Реферат Сущность управленческого решения
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
1. Сущность управленческих решений. 4
2. Процесс принятия решений. 8
3. Методы и средства разработки и принятия управленческих решений. 13
4. Роль поведенческих факторов в принятии решений. 22
Заключение. 29
Список использованной литературы.. 31
Введение
Главными задачами менеджера любого уровня являются: разработка, принятие, реализация и контроль исполнения управленческих решений. Эффективные управленческие решения требуют тщательного социального и технико-экономического обоснования.
Менеджмент можно представить как совокупность управленческих воздействий, как процесс принятия и реализации управленческих решений. Решения определяют процесс менеджмента как процесс управления организацией. Разработка эффективных решений – важнейшее условие повышения конкурентоспособности организации, создания ее положительного имиджа. Совершенствование управления на всех уровнях огромный и еще мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности любой организации. Решения выступают в этом процессе либо в качестве совместного продукта труда руководителя и подчиненных, либо принадлежат конкретному лицу, принимающему решение. Решения являются весьма специфичным продуктом. Во-первых, решения и их последствия затрагивают не только интересы людей, участвующих в разработке и реализации решения, но, зачастую, и интересы внешней среды организации. Они могут сохранять силу своего воздействия весьма продолжительное время (долгосрочные решения). Во-вторых, содержание процесса принятия и реализации решений является центральным звеном всей системы управления.
Цель данной работы – рассмотреть процесс разработки и принятия управленческих решений в управлении организацией.
1. Сущность управленческих решений
Под управленческим решением (УР) понимают либо процесс выбора оптимального варианта действий, либо результат этого процесса. Наиболее целесообразно, на наш взгляд, сочетать оба подхода к понятию управленческого решения. Результат, как правило, фиксируется в устной или письменной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Таким образом, УР – это процесс поиска оптимального варианта действий по достижению конкретной цели.
К управленческому решению предъявляется ряд общих требований:
- всесторонняя обоснованность;
- своевременность;
- полномочность;
- согласованность с ранее принятыми решениями;
- возможность реализации[1].
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе релевантной, достаточной и достоверной информации. Решение, по возможности, должно охватывать широкий спектр вопросов, касающихся управляемой подсистемы. Для этого необходимо знание особенностей развития управляющей и управляемой подсистем и их внешней среды. Требуется тщательный анализ: ресурсного обеспечения; научно-технических возможностей; стратегических, тактических и оперативных целей фирмы; экономики в целом и отрасли, в которой существует эта фирма.
Своевременность управленческого решения означает, что принимаемое решение соответствует возможностям и потребностям настоящего времени. Преждевременное решение не находит подготовленной для его реализации почвы и может дать негативные импульсы для дальнейшего развития процесса. Запоздалые решения не менее вредны, они способны усугубить положение фирмы. Следует придерживаться пословицы «Хороша ложка к обеду».
Полномочность решения означает строгое соблюдение менеджером законодательной и нормативной базы, на которой принимается решение. Решения, принятые с нарушением этого требования, не могут быть реализованы без негативных последствий.
Согласованность с ранее принятыми решениями означает, прежде всего, преемственность, непротиворечивость в развитии организации. Согласованность предполагает также и непротиворечивость законодательной базе, учет причинно-следственных связей. По мере необходимости старые решения, вступающие в противоречие с новыми, должны отменяться. Появление противоречивых решений – признак низкой управленческой культуры.
Выполнение всех выше перечисленных требований одновременно позволит реализовать принятое управленческое решение.
Под качеством УР следует понимать степень соответствия управленческого решения характеру решаемых с его помощью задач функционирования и развития организационной системы. УР оцениваются по нескольким критериям одновременно. Любое УР представляет собой некоторую систему взаимосвязанных параметров: цели, задачи, технология, люди, ресурсы, последствия, ответственность. Цели управления должны быть связаны с ситуацией возникновения проблемы и необходимостью и возможностью ее решения в данной организации в данное время при наличии имеющихся ресурсов. Это обеспечивается полнотой и достоверностью информационного обеспечения всех этапов и стадий разработки, принятия и реализации управленческого решения. В УР должны быть четко определены сроки, ресурсы, исполнители, причем каждый исполнитель должен четко представлять свою задачу и выполнять ее в рамках своих полномочий.
