містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги

містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища

Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та фінансовий облік).

Надання стратегії конкретної форми.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

• тактичних планів

• одноразових планів

• планів, що повторюються

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів .

Одноразові програми – це плани, які охоплють достатню кількість дій, які не повторюються у майбутньому.

Проекти – плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Виступають окремими частинами програми.

Бюджети – плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації .

Плани , що повторюються:

Політика – загальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона ніби то всановлює дороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі діяльності організації.

Стандартні операційні процедури (СОП) – показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій.

Правила – найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила слугують замінниками прийняття рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діяли самостійно.

Тема.3. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.

План.

1. Основні етапи процесу організаційного проектування та їх сутнісна характеристика.

2. Базові типи організаційних структур управління.

3. Управління організаційними змінами.

1. З практичної точки зору реалізація функції організації (процес організаційного проектування) складається з наступних взаємопов’язаних етапів:

1. Розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей (спеціалізація).

З практичної точки зору спеціалізація – з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організаці. Цей процес наз. проектуванням робіт в оранізації і повинен мати такі конкретні результати:

1. специфікація робіт

2. посадові інструкції

3. кваліфікаційні характеристики

Процес проектування робіт складається з двох стадій (див.рис.6.)

Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної теорії менеджменту.

З іншого боку практика показала, що поглиблення спеціалізації має і негативний наслідок: разом з тим з’явився новий термін “перепроектування робіт”, який враховував негативні наслідки спеціалізації.

До основних методів перепроектування робіт відносять:

1.РОТАЦІЯ РОБІТ – це перемішення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

• накопичується досвід у суміжних сферах;

• усувається одноманітність та монотонність

• покращується розуміння інших видів діяльності.

2.ФОРМУВАННЯ РОБОЧИХ МОДУЛІВ – це таж сама ротація, але у відносно нетривалі проміжки часу /в робочий день/.

3.РОЗШИРЕННЯ РОБОТИ – горизонтальне розширення роботи одного виконавця за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах та частоти повторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт в організації.

4.ЗБАГАЧЕННЯ РОБОТИ – це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовнгості. Він розширює роботу вертикально, шляхом:

• встановлення безпосередньо зворотнього зв’язку

• надання можливості навчатися, підвищувати спеціалізацію

• надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи.

• зменшення ступеню контролю

5.ВИКОНАННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ГРАФІКІВ РОБОТИ

1. стислий робочий тиждень /програма 4.40/ /Рис.7./

2. метод “гнучкий час”

В практиці західних фірм поширені такі методи перепроектування як:

• створення інтегрованих робочих команд за типом бригад

• створення автономних робочих команд /завдання доводиться як кінцевий результат діяльності команди, а решту вирішує бригада/

• гуртки якості

Модель характеристики робіт Хекмана.

На практиці в прцесі проектування часто використовується інструмент, який називається “модель характеристики робіт”/МХР/

Згідно з МХР кожна робота характеризується за допомогою 5 базових параметрів:

1. сполучення навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх навичок та здібностей.

2. визначеність завдання – це ступінь, у якому робота вцілому вимагає заверщеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи.

3. значущість завдання – це ступінь, у якому данна робота впливає на роботу інших співробітників

4. самостійність /автономність/ - ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу у встановленні графіку роботи та процедур її виконання.

5. зворотній зв’язок – ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

Зазначені базові характеристики роботи дозволяють робітникові відчути 3 наступні психологічні стани:

1. відчуття значущості роботи

2. відчуття відповідальності за результати роботи

3. знання реальних результатів роботи

   Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих 3-х станів, повинні привести до наступних наслідків:/рис.4.9.,4.11.(8,9)/

   • високого ступеню внутрішнього задоволення

   • високоякісне виконання роботи

   • високе задоволення роботою

   • низький рівень плинності і прогулів.

   Проте не усі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи, тобто теорія рекомендує використовувати це щодо робітників з високим ступенем прагнення до зростання. Базові параметри роботи безпосередньо впливають на обсяги потенційної мотивації робітників. Їз цієї моделі можна визначити характер залежності обсягів потенційної мотивації (ОПМ) від базових параметрів роботи:

   ОПМ = ((поєднання навичок + визнач.завд. + значущість завд.)/З)*самостійність*зворотній зв’язок (див.рис.9.)

   Аби з’ясувати яким чином методи перепроектування робіт впливають на базові параметри роботи подивимось на рис.4.12./див.рис.10./

   ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації /бригади, сектори, групи, цехи, вир-ва, підрозділи тощо/.

   В залежності від принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації.

   Декілька схем департаменталізації за функціональним принципом.

   1. За функціональним принципом:

   • виробнича

   • фінансова

   • маркетингова

   2. За продуктовим принципом – за окремими видами продукції, що виготовляються підприємством.

   3. За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.

   4. Структуризація діяльності по замовниках, за принципом найбільш вагомих та значних для організації робітників.

   Надоліки та переваги функціональної структури організації /стр.337/

   Переваги:

   • стимулирует деловую и функциональную специализацию

   • уменьшает дублирование усилий и потребление матер. ресурсов в функциональных областях

   • улучшает координацию в функциональных областях

   Недоліки:

   • отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

   • в большой организации цель команд от руководителя до непосредственного мсполнителя становится слишком длинной.

   ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

   Делегування – це процес передавання керівником будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають на себе відповідальність за її виконання.

   За допомогою делегування повноважень встановлюються посадові зв’язки працівників в організації. Саме вони служать основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів та виконавців, та забезпечують можливість ефективного координування роботи організації.

   Делегування охоплює:

   1. передачу повноважень – надання підлеглому права використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання поставлених завдань.

   2. прийняття відповідальності – прийняття підлеглими зобов’язань виконувати поставлені задачі та забезпечувати їх задовільне вирішення.

   Підзвітність – це вимога до підлеглого, який використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своєму безпосередньому начальнику.

   Відповідальність та повноваження мають бути збалансовані:

   а) за допомогою заохочення у випадку позитивного результату виконання завдання;

   б) за допомгою покарання у випадку негативного результату виконання завдання

   Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідає той, хто передає свої повноваження.

   Повноваження бувають 3-х типів:

   1. ЛІНІЙНІ – передається від начальника ло підлеглого і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз. скалярним принципом організації.

   2. ШТАБНІ – апаратні, адміністративні, - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції. Повноваження штабного керівника полягають у підготовці рекомендації, експертизою, підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчому характері.

   3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяють особі, якій вони передані, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами функціональні повноваження – це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.

