1.Понятие и виды миссии.
Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия.

Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2--3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:
1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Миссия -- это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

   Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

   Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
   В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.д.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Узкозаданная  миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

  Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

  Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

  В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
2. Факторы совершенствования организационных структур.

   Освоение рыночных механизмов хозяйствования в России по­требовало серьезных изменений в системе управления производ­ственными и коммерческими организациями. Необходимость со­вершенствования структур управления на предприятиях АПК обус­ловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

Анализ опыта сельскохозяйственных предприятий показывает, что структуры управления в них отличаются большим разнообра­зием. Это обусловлено различием природно-экономических и других условий, в которых осуществляется их производственно- хозяйственная и коммерческая деятельность. Разработка конкрет­ных рекомендаций всегда должна учитывать эти условия.                К внутренним факторам относятся специализация  хозяйства и его подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого тру­да, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, масштабы контроля, обеспечен­ность кадрами и уровень их квалификации, наличие средств связи и транспорта, природные и экономические условия (территори­альное размещение производства и населенных пунктов, дорож­ная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунк­тов и наличие в них трудоспособных работников) и т. д.

Несмотря на предоставленную предприятиям самостоятель­ность в производственно-хозяйственной и финансовой деятель­ности, на систему управления по-прежнему сильно влияют вне­шние факторы. Более того, это влияние только усилилось. Внеш­нее воздействие может быть прямым и косвенным. Прямое влия­ние оказывают поставщики (материальных ресурсов, капитала), потребители продукции и услуг, законодательные акты, государ­ственные органы управления, конкуренты, профсоюзы. Значи­тельное косвенное воздействие оказывают общее состояние эко­номики страны, международные события, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы.

  Знание факторов, оказывающих влияние на структуру управле­ния, не дает еще достаточных оснований для решения проблемы ее рационального построения. Наилучшая организационная структура та, которая позволяет предприятию эффективно взаи­модействовать с внешней и внутренней средой, продуктивно и целесообразно использовать усилия работников управления для достижения поставленных целей.

Проектирование или реорганизация структуры управления должны базироваться на стратегических планах предприятия. В частности, структура должна соответствовать: технологии производства товаров и услуг; отношениям собственности на предприятии; внешнему окружению предприятия; качественному составу персонала; коммуникационным возможностям и т. д.

В предприятиях по переработке сельскохозяйственной продук­ции и агросервисному обслуживанию имеется своя специфика в органах управления и их структуре, но методика ее совершенство­вания в принципе та же.

Вся работа, как правило, ведется в двух направлениях: во-пер- вых, рационализация производственной и организационной структуры; во-вторых, совершенствование структуры управления на основе упорядочения деятельности управленческого аппарата. Кроме того, в условиях рынка у большинства предприятий АПК возникает необходимость в создании подразделений по производ­ству новых видов продукции и услуг с целью укрепления финансо­вого положения. Их организация также вносит изменения в сло­жившуюся структуру управления.

При совершенствовании организационной структуры сельско­хозяйственного предприятия необходимо обратить внимание

прежде всего на наличие мелких, нерентабельных подразделений, не способствующих рациональному сочетанию и развитию веду­щих отраслей. Ликвидация их позволит упростить организацион­ную структуру хозяйства, облегчит руководство специализирован­ным производством. Превращение же мелких отраслей в более крупные даст возможность создать структурные подразделения оптимальных размеров. Впрочем, при высоком уровне механиза­ции и автоматизации производства и использовании новейших технологий даже мелкие по размерам подразделения могут быть вполне рентабельными.

В каждой природно-экономической зоне страны в сельскохо­зяйственных предприятиях при примерно равных условиях их дея­тельности встречаются бригадные (двухступенчатые), отделенчес­кие (трехступенчатые), цеховые (отраслевые) и комбинированные организационные структуры и структуры управления. Их разнооб­разие обусловлено объективными и субъективными причинами (силой привычки, необходимостью трудоустройства работников и т. д.).

