–       функції управління керівним персоналом у сфері державної служби, які мають багатоаспектний характер, і об’єктивна природа яких на новому етапі державотворення зумовлена підвищенням ролі, статусу й професіоналізму керівного персоналу у сфері державної служби;
–       критерії і технології добору керівників, що є важливою складовою кадрової роботи, та сучасні вимоги до керівного персоналу у сфері державної служби, які пов’язані зі специфікою діяльності керівників, їх функціями, повноваженнями, соціально-правовою та організаційною відповідальністю, принципами державної служби і включають необхідні якості керівника, стиль управління, мотиви, здібності, знання, уміння, досвід, відповідність професійно-кваліфікаційним вимогам державної посади;
дістали подальшого розвитку:
-             категорійний апарат теорії державного управління стосовно управління керівним персоналом у сфері державної служби в контексті використання та уточнення дефініцій, поглибленого розкриття змісту й авторського тлумачення окремих базових понять, а саме: „керівний кадровий потенціал у сфері державної служби”, „резерв керівних кадрів у сфері державної служби”, „кар’єра керівного персоналу у сфері державної служби”, „мотивація керівного персоналу у сфері державної служби”, „оцінка керівного персоналу у сфері державної служби”, зміст яких розкрито в розділах дисертації;
–       аналіз співвідношення державної кадрової політики й управління керівним персоналом у сфері державної служби, яке має базуватись на нормативно-правовому підґрунті, класифікуватись за змістом, за рівнем, за функціональним призначенням і за суб’єктами управління, та визначення основних завдань державної кадрової політики в органах виконавчої влади, складових елементів механізму формування й реалізації регіональної кадрової політики;
–       шляхи вдосконалення мотивації й оцінки керівного персоналу  у сфері державної служби, спрямовані на ефективну, результативну та якісну роботу керівників;
–       узагальнення вітчизняного та зарубіжного досвіду управління керівним персоналом у сфері державної служби й вивчення можливості його впровадження на сучасному етапі розвитку української держави;
–       змістовне наповнення пріоритетних напрямів управління керівним персоналом у сфері державної служби, спрямованих на комплексне розв’язання проблем, що мають місце в управлінні керівним персоналом у контексті адаптації державної служби до європейських стандартів.
Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що значна частина з них доведена до рівня практичних рекомендацій, які можуть бути використані в процесі реформування державної служби в Україні з метою наближення її до європейських стандартів. Основні наукові результати можуть бути використані в практичній діяльності органами державної влади та органами місцевого самоврядування, їх керівниками та кадровими службами (службами управління персоналом), у навчальному процесі при підготовці магістрів державного управління та перепідготовці й підвищенні кваліфікації вищих керівних кадрів, сприятимуть удосконаленню управління керівним персоналом у сфері державної служби.
Окремі положення дисертаційного дослідження вже використані під час розробки Концепції сучасної державної кадрової політики України (акт про впровадження від 06.12.2005 р.), розробки Положення про порядок організації та проведення конкурсу з відбору талановитої молоді до кадрового резерву на посади державних службовців органів виконавчої влади Дніпропетровської області (довідка № 101-к від 23.12.2004 р.), в організації „круглих столів” та тематичних нарад щодо управління керівним персоналом у сфері державної служби, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування на регіональному та місцевому рівнях в Черкаській та Донецькій областях (акти про впровадження від 17.05.2006 р. та 24.05.2006 р.), під час розробки Концепції кадрової політики в органах виконавчої влади Дніпропетровської області (акт про впровадження від 26.05.2006 р.), у навчальному процесі польського Центру навчання самоврядування і адміністрації у Любліні (довідка № 1/100/06 від 25.08.2006 р.), при проведенні засідань колегії обласної державної адміністрації, координаційної ради по роботі з кадрами, нарад, семінарів з питань упровадження державної кадрової політики в Кіровоградській області (акт про впровадження від 10.05.2007 р.).
Результати дисертаційного дослідження були також ураховані Головним управлінням державної служби України в процесі підготовки  Стратегії міжнародного співробітництва Головного управління державної служби України у сфері державної служби та адміністративної реформи і Стратегії модернізації системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування (довідка № 6466/50-07 від 17.08.2007 р.), Головним науково-експертним управлінням апарату Верховної Ради України в процесі наукової експертизи проектів законів України з питань становлення та розвитку державної служби, у тому числі під час експертизи нової редакції проекту Закону України „Про державну службу” (довідка № 16/3-864 від 06.11.2007 р.).
Матеріали дисертаційного дослідження автор використовував у процесі підготовки тематичних планів, програм, читання лекцій, проведення тренінгів у Дніпропетровському регіональному інституті державного управління Національної академії державного управління при Президентові України (акт про впровадження від 16.11.2007 р.) та Асоціації міст України (довідка № 52 від 14.11.2007 р.).
Здобуті практичні результати можуть стати основою розробки поглиблених курсів лекцій з проблем управління персоналом у сфері державної служби за програмами підготовки магістрів державного управління, а також у системі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування. Сформульовані висновки і пропозиції щодо вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби можуть застосовуватися в діяльності центральних, регіональних і місцевих органів влади під час аналізу стану й перспектив удосконалення управління персоналом державної служби загалом, і керівним, зокрема.
Особистий внесок здобувача. Основні наукові результати дисертаційного дослідження здобуті автором самостійно. У дисертації не використовувалися ідеї або розробки інших дослідників, у співавторстві з якими були підготовлені окремі публікації. Сформульовані в дисертації висновки та рекомендації відповідають її змісту й випливають з основних результатів.