   При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженим видом повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності.

   Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.

   Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника, або формально закріплюються межи компетенції функціональних підрозділів.

   ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ – це кількість співробітників безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

   Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запроваджена французьким теоретиком Грайкукасом.

   За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує 3 види зв’язків “підлеглий-керівник”:

   1. прямий, одиничний

   2. прямий, груповий

   3. перехресний,N – зв’язки поміж підлеглими

   Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків Грайкукас запропонував:

   I = N ( 2^n / 2 + N –1 )

   I – загальна кількість зв’язків

   N – кількість підлеглих

   Значущість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоти та жорсткості зв’язків, стосовно витрат часу на їх здійснення.

   Будь-який управлінський захід, який скорочує частоту і кількість посадових зв’язків, може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові і скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

   Чинники, які суттєво впливають на кількість та частоту зв’язків:

   • рівень профпідготовки підлеглих

   • ступінь складності функцій, що виконуються підлеглими

   • ступінь подібності функцій, що виконуються підлеглими

4. ступінь планування дій підлеглих (чим вище, тим нищі витрати часу)

5. ступінь змінності завдань підлеглих

6. ступінь відповідальності за виконану роботу

7. потреба у вказівках для підлеглих

   В залежності від вибраного діапазону контролю формується:

   1. висока організаційна структура

   2. низька організаційна структура /див.рис. 11./

   МЕХАНІЗМ КООРДИНАЦІЇ

   Координація робіт- процес узгодження дії усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

   Координація робіт здійснюється шляхом:

   1. підпорядкування (вертикальна)

   2. встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, що знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна)

   Механізм координації робіт та видів діяльності у організації./див.рис4.14.(12)/

   Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. Вмежах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно, робота даного менеджера узгоджується з роботою паралельних підрозділів.

   На практиці вертикальна координація реалізується:

   • шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподілення завдання та контролю їх виконання (ієрархія))

   • шляхом стандартизації діяльності (тобто, через визначення способу, за допомогою якого операція повинна бути виконанна). Стандартизація здійснюється через застосування правил, СОП, опрацювання графіків роботи.

   Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

   Здійснюється по 4 основних формах:

   1. взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємокомунікації)

   Це найпростіша форма координації, в межах якої встановлюються безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації. вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагаченням роботи та зменшення кількості контролерів.

   2. оперативні групи (тимчасові робочі групи) – операційна група, яка створюється з представників різних підрозділів для виконання спеціальних завдань, або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

   Оперативна група – це засіб керування спец. програмами із залученням багатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни

   3. комісії (постійні робочі групи) – постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми, або виконання довгострокового завдання.

   4. організація зборів за участю співроюітників різних підрозділів організації.

   Нетрадиційні механізми координації:

   • організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

   • неформальна організація – система взаємзв’язків між співробітниками організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідок цього виникають неформальні лідери – невідображені в організаційній схемі.

   Тема 4 : ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ (ОСУ).

   1. Тип ОСУ.

   2. Основи проектування ОСУ.

   1. Для відображення структури взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовуються схеми організаційної структури управління.

   Теорія та практика менеджменту опрацювала декілька принципів побудови структури управління, які можна звести до наступних основних типів:

   • лінійна організаційна структура

   • функціональна

   • лінійно-функціональна

   • дивізіональна

   • матрична

   1. ЛІНІЙНА ОСУ

   Являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожному підрозділі виконується увесь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. /див.рис.4.15.(13)/

   Переваги:

   • чіткість та простота взаємодії (відсутність суперечливих вказівок)

   • відповідальність кожного за своє завдання

   • оперативність підготовки та здійснення оперативних рішень

   • чіткий контроль

   • економічність (за умови невеликого розміру організації)

   Недоліки:

   • необхідність високої кваліфікації керівників

   • значні витрати часу для проходження інформації поміж рівнями управління

   • зростання кількості рівнів управління при збільшенні розмірів організації.

   Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОСУ.

   • для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого входять спеціалісти із різних сфер діяльності.

   • штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосередньо виконавцям (підлеглим лінійного керівника)

   • їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам та видачі вказівок за його дорученням /див.рис.14./

   2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

   Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. /див.рис.15./

   Переваги:

   • сец.діяльність функціональних керівників

   • скорочення часу на проходження інформації

   • розвантаження вищого керівництва

   Недоліки:

   • можливість отримання суперечливих вказівок

   • складність контролю

   • порушення принципу одноначальства

   3. ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

   Із схеми видно: функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

   а) вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника або

   б) функціональному керівнику передається певна частина повноважень (влада) або

   в) функціональному керівнику передається лише право рекомендації. /див.рис.16./

   Переваги:

   • поєднання переваг лінійної і функціональної ОСУ

   Недоліки:

   • складність регулювання відносин поміж лінійними та функціональними керівниками

   • чинить опір здійсненню змін.

     Лінійно-функціональна ОСУ ефективна при вирішенні задач, що постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Ефективна для масового виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при незначних змінах в технології.

     4. ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ

     /див.рис.17./

     Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна єдність з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

     Перехід до дивізіонально-організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбувається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам…

     (фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

     Переваги:

     1. невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів

     2. можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії

     3. підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми)

     4. внутрішньо-фірмова конкуренція

     Недоліки:

     1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів

     2. збільшення витрат на утримання апарату управління

     Сфера застосування:

     Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий. /див……./

     5. МАТРИЧНА ОСУ /див.рис.18(4.17)/

     Матрична структура з’явилася у відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування фірми.

     Особливістю структур у такому типі середовища має бути високий ступінь адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як тимчасові колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї проектної групи.

     Переваги:

     1. цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до зовнішнього середовища

     2. наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та взаємопов’язаними проектами

     Недоліки:

     1. обмежена сфера застосування

     2. виникнення конфліктів на грунті боротьби за владу поміж функціональними керівниками та керівниками проектів.

     2. Вибір типу організаційної структури /основи проектування ОСУ/

     Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за допомогою використання наступних методів:

     1. метод аналогії – полягає у використанні організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по відношенню до проектуємої організації.

     2. метод структуризації цілей – передбачає опрацювання системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

     3. метод організаційного моделювання – заснований на розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних об’єктівуправління з наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для данного об’єкту. При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів орг. структури виступає можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.

     Тема 5 : УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ.

     1. Сутність орг. змін.

     2. Процес орг. змін.

     3. Проведення орг. змін.

     1. Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.

     Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

     Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

     • зовнішні – пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

     • внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

     Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами:

     а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням.

     б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”.

     в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.

     Сфери орг. змін:

     1. сфера структурних змін /зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).

     2. сфера технологічних змін (технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).

     3. сфера зміни людських ресурсів організації – (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).

     2. Сутність процесу орг. змін – описується за допомогою моделі К.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи:

     1. РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін

     2. ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін

     3. ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.

     В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна, процес орг. змін включає в себе наступні кроки:

     1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком:

     а) невдоволення робітників існуючим станом

     б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу

     2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають:

     а) збереження ринкового стану фірми

     б) вихід на нові ринки

     в) підвищення продуктивності фірми

     г) впровадження нових технологій

     3. діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів:

     а) низький рівень оплати праці

     б) погані умови праці

     в) некомпетентне керівництво і т.д.

     4. планування змін та вибір техніки змін:

     а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін

     б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації

     в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін

     г) вибір техніки або способів здійснення змін

     5. Здійснення змін

     6. Оцінка змін

     Опір змінам.

     Основними причинами опору змінам є:

     1. невизначеність – перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;

     2. самостійні, особисті інтереси окремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.

     3. несхожість сприйняття – менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по-іншому.

     4. відчуття втрати – більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

     Подолання опору змінам (М.537)

     Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.

     1. Стратегія залучення до участі – робітники, які приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін, при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособових контактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являється можливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.

     2. Стратегія навчання і комунікації – навчання робітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють і відкриті канали для комунікації.

     3. Стратегія сприяння – ознайомлення зі зсінами поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватися до певних умов.

     4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом “купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів.

     5. Кооптація – припускає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.

     6. Маніпулювання – використання неповної, неточної і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.

     7. Стратегія примушування – використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін.

     8. Аналіз поля сил

     “за” “проти”

     В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти” здійснення змін. Для сприяння змінам менеджер повинен скласти баланс так, щоб сили “за” зміни переважали сили “проти” змін, причому важливим виступає побудова нейтралізації або мінімізації сил “проти” змін.

     Фактори, які сприяють і заважають проведенню змін.

     Сприяють:

     1. усвідомлення необхідності змін

     2. організаційна криза

     3. старіння продукту /технології/

     4. зміни законодавства і інших регуляторів

     5. зміни системи цінностей і норм у робітників

     6. зниження продуктивності, якості продукції

     Перешкоджують:

     1. бюрократична організація

     2. невдачі в проведенні перетворень

     3. опір і побоювання змін

     4. суперечливість цілей

     3.Процес проведення орг. змін охоплює комплекс робіт по:

     1. аналізу підготовленості персоналу до очікуваних змін. мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічні перешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірми орг. змінам.

     2. вибір тактики проведення орг. змін, яка може бути: директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.

     3. створення умов для здійснення змін, що включає в себе:

     • повний опис змін і ознайомлення з ним кожного робітника, якого цей процес стосується;

     • залучення до участі в прийнятті рішень про зміни тих робітників, яких ці зміни також стосуються;

     • спростування чуток шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

     • надання змінам сприятливого характеру;

     • демонстрація зацікавленості вищого керівництва в змінах.

     4. вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни (або внутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація-консультант)

     5. вибір методу здійснення орг. змін, який має два аспекти:

     • визначення швидкості, з якою повинні бути проведені зміни:

     а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період

     б) метод побутових змін

     • визначення місця, з якого повинні початися зміни:

     а) метод “зверху-вниз”

     б) метод “знизу-верх”

     в) метод клипу

     г) метод множини точок

     д) біпарний метод

     /ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/

     Тема 6 :КОМУНІКАЦІЇ.

     1. Процес комунікації.

     2. Міжособові та організаційні комунікації.

     3. Упоравління комунікаційними процесами.

     1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами, ідеями, емоціями) між двома особами.

     В теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

     З цього визначення випливає, що для здійснення процесу комунікації потрібні 4 умови:

     1. наявність щонайменше двох осіб – відправника та отримувача інформації;

     2. наявність повідомлення (закодованою за допомогою певних символів інформації призначеної для передавання)

     3. наявність каналів передавання інформації

     4. наявність зворотнього зв’зку

     Процес комунікації можна представити таким чином: /див.рис.7.1.(19)/

     У відповідності до моделі:

     1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну інформацією. Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче донести до отримувача. При цьому відправник повинен:

     а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (для чого вона здійснюється і чого він намагається досягти)

     б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації відповідній ситуації.

     2. Кодування – процес трансформації концепції за допомогою слів, інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших символів у повідомлення.

     Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу кодування.

     Результативність кодування залежить:

     а) від того, як відправник відноситься до інформації, яка кодується

     б) від здібностей відправника відповідним чином кодувати інформацію, що призначена для обміну

     в) від ступеню (глибини) знань відправника щодо інформації, яка кодується

     г) від соц.-культ. середовища, в якому знаходиться відправник

     На цьому ж етапі здійснюється вибір каналу передавання повідомлення. Такий вибір визначається:

     а) від типу символів, які використовуються для кодування

     б) характером повідомлення, яке передається

     в) значущістю та привабливістю даного каналу для отримувача

     г) конкретними перевагами або недоліками того чи іншого каналу.

     3. Передавання повідомлення по каналу, тобто фізична доставка повідомлення до отримувача. На цьому етапі є суттєвим вплив “шумів”, тобто того, що заважає або викривлює зміст повідомлення. Завдання полягає тут до виявлення причин “шумів” та послаблення їх впливу на комунікацію.

     4. Декодування повідомлення – переклад його у форму, що зрозуміла отримувачу. Для цього важливим є аби символи, що вибрав відправник мали таке саме значення і для отримувача. Найчастіше отримувач здійснює інтерпритацію змісту та сутності повідомлення інакше, ніж це розумілося відправником. Все це пояснює необхідність 5-го етапу.

     5. Зворотній зв’язок – процес, у якому відправник і отримувач інфорації міняються місцями.

     2. Міжособові комунікації – це комунікації поміж людьми взагалі.

     В межах організації люди відіграють певні ролі та діють в умовах ієрархії влади. Це вносить корективи у характер комунікації та ускладнює їх.