Для многих хозяйств южных районов России и Сибири харак­терна отделенческая структура управления. Она оправдывает себя в хозяйствах, отличающихся сравнительно большой территорией, многочисленностью населенных пунктов, небольшими размерами бригад, отсутствием надежных средств связи, неудовлетворитель­ным состоянием дорожной сети. В таких условиях довольно слож­но эффективно использовать технику; ее целесообразно закрепить не за мелкими бригадами, а за отделением. Тогда управляющий сможет обеспечить лучшую координацию деятельности подразде­лений хозяйства, более рационально распределять и использовать рабочую силу и технику.

Успешный переход от отделенческой структуры управления к бригадной или цеховой может быть осуществлен на базе меропри­ятий по внутрихозяйственной специализации й концентрации производства, повышению технической оснащенности и др. Такая планомерная работа, например, позволила большинству хозяйств Ленинградской области перейти на бригадную (двухступенчатую) или цеховую структуру управления.

Важный резерв совершенствования организационной структу­ры — укрупнение бригад. Сейчас в хозяйствах, особенно после ре­формирования, возникло много мелких бригад, не отвечающих требованиям рациональной организации производства, труда и управления.

В то же время следует учитывать, что укрупнение подразделе­ний не может быть бесконечным.

Интенсификация сельскохозяйственного производства нераз­рывно связана с внедрением промышленных методов его органи­зации и управления. В связи с этим в хозяйствах возникает потреб­ность в организации новых внутрихозяйственных или имеющих межхозяйственное значение структурных подразделений, таких, как кормоцехи, санбойни, цехи по утилизации отходов, подразде­ления по техническому обслуживанию ферм.

С развитием рыночных отношений в структуре управления многих предприятий возникли подразделения по переработке сельскохозяйственной продукции, оказанию различного рода ус­луг и т. д. Все шире практикуется создание специализированных маркетинговых и юридических служб.

По мере углубления специализации и роста концентрации про­изводства, естественно, возникает вопрос о переходе на отрасле­вой принцип управления. Опыт показывает, что цеховая (отрасле­вая) структура дает возможность повысить эффективность произ­водства и управления благодаря тому, что цехами линейно и функ­ционально руководят высококвалифицированные специалисты, обеспечивается единство организационного и технологического руководства. При цеховой структуре управления упроща­ется процесс внутрихозяйственного планирования, учета и отчет­ности, контроля за ходом производства, создается возможность постоянно закрепить тракторы и специализированную технику за крупными подразделениями.

Вместе с тем переход к ней требует определенных предпосылок: высокого уровня внутрихозяйственной специализации и концент­рации производства (позволяющего создавать специализирован­ные трудовые коллективы и объединять их в цехи), наличия опыт­ных, квалифицированных специалистов, способных возглавлять цехи. При совершенствовании организационной структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях, как показывает опыт, целесообразен поэтапный переход по мере подготовки кад­ров, внедрения диспетчерской службы, создания лучших транс­портных условий и т. д.

Любая рационализация структуры управления должна сопро­вождаться уточнением обязанностей прав и ответственности дол­жностных работников.

Некоторые из перечисленных направлений совершенствова­ния структуры управления в хозяйствах требуют немалых затрат. Но в любом хозяйстве важно критически подойти к этому вопросу и изыскивать возможности улучшения, не требующие дополни­тельных материальных средств. Прежде всего это рациональное соподчинение должностей, более четкое распределение их обя­занностей, оптимальная централизация и децентрализация управ­ления на всех уровнях, создание при необходимости новых звень­ев управления и т. п. Так, сейчас многие хозяйства создают единую

экономическую службу на базе бухгалтерии и планово-экономи­ческого отдела под руководством одного из главных специалистов. Некоторые хозяйства, напротив, выделяют в самостоятельное подразделение финансовый отдел.