Управленческие решения могут быть классифицированы по различным принципам. Классификация УР позволяет найти наиболее адекватные в данной ситуации модели и методы для принятия конкретного управленческого решения.
Все решения условно можно разделить на: программируемые и непрограммируемые. Программируемые решения предполагают использование установленной политики, процедур, правил и порядков. Например, решение о приеме на работу или об увеличении заработной платы отдельному работнику. Непрограммируемые решения не ограничены конкретной политикой, процедурами, правилами. К такому типу решений можно отнести выбор партнера или методы конкурентной борьбы. Непрограммируемое решение при дроблении задач может быть сведено к набору программируемых решений.
Таблица 1. Классификация управленческих решений[2]
| Принципы классификации | Виды управленческих решений |
| По функциональному содержанию | Прогнозные, плановые, организационные, мотивационные, регулирующие, учетные, аналитические, контролирующие |
| По характеру задач | Экономические, организационные, управленческо-технологические, технологические, технические, экологические |
| По уровням принятия УР | Принимаемые на индивидуальном, групповом, организационном, сетевом, глобальном уровне |
| По характеру организации разработки | Единоличные, коллегиальные, коллективные |
| По характеру целей | Стратегические, тактические, оперативные |
| По причинам возникновения | Ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, эпизодические и периодические |
| По субъектно-объектному признаку | Принимаемые фирмой с целью регулирования структуры организации (решения по самоуправлению) |
| По исходным методам разработки | Эвристические, математические, графические, интуитивные, основанные на суждениях, рациональные, запрограммированные и незапрограммированные |
| По направленности результата | Внутренние, внешние |
| По форме коммуникаций | Письменные, устные |
| По документальному оформлению | Планы, программы, приказы, распоряжения, контракты, договоры, претензии, заявления |
| По иерархии принятия решений | Снизу-вверх, сверху-вниз, навстречу |
| По стилям | Авторитарные, демократичные |
| По количеству участников | Индивидуальные, групповые |
Менеджеры могут принимать организационные решения в рамках своих полномочий или персональные, которые не могут быть делегированы другим людям и затрагивают личные интересы лица, принимающего решение. Следует выделить также централизованный и децентрализованный подход к принятию решений. Централизованный подход означает, что в основном решения принимаются на высшем управленческом уровне. Децентрализованный подход поощряет топ-менеджеров к передаче ответственности по принятию решений на средний и низший уровни управления. Одно из преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что в данной организации реализуется такая человеческая потребность как сопричастность к принятию управленческих решений. Индивидуальный подход к принятию решений более предпочтителен при условии ограничения времени, если же времени достаточно, следует использовать групповой подход. Групповое решение легче осуществляется, но выбор в каждом конкретном случае остается за ответственным менеджером. С групповым подходом связана система участия, но это не одно и то же. При групповом подходе решение принимает группа, при использовании системы участия менеджер оставляет за собой право «последнего слова».
При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства, однако это часто приводит к конфликтным ситуациям. Альтернативой ему является совещательный подход, который предполагает поиск компромиссных решений, методом в данном случае является открытое голосование.
Использование группового подхода и системы участия предполагает следующие преимущества:
· способность к решению неструктурированной проблемы у группы выше, так как причины и важность проблемы понимаются более широко;
· группа шире и глубже видит перспективы решения проблемы, и вероятнее всего сможет выбрать оптимальный вариант;
· энтузиазм группы неизмеримо возрастет, если он будет стимулироваться материально;
· сократиться недоверие к нововведениям, поскольку уменьшиться неуверенность в последствиях организационных изменений[3].
Кроме перечисленных преимуществ, следует выделить и недостатки:
- увеличение времени на принятие управленческого решения;
- негативное отношение работников, чье мнение не получило поддержки.