     Методи комунікації:

     1. усна – її формами є:

     • виступи (промови)

     • групові дискусії

     • телефонні розмови

     • розповсюдження чуток

     Переваги:

     1. швидкість

     2. наявність гарного зворотнього зв’язку (у формі запитання або погодження)

     3. відносна легкість комунікації

     Недоліки:

     1. проблема неточності, неадекватності використання відправником недоречних слів

     2. у процесі комунікації можуть бути випущені суттєві деталі

     3. слухач може забути частку або усю інформацію, що передається

     4. викривлення повідомлення при його передаванні другій, третій,……….особі

     2. письмова – її формами є:

     • накази

     • розпорядження

     • подання

     • листи, повідомлення

     • звіти

     • реферати

     Переваги:

     1. письмова інформація постійна, піддається зберіганню та є незмінною протягом довгого часу

     2. це інформація є відчутною на дотик

     3. це інформація є такою, яку можна перевірити

     4. ця інформація є більш логічною, обгрунтованою і точною

     5. використовується, коли важливо якумога точніше передати зміст складної та об’ємної інформації

     Недоліки:

     • пееваги усної комунікації

     3. Невербальна /несловесна/ - будь-який обмін інформацією, який не використовує слова. Класично поділяються:

     1. “мова тіла” – за допомогою жестів, виразів обличчя, посмішок можна передавати такі емоції як стурбованість, задоволення тощо.

     2. інтонація голосу – підвищення або пониження, що виказує певні почуття того,хто говорить

     3. “символіка” – умовність, яка приписується будь-чому в діяльності менеджера або діяльності організації вцілому (обладнання офісу, розмір..)

     Формальні та неформальні комунікації.

     Формальні – такі, що випливають з ієрархії влади; відповідають прямому ланцюгу команд

     Неформальні – такі, які несанкціоновані менеджером; вони дозволяють заповнити розриви, які існують у формальних комунікаціях і переслідують такі цілі:

     • дають можливість робітникам організації задовольнити свої потреби у соціальній взаємодії

     • можуть покращити діяльність організації, утворюючи альтернативні, більш швидкі та ефективні канали обміну інформацією.

     Спрямованість орг. комунікацій.

     Типи орг. комунікацій.

     1. міжрівневі комунікації, в межах яких виділяють такі:

     • що йдуть “згори до низу” (поточні завдання, вказівки)

     • що йдуть “знизу до гори” (звіти про виконання, звіти про поточні проблеми). Такі комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації ніж ті, що йдуть “згори до низу”

     2. бокові (горизонтальні)

     між членами однієї групи або керівниками одного рівня. Вони необхідні для координації та інтегрування диверсифікованих функцій в організації. При цьому бокові комунікації порушують один з принципів А.Файоля

     3. діагональні комунікації, що перехрещують функції та рівні організації. Переважно вони є неформальними.

     Комунікаційні мережі.

     Вертикальні, горизонтальні, діагональні комунікації можуть мати різну конфігурацію. Спосіб їх поєднання і уявляє собою комунікаційну мережу.

     Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей менеджера. /див.рис.20./

     Мережа неформальних комунікацій отримала в теорії управління назву “виноградної гілки”. По такій мережі розповсюджується неточна, неповна неперевірена інформація, яку прийнято називати чутками (які є невід’ємним елементом системи комунікації у будь-якій організації). Вони розповсюджуються значно швидше по каналам неформальної комунікації.

     По каналам неформальної комунікації розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають:

     а) найбільш важливою

     б) такою, що викликає стурбованість

     3. Управління комунікаційними процесами охоплює:

     1. пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації

     2. розробку та реалізацію засобів ліквідації таких перешкод

     Фактори, що виступають перешкодами:

     1. фільтрація, тобто ситуація коли підлеглий говорить те, що бажає почути його керівник. Вона є наслідком (функцією):

     а) конфлікту поміж сферами компетенції

     б) конфлікту поміж сферами інтересів, потреб відправника та отримувача інформації

     в) висоти структури організації

     г) досвіду попередніх негативних комунікацій

     2. вибіркове сприйняття /отримувач інформації краще сприймає таку, яка відповідає його досвіду, потребам, мотивації і іншим характеристикам. Зацікавленість отримувача інформації визначається його очікуваннями, отже і визначає характер декодування інформації/.

     3. семантичні перешкоди – одні і ті самі слова мають різну суть для різних людей; вік,освіта, культурне середовище тощо значно впливають на ефективність комунікацій.

     4. поганий зворотній зв’язок

     5. культурні розбіжності поміж відправником та отримувачем інформації

     6. інформаційні перевантаження – є наслідком відсутності можливостей ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба відсіювати менш важливу інформацію і залишати більш важливу.

     Для підвищення ефективності комунікації менеджер має вирішувати 2 проблеми:

     • має удосконалювати свої повідомлення

     • має удосконалювати механізми розуміння того, що інші передають йому в процесі комунікації

     Методи вирішення цих проблем:

     1. регулювання інформаційних потоків

     2. встановлення кращого зворотнього зв’язку на закладі:

     а) формулювання запитань до слухача в процесі комунікації

     б) повторення всього або частини повідомлення

     в) передавання однієї тієї ж інформації в різних варіантах (за допомогою голосу…)

     3. використання емпатії – це здатність поставити себе на місце співбесідника

     4. заохочення взаємної довіри

     5. спрощення мови повідомлення

     6. розвиток здібностей ефективно слухати

     Стиль та стратегія міжособових комунікацій.(стр.182 Мескон)

     Це манера поведінки однієї особи в процесі обміну інформації з іншою. Ця манера головним чином залежить від ступіню обізнаності як однієї, так і іншої сторони про інформацію, яка є предметом комунікації.

     Різні комбінації обізнаності-необізнаності відправника і отримувача про інформацію для комунікації наведені у матриці /див.рис.21./

     “Вікно Джохарі”

     1. “АРЕНА” – у ньому формуються найбільш ефективні комунікації. В межах “Арени” утворюються сприятливі можливості длявзаєморозуміння. Чим більше таке поле, тим ефективнішими є комунікації.

     2. “ТЕМНА ПЛЯМА” – отримувач гарно обізнаний, а відправник має невиразне уявлення про інформацію. Це ставить відправника у вкрай невигідне становище; йому важко зрозуміти поведінку і рішення отримувача інформації. У цьому випадку відправник буде намагатися уникати комунікації та руйнувати їх.

     3. “ФАСАД” – відправнику відома, а отримувачу невідома інформація. Проблема цього поля – поверховість комунікацій, що пов’язана:

     а) з тим, що відправник може не передавати ту інформацію, яку він вважає потенційно шкідливою для взаємовідносин з отримувачем

     б) з тим, що відправник побоюється, що та інформація може зруйнувати його владу. Особливу шкоду при цьому “Фасад” спричиняє у ситуації, коли підлеглий обізнаний, а начальник ні.