Важной мерой по совершенствованию управления остается обеспечение всех отделов, руководителей и специалистов хорошо отработанными положениями о подразделениях (службах) и долж­ностными инструкциями.
3.Маркетинговый и поведенческий подходы в управлении.   

Эффективность и качество управления определяются прежде всего обоснованностью методологии решения Проблем, то есть подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.
1. Системный подход

2. Комплексный подход  

3. Интеграционный подход

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев следующие:

повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;

экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества;

экономия ресурсов в производстве за счет его масштаба, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.                                                                                     Маркетинговый подход в современном менеджменте может быть понят, прежде всего, как рыночно ориентированная система управления. Это не управление производством, финансами или персоналом, вообще не система внутрифирменного управления. Это управление фирмой с ориентацией на запросы рынка и воздействие на окружающую рыночную среду и ее элементы, без чего невозможен рыночный успех

5. Функциональный подход

6. Динамический подход

7. Воспроизводственный подход

8. Процессный подход

9. Нормативный подход

10. Количественный подход

11. Административный подход

12. Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работникам в осознании своих возможностей, творческих способностей путем применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью такого подхода является повышение эффективности деятельности фирмы за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда способствует повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.                                                                                     Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеждать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике различные методы управления и принципы мотивации.
4. Классификация функций маркетинга.

Функции маркетинга в принципе определяются целями компании.

1.Общественно-социальные, внешние цели:

-достижение максимально возможного уровня потребления;

-достижение максимальной потребительской               удовлетворенности;

-предоставление потребителям максимально широкого выбора;

-повышение качества жизни;

-укрепление экономики страны;

-забота о сохранении и улучшении экологии;

-помощь слабым и нетрудоспособным;

-внесение вклада в культурное достояние народа;

-забота о благополучии собственных сотрудников.

2.Внутренние цели:

-сохранение и расширение своей доли рынка;

-укрепление конкурентных позиций;

-обеспечение гарантированной прибыли в долгосрочной перспективе.

Можно выделить четыре блока комплексных функций с рядом подфункций.

1). Аналитическая функция:

1.1. изучение рынка как такового;

1.2. изучение потребителей;

1.3. изучение фирменной структуры;

1.4. изучение товара;

1.5. анализ внутренней среды предприятия.

2). Производственная функция:

2.1.организация производства новых товаров, разработка новых технологий;

2.2. организация материально-технического снабжения;

2.3. управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

3). Сбытовая функция (функция продаж):

3.1. организация системы товародвижения;

3.2. организация сервиса;

3.3. организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта;

3.4. проведение целенаправленной товарной политики;

3.5. проведение целенаправленной ценовой политики.

4). Функция управления и контроля:

4.1. организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

4.2. информационное обеспечение управления маркетингом;

4.3. коммуникативная функция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии);

4.4. организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Рассмотрим каждую функцию в отдельности:   Аналитическая функция заключается, прежде всего, в исследовании:

a) рынка

Производителю очень важно выбрать из всего множества рынков наиболее подходящий и приоритетный. На выбор рынка сбыта влияет множество различных факторов: географическое положение, объем потребления рынка, конкуренция на рынке, импортно-экспортная политика стран-потребителей и страны-производителя, стабильность экономики этих стран, прогноз развития рынка и многие другие. Естественно, что все факторы выделить и рассмотреть практически невозможно. Географическое положение рынков в ряде случаев играет существенную роль. Товар может стоить дешевле у удаленного поставщика, чем у близлежащего, но пока он будет доставлен до потребителя, расходы на доставку компенсируют разницу в цене. При этом фактической выгоды покупки у удаленного производителя товара не окажется.

Объемы потребления рынка тоже достаточно весомый фактор. Всегда лучше, когда реализация товара на рынке высокая. Существует такое понятие как емкость рынка это объем реализуемого в регионе товара в течение одного года. Этот показатель рассчитывается на основе статистических данных и может измеряться в валюте либо в физических единицах.

