Реферат Понятие стратегии в экономике
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
План/введение/содержание
Стратегия - понятия и определения. Основные виды и формы стратегий
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегия (гр. Strategia
<
stratos
войско + ago
веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя».
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации,следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии:
1. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
2. Стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. Обычно именно такое определение используется в стратегическом управлении и стратегическом планировании.
Также существуют другие определения понятия «стратегия»:
1) Долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;
2) Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;
3) Указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;
4) Способ, средство достижения желаемых результатов;
5) Стратегия – это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;
6) Набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;
7) Образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале;
8) Ивестный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»:
· стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий;
· ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе;
· паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении;
· позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой;
· перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся восприятием мира. Последнее определение также предполагает, что стратегия – это абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее», Минцберг Г. По мнению Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных.
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой позиции фирмы;
· степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.
Существует две точки зрения насчет того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Так как разработка стратегии предусматривает постановку цели, то согласно первой точке зрения, она проводится на верхних уровнях управления организацией. Если же рассматривать вторую точку зрения, то она предлагает выстраивание «стратегической пирамиды», из которой показательно распределяется ответственность по разработке стратегии по нескольким уровням, количество которых зависит от сложности структуры организации (диверсифицированности компании).
В диверсифицированной компании, как правило, выделяют четыре уровня стратегии:
1) корпоративная
2) деловая
3) функциональная
4) операционная
Ответственность руководителей предприятий Двухстороннее влияние
Ответственность руководителей Двухстороннее влияние
внутри предприятия
Ответственность менеджеров по производству, Двухстороннее влияние
менеджеров, низшего
звена управления
Рис. 1 Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании
Двухстороннее влияние
служб внутри предприятия
Ответственность менеджеров по Двухстороннее влияние
территориальных
менеджеров, низшего
звена управления
Рис. 1 Стратегическая пирамида в узкопрофильной компании
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:
Первый уровень: корпоративная стратегия – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень: деловая стратегия – применяется на уровне первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий уровень: функциональная стратегия – используется на уровне руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый уровень: линейная (операционная стратегия) – применима на уровне руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
В табл. 1 приведены задачи разработки стратегий по уровням иерархии.
Таблица 1
Распределение задач разработки по уровням иерархии
| Уровень стратегии | Предназначение стратегии | Ответственные лица | Принятие решений |
| Корпоративная | Для фирмы в сфере ее деятельности в целом | Управляющие высшего звена | Совет директоров |
| Деловая | Для каждого вида деятельности | Генеральные директора, руководители подразделений | Корпоративное руководство, Совет директоров |
| Функциональная | Для функционального направления | Руководители среднего звена | Глава подразделений |
| Операционная | Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений | Руководители на местах | Руководители функциональных служб и отделов |
По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:
· запланированные (направленные)
· нереализованные
· возникающие
· реализованные
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – запланированная стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. Реализованная стратегия включает в себя элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.
В зависимости от характера реакции на изменение ситуации различают следующие типы стратегий:
В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
· стратегия роста
· стратегия стабилизации
· стратегия выживания
Стратегия роста - основная стратегия, выражающая стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им
же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к
формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение
внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение
этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре
реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
ü начало предпринимательской деятельности;
ü молодая компания, борющаяся за своё выживание;
ü однопродуктовое специализированное предприятие;
ü диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации
- стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
· экономия с чётким намерением быстрого оживления;
· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
ü перестройка управления;
ü финансовая перестройка;
ü перестройка маркетинга.
Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.
От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста – таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако, принято считать, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы:
ü ограниченный рост,
ü рост,
ü сокращение,
ü сочетание этих трех стратегий.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (дифференцирование).
В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (фокусирование на сегменте). В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации:
1. либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек
2. либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.
Существует также классификация предпринимательских стратегий по П. Друкеру, которая выглядит следующим образом:
1) ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);
2) нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);
3) поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролируещего положения: положение монополиста на небольшом участке);
4) изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Классификаций стратегий очень много, но наиболее распространена (базисные стратегии), выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт
· рынок
· отрасль
· положение фирмы внутри отрасли
· технология
Каждый их этих пяти элементов находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре эталонных типа стратегий (см. рис 3):
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
· усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (то есть изменяется только один элемент из пяти).