Апробація результатів дисертації. Основні теоретичні та практичні положення й результати дослідження оприлюднені автором на 15 міжнародних та вітчизняних науково-практичних конференціях: „Розвиток демократії та місцевого самоврядування в Україні” (Дніпропетровськ, 2003); „Муніципальний менеджмент: становлення та розвиток в Україні” (Дніпропетровськ, 2004); „Актуальні проблеми європейської та євроатлантичної інтеграції України” (Дніпропетровськ, 2004, 2005, 2006, 2007); „Актуальні проблеми державного управління і місцевого самоврядування та перспективи регіонального розвитку” (Одеса, 2005); „Актуальні проблеми державного управління на новому етапі державотворення” (Київ, 2005); „Актуальні проблеми державного управління в Україні” (Львів, 2006); „Проблеми трансформації системи державного управління в умовах політичної реформи в Україні” (Київ, 2006); „Формування та реалізація стратегії сталого економічного розвитку регіону” (Одеса, 2006); „Державне управління та місцеве самоврядування” (Харків, 2007); „Стратегія реформування системи державного управління на засадах демократичного врядування” (Київ, 2007); „Державна служба України: проблеми та перспективи розвитку” (Дніпропетровськ, 2007); „Стратегія регіонального розвитку: формування та механізми реалізації” (Одеса, 2007).
Публікації. За темою дисертаційного дослідження опубліковано 53 наукові та науково-методичні праці. Основні положення та зміст дисертації відображено у 2 монографіях, 28 статтях у наукових фахових виданнях, 4 навчально-методичних посібниках і конспектах лекцій, а також у 19 інших публікаціях, у тому числі 15 тезах доповідей у збірниках матеріалів науково-практичних конференцій.
Структура та обсяг дисертації. Дисертація складається із вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. Загальний обсяг дисертації становить­­ 428 сторінок, обсяг основного тексту – 363 сторінки. Робота містить 9 таблиць, 12 рисунків та 18 додатків. Список використаних джерел складається з 536 найменувань.
ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ
У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертації, її зв’язок з науковими програмами, сформульовано гіпотезу, визначено мету й завдання, об’єкт, предмет і методи дослідження, охарактеризовано ступінь наукової новизни одержаних результатів, їх теоретичне й практичне значення та особистий внесок здобувача, наведені дані щодо апробації результатів дослідження й публікації, структуру та обсяг дисертації.
У першому розділі – „Теоретико-методологічні засади управління керівним персоналом у сфері державної служби України” – здійснено системний аналіз змісту наукової літератури з проблеми дослідження, розкрито поняття і сутність, вітчизняний та зарубіжний досвід управління керівним персоналом у сфері державної служби.
Проблема управління персоналом постійно привертає увагу багатьох науковців через те, що успіх розвитку будь-якого суспільства, його майбутнє значною мірою залежать від ефективної управлінської діяльності, здатності керівних кадрів оперативно та адекватно відповідати на виклики часу. Управління персоналом державної служби, і в тому числі керівним, має  еволюційний характер розвитку, а його становлення відбувається в міру розвитку школи наукового управління, науки „державне управління” та з набуттям державною службою професійного досвіду.
Аналіз свідчить, що в Україні, на відміну від інших демократичних високорозвинених країн світу, до останнього часу самі терміни „персонал”, „персонал державної служби”, „керівний персонал”, „управління персоналом”, „управління керівним персоналом” досліджувалися недостатньо, хоча  система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. У результаті аналізу підходів до визначення понять „персонал”, „персонал державної служби”, „управління персоналом”, „управління персоналом державної служби”, які склалися у світовій суспільно-політичній думці, автором сформульовано визначення понять „керівний персонал у сфері державної служби” та „управління керівним персоналом у сфері державної служби”.
Управління керівним персоналом розглядається як цілеспрямований, регулюючий вплив, що реалізується у взаємозв’язках між суб’єктом і об’єктом і здійснюється безпосередньо суб’єктом державного управління. При цьому слід ураховувати те, що керівник у сфері державної служби може бути як суб’єктом, так і об’єктом державного управління.
У роботі запропоновано класифікацію керівного персоналу у сфері державної служби розглядати в соціальній, організаційній, функціональній, рольовій і штатній структурі персоналу державної служби. Ця класифікація керівного персоналу передбачає виділення різних критеріїв: за категоріями, статтю, віком, професійно-кваліфікаційними характеристиками тощо. При цьому слід враховувати кількісні і якісні показники.
У даному розділі зроблено також аналіз теоретичних концепцій, які розкривають поняття „кадри”, „керівник”, „керівництво”, відносно яких у науковій літературі існує цілий ряд дискусійних суджень.
У результаті аналізу вітчизняного досвіду управління керівним персоналом у сфері державної служби визначено, що управління керівним персоналом у сфері державної служби України пов’язане зі становленням та розвитком державної служби. Узагальнення набутого вітчизняного досвіду в дорадянський і радянський періоди розвитку України, його критичний аналіз свідчить про те, що робота з керівним персоналом в попередні роки мала багато як негативних, так і позитивних моментів. Позитивний досвід стосується, перш за все, питань добору, розстановки і виховання керівних кадрів, роботи з резервом керівних кадрів, вибору кадрових технологій, форм і методів роботи з кадрами. На особливу увагу заслуговує створена в радянський період система підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації керівного персоналу для органів влади, у межах якої було нагромаджено значний досвід формування керівного корпусу, розвивалась змістовна частина навчального процесу, форми навчання і яка була розрахована на запити різних гілок апарату й рівнів державної влади. Це сприяло росту професіоналізму керівних кадрів, розвитку диференціації службових функцій, зміцненню розуміння керівниками великої суспільної значущості виконання своїх службових обов’язків.
