Код розділу класифікатора професій

Назва розділу (кваліфікаційної групи професій)

Спискова чисельність штаних працівників

1

Вищі державні органи

1

Керівники

3

2

Професіонали

104

3

Фахівці

4

Технічні службовці

3

5

Робітники сфери торгівлі та побутових послуг

16

6

Кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства

7

Кваліфіковані робітники з інструментом

8

Оператори та складальники устаткування і машин

9

Кадровими питаннями на підприємстві займається менеджер по персоналу та очолюваний ним відділ кадрів (2 чоловіка, разом із менеджером).

Менеджер по персоналу напряму підпорядковується директору підприємства. Метою роботи менеджера по персоналу є організація оперативного і перспективного керування персоналом компанії разом з директором і керівниками структурних підрозділів компанії.

Задачі:

• оптимізація організаційної структури компанії, забезпечення взаємодії між підрозділами в питаннях роботи з персоналом;

• формування і підтримка штату, що відповідає вимогам роботи в компанії, її цілям і задачам;

• здійснення професійної підготовки співробітників;

• ведення кадрової документації.

Метою роботи менеджера по персоналу є організація оперативного і перспективного керування персоналом компанії разом з директором і керівниками структурних підрозділів компанії.

Задачі:

• оптимізація організаційної структури компанії, забезпечення взаємодії між підрозділами в питаннях роботи з персоналом;

• формування і підтримка штату, що відповідає вимогам роботи в компанії, її цілям і задачам;

• здійснення професійної підготовки співробітників;

• ведення кадрової документації.

Обов’язки менеджера по персоналу.

1) Керування персоналом:

• вироблення і проведення кадрової політики для реалізації цілей і задач роботи компанії;

• аналіз і прогнозування кадрового розвитку по напрямках діяльності фірми й окремих підрозділів;

• пророблення і ведення мотиваційного і соціального пакетів для співробітників компанії,

• підготовка і контроль дотримання наказів, розпоряджень і ін., зв'язаних із процесом керування персоналом;

• дослідження персоналу з метою удосконалювання роботи компанії;

• складання і ведення адаптаційних планів по нових співробітниках, контроль проходження ними іспитового терміну;

• розробка і коректування штатного розкладу по фірмі.

2) Набір персоналу:

• опис вакансії (вимоги до кандидатів, аналіз ринку праці, умови наймання й ін.) разом з її заявником, вироблення методу підбора,

• вибір засобів пошуку персоналу (рекрутингові агентства, преса й ін.), ведення роботи з ними,

• допомога безпосереднім керівникам-заявникам вакансій у підготовці до участі в співбесідах з кандидатами (розробка питань, методика співбесіди й ін.),

• проведення співбесід і, при необхідності, тестувань кандидатів.

3) Навчання і розвиток персоналу

• вивчення потреб підрозділів компанії по навчанню персоналу;

• визначення стратегії компанії на вибір систем і форм навчання персоналу;

• складання плану і бюджету навчання на основі потреб структурних підрозділів;

• організація і реалізація навчальних курсів, як самостійно, так і за допомогою залучених фахівців у рамках затвердженого навчального плану;

• моніторинг персоналу;

• оцінка ефективності проведеного навчання, у тому числі за допомогою співбесід і атестації.

4) Вимір ефективності роботи співробітників:

• розробка і впровадження критеріїв оцінки ефективності співробітників компанії разом з керівниками структурних підрозділів;

• розробка і проведення форм і процедур оцінки й атестації персоналу;

• організація, координація і контроль проведення процедур оцінки ефективності персоналу.

5) Система мотивації і соціального захисту

• участь у розробці пропозицій по системі мотивації персоналу компанії,

• рекомендації з рівня зарплат відповідно до ситуації на ринку праці,

• розробка і реалізація пропозицій по розвитку соціальної сфери;

• контроль дотримання затверджених рішень по мотивації персоналу.