Управленческие решения должны учитывать требования объективных экономических законов и закономерностей развития общества, юридические нормы, законы и правила, действующие на момент разработки управленческого решения. УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – информированности лица, принимающего решение; его логики в процессе разработки проекта и реализации принятого решения; качества оценки ситуации; умения структурировать проблемы; определенного уровня культуры управления; механизма реализации решений; исполнительской дисциплины т.п. При этом следует помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не учитывают возможных последствий. Эффективность и качество УР во многом зависят от соблюдения технологии принятия решения.
2. Процесс принятия решений
Процесс принятия УР представляет собой последовательную смену взаимоувязанных стадий, этапов различных действий менеджера, вскрывающий технологию мыслительных действий, поиска оптимального варианта и анализа ошибок, путей движения к цели и средств ее достижения.
Исходным моментом принятия решения является проблема. Проблема – это любое несоответствие между фактическим и запланированным, возможным или желаемым состоянием объекта управления. Следует вначале выявить проблему, однако не любая проблема требует немедленного решения. Внутреннюю структуру проблемы составляют: предмет, объект, субъект, связи, цели решения. Предмет отражает суть проблемы, объект – место, где она возникла, субъект – люди, которые связаны с этой проблемой, связи – обусловленность проблемы; цель – ответ на вопрос: «Для чего следует решать эту проблему?», «Что получит или, что потеряет организация, в случае, если не будет решать эту проблему?» Исследование проблемы схематично можно представить как на рис.1.
Способы продумывания проблемы включают:
1. Разделение проблемы на части.
2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.
3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.
4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.
5. Разработка рекомендаций к действиям.
Рисунок 1. Схема исследования проблемы
Последовательность рассуждений содержит этапы, представленные на рис.2.
Рисунок 2. Этапы рассуждений над решением проблемы
При продумывании проблемы полезно поставить ряд контрольных вопросов:
1. Возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее?
2. Что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает)?
3. Имеются ли аналоги в практике хозяйствования?
4. Были ли прецеденты в деятельности предприятия?
5. Возможно ли изменение срока, качества?
6. Что можно заменить, сжать, уплотнить?
7. Чем рискуем? В чем состоит риск?
8. Чем располагаем?
9. Каковы возможные варианты решения проблемы?
При выборе метода решения проблемы следует предварительно ответить на вопросы:
- требует ли проблема комплексного решения?
- как классифицировать проблему?
- это проблема кризиса или возможность?
- это реально существующая или надуманная проблема?
- это финансовая проблема или она связана с отношениями между людьми?
- что произойдет, если не принимает никакого решения?
- эта проблема уникальна?
- существуют ли какие - либо последовательные этапы решения проблемы?
Схема последовательности суждений для конкретизации проблемы с этих позиций такова (рис.3):
Рисунок 3. Последовательность рассуждений для конкретизации проблемы
Рассматривая возникшую проблему, следует:
- определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
- установить срок разрешения проблемной ситуации;
- оценить и утвердить способы действий;
- обеспечить выделение требуемых средств для разрешения проблемы (трудовые, материальные, финансовые);
- выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы[4].
Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего и т.д. уровней), которую схематично можно представить в виде системы причинно-следственных связей или «дерева» проблемы, при его построении следует задаваться вопросом: «Почему это случилось?»
После обнаружения проблемы следует признать необходимость и возможность принятия решения, для чего исследовать законодательную и нормативную базу, на которой будет строиться решение, предусмотреть последствия и поставить конкретную цель (цели) управленческого решения.
Цель – конкретное желаемое конечное состояние управляемого объекта. Система целей иначе называется «деревом» целей, решение может иметь одну или несколько целей. Количественные и качественные параметры цели – основа для оценки эффективности будущего решения. Взаимосвязь целей и решений представлена в таблице 2.
Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем больше срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Особенности стратегических и тактических решений представлены в таблице 3.