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции (стратегия «назад»), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (стратегия «вперед»), выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
· стратегия собственного сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Таким образом существует несколько групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.
Список литературы:
1.
Заключение.
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.
Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.
Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.
В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой - именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными - предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.
В настоящее время в России недостаточно используется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большинство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечами и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».
Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенности лучше всего иметь различные стратегии на все случаи жизни.
Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии
Уровни стратегии в организации:
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Оценка и контроль выполнения стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
ВВЕДЕНИЕ
В основе понятия “маркетинг” (англ. marketing) лежит термин “рынок”
(англ. market). Это понятие в наиболее общем виде подразумевает рыночную
деятельность. Под маркетингом понимается такой вид рыночной деятельности,
при котором производителем используется системный подход и программно-
целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и
характер реакции являются критерием эффективности деятельности.
В условиях рыночных отношений и особенно в переходный к рынку
период маркетинг является одной из важнейших экономических дисциплин. От
того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное
функционирование всего народного хозяйства.
На данный момент существует масса всевозможной литературы по
маркетингу, в западных странах накоплен огромный многолетний опыт по
функционированию системы маркетинга. Но в связи с тем, что маркетинг в
России функционирует в специфических условиях, сегодня очень мало
монографий отечественных авторов по маркетингу, в которых можно было бы
найти грамотные, глубоко продуманные, просчитанные предложения по
созданию именно российской маркетинговой системы, отвечающей нашим
российским реалиям.
Цель данной курсовой работы раскрыть основные принципа маркетинга,
рассмотреть основные закономерности существования маркетинга, а также
рассмотреть основные стратегии маркетинга.
1.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
2. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ
Существует три модели формирования стратегии [2]:
Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку
стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс,
находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с
помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на
достижение определенного положения организации в окружающей ее среде,
например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии
разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает
в качестве главного организатора их работы;
Вторая модель формирования стратегии характеризуется как
предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется
полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе
глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.
Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее
решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер
видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;
Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она
исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого
процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием
внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая
буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть
выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в
рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число
сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и
контроля со стороны администрации.
В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:
- На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках
набор вариантов;
- на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором
наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее
проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ
и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в
качестве базового, который служит основой создания специальных и
функциональных стратегий..
3.2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях перехода к рыночным
отношениям.
Особенностью современных условий планирования для предприятия является
поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью
выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь М.
Портер, отмечает [2], что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы
могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования:
а) стратегия лидерства в снижении издержек;
б) стратегия дифференциации;
в) стратегия фокусирования.
Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на
получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.
Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в
частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием
однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов
деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро
переориентировать массовое производство следствие его инерционности,
привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия своих
усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь
превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми
разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует
бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со
значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая
стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ
путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти
преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной
дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно
легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.
Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих
направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.
оно испытывает нехватку инвестиций и вынуждено сокращать масштабы своей
деятельности.
Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования
предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида
маркетинговых стратегий:
1. недифференцированный маркетинг,
2. концентрированный маркетинг,
3. сегментация (позиционирование) товара,
4. дифференциация товара[10].
Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как
единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя
этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько
стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно.
Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности, так
как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму
за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие
возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не
используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен
уровень риска.
Концентрированный маркетинг включает такие характеристики, как
единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В этом
случае предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка.
Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на
производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при
недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае
недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.
Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики, как
различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания
производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на
удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями
конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень
распределения риска.
Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие
расходы на рекламу.
Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная
номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает
ряд характерных моментов:
- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими
изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе
в организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);
- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области
организации его сбыта.
Преимущества: издержки на производство товарной единицы невысоки ( в
отличие от расходов на организацию сбыта), большая доля охвата рынка.
Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции могут не
соответствовать действительности, покупатели могут менять одну марку товара
на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех этой стратегии
зависит от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества
реальны.
Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка
ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы
как стратегические концепции предприятия.
Стратегии коммуникации и стимулирования.
Разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с
представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного
проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта,
плановое задание по прибыли и фонд ассигнований на рекламу товара; затем
составляют план рекламной кампании [5]. Стратегия - это результат долгих
размышлений всех, кто имеет отношение к товару [5]. Она подскажет:
- кто является целевой аудиторией;
- какое предложение предприятие должно ей сделать;
- какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это
предложение чего-то стоит;
- какое конечное впечатление предприятие может оставить.
Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией
обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или
стратегией привлечения потребителей к товару [4].
Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового
персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по
каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар
оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а
розничные торговцы его покупателям.
Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на
рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их
стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар
у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у
производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на
использование стратегий проталкивания или привлечения.
Стратегии контроля над каналами распределения.
Желание располагать большей степенью контроля над каналами
распределения ведет к альтернативным вертикальным стратегиям [10], которые
рассматриваются как:
- Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие – изготовитель
приобретает право собственности и контроля над дистрибьюторами.
- Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара).
Дистрибьюторы получают контроль над поставщиками продукции.
Продвижение” вперед - позитивная кооперация с розничной торговой сетью, но
не контроль над ней.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой,
сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений,
повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних
факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей
(потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии
маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование,
позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их
достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки
программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа
хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую
очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и
укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие
стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов
предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими
позволит реализовать стратегические цели.
В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном
управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать,
как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки,
разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять
претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть
стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный
инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей
потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с
помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное
маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней
среде.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие,
поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные
требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных
условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в
то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность,
рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.
Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели
предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными
целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического
подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению
риска банкротства.
Наиболее важной для вывода предприятия из кризиса является
маркетинговая стратегия маркетинг микс. Эта стратегия как целостный процесс
представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной
экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы
продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и
степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование
непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий
маркетинга. В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия
“4Ps+S” должна быть определена для каждого сегмента рынка. Грамотный выбор
стратегий по всем компонентам стратегии маркетинг микс создает для
предприятия дополнительные преимущества на рынке.
Для реализации любой из выбранных стратегий предприятием
предпринимаются коммуникационные стратегии.
Стратегический менеджмент
Стратегия дифференциации
Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
При осущ. стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.
Для реализации стратегии необходимо:
1) изучить потребности и поведение потребителей,
2) придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик.
Выделяют 4 вида дифференциации:
1. Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим, чем у конкурентов.
1) предлагается узкий ассорт. разных видов продукции;
2) широкий ассортимент продукции одного вида.
2. Сервисная дифференциация - .предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.
3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.
4. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.
Для осуществления стратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:
- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
- наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;
- преобладает неценовая конкуренция;
- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат;
- спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски, связанные со стратегией дифференциации
1. Дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.
2. Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей
3. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров.
4. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.
5. С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.
Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:
- существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;
- существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;
- ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:
- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
- падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
- усиление дифференциальных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.
18. жцп состоит из 4 фаз
Стратегия инноваций
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.
В развитых капиталистических странах уже давно осознали, сколь выгодно заниматься инвестициями в инновационные фирмы. Это обычно делается в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного капиталиста, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Например, акции американской инновационной компании Digital Equipment, созданные на базе венчурного капитала, за десять лет подорожали более чем в 750 раз.
Основным способом снижения риска венчурного датирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее "вливание" больше предыдущего.
Государственная поддержка инновационного бизнеса принимает форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, имеющую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.
Одной из наибольших проблем инновационных фирм, достигнувших успеха в создании радикальной технологии или продукта, является проблема выживания. Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и компьютеров лишь несколько десятков достигли существенного результата, и лишь компания Аррle смогла развиться в мощную международную организацию.