6) Документація і кадрове діловодство:

• проведення процедур оформлення, звільнення співробітників компанії;

• ведення баз даних по співробітниках,

• ведення кадрової документації (накази і розпорядження по особовому складу, штатні розклади, трудові угоди, посадові інструкції, правила внутрішнього розпорядку і ін. відповідно до вимог діючого трудового законодавства)

• ведення обліку фактичного робочого часу і відпусток співробітників;

Взаємодія з іншими підрозділами і сторонніми організаціями.

1) З відділом збуту.

Вхідна інформація:

• копії розпоряджень по підрозділі, пов'язані із заохоченням і покаранням співробітників, видавані в рамках повноважень начальника відділу збуту ;

• копії пропозицій по заохоченню/покаранню співробітників підрозділу, що направляються на ім'я директора;

• заявки за установленою формою на підбор/заміну персоналу.

Вихідна інформація:

• дані по реально відпрацьованому робочому часі співробітників підрозділу;

• пропозиції по заохоченню/покаранню співробітників підрозділу в рамках виконання Правил внутрішнього розпорядку й інших дисциплінарних документів і вимог по компанії;

• дані про терміни виходу на роботу відібраних кандидатів і адаптаційний план для них.

Спільна робота:

• по кадровому плануванню, найманню і розміщенню персоналу;

• по плануванню навчання персоналу відділу збуту;

• по оцінці персоналу;

• по мотивації персоналу;

• іншим питанням керування персоналом.

2) З бухгалтерією.

Вхідна інформація:

• копії розпоряджень по підрозділі, зв'язаних із заохоченням і покаранням співробітників, видавані в рамках повноважень головного бухгалтера;

• копії пропозицій по заохоченню/покаранню співробітників підрозділу, що направляються на ім'я директора;

• заявки за установленою формою на підбор/заміну персоналу.

Вихідна інформація:

• дані на знову прийнятих співробітників (копія наказу про прийом на роботу, повний паспортний дані, ідентифікаційний код, довідка про зарплату з попереднього місця роботи);

• табель обліку робочого часу співробітників;

• накази й інші документи, необхідні для завердження головним бухгалтером і роботи бухгалтерії (накази на прийом на роботу, про відпустки, про перевід на іншу посаду, дані на співробітників, що звільняються, і ін.);

• зміни в штатному розкладі;

• договори (для узгодження і затвердження);

• звітність по витратах.

3) З фінансовим директором.

Вхідна інформація:

• затверджений кошторис витрат менеджера по персоналу (план по витратах на 3 місяці, включаючи витрати на пошук і підбор персоналу, інші витрати, план підлягає щомісячній корекції)

Вихідна інформація:

• кошторис планованих витрат (на місяць, на 3 місяці з щомісячним коректуванням);

• договори зі сторонніми організаціями;

• платіжні документи.

Спільна робота:

• по розробці і корекції системи мотивації персоналу.

4) Зі складом.

Вхідна інформація:

• копії розпоряджень по підрозділі, зв'язаних із заохоченням і покаранням співробітників, видавані в рамках повноважень начальника складу;

• копії пропозицій по заохоченню/покаранню співробітників підрозділу, що направляються на ім'я директора;

• заявки за установленою формою на підбор/заміну персоналу;

• дані по реально відпрацьованому робочому часі співробітників підрозділу

Вихідна інформація:

• дані про терміни виходу на роботу відібраних кандидатів і адаптаційний план для них.

Спільна робота:

• по кадровому плануванню, найманню і розміщенню персоналу;

• по оцінці персоналу;

• по мотивації персоналу;

• з інших питань керування персоналом.

5) З відділом маркетингу.

Спільна робота:

• по плануванню й організації навчального процесу по продукції компанії.

6) З референтом компанії.

Вихідна інформація:

• кадрова статистика (2 число кожного місяця).

• копії документів, необхідних для архіву компанії.

Спільна робота:

• по організації/корекції документообігу і Регламентів компанії в області роботи з персоналом.

8) Зі сторонніми організаціями:

• у рамках виконання функцій менеджера по персоналі.