Таблица 2. Взаимосвязь целей и решений.
| Признаки сходства целей и решений | Признаки различий целей и решений | Признаки взаимосвязи целей и решений |
| Направленность на позитивные изменения объекта управления. | Постановка целей – первоосновная организация предприятия. | Цель – начальный этап выработки решения. |
| Ориентация на миссию предприятия. | Многовариантность решения и однозначность цели. | Цель – основа контроля за исполнением решения. |
| Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления. | Эффективность целей – ожидаемая в решениях – реальная. | Цель без решений бесплодна. |
| Ресурсное обеспечение. | Риск в целях предельно элиминирован. | Решения – механизм реализации целей. |
| Временные пределы реализации. | Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений. | Цель определяет выбор варианта решения. |
| Присутствие фактора риска. | Финансирование целей ориентировочно, решений – реально. | Цели определяют критерии оценки эффективности решений. |
| Ответственность за выбор целей и реализацию решений. | Выбор цели – творческое дело человека; Выбор решения – возможен с применением человеко-машинной системы. Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно. | |
Таблица 3. Особенности стратегических и тактических решений.
| № п/п | Признаки решений | Стратегические решения | Тактические решения |
| 1. | Направленность | Будущее развитие фирмы. | Текущее развитие фирмы. |
| 2. | Масштабность | Общие для фирмы. | Для реализации конкретной цели. |
| 3. | Временной фактор | Долговременные. | Краткосрочные. |
| 4. | Предметность | Определение целей и средств их достижения. | Выбор средств достижения намеченной цели. |
| 5. | Содержательность (причинно-следственная связь) | Средство реализации политики фирмы. | Средство реализации стратегии фирмы. |
| 6. | Условия разработки | Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы. | Инструмент стратегии. |
| 7. | Существующие ориентиры разработки | Политика фирмы. | Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры. |
| 8. | Уровень разработки | Высший. | Средний. |
| 9. | Организация разработки | Создание матричных структур. | Использование традиционных структур. |
| 10. | Оценка эффективности | Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы внешней среды. | Экономическая и социальная эффективность реализации цели. |
3. Методы и средства разработки и принятия управленческих решений
Документирование охватывает все управленческие процессы. Состав управленческих документов определяется компетенцией и функциями организации, порядком решения тех или иных вопросов, объемом и характером взаимосвязей с окружающей (внешней) средой. При этом используется Государственная система документационного управления (ГСДОУ), унифицированные системы документации (УСД) и внутренние положения организации.
УСД – это комплекс взаимосвязанных документов, созданных по единым правилам и требованиям, содержащих необходимую для управления организаций информацию. В соответствии с действующим законодательством и компетенцией издаются следующие распорядительные документы: решения, постановления, распоряжения, приказы, указания, поручения, инструкции.
Решения, затрагивают интересы других организаций (совместные) издаются в форме совместного решения, имеющего правовую силу во всех заинтересованных организациях. Распорядительные документы могут быть отменены или изменены ЛПР или вышестоящим органом. Действие распорядительного документа может быть приостановлено соответствующими компетентными органами. Проекты совместных решений требуют предварительного согласования. В случае разногласий к проекту прилагаются замечания и формулировка сути разногласий.
Обсуждение решений, принимаемых коллегиально, протоколируется. Протоколы оформляются на основании записи хода заседания.
Проект УР должен быть согласован с исполнителями, руководителями заинтересованных структурных подразделений.
Управленческий документ подписывается или утверждается руководителем организации или заместителем в соответствии с его компетенцией, установленной правовыми актами: уставом или положением об организации, структурном подразделении, должностной инструкцией, приказом о распределении обязанностей и т.п. Если за содержание документа отвечают несколько лиц, ставится несколько подписей.
Финансовые, бухгалтерские документы подписывают руководитель организации, финансовый директор или главный бухгалтер. Совместные документы подписывают руководители всех организаций-участников. Документы подготовленные комиссией подписывают председатель и все члены комиссии. Решения коллегиальных органов подписываются председателем и секретарем. Распоряжения, издаваемые руководителем коллегиального органа единолично, имеют одну подпись.
Правом подписи распорядительных документов в форме указаний или распоряжений может быть наделен заместитель руководителя главный специалист, руководитель структурного подразделения.
Все документы можно разделить на две группы:
- документы общего руководства организацией (приказы, распоряжения и т.п.)
- документы по функциям управления (планы, отчеты, инструкции)[5].