Достаточно примечателен тот факт, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных организаций, прочно стоящих на ногах, а наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах. У этого факта может быть несколько объяснений. Во-первых, у предпринимателя существует мощнейшая внутренняя мотивация, ибо у него имеется лишь две альтернативы - победить или проиграть. Во-вторых, он исключительно автономен и не подвержен влиянию текучки и сформировавшейся культуры крупной организации; он пребывает за рамками бюрократических процедур, что максимально способствует творчеству. В третьих, малая фирма может позволит себе большие риски, так как ей практически нечего терять и она, как правило, не обременена заботами об акционерах, в то время как большая организация не может позволить себе такую роскошь, как риск выше "разумного" уровня.
Матрица "рост/доля" (БКГ)
Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы рос а отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер кото-рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.
Матрица БКГ сравнивает пози-ции хозяйственных подраз-делений диверсифициро-ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.
Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности.
Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.
Дойные коровы - ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.
Собаки - к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне.
Приемущ и недост - приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации.
Недостатки - критерии «низкий - высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней - в какой клетке они должны находиться?
- не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?
27. конкурентные стратегии
Существуют три типа стратегии
- ценовое лидерство;
- дифференциация;
- фокусирование.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 7.1.
Основные достоинства и опасности базовых стратегий
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Стратегия контроля над затратами
Стратегия контроля над затратами - стратегия, которая базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательном контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции.
6. каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
· стратегия маркетинга; финансовая стратегия;
· стратегия инноваций; стратегия производства;
· стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
основные функциональные стратегии
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика1.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
Базовые стратегии развития
Вce мнoгooбpaзиe cтpaтeгий, кoтopыe кoммepчecкиe и нeкoммepчecкиe opгaнизaции дeмoнcтpиpyют в peaльнoй жизни, являютcя paзличными мoдификaциями нecкoлькиx бaзoвыx cтpaтeгий. Кaждaя из этиx cтpaтeгий эффeктивнa в oпpeдeлeннoй cитyaции, oпpeдeляeмoй фaктopaми внyтpeннeй и внeшнeй cpeды, пoэтoмy вaжнo paccмaтpивaть пpичины выбopa oпpeдeлeннoгo вapиaнтa.
Огpaничeнный pocт. Этy cтpaтeгию пpимeняeт бoльшинcтвo opгaнизaций в cлoжившиxcя oтpacляx co cтaбильнoй тexнoлoгиeй. Пpи cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цeли paзвития ycтaнaвливaютcя "oт дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя пpи измeнeнии cитyaции. Еcли pyкoвoдcтвo, в ocнoвнoм, yдoвлeтвopeнo пoлoжeниeм фиpмы, тo, oчeвиднo, чтo в пepcпeктивe oнo бyдeт пpидepживaтьcя тoй жe cтpaтeгии, тaк кaк этo caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.
Рocт. Этa cтpaтeгия чaщe вceгo пpимeняeтcя в динaмичнo paзвивaющиxcя oтpacляx c быcтpo мeняющeйcя тexнoлoгиeй. Для нee xapaктepнo знaчитeльнoe eжeгoднoe пpeвышeниe ypoвня paзвития нaд ypoвнeм пpeдыдyщeгo гoдa.
Сoкpaщeниe или cтpaтeгия пocлeднeгo cpeдcтвa. Этa cтpaтeгия выбиpaeтcя opгaнизaциeй peжe вceгo. Для нee xapaктepнo ycтaнoвлeниe цeлeй нижe ypoвня, дocтигнyтoгo в пpoшлoм. К cтpaтeгии coкpaщeния пpибeгaют тoгдa, кoгдa пoкaзaтeли дeятeльнocти opгaнизaции пpиoбpeтaют ycтoйчивyю тeндeнцию к yxyдшeнию, и никaкиe мepы нe мoгyт измeнить этy cитyaцию.
