Реферат Построение эффективной системы управления персоналом организации

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 8.11.2024

Содержание

Введение

Глава 1. Методические основы системы управления персоналом

          1.1  Цели и функции системы управления

          1.2  Организационная структура системы управления

          1.3  Кадровое обеспечение

          1.4  Нормативно-методическое обеспечение системы УП

          1.5  Правовое обеспечение

Глава 2.Принципы и методы построения системы управления персоналом

          2.1 Методы управления персоналом

          2.2 Построение системы управления персоналом организации

          2.3 Развитие и совершенствование системы управления

          2.4 Современная концепция кадровых служб

Глава 3. Оценка результативности  системы УП

          3.1 Экономическая эффективность системы.  Критерии эффективности

          3.2 Функционально- стоимостной анализ

Глава 4. Передовой зарубежный  и отечественный опыт построения систем  управления персоналом на примере США,  Японии, Европейских стран и РАО « ГАЗПРОМ»

Заключение

Приложения

Литература
ВВЕДЕНИЕ

С переходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу  этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало  в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием и увольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими  подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной , творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

При  переходе к рынку происходит медленный отход от  прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в  соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация  не на иерархические  вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе  будут изложены методические основы системы УП, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а  также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

В  работе были использованы материалы из книг  Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И.  и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авторов.
Глава 1. Методические основы системы управления



Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того , насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлении производством  становится отправной  точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система предсказуемости	1900 Привычность		1930,1950  Поддаётся экстраполяции			1970 Неожиданно, но узнаваемо		1990 Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого	- Регламентация с помощью инструкций          - Финансовый контроль								Управление на  основе контроля( стабильность системы управления)
Будущее предсказуемо путём экстраполяций	- Составление текущих бюджетов      - Составление бюджетов капиталовложений        - Целевое управление            -   Долгосрочное планирование							Управление на основе экстраполяций (реактивность системы управления)
Предсказуемы только проблемы и новые возможности	Управление на основе предвидения (акцент системы управления на предвидение)			- Стратегическое планирование      -   Выбор стратегических позиций
Частично предсказуемы отдельные аспекты  внешней среды фирмы	Управление на основе гибких экстренных решений (акцент системы управления на исследования)			- Управление на основе ранжирования стратегических  задач     -  Управление в условиях неожиданных  событий
	Стабильность	Реактивность			Предвидение		Исследование			Творчество (для систем управления будущего)
	Главные признаки, характеризующие эволюцию системы управления

           

Схема 1. Эволюция систем управления  (№ 5, том 1,стр.513).
В своём развитии теория и практика управления прошла несколько этапов развития. Эволюция систем УП представлена на схеме 1.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система УП не является исключением. Структура элементов системы управления представлена  в таблице 1 (№ 5,  том 2,стр.14). В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

                                                                                          Таблица 1

Структура  основных элементов, формирующих систему

управления        персоналом

Содержание элеме-                                                 тов Элементы  системы УП	Содержание элементов при классическом подходе к управлению	Содержание элементов при акценте в управлении на персонал
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Управление кадрами как система представлена на рис. 1.1.

Управляющий кадрами действует на рынке труда

Управление рабочей силой

Выход системы - рост производительности труда

Блок 1 – Запуск Наем Выбор Переговоры Заключение контракта		Блок 2 - Процессы Обучение Тренировка Условия работы Медицинское обслуживание Профилактика и разрешение конфликтов Прекращение найма		Блок 3 – Выпуск Выполнение работы

Рис.1.1  Управление кадрами как система (№  20 , стр. 9).
Система управления кадрами проходит в своём  развитии 3 стадии:

1.    Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

2.    Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3.    Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом,  устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других  видов ресурсов, которые состоят в следующем:

- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

- он может уволится по собственному желанию;

- он может бастовать;

- он может переобучатся другим профессиям;

- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;

Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления»,  возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, которая представлена в приложении №1 (№ 36, стр.64).

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа  системы управления персоналом включает в себя:

- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.

1.1                                              Цели и функции системы управления персоналом



Все множество целей организации можно разделить на 4 вида:

- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции  или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рис.1.2.