Резолюция. В резолюции даются указания по исполнению документа.
В состав резолюции должны входить следующие элементы: фамилия исполнителя (исполнителей), содержание поручения, срок исполнения, подпись, дата. В случаях когда поручение дано нескольким должностным лицам, основным исполнителем является лиц, указанное в поручении первым, если не оговорено иное. Ему предоставляется право созыва соисполнителей и координации их работы.
На документах, не требующих дополнительных указаний по исполнению и имеющих типовые сроки исполнения, в резолюции указываются исполнитель, подпись автора резолюции, дата.
Приказ – распорядительный документ предприятия. Проекты приказов разрабатываются структурными подразделениями по поручению руководства или по собственной инициативе.
Текст приказа состоит, как правило, из констатирующей и распорядительной частей.
В констатирующей части излагаются цели и задачи предписываемых действий. Если основанием к изданию приказа является законодательный, иной правовой акт, то в констатирующей части указывается его вид, дата, номер, заголовок и передается содержание той его части, которая непосредственно касается данного предприятия (структурного подразделения).
Распределительная часть начинается словом «ПРИКАЗЫВАЮ».
В пунктах распорядительной части приказа указывается исполнители, конкретные действия и сроки исполнения предписываемых действий.
Если приказ дополняет, отменяет или изменяет ранее изданные приказы или их отдельные пункты, это оговаривается в тексте приказа.
В последнем пункте распорядительной части приказа указывается должностное лицо, на которое возлагается контроль за исполнением приказа в целом.
Проекты приказов представляются на подпись руководителем канцелярии или общего отдела, который несет ответственность за правильность их оформления.
Приказ подписывается руководитель предприятия или по его поручению заместитель руководителя.
Приказы нумеруются порядковыми номерами в пределах календарного года.
Указание – распорядительный документ, издаваемый преимущественно по вопросам информационно-методического характера, по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов предприятия.
Указания подписывает руководитель предприятия или по его поручению заместитель руководителя предприятия, руководители структурных подразделений в пределах их компетенции.
Подготовка и оформление указаний проводится в соответствии с установленным порядком подготовки и оформления приказов.
Распорядительная часть указания начинается словом ПРЕДЛАГАЮ (ОБЯЗЫВАЮ).
Указания нумеруются порядковыми номерами в пределах календарного года.
Инструкция – документ, в котором излагаются правила, регулирующие специальные стороны действительности предприятия.
В заголовке к тексту инструкции обозначается объект или круг вопросов, на которые распространяется ее требования.
Текст инструкции состоит из разделов, внутри которых делится на пункт и подпункты.
В тексте инструкции используются слова: «должен», «следует», «необходимо», «запрещается», «не допускается» и т.п.
Инструкция визируется руководителем структурного подразделения-разработчика и утверждается руководителем предприятия или по его поручению заместителем руководителя путем издания приказа об утверждении инструкции или проставлением грифа утверждения.
Протокол – документ, в котором фиксируется ход обсуждения вопросов и принятия решений на заседаниях коллегиальных органов, совещаниях, конференциях.
Текст протокола состоит из двух частей: вводной и основной. Во вводной части заполняются следующие реквизиты: председатель; секретарь; присутствовали; повестка дня. На бланке протокола эти реквизиты могут иметь типографское исполнение.
Основная часть протокола состоит из разделов, соответствующих пунктах повестки дня. Текст каждого раздела строится по схеме:
СЛУШАЛИ, ВЫСТУПИЛИ, ПОСТАНОВИЛИ (РЕШИЛИ). Основное содержание докладов и выступлений помещается в тексте протокола; постановление (решение) печатается полностью. Текст постановления строится по образцу текста приказа.
Документ, утверждаемый коллегиальным органом, прилагается к протоколу.
Содержание особого мнения записывается в протоколе после соответствующего протокольного решения.
Протокол подписывается председательствующим на заседании и секретарем.
Протоколы нумеруются порядковыми номерами в пределах календарного года.
Порядок подготовки и выпуска протоколов и решений коллегиальных органов определяется в положениях об этих органах или регламентах их работы.