     4. “НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ” - ні відправник, ні отримувач не обізнані. Тут комунікації найбільш неефективні.

     Для підвищення комунікацій застосовуються дві стратегії:

     1. стратегія “експозиції” - /розкриття/ - яка вимагає аби відправник був більш відкритим та свідомим у доведенні інформації до отримувача

     2. стратегія “зворотнього зв’язку” – стосується налагодження гарного зворотнього зв’язку. При цьому необхідно:

     а) згода однієї сторони результативно слухати

     б) згода другої сторони результативно викладати незрозумілу для першої інформацію

     Існує багато підходів і настанов щодо підвищення ефективності комунікації.

     10 настанов ефективної комунікації Амереканської Асоціації Менеджменту

     1. прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації

     2. з’ясовуйте дійсну мету комунікації

     3. приймайте до уваги всі елементи середовища комунікації як фізичні, так і людські (запитання типу: Що сказати, кому, як і коли сказати? завжди впливають на ефективність комунікацій)

     4. спробуйте отримати допомогу від інших в процесі комунікацій (консультації з іншими особами)

     5. слідкуйте за інтонаціями голосу при передаванні інформації так само ретельно як і за змістом повідомлення

     6. передавайте як умога більше корисної інформації (Люди запам’ятовують такі повідомлення, які є короисними для них!)

     7. відслідковуйте процес комунікації (звертайте увагу на зворотній зв’язок через запам’ятовування, роз’ясненя)

     8. підтверджуйте свої слова конкретними діями (коли менеджер вступає в протиріччє з самим собою, говорячи одне, а думаючи про друге і роблячи третє, він дискридитує свої власні вказівки)

     9. враховуйте, що сучасні комунікації впливають і на майбутні комунікації

     10. намагайтеся бути гарними слухачами (більше слухайте, менше говоріть)

     Тема 7 : СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ.

     1. Поняття та процес контролю.

     2. Види управлінського контролю.

     3. Параметри ефективної системи контролю.

     1. Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають

     Модель процесу контролю /рис.7.1.(22)/

     Етапи процесу контролю:

     1. вимірювання реального виконання процесів, що здійснюються в організації

     2. порівняння результатів реального виконання із зазделегіть встановленими стандартами

     3. реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів)

     Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення цілей і стандартів.

     Стандарти – специфічні цілі, за допомогою яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони визначаються в процесі реалізації функції планування.

     1.В процесі вимірювання виникають 2 запитання:

     1. Як вимірювати?

     2. Що вимірювати?

     4 основні джерела інформації для вимірювання:

     а) особисті спотереження

     б) статистичні звіти

     в) усні звіти підлеглих

     г) письмові звіти підлеглих

     а) особисті спостереження – забезпечують первинну інформацію і дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність без фільтрації інформації.

     Недоліки:

     1. на них значною мірою впливає чуттєве сприйняття

     2. вимагають значних витрат часу

     3. вони призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри до них

     б) статистичні звіти – набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

     Переваги:

     представлення в них інформації вже згрупованої, впорядкованої у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.

     Проте статистичні відомості завжди обмежені. Вони, як правило, характеризують лише окремі хоча і ключові сфери діяльності організації.

     в) усні звіти – здобування інформації на нарадах, в особистих бесідах, телефонних розмовах

     Переваги аналогічні особистим спостереженням, але при цьому:

     • виникає фільтрація інформації

     • для цього джерела характерним є швидке отримання інформації

     • гарний зворотній зв’язок

     • до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності

     г) письмові звіти підлеглих – так саме як і статистична звітність, письмова звітність підлеглих не така швидка і більш формальна. Ця звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися

     Зазначені переваги і недоліки всіх методів вимірювання вимагають їх комплексноговикористання в практичній діяльності менеджера.

     Що підлягає вимірювання в процесі контролю?

     Деякі з сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності: напр.

     • напрямки або види діяльності підлеглих

     • задоволеність робітників власною діяльністю

     • виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера

     Інші об’єкти контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так виробничий менеджмент має контролювати:

     1. обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами

     2. рівень якості продукції, що виготовляється

     3. рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції

     4. вмконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

     Внаслідок цього менеджерам часто доводиться приймати рішення самостійно щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий механізм:

     визначається значущість (цінність) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

     Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники.

     2.Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

     На етапі поррівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту.

     На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилення.

     Т.ч. на стадії порівняння менеджер повиненприділяти особливу увагу розмірам і спрямованості відхилень.

     3.Реакція на порівняння.

     Заключний 3 етап процесу контролю – це реакція на порівняння. При цьому менеджер може обрати будь-який з варіантів дій:

     а) нічого не робити

     б) корегувати діяльність підлеглих

     в) корегувати стандарти діяльності

     б) – якщо джерелом відхилень були недоліки у діяльності підлеглого менеджер повинен відкорегувати діяльність підлеглого. Приклади таких дій:

     • зміна стратегії

     • зміна структури

     • зміна практики винагородження

     • зміна програм навчання

     • перепроектування робіт тощо

     Аби почати корегуючі дії менеджер має вирішити:

     1. чи будуть ці дії оперативними корегуючими, що спрямовані на негайне виправлення ситуації

     2. чи будуть ці “базові” корегуючі дії спрямовані на усунення причин та джерел винекнення відхилень.

     Ефективні менеджери намагаються завжди аналізувати відхилення, з’ясовувати причини, оцінювати переваги (або вигоди) їх ліквідації аби мати можливість зазделегідь відкорегувати дії підлеглих

     в) – перегляд стандартів

     Можливі також ситуації, коли встановлені стандарти є нереалістичними (завищеними або заниженими). У таких випадках необхідно корегувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням.

     Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності є значно нижчими проти встановлених стандартів, то першою реакцією виконавців є посилання на завищені стандарти.

     Якщо ж стандарт є дійсно завищеним, а результати діяльності підлеглого значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників.

     Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, корегуючи дії підлеглих.

     2. Види управлінського контролю.

     Поширеним способом класифікаціє є класифіація за критерієм часу здійснення контольних операцій, тобто до, продовж, після здійснення трансформаційного процесу.

     За критерієм часу:

     випереджаючий контроль – спрямований на контроль входів в систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його зівдання – відслідковувати якість та (або) кількість вхідних ресурсів в організацію перш ніж вони стануть частиною системи організації. Метою є запобігання ситуацій, які здатні нанести шкоду організації.