Экономическая цель
1 уровень				научно-техническая цель						производственно-коммерческая цель							социальная цель
2  уровень	Обеспечение перспективных технических характеристик					Обеспечение качества продукции					реализация научно-технической продукции				рост объема реализации продукции или услуг				обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг
3 уровень	3.1	3.2	3.3		3.4		3.5	3.6	3.7			3.8	3.9	3.10		3.6		3.11		3.12	3.13	3.14

                  Рис. 1.2 Дерево целей системы управления (№ 36, стр. 90).
Оно ограничено целями, выделенными по аспектному  (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2  уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей  принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы УП, то  структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

           - организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

           - учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

           - стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента:  работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто  хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

 - чёткое разделение труда;

 - чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

 - строгая дисциплина;

 - принцип единоначалия;

 - принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

  - подчинённость личных интересов общим интересам;

  - справедливое вознаграждение работникам;

  - централизация в системе управления;

  - четкая регламентация полномочий руководителя;

  - принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

  - принцип стабильности рабочих мест;

  - поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности:

1)   делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

2)   регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

3)   создание организационной структуры;

4)   нормирование трудозатрат и норм времени;

5)   инструктаж работников;

6)   принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют подсистемы:

- технологическая система поведения;

- формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

- внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);

- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Различают три вида контроля-  текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

Стимулирование -  необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос:  каковы конкретные потребности  работников, удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой  администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных  руководителей , которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце.  Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.  

Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация ( круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо );

-  Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего места  и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

-  консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;

и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.).

Свои задачи служба УП может выполнять через:

-  консультирование линейных руководителей;

-  совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

-  собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например,  маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности  фирмы;

- широкое развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями  на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

-  делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

- развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений;

и т.д.
             

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных и горизонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры, рис.1.3 (№ 25,стр. 112). В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой только через него.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем .

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е.  вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.




Рис. 1.3 Виды организационных структур менеджмента (№ 25, стр.112)




Рис.1.4 Линейная организационная структура.
Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны  функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.





Рис.1.5 Пример функциональной структуры.
Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности  в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При  ней такая  степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и  демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления.





Рис.1.6 .а  Дивизиональная (продуктовая) структура.




        .....
Рис.1.6 .б Дивизиональная (региональная) структура.




Рис.1.7 Смешанная дивизиональная структура.
Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

К новым прогрессивным формам организации управления относится матричная  и квазииерархическая структура управления, рис.1.8.а, б (№ 5 , том 1,стр.481).          

Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Квазииерархическа структура представлена на  рис.1.9 (№  5 ,том 1, стр.69).Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных  структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм.

    
Рис.1.8.а Матричная  структура управления (№ 5, том 1, стр.481).





Рис.1.8.б Матричная  структура управления дочерними компаниями американской фирмой «3М» (№ 5, том 1, стр.481).




Рис.1.9 Квазииерархическая структура управления

Организационная структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется её функциями, отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи (рис. 1.10, № 39 , стр.6).





Рис. 1.10 Место кадровой службы в структуре организации.
Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. На схеме 1.2 (№ 39, стр. 7) представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту.

 В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или несколько может выполнять один работник.

                                  

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний		Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического управления персоналом		Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией		Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

Схема 1.2 Организационная структура отдела кадров.
Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства,  территориальной разобщённости в рамках одной корпорации, привели к децентрализации почти всех корпоративных штабных служб. В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп  « устойчивости »;  для осуществления регулярной обновляем ости  столп « предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп « ломки привычек » (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать  новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft,  Сименс, Джонсон & Джонсон.

Подразделения носители функции УП - могут рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого специализированного подразделения по УП и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре фирмы. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу УП менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом « Положение об отделе кадров ».
                                     1.3Кадровое обеспечение



Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят  юристы, психологи, экономисты, социологи и  т.д. Разумеется,  кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы  им нужна основательная  специальная подготовка

Исследования прошлых лет показали, что в кадровых службах было занято около 0,7 % от общего числа работающих в отрасли тогда, как зарубе жом в  службах УП  работало около 2% , т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта  1 работник отдела УП на 130 - 150 работников. При этом у нас в стране наблюдается низкий уровень профессиональной подготовки  кадровиков. В отделах кадров работали  люди различных специальностей, не имеющие отношения к менеджменту персонала, отсутствовали специалисты в этой области. И, как следствие, к отделу кадров было пренебрежительное отношение, низкий организационный статус и невысокий уровень оплаты труда.

В зарубежных фирмах большое внимание уделяется качественному составу службы управления персоналом и его положению в оргструктуре. Наблюдается всё увеличивающееся значение служб УП. Во многих фирмах вице - президентами являются начальники кадровых служб.

В последнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделяться профессиональной подготовке  менеджеров персонала, их  непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения.  Отделу кадров целесообразно вступить в организацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обмене опытом и повышать квалификацию своих работников. Например, Русский кадровый клуб, цель которого информационный обмен между профессионалами в области кадрового менеджмента. Клуб выпускает бюллетень « Персонал », который, по мнению, авторов должен стать заочным клубом. Известно, что нельзя качественно управлять персоналом, не опираясь на  опыт других организаций, как отечественных, так и зарубежных.

Количественный состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При  расчёте численности работников  отдела руководствуются следующим:

- общая численность работников;

- характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и проч.;

- социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала;

- сложность и комплексность решаемых задач по УП;

- техническое обеспечение управленческого труда.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности  в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделать следующими методами:

1.    на основе многофакторного анализа функционального разделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

2.    экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;

3.    в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;

4.    штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п. ;

5.    метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов  по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

6.    экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной  компетентности. Обычно дополняет другие методы;

7.    метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;

8.    наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее время  разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

                                                                                 Таблица 2.1

Глава 3. Оценка результативности системы управления

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы УП. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и  высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ  системы.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

Как уже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретные  люди (в нашем случае работники службы УП), и поэтому в данной главе будет изложена оценка результативности труда как подразделения в целом, так и его работников, а также оценка экономической эффективности совершенствования системы УП.

На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:

-етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);

-социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);

 -технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);

-  социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);

-                                         рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности  выводов оценки.

В общем, виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

При выборе критериев следует учитывать:

1)                                    цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения  или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).

2)                                    для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например,  в критерии оценки результативности труда руководителя службы УП входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов (менеджер по кадрам) определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим  «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности  и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи  этим.

Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:- установлены стандарты  результатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками.

В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также  состояние социально- психологического климата.
3.1 Экономическая эффективность системы управления.

Критерии эффективности.



Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы УП. Система управления должна эффективно координировать  движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Здесь и далее будет идти речь только о персонале службы управления персоналом. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: система управления персоналом и система управления организационно- техническими средствами.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно- техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения  и на основе используемых технологий.

 Система управления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям. Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция, которая состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуре организации независимо от её размеров.

Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных  ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и  функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней  управления заниматься  исключительно координацией  усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого  работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система УП должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный  подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием  на малейшие изменения размеров его  трудового вклада.
Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное  управление персоналом:

8Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности предприятия (Кэп), показывающий отношение экономического, социального, организационного, технического потенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализацию продукции (Зс). 

           Эп


Кэп
=    Зс

Значение Кэп   > 1 показывают эффективную работу аппарата управления предприятия; если Кэп>1, это озачает, что управление осуществляется неэффективно.

- Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение  дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр:

                 
Д

К эр  =    
Зпр.

- Коэффициент Кзу  характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз  к общей сумме затрат на производство за год:

          Заз

Кзу
 =   Зпр

- Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:

        Чау


Кз =   
Чппп

- О соотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппарата управления свидетельствует коэффициент Клф:

        Чал


Клф
=  Чаф

- Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П  к численности аппарата управления:

         П

К
эа
= Ч
ау

- Коэффициент  Кдо показывает динамику оплаты труда управленческого персонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к его выработке Вс:

           ОТс


Кдо
=    Вс


Целесообразно определять обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, позволяющие учесть влияние отдельных показателей на конечные результаты работы, по формуле:

 

          
    
   
                                         
mi  

  
                              
 
   
 Кок
=
 
S

q_¡ A_¡,


                   
      
 
                                         i
=1   

где mi – количество показателей, приятых для оценки вида управленчсекой  деятельности,  q_¡  коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру влияния на результат работы при этом  сумма  должна равняться 1), а Аi – количество баллов по пятибалльной шкале, оценивающий определённый вид деятельности  руководства предприятием.

Кок > 1 показывает компетентность, эффективность управленческой деятельности.