Таблиця 3

РОЗПОДІЛ ЗАВДАНЬ З МЕНЕДЖМЕНТУ

ПЕРСОНАЛУ МІЖ ВИКОНАВЦЯМИ

Таблиця 4

ЯКІСНИЙ АНАЛІЗ ПЕРСОНАЛУ _Бухгалтерія_________________

(назва структурного підрозділу)

Керування чисельністю і складом працівників є найбільше відповідальною ланкою в загальній системі функцій керування персоналом торгового підприємства.

Керування чисельністю і складом персоналу охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт.

1. Проектування трудових процесів на підприємствах передбачає визначення загального обсягу робіт і його розподіл у розрізі окремих груп виконавців. На підприємствах торгівлі загальний обсяг виконуваних робіт визначається, насамперед, планованим обсягом і складом роздрібного товарообігу, а також номенклатурою й обсягом додаткових послуг, що надаються ними, покупцям. Визначений вплив на формований обсяг робіт роблять також розміри торгової площі і використовувані торгові технології (у першу чергу застосовуваний метод продажу товарів).

Загальний обсяг виконуваних робіт повинний бути розподілений між окремими групами виконавців. Такий розподіл заснований на поділі праці, тобто на відносному відокремленні різних видів діяльності торгового підприємства. Основними видами поділу праці на підприємствах торгівлі є функціональний, технологічний і кваліфікаційний.

Функціональний поділ праці здійснюється, насамперед , у розрізі основних категорій персоналу - керування, торгово-оперативного і допоміжного. На великих торгових підприємствах, що мають складну структуру керування, праця персоналу керування підлягає більш заглибленому функціональному поділу, що одержує своє відображення в схемі організаційної структури керування даним підприємством.

Технологічний поділ праці здійснюється, як правило, по категоріях торгово-оперативного і допоміжного персоналу. Поділ цих категорій персоналу в розрізі професій визначається обсягом окремих операцій основного і допоміжного торгово-технологічних процесів.

Кваліфікаційний поділ праці визначається розходженням робіт, виконуваних на торговому підприємстві, за рівнем їхньої складності.

Глибина поділу праці на підприємствах торгівлі диктується в першу чергу їхніми розмірами і загальним обсягом їхньої діяльності.

2. Нормування витрат праці на виконання окремих робіт передбачає розробку і використання на підприємствах торгівлі визначеної системи норм праці. Ця система може включати: норми чисельності, норми часу, норми виробітку, норми обслуговування.

Норми чисельності визначають кількість працівників, необхідних для виконання визначеного обсягу роботи. Такі норми рекомендується розробляти на великих торгових підприємствах, що мають широко диверсифіковану по регіонах мережу магазинів однакової товарної спеціалізації. Основним критерієм диференціації норм чисельності в цьому випадку може виступати обсяг товарообігу чи розмір торгової площі.

Норми часу визначають необхідні витрати часу одного чи групи працівників на виконання окремих видів робіт (у розрахунку на одиницю роботи). На підприємствах торгівлі такі норми встановлюються звичайно на операціях допоміжного торгово-технологічного процесу (фасовка окремих груп товарів, розвантаження окремих видів транспорту і т.п.) Такі норми виражаються в людино-годинах чи людино-хвилинах.

Норми виробітку визначають обсяги робіт у вартісних чи натуральних одиницях виміру, що повинні бути виконані одним чи групою працівників у плині визначеного періоду часу. Норми виробітку на підприємствах торгівлі встановлюються звичайно для основних професій працівників торгово-оперативного персоналу (продавців, контролерів-касирів і т.п.).

Норми обслуговування визначають необхідну кількість одиниць устаткування, площі, робочих місць, що повинно бути обслуговано одним чи групою працівників протягом зміни чи іншого періоду часу. На підприємствах торгівлі їх установлюють звичайно для окремих професій допоміжних працівників (для механіків торгового устаткування, прибиральників і т.п.).

3. Планування чисельності працівників окремих посад, професій і рівнів кваліфікації передбачає встановлення планової кількості цих працівників. Плануванню складу і загальної чисельності працівників діючого підприємства передує аналіз динаміки персоналу, і ефективності використання робочого часу в предплановом періоді.