     поточний контроль – здійснюється під час трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагування керівника на відхилення, що виникають. Звичайно існує затримка між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і корегуючими діями менеджера. Проте така затримка є мінімальною. Мета: дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому використовується в процесі управління частіше ніж інші види контролю.

     заключний контроль – проводиться після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” із організації. Основний недолік – це констатація відхилень від стандартів на завершальній стадії, коли збитки вже наявні. Отже ефективність цього виду контролю нижча за перші два. Виконує 2 функції:

     • забезпечує інформацію для удосконалення планування у майбутньому

     • дозволяє побудувати ефективну систему мотивації

     3. Основними параметрами, які можуть зробити систему контролю більш ефективною є :

     1. точність – система контролю,в межах якої генерується не чітка інформація призводить до управлінських помилок і рішень проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані

     2. своєчасність – система контролю повинна своєчасно забезпечувати менеджера інформацією.

     3. економічність – будь-яка система контролю має задовольняти вимогу, що вигоди, які вона приносить, повинні бути більшими за витрати, пов’язані з її створенням і функціонуваннєм

     4. гнучкість – система контролю повинна бути спроможною враховувати зміни і вміти пристосовуватись до них

     1. зрозумілість

     2. повинна мати обгрунтовані критерії – стандарти повинні підтягувати виконвців до вищих показників діяльності

     3. стратегічна спрямованість контролю – менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має консцентруватися:

     • на відхиленнях, що трапляються найчастіше

     • на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди

     • на факторах, які піддаються впливу менеджера

     8. особлива увага виняткам !!!!

     9. численність критеріїв – має подвійний позитивний результат (або ефект):

     • вони важкі для маніпулювання

     • вони руйнують прагнення виглядати краще

     10. система контролю має бути такою, що підтримує корегуючі дії. Система контролю повинна не лише сигналізувати про відхилення, але і вказувати, які саме корегуючі дії можуть бути запроваджені для виправлення ситуації. Це досягається, напр., шляхом встановлення стандарта типу “якщо…, тоді…”

     Дисфункціональний ефект системи контролю проявляється:

     1. намагання виглядати краще за критерієм, що контролюється

     2. маніпулювання данними контролю.

     Тема 8 :ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ.

     1. Фінансовий контроль.

     2. Інструменти операційного контролю.

     3. Контроль поведінки робітників.

     1. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають:

     1. фінансовий аналіз:

     а) аналіз фінансової звітності:

     • баланс

     • звіт про прибутки та збитки

     • звіт про рух готівки

     б) аналіз стандартних фінансових коефіцієнтів

     • коефіцієнти ліквідності

     • коефіцієнти фінансового важеля

     • коефіцієнти прибутковості

     • операційні коефіцієнти

     в)аналіз беззбитковості

     2. Бюджетування /процес складання та контролю за виконанням бюджетів/

     3. аудит /внутрішній і зовнішній/

     Аналіз фінансової звітності:

     1.БАЛАНС

     Концепцію балансу можна описати як “фотокартку” фінансового стану фірми на певний момент часу. В балансі засоби фірми згруповані з одного боку за їх складом і розміщенням, а з іншого – за джерелом їх формування. Отже, він відбиває співвідношення між ресурсами фірми та їх забов’язаннями.

     Зобов’язання бувають:

     а) перед кредиторами (пасиви)

     б) перед власниками часток його фірми

     Активи = пасиви+забов.перед власник.

     Баланс використовується в процесі фінансового аналізу як:

     • засіб контролю можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання шляхом конвертації активів у готівку

     • інструмент, який надає картину загального фінансового стану фірми

     • документ, з якого можна отримати первинну інформацію для розрахунків стандартних фінансових коефіцієнтів.

     2.ЗВІТ ПРО ПРИБУТКИ І ЗБИТКИ

     Дозволяє аналізувати фінансову діяльність фірми впродовж певних періодів часу. За допомогою цього документу контролюється прибутковість фірми. Крім того, він дозволяє контролювати /порівнювати/:

     1. прибутки поточного періоду з попереднім

     2. витрати поточного періоду з попереднім

     І на закладі цього робити висновки щодо проблем фірми.

     Так само як і баланс, звіт про прибутки і збитки містить первинну інформацію для розрахунків стандартних фінансових коефіцієнтів.

     Найпростіша форма включає показники:

     а) заг. обсяг продажу

     б) вартість проданих товарів. Всього. У тому числі: матеріальні витрати, прямі витрати праці

     в) валовий прибуток (а-б)

     г) операційні витрати- у тому числі:

     • з/п персоналу (за виключенням прямих витрат праці)

     • нарахування та податки на з/п

     • додаткові виплати до з/п

     • рентні платежі

     • комунальні послуги

     • реклама

     • страхові платежі

     • амортизація

     • інші операційні витрати

     д) операційні прибутки (в-г)

     е) сплата відсотків за кредит

     ж) чистий прибуток до сплати податків (д-е)

     з) податки

     і) чистий прибуток (ж-з)

     3.ЗВІТ ПРО РУХ ГОТІВКИ

     Відповідні показники звіту про прибутки і збитки нічого не говорять про платоспроможність. Кількість готівки змінюється лише тоді, коли фірма отримує платежі від клієнтів або коли сама їх здійснює. Продаж товарів (послуг) не означає моментального надходження коштів до каси або на р/р.

     Звіт про рух готівки дозволяє зробити попередні висновки щодо рівня платоспроможності фірми.

     Статі про рух готівки:

     а) наявні грошові кошти на початок місяця

     б) грошові надходження. Всьго. У тому числі:

     • виручка від податку

     • надходження по рахунках за продаж в кредит

     • позички

     • інші надходження

     в) грошові платежі на сторону. Всього. У тому числі:

     • закупівля товарів

     • з/п

     • нарахування і податки на з/п

     • рентні платежі

     • комунальні послуги

     • страхові платежі

     • придбання машин і обладнання

     • сплата боргів і відсотків

     • інші платежі

     г) чистий потік готівки /може бути від’ємним або додатнім/

     д) наявні грошові кошти на кінець місяця

     Аналіз стандартних фінансових конфіцієнтів.

     Будь-який взятий окремопоказник балансу або інших документів фінансової звітності ще мало чого вартий.

     Але якщо ці показники співставити, з’являється можливість значно глибшої оцінки фінансової діяльності фірми.

     Такий підхід дозволяє:

     1. порівнювати результати фінансової діяльності фірми з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції

     2. порівнювати фінансові результати діяльності однієї фірми з результатами діяльності інших фірм.