Важливе значення в умовах реформування державної служби України має зарубіжний досвід управління керівним персоналом у сфері державної служби. Зарубіжний досвід ґрунтується на законодавстві, яке розвивається в єдиному для різних країн напрямі з урахуванням національних традицій, має схожі принципи, форми і методи роботи з керівними кадрами; має єдину інформаційну базу даних про персонал, передбачає заохочення ініціативи й відповідальність керівного персоналу, надання якісних послуг населенню. Для України є також цікавою практика більшості розвинутих демократичних країн світу щодо законодавчого закріплення у сфері державної служби „системи заслуг і досягнень”, коли кар’єрне зростання будь-якого керівника ставиться в залежність від того, наскільки ефективно і якісно він працює. Ці та інші елементи зарубіжного досвіду заслуговують на впровадження в Україні з метою здійснення модернізації державної служби та її адаптації до стандартів Європейського Союзу.
У другому розділі – „Система управління керівним персоналом у сфері державної служби України” – розкриваються цілі, принципи та методи системи управління керівним персоналом як складової системи управління персоналом державної служби, здійснюється системний аналіз її організаційної структури та функцій, досліджуються проблеми формування керівного кадрового потенціалу та управління керівним персоналом у сфері державної служби в системі державної кадрової політики.
У розділі наголошується на тому, що головною метою управління керівним персоналом у сфері державної служби є забезпечення органів державної влади необхідним керівним персоналом, підтримка й розвиток на високому рівні його кваліфікації, професіоналізму й компетентності, створення системи оцінки, мотивації, стимулювання та інших необхідних умов для ефективної, результативної і якісної роботи керівників. Цілі управління керівним персоналом у сфері державної служби спрямовані на ефективне використання потенціалу керівників, а їх досягнення сприятиме вдосконаленню кадрового забезпечення органів державної влади.
Управління керівним персоналом у сфері державної служби базується на певних основоположних принципах. До загальних принципів роботи з керівним персоналом автор відносить такі: науковість, комплексність, системність, професіоналізм, ефективність, перспективність, ієрархічність, плановість, до специфічних принципів – добір і розстановку кадрів, ротацію керівних кадрів, винагороду (стимулювання, мотивація), формування й підготовку резерву керівних кадрів, наступність, конкурентність, виховання, оцінку керівного персоналу.
Складовою ефективної системи управління керівним персоналом у сфері державної служби є різноманітні методи, що являють собою засоби і прийоми впливу на керівників з метою досягнення певної цілі, зокрема: адміністративні, організаційно-розпорядчі, правові, економічні, соціально-психологічні й морально-етичні. У роботі запропоновано класифікувати методи управління залежно від їх складу за ознаками відповідно до таких критеріїв: за змістом, характером впливу, масштабом використання, джерелом управлінської дії, рівнем органу державної влади, терміном дії, типом впливу, засобом здійснення впливу та організаційними особливостями впливу. Методи управління керівним персоналом мають застосовуватися комплексно, взаємодоповнюючи один одного, створюючи єдину цілісну систему.
Проведене дослідження свідчить про те, що сьогодні в Україні не існує єдиної, законодавчо врегульованої системи управління персоналом державної служби, і в тому числі керівним персоналом у сфері державної служби, що існуюча система регулюється великою кількістю нормативно-правових документів і лише фрагментарно в них відображена.
Визначаючи місце і роль управління керівним персоналом у кадровому забезпеченні державної служби, слід зазначити, що система управління керівним персоналом є складовою системи управління персоналом державної служби, яка є, у свою чергу, комплексом взаємодіючих елементів (об’єктів і суб’єктів, процесів і відносин), що формують якісно визначену певну організаційну цілісність.
У результаті дослідження встановлено, що система управління керівним персоналом у сфері державної служби є складовою системи управління персоналом державної служби, яка включає такі компоненти: організаційну структуру управління персоналом державної служби; систему роботи з персоналом державної служби, нормативно-правову базу управління персоналом; інформаційно-методичне забезпечення системи управління персоналом, технології управління персоналом і методи управління персоналом державної служби.
Державна служба як організаційний інститут спрямовує керівний апарат органів державної влади на виконання загальнодержавних завдань. Важлива роль у вирішенні питань організації і функціонування державної служби, управління її персоналом та його складовою – керівним персоналом у сфері державної служби – належить вищим, центральним та місцевим органам влади. Однак сьогодні чітко не визначена роль і не розмежовані повноваження Президента України, Кабінету Міністрів України, Головного управління державної служби України та підпорядкованих їм органів щодо формування складу керівних кадрів, їх професійної кар’єри та підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації.
Важливе значення для управлінської діяльності мають функції управління керівним персоналом. Функції управління керівним персоналом у сфері державної служби безпосередньо пов’язані з його керівною діяльністю і можуть бути розподілені на загальні (планування і прогнозування, організації, керування, координації, контролю) і специфічні функції кадрових служб органів державної влади (адміністративна, визначення загальної стратегії і кадрової політики організації, інформаційно-аналітична, організаційно-розпорядча, соціальна, виховна, оцінки, мотивації). Функції є головним, вихідним чинником формування й розвитку організаційної структури органів управління. У свою чергу структура підпорядкована цілям і функціям, є їх матеріальним носієм і засобом реалізації.
