Реферат

Результативность системы «Менеджмент о
рганизаций»


Содержание
1. Сущность и содержание понятия «эффективность менеджмента»

2. Признаки эффективного менеджмента

3. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

4. Эффективность организационных изменений


1. Сущность и содержание понятия «эффективность менеджмента»
Эффективность менеджмента — результативность управленческой деятельности, которая определяется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критериями результативности деятельности организации (по Синк Д.С.) являются:

1. Действенность — степень достижения целей организации.

2. Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность — соотношения между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой жизни — условия труда работников.

7. Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономическими показателями эффективности управления являются

где: Эу — показатель эффективности управления, Zу — затраты на управление, П — прибыль организации.


где: Кч — коэффициент численности управленческих работников,

Чу — численность работников управления,

Ч — общая численность работников организации.

где: Кз — коэффициент затрат на управление, Зу — затраты на управление, 3 — общие затраты организации.

где: Кзп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг),

Зу — затраты на управление,

ОП — количество или объем выпускаемой продукции (услуг).
2. Признаки эффективного менеджмента

Т. Питерc и Р. Уотермен провели исследования «образцовых компаний», которые на протяжении 20 лет показывали высокую эффективность основной деятельности. Все образцовые компании обладали рядом сходных признаков, которые обеспечили данную эффективность. Они выделили следующие признаки эффективного менеджмента.

1. Максимальное внимание потребителям.

Перевернутая основанием вверх пирамида подчеркивает подход образцовых компаний; нужды потребителей определяют всю деятельность предприятия, а персонал, непосредственно контактирующий с потребителями, — важнейшая категория работников (см. рис. 1.).



2. Человек - главный ресурс организации.

Образцовые компании рассматривают каждого работника как источник идей, а не просто как пару рабочих рук. Управление персоналом строится с учетом психологических особенностей, присущих большинству людей.

3. Ориентация на действие.

Не отрицая важность стратегического планирования, маркетинговых исследований и других научных методов, образцовые компании непрерывно экспериментируют, внедряют новые продукты, новые технологии, новые процедуры и т.д. Экспериментирование действует как форма эффективного приобретения новых знаний, которое оказывается менее дорогостоящим и более полезным, чем многие другие методы.

4. Развитие самостоятельности и предприимчивости.

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Предприимчивость, атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления.

5. Ориентация на общефирменные ценности.

Во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются истории, лозунги и легенды, связанные с этапами развития организации, а также деятельностью ее видных руководителей и специалистов, которые оказываются очень важными, выражая общие укоренившиеся ценности организации, т.е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу.

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота и скромность.

Руководство образцовых компаний, нацеленное на постоянное совершенствование, не допускают никаких излишеств, стремится к максимальной рациональности.

8. Сильные лидеры.

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных, харизмических лидеров.
3. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-С» компании Маккинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации (см. рис. 2.).




Рис. 2. «Схема 7-С» компании Маккинси

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все ее основные элементы:

1. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работника сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

5. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

6. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

7. Упорная работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.
4. Эффетивнсоть организационных изменений
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех, кто предоставляет ресурсы. Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.

Исходя из теории систем как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее, исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один элемент из числа тех, которые взаимодействуют друг с другом.

Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (окружающей среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Схема демонстрирует основополагающие элементы организации - как системы (рис.3)

Рис.3.Взаимосвязь элементов системы

Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной.

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.

В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем
свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации,
которая отражает результат действия или серии действий индивиду
ума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение
реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

1) в конечном счете выживание организаций зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды и 2) общий цикл "вводимые факторы — процесс — выход продукции" должен быть в центре внимания руководителя. Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1)       приобретение ресурсов;

2)       производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3)       производство товаров или услуг;

4)       целесообразное выполнение технических и административных задач;

5)       инвестирование в организацию;

6)       подчинение правилам поведения;

7)       удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла "вводимые факторы — процесс — выход продукции" и приспособление к окружающей среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности — цикла "вводимые факторы - процесс — выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будь то производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними -первейшая задача руководителей организаций.

Современный уровень понимания организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя окружающей среде.

Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени изображена на рис. 4.





Рис. 4. Критерии эффективности и время

Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество Продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле "вводимые факторы - процесс - выход продукции", однако акцент сделан на элементах "вводимые факторы" и "процесс". Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной
системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.

Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.

Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучение управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является достижение
должной, взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них.


ЛІТЕРАТУРА
1.   Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.: Инфра-М, 2007.- 344 с.

2.   Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: навч. посібник.- К.: «Кондор», 2008.- 654 с.

3.   Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература, 2007.- 320 с.

4.   Менеджмент організацій: підручник/ за заг. ред. Л.І. Федулової.- К.: Либідь, 2008.- 448 с.

5.   Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: навч. посібник.- К.: «УВПК ЕксОб», 2007.- 392 с.