     Основна група стандартних коефіцієнтів:

     1.Ліквідність – спроможність фірми конвертувати свої активи, готівку для розрахунків за свої борги.

     1. коеф. поточної ліквідності /коеф.покриття, current ratio/

     КПЛ=ПА/ПП

     КПЛ – коеф. поточн. ліквідності

     ПА – поточні активи

     ПП – поточні пасиви

     За його допомогою можна оцінити, яку частку своїх короткострокових зобов’язань фірма може покрити за рахунок своїх поточних активів.

     Стандарт для цього коефіцієнту складає 2/1. Якщо він <1, то фірма знаходиться у критичному стані.

     2. коеф. критичної оцінки /термінової ліквідності, “лакмусовий папірець”, Acid Test/

     ККО=(Г+ЦП+ДЗ)/ПП

     ККО - коеф. критичної оцінки

     Г – готівка

     ЦП – цінні папери

     ДЗ – дебіторська заборгованість

     ПП – поточні пасиви

     2.Коефіцієнти фінансового важеля – характеризують використання запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли доход від їх використання перевищує витрати, пов’язані з їх залученням. Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів фірми та привести до банкрутства.

     1. коеф. заборгованості /Debt Retio/

     КЗ=(ЗСЗб/ЗСА)*100

     КЗ - коеф. заборгованості

     ЗСЗб – загальна сума заборгованості

     ЗСА – загальна сума активів

     Характеризує частку залучених засобів у загальну суму активів, отже допомагає оцінити фінансову стійкість фірми, тобто зробити висновок щодо її здатності залучати додатковий капітал /бажано, щоб не >50%/

     2. Коеф. співвідношення залучених і власних коштів /Debt To Equity Ratio/

     КС=ЗСЗо/ВК

     КС - коеф. співвідношення залучених і власних коштів

     ЗСЗо – загальна сума зобов’язань

     ВК – власний капітал

     Показує здатність фірми повернути борги та відшкодувати збитки за рахунок власного капіталу. Бажано, щоб це співвідношення було на рівні 25%

     3. Забезпеченість відсотків

     ЗВ=ОП/ВО

     ЗВ - забезпеченість відсотків

     ОП – прибуток до сплати відсотків і податків (операційний прибуток)

     ВО – витрати по оплаті відсотків

     Цей показник характеризує можливості фірми щодо обслуговування боргу

     3.Коефіцієнти прибутковості характеризують здатність фірми отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління фірмою.

     До основних відносяться:

     1. коеф. валового прибутку

     КВП=(ВП/ОП)*100%

     КВП - коеф. валового прибутку

     ВП – валовий прибуток

     ОП – обсяги продажу

     Показує рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто характеризує потенційну дохідність фірми.

     2. коеф. операційного прибутку

     КОП=(ОПр/ОП)*100%

     КОП - коеф. операційного прибутку

     ОПр – операційний прибуток

     ОП – обсяги продажу

     Цей показник дає змогу точніше відобразити прибутковість виробничої діяльності фірми, оскільки на нього не впливають особливості чинної системи оподаткування.

     3. коеф. чистого прибутку

     КЧП=(ЧП/ОП)*100%

     КЧП - коеф. чистого прибутку

     ЧП – чистий прибуток

     ОП - обсяги продажу

     Це основний показник прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість фірми.

     Він свідчить про вміння управляти фірмою так, аби за рахунок отримання доходу не лише відшкодувати витрати, пов’язані з придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за колристування залученими коштами але й мати прибуток достатній аби компенсувати власником ризик вкладення капіталу в данну фірму.

     4. окупність інвестицій

     ОІ=(ЧП/ЗСА)*100%

     ЧП – чистий прибуток

     ЗСА – загальна сума активів

     Показує на скільки ефективно здійснюється управління фінансами фірми з погляду використання можливих джерел прибутку.

     5. окупність валового капіталу

     ОВК=(ЧП/ВК)*100%

     ЧП – чистий прибуток

     ВК – власний капітал

     Дає змогу оцінити прибутковість вкладення коштів у фірму.

     Середньо галузеві значення окремих фінансових коефіцієнтів /див.рис.23./.

     4.Операційні коефіцієнти

     Дозволяють оцінити рівень використання ресурсів організації.

     1. швидкість обороту активів

     ШОА=ОП/ЗА

     ОП - обсяги продажу

     ЗА – загальні активи

     2. швидкість обороту товарно-матеріальних запасів

     ШОЗ=ОП/ТМЗ

     ШОЗ - швидкість обороту товарно-матеріальних запасів

     ОП – обсяги продажу

     ТМЗ – товарно-матеріальні запаси

     АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ

     Для визначення точки беззбитковості треба мати інформацію про:

     • ціну продажу одиниці продукції (Ц)

     • прямі витрати /змінні витрати на одиницю продукції/ (ПВ)

     • загальні умовно постійні витрати (УПВ)

     ТБ – точка беззбитковості

     ТБ=УПВ/(Ц-ПВ)

     АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ

     Передбачає розрахунки кількох варіантів можливих фінансових ситуацій шляхом введення в них одне за одним передбачень та оцінки впливу таких змін на фінансові результати діяльності фірми. Аби не втратити відправної точки аналізу рекомендується вводити передбачення по одному, залишаючи решту незмінними.

     БЮДЖЕТУВАННЯ.

     Бюджет – (або буджетні пропозиції) – являє собою узгоджений план, який:

     1. розрахований на певний період (як правило 1 рік)

     2. встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання засоби (як правило у грошових одиницях)

     3. визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт

     Бюджети є основою більшості систем контролю, оскільки вони за своєю природою:

     • забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ

     • забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності фірми по структурним підрозділам, за рівнем управління та за числовими інтервалами

     Бюджетування переслідує 4 осн. цілі:

     1. бюджети допомагають менеджкрам скоординувати ресурси і проекти (т.е. вони мають загальний знаменник, тобто гроші)

     2. допомагають визначати стандарти

     3. забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів

     4. за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації

     Бюджетні пропозиції складаються на різних організаційних рівнях.

     В процесі бюджетування менеджери організації домрвляються між собою про те, хто і що буде робити, які кошти і кому для цього необхідні.

     /Див.рис.7.8.(24)/

     В процесі бюджетування можна виділити такі фази:

     1фаза На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки,основні характеристики діяльності, напр., збільшення обсягів виробництва. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення і корегування затверджуються менеджерами вищого рівня.