Вирішення масштабних і складних завдань реформування системи державного управління значною мірою залежить від керівного кадрового потенціалу органів державної влади, прискореного формування кадрів нової генерації. На підставі проведеного аналізу понять „кадровий потенціал”, „кадровий потенціал державної служби” визначено поняття „керівний кадровий потенціал у сфері державної служби” як кадрові можливості керівного персоналу, наявні на даний час, але спрямовані на перспективу, що сформовані і продовжують формуватися в певних суспільних відносинах, характеризуються сукупністю кількісних і якісних ознак, мають власну структуру, постійно змінюються і перебувають у різних формах, здатні діяти так, щоб реалізувати основні завдання державної політики на центральному, регіональному й місцевому рівнях у найближчий період і на перспективу. У роботі подано характеристику керівного кадрового потенціалу у сфері державної служби, його чисельності, складу, структури (професійної, кваліфікаційної, посадової, вікової, статевої).
За станом на 1 січня 2007 р. в системі органів виконавчої влади працювало 265 703 державних службовців, у тому числі керівних працівників – 66 775 осіб (25,1%). За період з 1998 р. до 2007 р. загальна кількість державних службовців в Україні зросла на 45%, або на 82 479 осіб, у тому числі керівних працівників – на 37 %, або на 21 449 осіб.
Незважаючи на низку здійснених у другій половині 1990-х – на початку 2000-х рр. заходів щодо стабілізації кадрового корпусу, поки ще не вдалося досягти суттєвого зміцнення кадрового потенціалу органів виконавчої влади, особливо керівного. Для сучасного кадрового забезпечення в органах державної влади, зокрема, є характерними висока динаміка змін структури і плинності керівних кадрів, вікова та статева диспропорції за групами заміщуваних керівних посад, стажем роботи, освітою тощо.
Кількісний і якісний аналіз керівного кадрового потенціалу органів державної влади свідчить про необхідність його подальшого розвитку й удосконалення. У дисертаційному дослідженні запропоновано шляхи вдосконалення формування керівного кадрового потенціалу у сфері державної служби з огляду на його кількісні та якісні характеристики. Зазначено, що процеси розвитку і вдосконалення керівного кадрового потенціалу відбуваються в межах формування й реалізації державної кадрової політики.
У розділі сформульовані основні пріоритети кадрової політики в органах державної влади стосовно керівного персоналу у сфері державної служби, зокрема: формування структури керівного кадрового потенціалу, формування якісно нових професійно-кваліфікаційних характеристик (профілів компетентності для кожної окремої групи керівних посад), організаційних і штатних структур, створення системи високопрофесійного, аналітичного й практичного супроводу управлінських рішень, інноваційних технологій роботи щодо добору, розстановки, виховання й оцінювання керівних кадрів, професіоналізація на основі створення модифікованої загальнодержавної системи підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації керівних кадрів усіх рівнів; моральне і матеріальне заохочення, запровадження системи державного й громадського контролю за діяльністю керівників, створення системи управлінського консультування з інститутами громадянського суспільства.
У третьому розділі – „Формування керівного персоналу у сфері державної служби України”  – досліджено процеси добору керівного персоналу у сфері державної служби, особливості формування резерву керівних кадрів, планування й розвитку професійної кар’єри та професійного навчання керівного персоналу у сфері державної служби.
Виходячи з аналізу чинного вітчизняного законодавства та нормативно-правової бази про державну службу, можна говорити про наявність серйозних проблем у сфері добору й розстановки керівного персоналу, серед яких слід назвати, насамперед, такі: відсутність розробленої і нормативно підкріпленої системи пошуку й відбору керівного персоналу у сфері державної служби, їх методичного і документального забезпечення, яке б регламентувало цю роботу; нерозробленість чітких критеріїв та вимог до кожної керівної посади; відсутність відкритого конкурсу на вищі керівні посади; недосконалість конкурсу на нижчі керівні посади й залучення молоді на державну службу; недостатній рівень кваліфікації і знань щодо управління персоналом тих працівників, які займаються відбором керівних кадрів, та інші фактори. Як наслідок, в органах державної влади на сьогодні не ліквідовані суб’єктивізм, кругова порука, свідоме намагання мати навколо себе слабких, але „своїх” людей, орієнтація на служіння окремій високопоставленій персоні, а не справі, комерціалізація та корупція чиновників, що  негативно впливає на результати діяльності керівного персоналу у сфері державної служби.
Очевидно, що в цих умовах головне завдання підсистеми добору й розстановки керівних кадрів, як складової єдиної системи кадрової роботи, полягає в якісному забезпеченні органів державної влади необхідними, високопрофесійними керівними кадрами. З огляду на це в Україні необхідно запровадити, з урахуванням вітчизняного й зарубіжного досвіду, нові механізми добору кращих претендентів на керівні посади, удосконалити й розробити нові стандарти державної служби, профілі компетентності для кожної окремої групи посад, звузити сферу регулювання законодавства про державну службу, проголосити як єдиний механізм вступу на всі керівні посади державної служби відкритий і прозорий конкурс, забезпечити незалежність та об’єктивність його проведення.