Основною задачею аналізу динаміки персоналу є встановлення тенденцій зміни його кількісного і якісного складу з позицій відповідності темпам розвитку господарської діяльності торгового підприємства. У цих цілях темпи розвитку чисельності окремих категорій працівників зіставляються з темпами розвитку товарообігу, валового доходу, прибутку і деяких інших показників.

Розрахунок планової чисельності працівників може бути здійснений на основі розроблених нормативів чи на основі кількості робочих місць і планового балансу робочого часу. Другий метод використовується звичайно для визначення потреби в продавцях, контролерах-касирах, касирах торгового залу, тобто персоналу, що здійснює безпосереднє обслуговування покупців. При розрахунку їхньої чисельності виходять із встановленого в торговому залі кількості робочих місць працівників окремих професій і режиму роботи магазина.

При плануванні необхідної кількості працівників зазначених професій визначають явочну і среднесписочну їхня чисельність.

Явочна чисельність являє собою кількість працівників, що щодня повинні бути на роботі, щоб забезпечити заповнення всіх передбачених робочих місць протягом усього часу роботи магазина з урахуванням витрат часу на здійснення підготовчо-заключних операцій (викладення товарів, підрахунок виторгу і т.п.).

Розрахунок явочної чисельності працівників зазначених професій проводиться по наступній формулі:

Чя - явочна чисельність працівників, чіл.;

Рм-количество робочих місць працівників даної професії, передбачене в торговому залі, од..;

Вм - обсяг часу роботи магазина в тиждень, годин;

Упз-объем часу, затрачуваного на здійснення підготовчо-заключних операцій у тиждень, годин;

Вр-плановий фонд робочого часу одного працівника в тиждень, годин.

Розрахунок середньосписочної чисельності працівників зазначених професій проводиться по наступній формулі:

Чс - середньосписочна чисельність працівників, чол.;

Чя - явочна чисельність працівників, чол.;

Рп - повне число робочих днів у плановому періоді;

Рр - плановане число робочих днів одного працівника.

Розрахована планова средньосписочна чисельність продавців, касирів, контролерів-касирів може бути зменшена з урахуванням виконання частини їхніх робіт працівниками інших посад і професій (якщо така практика склалася на підприємстві).

За результатами розрахунку планової потреби в працівниках окремих посад, професій і рівнів кваліфікації на підприємстві складається штатний розклад. У ньому відбиваються також працівники, зайняті неповний робочий день чи неповний робочий тиждень (по таких посадах і професіям показується відповідна частка штатної одиниці).

4. Формування персоналу підприємства передбачає здійснення комплексу заходів щодо добору необхідних працівників на ринку праці, їхній підготовці у відповідних навчальних закладах, а також по підвищенню кваліфікації власних працівників. При цьому забезпечується заміна працівників, що вибувають.

При вирішенні задач керування рухом персоналу особлива увага повинна приділятися запобіганню його плинності. Рівень плинності персоналу оцінюється по формулі:

Утп - рівень плинності персоналу в періоді, %;

Рс - число працівників, що звільнилися в розглянутому періоді за власним бажанням, чол.;

Риа - число працівників, звільнених у розглянутому періоді з ініціативи адміністрації, чол.;

Чс - середньосписочна чисельність працівників у періоді, чол.

Запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їхньої трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників (особливо в перші шість місяців їхньої роботи).

За процедуру планування потреб у персоналі в ТД „Валенсія” відповідає менеджер по персоналу.

На підприємстві використовуються такі методи стимулювання ефективної діяльності персоналу, як бонуси та премія. Премія залежить від розміру прибутку підприємства. На ці цілі направляється 10% отриманого прибутку за квартал (преміювання поквартальне). Відсоток премії встановлюється начальником кожного відділу своїм працівникам із розрахунку виділеної суми премії на відділ. Цей відсоток начальник відділу визначає враховуючи особовий вклад кожного працівника.

Бонус нараховуються працівникам, що безпосередньо пов’язані із збутом продукції. Від ціни кожної проданої партії товару (чи одиниці товару) їм нараховується 3% преміальних.

Конкретні цифри для розрахунку обсягів премій є комерційною таємницею, і навести їх в даній роботі немає можливості.