При наличии на рынке большого количества конкурентов между ними возникает острая конкурентная борьба. Выигрывает, как правило, сильнейший, обладающий большим опытом конкурент. Выходя на такой рынок, надо быть уверенным в себе, в своих силах. Большое влияние на реализацию товаров оказывает импортно-экспертная политика страны-производителя и стран-потребителей. Здесь основное значение имеют размеры таможенных пошлин, таможенное законодательство.

б) потребителей

Любой рынок представлен огромным количеством покупателей, отличающихся друг от друга по различным критериям. Здесь начинает действовать сегментация рынка, позволяющая разделить всех потребителей на группы по возрасту, полу, потребностям, месту жительства и др. Производители ориентируются на определенную одну или несколько групп потребителей, ориентируют на них и свое производство.

c) товара

Прежде чем выступать на рынке со своей продукцией производитель изучает товарную структуру рынка. Товарная структура складывается из наименований товаров-аналогов и товаров-заменителей, предлагаемых на данном рынке конкурентами, их качества, сервиса конкурентов, их технического уровня, особых требований к товару.

Производственная функция маркетинга подразумевает:

a) создание качественного товара, конкурентоспособного в рыночной среде. Производство товара должно быть организовано таким образом, чтобы производимый товар был товаром, удовлетворяющим потребности покупателей по качеству, по техническим характеристикам, которые определяют конкурентоспособность товара. Товар еще при разработке должен быть сформирован как товар-универсал для определенных сегментов рынка.

б) организацию базы материально-технического снабжения. Сюда входит обеспечение сырьем и материалами, всевозможными комплектующими из определенных каналов по установленным ценам и без перебоев. Налаженная система материально-технического снабжения исключает сбои в этой цепи. Поскольку стоит одному поставщику какого-нибудь комплектующего изделия кинуть производителя и цепь производства нарушается. Это может привести к простою производства, разрушению контрактов, потере клиентов и, в конечном итоге, к уменьшению совокупной прибыли.

Сбытовая функция состоит из:

a) организации системы доведения товара до потребителя.

Эта функция маркетинга включает в себя систему мероприятий, которые приводятся в промежутке между производством и потреблением товара. Система движения товара должна быть гибкой, четко отлаженной, особенно для пищевых продуктов, поскольку большинство из них являются быстро портящимися товаром. Движение товаров обходится производителю в определенную сумму накладных расходов на транспортировку, упаковку, хранение и т.д.

б) организации сервисного обслуживания

Заключается в комплексе услуг по сбыту и движению товаров. Это своего рода дополнение первой подфункции сбытовой функции. Сервис предполагает организацию стабильной системы доведения товара до покупателя с использованием всевозможных услуг. Это может быть, например, обеспечение гарантии эксплуатации, бесплатная доставка на дом и др. Фактически производитель делает все, потребитель только потребляет.

Функция управления, главным образом заключается в планировании и контроле за производством товара. Хорошо запланированная деятельность, подкрепленная всевозможными расчетами, исследованиями, анализом и прогнозами развития данного вида производства дает возможность быть уверенными в положительном результате. При этом степень риска уменьшается. Планирование, как правило, бывает трех видов:

- долгосрочное (стратегическое);

- среднесрочное;

- краткосрочное (оперативное).

Долгосрочное планирование используется для определения сценария развития фирмы в целом на ближайшие 10-20 лет.

Среднесрочные планы разрабатываются для реализации конкретных проектов, составляются в основном на 3-5 лет.

Краткосрочное планирование используется для организации производства на год, для анализа финансовых результатов, решения конкретных поставленных задач.

Контроль, как подфункция функции управления, подразумевает существование обратной связи между запланированными и реальными результатами, для которой используются все виды отчетностей о работе предприятия, их сравнительный анализ. Контроль позволяет выявить не только сильные стороны производства, но и слабые, выявить ошибки, предупредить недостатки и отклонения, найти новые решения, возможности и многое другое.