У результаті соціологічного дослідження доведено, що пріоритетним напрямом підвищення ефективності системи управління державною службою, однією з найбільш важливих технологій управління керівним персоналом є формування дійового резерву керівних кадрів. Автор визначає резерв керівних кадрів у сфері державної служби як спеціально сформовану групу працівників, здатну до керівної діяльності й заміщення більш високих державних посад, яка відповідає певній керівній посаді й типу резерву, має для висунення необхідні професійно-ділові, морально-етичні та особистісні якості та пройшла відбір і спеціальну управлінську підготовку. Разом з тим, як свідчить практика, основні вимоги до роботи з резервом керівних кадрів не виконуються. Кандидатури до резерву керівних кадрів відбираються без належної вимогливості й відповідальності, урахування ними результатів діяльності за попереднім місцем роботи, виконання їх індивідуальних планів не контролюється, проходження ними стажування відбувається дуже рідко, два основні фактори – час перебування в резерві і час призначення на посаду – залишаються некерованими.
Виходячи з цього, формування резерву керівних кадрів у сфері державної служби повинно передбачати пошук і виявлення тих працівників, які мають необхідний потенціал керівника: професійний, управлінський, інноваційний, інтелектуальний, творчий, моральний, культурний, інформаційний, психологічний тощо для того, щоб займати певні керівні посади; застосування різноманітних форм і методів роботи з особами, що зараховані до резерву керівних кадрів; підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кандидатів та визначати готовність резерву керівних кадрів для призначення на керівні посади.
У дисертаційній роботі визначено основні етапи формування резерву керівних кадрів у сфері державної служби та розроблено спрямовану на покращання організації роботи з резервом керівних кадрів модель формування резерву керівних кадрів органів державної влади, що включає такі підсистеми: аналізу потреби резерву керівних кадрів; вивчення й добору кандидатів до складу резерву; формування, складання списку резерву, погодження і затвердження його керівником; роботи з особами, що зараховані до резерву керівних кадрів; визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посади.
У розділі проаналізовано досвід роботи з резервом керівних кадрів у Дніпропетровській, Запорізькій, Одеській та Херсонській обласних державних адміністраціях та сформульовано пропозиції щодо необхідності створення й організації роботи школи кадрового резерву на керівні посади в органах державної влади, окремо на керівні посади першої-третьої і четвертої-шостої категорій посад державної служби, що дасть можливість здійснити диференційований підхід до підготовки резервістів на керівні посади; перетворення існуючого інституту резерву керівних кадрів з формального на дійовий, забезпечення його 60-ти відсоткової ефективності, удосконалення нормативно-правового й методичного забезпечення роботи з резервом керівних кадрів.
Особливу увагу автор приділяє плануванню та розвитку кар’єри керівного персоналу у сфері державної служби як ключовому моменту процесу перебування державного службовця на керівній посаді. Кар’єра керівного персоналу у сфері державної служби є його професійним і посадовим просуванням, досягнення ним певного професійного та соціального статусу, зайняття вищої керівної посади у сфері державної служби. На кар’єру керівного персоналу у сфері державної служби найбільше впливають ділові, організаторські й комунікативні якості кожного керівника, його вміння правильно будувати свої відносини з підлеглими і з вищестоящим керівником, уміння налагодити продуктивну й ефективну роботу колективу відповідно до місії організації.
У роботі аналізуються стадії і етапи розвитку кар’єри: вибір, зародження, розвиток і угасання та види професійної і посадової кар’єри за такими параметрами: за можливістю здійснення, за часом здійснення, за характером кар’єрної стратегії.
Сучасні підходи до розвитку професійної кар’єри керівного персоналу базуються на таких інноваціях: вимірюванні ефективності, результативності і якості діяльності керівника, визначенні конкретних цілей і службових завдань, щорічних співбесідах з вищестоящим керівником про виконання поставлених завдань, своєчасному присвоєнні рангів, розвитку професійної культури керівника.
Результати дослідження свідчать, що одним з першочергових завдань, без вирішення якого неможливо забезпечити ефективність державного управління, є професійне навчання керівного персоналу у сфері державної служби. За допомогою комплексного підходу встановлено, що система професійного навчання керівного персоналу у сфері державної служби має низку проблем, до яких належать: відсутність цілеспрямованої державної кадрової політики у сфері підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців; недосконалість законодавчо-нормативної бази навчання управлінських кадрів, відсутність Стратегії модернізації системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців у цілому, і керівного персоналу у сфері державної служби зокрема, та Закону України „Про підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації державних службовців”, з окремим розділом про професійне навчання керівного персоналу у сфері державної служби; низька ефективність управління системою навчання службовців і відсутність ефективних методів контролю за якістю навчання; незавершеність формування ефективної системи професійного навчання керівного персоналу та відсутність належного фінансування процесу навчання.
Виходячи з наявності цих проблем, у розділі виокремлені пріоритетні напрями вдосконалення професійного навчання керівного персоналу у сфері державної служби, зокрема: визначення соціальних пріоритетів державної кадрової політики у сфері підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівних кадрів; створення системи безперервної професійної освіти службовців, упровадження тренінгової системи, активних форм навчання, удосконалення стандартів, розширення доступності і покращання якості освітніх програм, посилення їх зв’язку з практикою діяльності органів державної влади.
