.В. Орехова. – Воронеж; ВГЛТА,2002.- 24с.
Газина, А.В. Структура финансовой службы торгового предприятия [Текст] / А.В. Газина // Главбух. – 2005. - №1. – С.11-12.
Гуляева, М. К вопросу о специфике работы финансового директора в России [Текст] / М. Гуляева // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №9. – С.18.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]: учебник/ З.Н. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2006.-304с.
Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и Ко, 2007.- 556с.
Сысоева, Е.Ф. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия [Текст] / Е.Ф. Сысоева, Ю.М. Плетнев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №4. – С.46-48.
Управление организацией [Текст]: учебник/ под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716с.