     2 фаза Затвердження бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня можна делегувати завдання по їх виконанню, за які вони конкретно несуть відповідальність. Одночасно затвердження бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерами нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня мають провести аналіз та співставити виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.

     2. фаза Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Де є необхідність, вносяться відповідні корективи, та остаточно кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та осн. напрямків на наступному циклі бюджетування. Тобто виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, за якого менеджери вищого рівня:

     а) формують політику

     б) висувають ініціативи

     в) делегують повноваження

     г) дають оцінку

     А менеджери нижчого рівня зайняті:

     а) плануванням

     б) надають планам конкретний зміст

     в) виконують завдання

     г) звітують про досягнене

     Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.

     На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені у бюджетах аби вчасно їх скорегувати. Це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різних рівнів. В процесі проведення таких нарад можливі 2 помилки:

     1. обговорення спрямовується на пошук виправдень, чому бюджет не виконано

     2. у разі відповідності бюджету реальності обговорюється лише те, що досягнуто

     Переваги бюджетного контролю:

     • простота здійснення

     • можливість формалізації

     • всі менеджери стають учасниками процесу контролю

     Недоліки:

     • орієнтація переважно не на результати, а на витрати

     • не гарантує від можливості перевитрачання коштів

     АУДИТ

     Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською фірмою. Перевіряє те, що менеджеру вже відомо.

     Внутрішній аудит перевіряє не лише фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність фірми і опрацьовувє рекомендації щодо їх вдосконалення.

     Т.ч. аудит по суті – це формальна верифікація обліку і операційних видів діяльності організації.

     2.сітьові графіки, графік Ганта самостійно!!!

     3.Контроль поведінки робітників.

     Модель процесу контролю поведінки робітників виглядає так /див.рис.25.(7.7.)/

     Будь-яка робота виконавців повинна мати декілька стандартів, завдання яких – пояснити що саме очікується від робітника.

     Методи оцінки вимірювань

     Три осн. підходи до оцінки діяльності працівника:

     1. оцінка за абсолютними стандартами – діяльність робітника оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із зазделегідь визначеними кількісними показниками (т.б.стандартами) При їх використанні менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.

     2. оцінка за відносними стандартами – означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами іншого, це дозволяє чітко ранжувати (вишукувати) один за одним робітників в організації. При цьому дехто має бути найкращим, а дехто – найгіршим. Не рекомендується використовувати цей метод при:

     а) незначній кількості робітників, що оцінюються

     б) незначних відмінностях в результатах роботи підлеглих.

     3. оцінка за критерієм досягнення цілей діяльності використовується тоді, коли організація застосовує процес МВО. (використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти за допомогою кількісно визначених стандартів)

     На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з цих методів.

     Напр., менеджер спочатку може розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту => виділити “кращих” => за відносними

     Допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різними, або поблажливими.

     Повідомлення результатів оцінки.

     Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок є найбільш важливим і делікатним аспектом контролю поведінки.

     Прямий управлінський контроль.

     У випадках, коли діяльність підлеглого є незадовільною, менеджер задається питаннєм: Що є причиною цього?

     • або неадикватність здібностей робітника

     • або недостатня мотивація

     При недостатності здібностей потрібно підібрат або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо ж робітник здатний працювати краще – то проблема в мотивації.

     Якщо ж мотиваційні механізми не спрацьовують, менеджер має застосувати дисциплінарні заходи.

     Дисциплінарний процес включає класично 4 послідовних кроки:

     1. усне попередження

     2. письмове попередження

     3. тимчасове призупинення діяльності

     4. звільнення /краще у червер/

     Винагородження.

     Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам, або перевищує їх, менеджер має позитивно реагувати на неї та підсилювати шляхом винагородження.

     Найчастіше інструментами винагородження виступають:

     • з/п

     • преміювання

     • надання бажаного робочого завдання

     • використання символів статусу

     • просування за службою

     • спеціальні винагороди (медалі, ордени, грамоти)

     Замінники прямого управлінського контролю.

     На практиці часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами:

     1. ефективна селекція кадрів – підбір робітників не тільки зі здібностями щодо виконання відповідної роботи, а і за їх особистими якостями, як людини.

     2. сприйняття та використання феномену організаційної культури. Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більша ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджменту. Кожна організація має свою власну орг-ну культуру.

     3. високий ступінь формалізації

     Формалізація – кожного нового робітника в процесі прийому до організації знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку робітника.

     Інструментами формалізації є:

     1. політики

     2. правила

     3. СОП (стандартні операційні процедури)

     4. тренинг. У данному випадку мова йде не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Тут мова йде про нових робітників, які мають пройти “малу орієнтаційну програму” аби ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією та правилами організації.

     Тема 9 : УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ

     1. Поняття та сутність груп в організації.

     2. Модель групової поведінки.

     3. Типи груп в організації.

     1. Головна відмінність між індивідуальною та груповою поведінкою полягає у тому, що в межах групи:

     1. індивідум психологічно усвідомлює, що його власна поведінка впливає на поведінку інших членів групи

     2. добровільно визнає, що поведінка інших членів групи впливає на його власну поведінку

     Група – це два або більше індивідумів, які взаємодіють між собою в процесі досягнення поставленої мети, та впливають один на одного так, що створюють якісно нове середовище спілкування. Групи в організації виникають за різних обставин.

     Групи поділяють класично:

     формальні – утворюються за волею керівництва у формі певних підрозділів організації

     неформальні – утворюються спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи

     Осн. сьадії формування груп в організації:

     1. “орієнтація” Її завдання зламати “кригу” - високий рівень міжособистого спілкування здійснюється в умовах невизначеності цілей та влади. Члени групи готові прийняти будь-якого лідера.

     2. конфлікт та виклик - з’являються альтернативні варіанти дій, прояснюються уяви про розподіл ролей у групі, значна кількість груп на цьому етапі зникає

     3. об’єднання - з’являється як наслідок появи нового оригінального лідера або консенсуса влади

     4. ілюзія - успішне подалання попередньої стадії формує у членів групи уявлення, що всі труднощі позаду, з’являється ілюзорне уявлення гармонії, можливості вирішення всіх проблем

     5. розчарування – нереалістичність очікувань попередньої стадії вимагає від членів групи шукати шляхи кращих дій

     6. стадія сприйняття – поміж членами групи виникає довіра у взаємовідносинах, взаємодопомога і віра у майбутню спільну діяльність. Свідомо розподіляються ролі в групі.

     2.Модель груп. поведінки Хоманса.