У роботі на основі глибокого вивчення правових, методологічних і організаційних питань формування й розвитку системи підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації керівного персоналу у сфері державної служби побудовано модифіковану модель системи професійного навчання керівного персоналу у сфері державної служби. У зв’язку з приєднанням України до Болонського процесу і переходом до двоступеневої системи підготовки фахівців назріла необхідність упровадити підготовку бакалаврів та магістрів державної служби. Також доцільно створити Інститут вищих керівних кадрів (для підготовки керівників І-ІІ категорій державної служби), підключити, ураховуючи обмеженість фінансових ресурсів, до процесу підвищення кваліфікації керівного персоналу у сфері державної служби незалежні приватні та громадські структури. Концептуально визначено, що система додаткової професійної освіти керівного персоналу у сфері державної служби має функціонувати й розвиватись на принципово новій основі за новою моделлю підготовки державних службовців в Україні, обсягами та рівнями їх професійного навчання, з урахуванням історичного і зарубіжного досвіду, ураховувати національну українську специфіку, досягнення вітчизняної системи підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації державних службовців.
У четвертому розділі – „Шляхи вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України” – сформульовано сучасні вимоги до керівного персоналу, подано рекомендації щодо формування якостей керівника, удосконалення стилю управління та підвищення професіоналізму керівного персоналу, розглянуто проблеми мотивації й оцінки керівного персоналу, визначено пріоритетні напрями управління керівним персоналом у сфері державної служби.
У розділі наголошується на тому, що радикальні зміни, які відбуваються в українському суспільстві, ставлять нові, сучасні, підвищені вимоги до керівного персоналу у сфері державної служби, вимагають підвищення ефективності, результативності та якості діяльності керівників. За результатами аналізу різних джерел та власного досвіду визначено, що успіх приходить до того керівника, який постійно працює над собою, має необхідні якості. На основі системного підходу до якостей керівного персоналу визначено необхідність установлення відповідності якостей того чи іншого керівника у сфері державної служби кваліфікаційним вимогам державної посади.
Важливого значення набуває визначення обов’язкових і додаткових критеріїв, за якими можуть оцінюватися керівники. Установлено, що від якостей керівного персоналу у сфері державної служби, що зайнятий в управлінських процесах, безпосередньо залежить стиль управління. Стиль управління формується під впливом як об’єктивних (закономірності функціонування економіки, місце, яке займає керівник в ієрархії управління, специфіка сфери конкретної діяльності, соціально-психологічні особливості виконавців тощо), так і суб’єктивних (характерні риси особистості керівника, його професійно-ділові та морально-етичні якості) факторів.
Стиль управління розглядається як сукупність конкретних способів і методів у процесі вирішення завдань управління і характеризує безпосередньо діяльність керівних органів та окремих керівників. Як свідчить вітчизняний і зарубіжний досвід, найбільш ефективним, орієнтованим на перспективу й інноваційним за змістом є демократичний стиль управління і керівництва. На думку автора, саме цей стиль дає можливість керівному персоналу у сфері державної служби досягти найвищої ефективності й результативності діяльності.
Відомо, що в науковій літературі сьогодні є численні намагання та приклади побудови моделі спеціаліста й моделі діяльності керівника. Ряд дослідників пропонує будувати модель на основі типових професійних завдань і відповідних їм структур професійної діяльності, інші виділяють політичну, адміністративну та правову складові діяльності керівника, розкривають зміст їх основних аспектів. Однак існуючі моделі не відображають тих сучасних вимог до керівника, професіонала, які стосуються керівного персоналу у сфері державної служби. Розроблена нами модель керівника у сфері державної служби базується на синтезі професіограми керівника і паспорту посади, рівня органу державної влади та спеціалізації (рисунок).

Модель керівника (професіограма керівника)

Конкретні варіанти моделі керівника

Діяльність керівника (цілі, завдання, форми, методи, функції, технології, результат діяльності)

Особистість керівника – психограма (якості, стиль, мотиви, здібності, знання, вміння, досвід)

Паспорт посади (категорія, ранг)

Рівень органу державної влади (центральний, регіональний, місцевий)

Спеціалізація

Професіоналізм і компетентність керівника

Професійна та фахова компетентність керівника для різних посад, рівнів, спеціалізацій

 

Модель керівника у сфері державної служби
У свою чергу професіограма керівника у сфері державної служби передбачає синтез характеристик його діяльності (цілі, завдання, функції, форми, методи, технології, результат діяльності) та особистісних характеристик (якості, стиль управління, мотиви, здібності, знання, уміння, досвід). Це пов’язано з тим, що вимоги до керівного персоналу не можуть обмежуватися його суто професійною діяльністю (обґрунтуванням і прийняттям управлінського рішення, керівництвом, координацією, контролем тощо), а й стосуються формування особистості керівника, його психограми. Саме тому важливе місце в запропонованій моделі належить особистісним якостям, здібностям та вмінням керівника. Складовою частиною моделі керівника у сфері державної служби є конкретні варіанти цієї моделі з урахуванням посади, рівня органу державної влади та спеціалізації керівника. Запропонована модель керівника у сфері державної служби спрямована на досягнення високого професіоналізму й компетентності керівного персоналу.
Доведено, що до недавнього часу недостатня увага приділялась проблемам мотивації керівного персоналу у сфері державної служби. Однак мотивація є важливою функцією управління персоналом, без якої неможлива ефективна діяльність жодного керівника, жодного органу державної влади.
Мотивація керівного персоналу у сфері державної служби є процесом його пробудження й спонукання до діяльності з метою досягнення конкретних цілей і результатів та прийнятих управлінських рішень. Для ефективної мотивації має бути встановлено тверде співвідношення між досягнутими результатами, винагородою або подальшим кар’єрним ростом. Сьогодні матеріальна винагорода керівників органів державної влади не відповідає обсягу, інтенсивності та якості їх праці, обсягу покладеної на них відповідальності. Чітко не прописані питання, пов’язані з матеріальним забезпеченням і соціальними гарантіями керівного персоналу. Виходячи з цього, автором запропоновано при прийнятті нового Закону України „Про державну службу” більш чітко виписати мотиваційну стратегію, що сприятиме підвищенню ефективності, результативності та якості праці керівників.