При создании эффективной системы управления персоналом  в России необходимо учитывать следующее:

В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

 Российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира;

Отечественные специалисты по кадрам  должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

 Ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой западной технологии;

Не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

 Оценка деятельности подразделений управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений  УП - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом ,  с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице3.1 (№ 36, стр.485).
                                                               Таблица 3.1

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворённости работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);	Работой в данной организации;	Текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность труда;
Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника;	Профессионально квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность);	Деятельностью подразделений управления персоналом	Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и проч.); Количество жалоб работников; Уровень производственного травматизма и профзаболеваний;
Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;
Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала

Количественная оценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение  издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (сдельная и повременная), оклады штатных сотрудников,  выплаты совместителям, прочие расходы. Дополнительные расходы включают в себя:  расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.); социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).

Стоимостная оценка  результативности представляет собой соотношение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.
3.2 Оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.



Разработка и внедрение программ совершенствования системы УП требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по  методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:

1.                      финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

2.                      бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;

3.                       народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат  результатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t –м  шаге  (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта
Ф(
t)
={ П
i
(t) -
О
i(t)
}+{ П
1
(t) –
О
2
(t)
}= Ф
1
(
t)
+ Ф
^
(
t)
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на  доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект Вt. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение  доходов бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:
В
t
= Д
t
– Р
t


Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.
Расчёт затрат, связанных  с совершенствованием системы управления персоналом.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

Единовременные затраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя:

К
у
=К
у1
+К
у2
+К
у3
+К
у4,
где Ку1- предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП);

       Ку2- капитальные вложения на управление, связанные с внедрением  мероприятия (затраты на  приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств);

Ку3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.);

Ку4- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия.

Годовые текущие затраты, связанные  совершенствованием управления персоналом Зу  определяются так:
З
у
= З
1
+З
2
+З
3
+З
4
+З
5
+З
6
+З
7
+З
8
+З
9
+З
10
+З
11,

где  З1- основная и дополнительная зарплата;

        З2- отчисления на социальное страхование;

        З3- расходы на командировки;

        З4- расходы на служебные разъезды;

        З5- расходы на содержание легкового транспорта;

        З6- канцелярские и типографские расходы;

3.3                                             
Функционально-стоимостной анализ.



Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему  методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный,  информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование  состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта  ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении  ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений,  характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи  между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и  качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура  управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

 Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5, том 1,стр.157).

								Функционально- стоимостное управление
						ФСА систем и процессов
		Функционально- стоимостное конструирование
Функционально-стоимостной анализ
								Систематическое применение ФСА
							ФСА технологических  процессов
					Концептуальный ФСА
				ФСА изделий
			Сравнительный анализ издержек производства с точки зрения оценки конкурентоспособности изделия
	Анализ материалов
Функциональный контроль  приобретённого оборудования

Рис.3.1 Стадии развития функционально-стоимостного анализа.
Глава 4. Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».
Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую  систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

                                                                      Таблица 4

     Системы управления персоналом в японских и американских

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:

«Мацусита» (Япония)

Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией  «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и  обладает чертами «мягкой» организации:

-                                            круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

-                                            содержание работы постоянно меняется;

-                                            от исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

-                                            формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом  компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных  обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а  зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их   выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.





 
Рис. 4.1 Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме «Мацусита».

Миссия «Мацуситы» – «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого – система управленческого контроля.

Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у еаждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.

 Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием  и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия  профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от  личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии  статусов, при этом оставаясь на прежней должности.
«Siemans AG» (Германия)

Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была  основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон  Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники, рис. 4.2 (№ 5, том 2, стр. 648).

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого  возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить  и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

-  Создание системы материальных стимулов;

- Обеспечение отношения к работникам  как к самостоятельным исполнителям;

- Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;

- Создание системы подготовки кадров;

-  Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.




 
Рис. 4.2 Организационная структура фирмы «Сименс».

Российское акционерное общество « Газпром»

Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

- Преимущества функциональной структуры:

- Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

- Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

- Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

- Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

- Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления.  Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:

1)                                      Цель:

-Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся  преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2)                                      Основные направления кадровой политики

-Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

-                                         Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

-                                         Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях  управления.

-                                         Проведение  скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

-                                         Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

-                                         Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

-                                         Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

-                                         Количественное и качественное кадровое планирование.

-                                         Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

-                                         Обучение персонала.

-                                         Кадровый контроль.

-                                         Информационная (коммуникационная) политика

-                                         Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

-                                         Социальная политика.

В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

-  Кадровое делопроизводство;

-  Формирование и ведение резерва;

-  Обучение;

-  Аттестацию;

-  Награды;

- Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь,  имеет три составляющих: - Стадию формирования  и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом  РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию  нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по  технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград  выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие  кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.