Документы общего руководства могут разрабатываться работниками различных подразделений, а документы по функциям управления, как правило, готовятся работниками соответствующих служб.
Докладная записка – документ, адресованный руководителю предприятия (реже – вышестоящему органу), содержащий изложение какого-либо вопроса с выводами и предложениями.
Докладная записка составляется в случае необходимости поставить руководителя в известность о каких-либо фактах, событиях, и может содержать предложения составителя по излагаемому вопросу.
Докладная записка, адресованная руководителю предприятия (внутренняя), может быть составлена с помощью ПК, машинописными или рукописным способом.
Докладная записка должна иметь заголовок к тексту, раскрывающий ее содержание. В первой части текста излагаются факты или события, послужившие повод к написанию докладной записки. Вторая часть должна содержать выводы и предложения о конкретных действиях, которые по мнению составителя, необходимо предпринять в связи с изложенными фактами.
Внутренние докладные записки должны быть подписаны составителем (автором).
Докладные записки (внешние), направляемые в вышестоящие органы, должны быть подписаны руководителем предприятия. Датой докладной записки считается дата ее подписания.
Документы состоят из отдельных элементов, или реквизитов. Совокупность реквизитов отражает форму документа. От полноты и качества оформления документов зависит их юридическая сила. В процессе подготовки и оформления документа состав реквизитов по мере необходимости может быть дополнен.
К основным организационным документам относятся: устав, положения, инструкции.
Устав – это свод правил, отражающих деятельность организации. Утверждаются вышестоящими органами или руководителями и регистрируются в административных органах. В оформлении уставов должны присутствовать такие реквизиты как: наименование министерства или сферы деятельности, наименование организации, вид документа, индекс, дата, место издания, гриф утверждения, дата и место регистрации. В реквизите «текст» предусматриваются следующие разделы общие положение, основные функции, права и обязанности, руководство, взаимоотношения и связи, производственно-хозяйственная, коммерческая деятельность, имущества и средства, контроль, проверка и ревизия, реорганизация или ликвидация. В зависимости от организационно-правовой формы собственности добавляются такие разделы как уставный капитал, акции и ценные бумаги, распределение прибыли, формирование фондов и т.д. После текста ставится подпись руководителя.
Типовое Положение о структурном подразделении – документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает внутреннюю организацию. На основе Положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его материальном и моральном стимулировании.
При разработке Положения следует учитывать результаты предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, особенности организации труда.
Положение включает следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Задачи
3. Структура (штаты).
4. Функции.
5. Права.
6. Взаимоотношения с другими подразделениями.
7. Ответственность.
В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, подчиненность. Кроме того, необходимо провести перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных документов, которыми руководствуется подразделение в производственной деятельности.
Раздел «Задачи» раскрывает содержание основных задач подразделения. Особое внимание при этом следует обратить на согласование формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.
В разделе «Структура» отражается внутреннее разделение труда, производится штатное расписание.
Раздел «Функции» является основным разделом Положения. В нем приводится характеристика деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы и распределены между участниками процесса. Также здесь указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов.
Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими работниками, в соответствии с установленным разделением и кооперацией труда. Важно отразить соответствие прав подразделения действующему законодательству, постановлением правительства и вышестоящих органов, а также Уставу фирмы.
Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями». В данном разделе определяются взаимосвязи различных подразделений, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации, учитываются периодичность, сроки и формы представления информации.
В разделе «Ответственность» отражаются основные позиции, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач; за достоверность документации, подготавливаемой подразделением; за правильность применения тех или иных инструкций, положений и т.п.; за рациональную организацию труда исполнителей; за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.
На основе Положения о подразделении разрабатываются должностные инструкции сотрудников. Обязанность руководителя рационально распределить объем работ между сотрудниками, четко прописать конкретные задачи для каждого работника, его полномочия и ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника, определив круг задач, которые работник вправе решать самостоятельно.
Должностная инструкция. В комплексе организационных документов коммерческих предприятий (уставе, учредительном договоре, структуре и штатной численности, штатном расписании и др.) особое место занимают должностные инструкции. Должностная инструкция – нормативный документ, в котором определены функции, права и обязанности сотрудника предприятия.