Оцінка керівного персоналу – це перевірка відповідності якостей керівника, рівня його знань, професійної компетентності, практичних навичок займаній керівній посаді та визначення ефективності, результативності і якості його управлінської діяльності. Успіх оцінки керівного персоналу у сфері державної служби значною мірою залежить від того, наскільки в конкретній ситуації правильно обрано методи оцінки.
На підставі дослідження проблеми використання методів оцінки персоналу в науковій літературі у роботі здійснено класифікацію методів оцінки керівного персоналу у сфері державної служби, виділено три групи методів оцінювання, зокрема, якісні: біографічний, усних і письмових оцінних характеристик, співбесіди, групової (командної) роботи або дискусії, експертних оцінок; кількісні: метод бальної оцінки, метод ранжирування, система класифікації за порядком, метод експертних оцінок; комбіновані: тестування, анкетування, метод сумарних оцінок, ділові ігри, конкурсні методи, цільові (управління за цілями). Найбільш об’єктивними, з позиції автора, є експертні, конкурсні методи та метод тестування, які передбачають різносторонню оцінку особистості й діяльності керівника.
Важливим напрямом удосконалення управління керівним персоналом є створення незалежних центрів оцінки керівних кадрів, основними завданнями яких є оцінювання управлінського потенціалу і виявлення перспективних працівників; відбір майбутніх керівників; визначення потреби в індивідуальній програмі навчання.
Таким чином, проведене в межах дисертаційної роботи дослідження свідчить про те, що підвищенню ефективності, удосконаленню управління керівним персоналом у сфері державної служби сприяє формування й реалізація сучасної державної кадрової політики у сфері державної служби, нормативно-правове забезпечення проходження й просування керівника по службі, планування й розвиток його кар’єри, підвищення відповідальності за прийняті рішення, удосконалення мотивації, оцінки й реформування системи оплати праці керівного персоналу, нормативне регулювання вимог професійної етики керівних кадрів, упровадження нових форм і методів роботи, розробка новітніх кадрових технологій.

ВИСНОВКИ
У дисертації наведено розв’язання актуальної наукової проблеми, яка полягає в розробці теоретико-методологічних засад управління керівним персоналом у сфері державної служби України та визначенні основних напрямів його вдосконалення на сучасному етапі державотворення.
Проведене дослідження свідчить, що радикальне оновлення українського суспільства, створення ефективної системи державного управління, розвиток, реформування і модернізація державної служби, її адаптація до стандартів Європейського Союзу безпосередньо залежать від керівного кадрового потенціалу органів державної влади, а отже, потребує залучення на всіх рівнях до системи управління керівних кадрів нової генерації, удосконалення форм і методів роботи з ними, зміни існуючої національної парадигми управління керівним персоналом у сфері державної служби.
Результати проведеного наукового дослідження та їх узагальнення свідчать про досягнення мети і виконання поставлених завдань, підтверджують вихідну гіпотезу, дозволяють зробити ряд висновків, які мають наукову новизну та практичну значущість, сформулювати низку основних пропозицій та рекомендацій.
Аналітичний огляд нормативно-правової бази державної служби в Україні та наукової літератури свідчить про відсутність спеціальних нормативних актів та досліджень, присвячених як проблемам управління персоналом державної служби загалом, так і проблемам управління керівним персоналом у сфері державної служби зокрема, про еволюційний характер розвитку теорії і практики управління персоналом, а також про те, що проблема управління керівним персоналом у сфері державної служби раніше розглядалася лише фрагментарно.
Сьогодні керівний персонал є складовою частиною персоналу державної служби, а управління ним виступає важливим чинником реалізації функцій і повноважень органів державної влади, засобом раціонального використання керівного кадрового потенціалу, його професійного і кар’єрного розвитку, мотивації до ефективної і результативної діяльності.
Дослідження особливостей сучасного стану й тенденцій розвитку управління персоналом державної служби загалом і керівного персоналу у сфері державної служби, зокрема, категоріальний аналіз проблеми у філософській, правовій, соціологічній та психолого-педагогічній літературі уможливили дати авторське визначення понять „керівний персонал у сфері державної служби”, „управління керівним персоналом у сфері державної служби” та уточнити з позицій системної методології низку таких ключових понять, як „керівний кадровий потенціал у сфері державної служби”, „резерв керівних кадрів у сфері державної служби”, „кар’єра керівного персоналу у сфері державної служби”, „мотивація керівного персоналу у сфері державної служби”, „оцінка керівного персоналу у сфері державної служби”.
Ефективність управління керівним персоналом у сфері державної служби внаслідок його складності і багатогранності може бути забезпечена тільки на основі чіткого визначення суб’єктів і об’єктів, їх правового статусу, розмежування функцій керівників і кадрових служб у вирішенні кадрових питань шляхом прийняття Положення про службу управління персоналом в органах виконавчої влади, внесення відповідних змін до існуючих законодавчо-нормативних актів, перетворення кадрових служб на служби управління персоналом, які б виконували обов’язки з прогнозування й планування потреби в кадрах, організації роботи щодо формування, використання і професійного росту керівного персоналу у сфері державної служби на рівні сучасних вимог.
Узагальнення вітчизняного досвіду свідчить про наявність як негативного, так і позитивного прикладу роботи з керівними кадрами у дорадянський і в радянський періоди, зокрема позитивний досвід стосується: у дорадянський період – створення єдиної системи управління персоналом державної служби, загальноросійського банку даних про чиновників, Університетських державних комісій як незалежних центрів оцінки, ведення послужних формулярів та складання кваліфікаційних екзаменів; у радянський період – питань добору, розстановки і виховання керівних кадрів, розробки комплексних планів роботи з керівними кадрами, системного підходу до роботи з резервом керівних кадрів, вибору технологій, форм і методів роботи з кадрами, створення системи безперервної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівного персоналу для органів влади.
5. Аналіз зарубіжного досвіду показує важливість застосування в сучасних умовах України, з урахуванням національних традицій, практики конкурсного добору керівних кадрів, індивідуального планування й реалізації професійної кар’єри кожного керівника, ефективної системи заслуг, пільг і мотивації, незалежного оцінювання керівного персоналу, підготовки адміністративно-управлінської еліти з ефективним використанням технологій „державного менеджменту”, упровадження традиційних і нових підходів до ділової освіти.
6. Доведено, що суттєве вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби можливе лише за умови комплексного вирішення проблеми формування складу керівного персоналу, запровадження нових механізмів добору кращих претендентів на керівні посади, удосконалення й розробки нових стандартів державної служби, проголошення як єдиного механізму вступу на всі керівні посади державної служби відкритого та прозорого конкурсу, забезпечення на керівних посадах ґендерної рівності, висунення на керівні посади здібної, талановитої молоді, підвищення ефективності і дієвості кадрового резерву на основі розробленої моделі формування резерву керівних кадрів органів державної влади.
7. На основі системного підходу визначено сучасні вимоги до керівного персоналу у сфері державної служби, його професіоналізму й компетентності, необхідність встановлювати відповідність якостей і стилю управління того чи іншого керівника кваліфікаційним вимогам державної посади; формувати своєрідні професіограми, в яких будуть ураховані, крім вимог, відповідні знання, уміння, навички й здібності, визначені обов’язкові і бажані (додаткові) критерії щодо претендентів на керівні посади; розроблено модель керівника у сфері державної служби, яка базується на синтезі характеристик діяльності, особистості керівника і паспорту посади, рівня органу державної влади та спеціалізації керівника.
8. Доведено, що для ефективної діяльності керівного персоналу у сфері державної служби важливе значення має мотивація як функція управління, оскільки завдяки їй здійснюється стимулювання керівного персоналу і створення для його активної трудової діяльності матеріальних, моральних, соціальних, політичних, адміністративних та інших стимулів. Саме використання мотиваційного механізму ефективної праці керівника, мотиваційних регуляторів, урахування психологічних особливостей людини дає можливість керівному персоналу повною мірою використати і розвинути свої здібності щодо прийняття управлінських рішень, спонукання підлеглих до досягнення високих, ефективних результатів праці. Щоб мотиваційний механізм ефективної праці керівного персоналу працював належним чином, необхідно чітко визначити пріоритетні напрями їх роботи і кінцеві показники їх професійної і управлінської діяльності, підвищити стимулюючу роль посадових окладів в оплаті праці керівників, забезпечити взаємозв’язок результатів роботи і доходів, під час прийняття нового Закону України „Про державну службу” більш чітко виписати мотиваційну стратегію.
9. Проведене дослідження свідчить про те, що оцінка керівного персоналу у сфері державної служби є основоположною для успішної реалізації всіх напрямів управління керівним персоналом, визначає ефективність, результативність і якість його праці. Аналіз показує, що на сучасному етапі оцінювання керівників державної служби досить часто відбувається формально, паралельне існування двох систем оцінки – атестації й щорічної оцінки – не сприяє підвищенню результативності й відповідальності керівного персоналу та свідчить про необхідність: створення єдиної системи незалежного оцінювання керівників, що ґрунтується на особистих заслугах і компетенції; розроблення профілів компетентності для окремих груп керівних посад; інструментарію оцінювання кандидатів на керівні посади, керівників, а також тих, хто стоїть у резерві на керівні посади; визначення, залежно від категорії посад, критеріїв оцінки керівного персоналу.
10. Удосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби можливе лише за умови чіткого визначення ролі й розмежування повноважень Президента України, Кабінету Міністрів України, Головного управління державної служби України та підпорядкованих їм органів щодо процедури призначення в органах державної влади керівників вищого рівня, вирішення питань добору, розстановки, формування резерву керівних кадрів, ротації, просування по службі, професійного навчання, звільнення й відставки керівних кадрів державної служби.
11. Здійснення процесів деконцентрації та децентралізації, передачі на місцевий рівень владних повноважень, вирішення завдань щодо забезпечення місцевих органів влади керівними кадрами відповідно до сучасних вимог управлінського процесу зумовлюють необхідність підвищити роль регіональної кадрової політики, розробити і прийняти в кожній області Концепцію кадрової політики в органах виконавчої влади, Програму кадрового забезпечення регіону.
12. Удосконаленню управління керівним персоналом у сфері державної служби сприятиме створення в органах виконавчої влади центрального, регіонального і місцевого рівнів громадсько-консультаційних рад. До їх складу, з метою розроблення рекомендацій, пропозицій і контролю щодо вирішення в органах виконавчої влади кадрових питань, слід ввести колишніх керівників цих органів, науковців, що працють у сфері державного управління і зайняті підготовкою, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації державних службовців, представників політичних партій і громадських організацій.