На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Трудовой контракт и должностная инструкция используются при разрешении конфликтных ситуаций между работодателей и работников.
Должностная инструкция разрабатывается инспектором по кадрам или специалистом по работе с персоналом, согласовывается с юрисконсультом предприятия и утверждается директором предприятия. Все существенные изменения в должностную инструкцию вносятся приказом директора предприятия.
Должностная инструкция содержит следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
В разделе 1 (Общие положения) устанавливаются: область деятельности специалиста; порядок его назначения и освобождения от должности замещения во время его отсутствия; квалификационные требования; подчиненность специалиста; должностные лица, которыми он руководит. В данном разделе перечисляются нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.
В разделе 2 (Функции) перечисляются основные направления деятельности специалиста.
В разделе 3 (Должностные обязанности) определены конкретные виды работ, выполняемые специалистом.
В разделе 4 (Права) устанавливаются права, необходимые специалисту для выполнения возложенных на него обязанностей.
В разделе 5 (Ответственность) указывается, за что конкретно несет ответственность данный специалист.
В дополнение к основным разделам должностной инструкции может быть введен раздел, регулирующий трудовые взаимоотношения, между должностными лицами. Этот раздел может устанавливать круг служебных связей, порядок предоставления отчетов, планов и других документов, периодичность представления отчетной информации и др.
Для должностных инструкций делать шаблоны нецелесообразно. Разумнее для каждой должности на предприятии в отдельном файле хранить свою должную инструкцию.
Для выполнения задания студенту необходимо выбрать конкретную организацию и определить проблему, или использовать ситуацию из Приложения Д, по которой будет приниматься управленческое решение. Провести анализ возможностей организации по реализации будущего решения. Если возможности совпадают с целями управленческого решения и целями руководства, можно приступать к разработке модели, для этого необходимо составить «дерево» целей (см. пример в Приложении Б); затем «дерево» решений (см. пример в Приложении В); разработать критерии выбора альтернативного варианта и сделать окончательный выбор. Выбранный альтернативный вариант достижения целей и составит проект будущего управленческого решения. Необходимо провести выбор альтернативного варианта с учетом ожидаемых последствий. Проект управленческого решения необходимо представить в документальной форме в соответствии с требованиями к документообороту конкретной организации и культуре делопроизводства.
Следующим этапом является утверждение проекта решения. Далее необходимо разработать график его реализации с учетом требований контроля за реализацией и ожидаемыми последствиями.
Затем следует описать процедуру контроля и возможные меры по устранению нежелательных последствий. В завершении следует описать процедуру оценки эффективности управленческого решения и выявить обратную связь.
4. Роль поведенческих факторов в принятии решений
Когда выясняются последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 4).
Таблица 4. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений
| № п/п | Субъективные | Объективные |
| 1 | Привычка принимать решения по выбранному шаблону | Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются |
| 2 | Переоценка возможного успеха | Новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию |
| 3 | Настрой на субъективно желаемое | Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают» |
| 4 | Апелляция к собственному опыту | В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их |
| 5 | Недооценка рисков | Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств |
| 6 | Установка на самый исполнимый вариант | В новых решениях заложена определенная доза конфликтности |
| 7 | Стремление доказать свою правоту | Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства |
| 8 | Подгонка информации под свой замысел решения | Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом |
| 9 | Абстрактная, поверхностная выработка решения | Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени |
| 10 | Давление прошлых неудач | Некому готовить необходимую информацию для принятия решения |
Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов[6].
Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).
В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. На рис. 3 и 4 с помощью психогеометрических фигур изображены результаты тестирования двух руководителей с разными типологическими характеристиками, дополняющими друг друга (шкалы: 0
Рисунок 3. Руководитель отдела Рисунок 4. Руководитель фирмы
Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, сильно ориентированную на новые идеи, но ей не хватает, некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, продвигающие фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.
Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы, а поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.
В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).
Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.
Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений (табл. 5).
Таблица 5. Варианты управленческих решений
| Вариант А | Вариант Б |
| Выезд на место Рекогносцировка Принятие решения в «горячей точке» («Где проблема, там и решаем») | Приглашения с мест Ознакомление с информацией «извне» Принятие решения нижестоящим менеджером за вышестоящего («Чья проблема, тот и решает») |
Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться только там, где развита организационная культура управления. Они весьма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.
Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 5).
Рисунок 5. Ролевая структура принятия управленческого решения
Выбор того или иного управленческого решения — одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 6).
Таблица 6. Классификация моделей поведения руководителей
| Поведенческая стратегия | Реакция на информацию (риск ненадежности прогноза) | Мотивационный настрой руководителя |
| Идеальная | Адекватная в условиях полноты информации (до 10%) | «Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и когда» |
| Реалистическая | Метод здравого смысла в условиях противоречивости информации (до 20%) | «Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу» |
| Адаптивная | Метод избежания неудач в условиях дефицита информации (до 30%) | «Не будем забегать далеко вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок» |
| Компенсаторная | Метод перекрытия неудач успехами в условиях изменения информации (до 40%) | «Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно компенсировать?» |
| Авантюрная | Метод «проб и ошибок» в условиях информационной неопределенности (до 50%) | «Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим» |
| Конфликтная | Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации (свыше 50%) | «У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями» |
Заключение
Итак, в данной работе рассматривался вопрос о процессе разработки и принятия управленческих решений в управлении организацией. В заключении подведем обобщающий итог проделанной работе.
Под управленческим решением (УР) понимают либо процесс выбора оптимального варианта действий, либо результат этого процесса.
С ростом сложности задач, стоящих перед организацией и ее участниками, повышается уровень требований к управленческим решениям (комплексность, соответствие современным требованиям развития всей организации и ее структурных элементов, научная обоснованность, многоаспектность и т.д.).
В принятии и реализации решений сочетаются элементы науки и техники, эмпирики и искусства. Основой повышения эффективности решений служит научный подход, учитывающий совокупность объективных и субъективных факторов и их взаимосвязь.
Управленческое решение может иметь не всегда желательные последствия, возникающие в результате неправильно поставленных целей, неадекватных методов сбора и обработки управленческой информации; неправильно выбранной технологии разработки решения; а также вследствие ошибок в его реализации и слабого управленческого контроля. Неэффективное, ошибочное решение, не откорректированное своевременно, неправомочное по оформлению может привести к потере устойчивости системы менеджмента в организации.
В ходе проделанной практической работы можно отметить ожидаемые результаты по проделанной работе. При привлечении дополнительных специалистов в службу маркетинга предприятие поднимется на более высокую ступень в своем развитии.
Новые высококвалифицированные специалисты по маркетингу смогут сделать деятельность предприятия более эффективной. Маркетологи будут четко заниматься реализацией продукции путем создания современной службы маркетинга, больше будут уделять внимания потребностям клиентов, будут проводить необходимые исследования в этой сфере деятельности.
Правильная, эффективная маркетинговая деятельность приведет к большим объемам реализации продукции.
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление. // под ред. Дашкова В.В. – М.: Юнити, 1999. – 402 с.
2.Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Юнити, 1997. – 510 с.
3.Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – М.: Инфра, 2000. – 368 с.
4.Казаков А. К. Общий менеджмент. – М.: Инфра-М, 1999. – 468 с.
5.Основы инновационного менеджмента // под ред. Колесниковой И.Н. – М: БГК, 2000. – 342 с.
6. Ременников В.В. Разработка управленских решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 398 с.
7.Фатхудинов Л.М. Антикризисный менеджмент. – М.: Инфра, 2000. – 520 с.
8. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 1999. – 390 с.
[1] А.В. Игнатьева. Исследование систем управления. – М.: Инфра, 2000. – С.112.
[2] Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 1999. – С.76.
[3] Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 1999. – С.82.
[4] Фатхудинов Л.М. Антикризисный менеджмент. – М.: Инфра, 2000. – С.220.
[5] Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 1999. – С.178.
[6] Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Юнити, 1997. – С.342.