Кoмбиниpoвaннaя cтpaтeгия. Этa cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй любoe coчeтaниe paccмoтpeнныx aльтepнaтив - oгpaничeннoгo pocтa, pocтa и coкpaщeния. Кoмбиниpoвaннoй cтpaтeгии пpидepживaютcя, кaк пpaвилo, кpyпныe opгaнизaции, кoтopыe aктивнo фyнкциoниpyют в нecкoлькиx oтpacляx. Нaпpимep, фиpмa мoжeт пpoдaть или ликвидиpoвaть oднo из cвoиx пpoизвoдcтв и взaмeн пpиoбpecти oднo или нecкoлькo дpyгиx. Кaждaя бaзoвaя cтpaтeгия имeeт мнoжecтвo aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Стpaтeгия pocтa мoжeт ocyщecтвлятьcя пyтeм пpиoбpeтeния дpyгoй фиpмы - внeшний pocт, или пyтeм знaчитeльнoгo pacшиpeния accopтимeнтa выпycкaeмoй пpoдyкции - внyтpeнний pocт. Стpaтeгия coкpaщeния имeeт cлeдyющиe aльтepнaтивы: ликвидaция - caмый paдикaльный вapиaнт, кoгдa opгaнизaция пepecтaeт cyщecтвoвaть; oтceчeниe лишнeгo, пpи кoтopoм фиpмa ликвидиpyeт или пepeпpoфилиpyeт cвoи нeэффeктивныe пoдpaздeлeния.
Бaзoвыe cтpaтeгии cлyжaт вapиaнтaми oбщeй cтpaтeгии opгaнизaции. Онa нaпoлняeтcя кoнкpeтным coдepжaниeм в пpoцecce дoвoдки, кoтopый включaeт в ceбя:
· пpoвepкy cтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции;
· coпocтaвлeниe c cooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии;
· фopмyлиpoвкy cтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй;
· ycтaнoвлeниe cpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм);
· oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в pecypcax.
26. Сбытовая стратегия
Выбор партнеров по каналу сбыта - это одно из важнейших стратегических решений в области организации сбыта продукции предприятия.
Выбор посредника. Посредников можно разделить на три категории: оптовики, розничные торговцы и специализированные посредники.
- Оптовики - это посредники, которые приобретают товары с целью перепродажи. Оптовый посредник продает товар другим посредникам, таким как розничные торговцы или конечным потребителям-компаниям, но не конечным потребителям-индивидуумам.
-Оптовые торговцы получают как право собственности, так и физическое обладание товарами; имеют склады, полные товаров, чаще всего нескольких производителей; в свою очередь занимаются продвижением товара; регулируют проблемы финансирования, заказов и осуществления платежа со своими покупателями. Они получают прибыль, покупая товар по оптовой цене и продавая его с наценкой.
-Торговые представители производителя, агенты и брокеры обычно не получают ни право собственности, ни физическое обладание продаваемыми товарами. Основные потоки, в которых они принимают участие, - это продвижение товара и переговоры,.
-Розничные торговцы продают товар непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования. Розничные посредники могут быть представлены в различных формах, включая: универмаги, гипермаркеты, специализированные магазины, и.т.д
-Специализированные посредники реализуют в канале сбыта специфические потоки и обычно не вовлечены в ту сферу бизнеса, которая выпускает продукт. К этим посредникам относятся: страховые компании, финансовые компании, компании, занимающиеся кредитными карточками, рекламные агентства.
Процесс выбора партнеров по каналу сбыта можно разделить на три этапа:
определение доступности участников канала,
проведение первоначальной оценки участников,
подробный анализ участников.
Первый этап - определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях.
Второй этап - проведение первоначальной оценки участников.
- техническое соответствие;
-численность персонала;
- репутация компании.
Третий этап - подробный анализ потенциальных участников канала сбыта. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области:
- издержки посредника при различных уровнях объема продаж - в сравнении с издержками которые бы тратились на другого посредника
- способность посредника влиять на продажи - продажа других дополнительных (комплексных товаров) и общий уровень продажи на определенных рынках..
23. Стратегия Портера
Основная суть стратегий заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов.
Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.
три типа стратегии:
лидерство по издержкам,
дифференциация
фокусирование : -фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.
Лидерство по издержкам. Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Дифференциация. В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. Проблемы данной стратегии таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли.следовательно не актуальность компании.
Фокусирование. Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
По мнению Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания.
ТИПЫ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА
ВВЕДЕНИЕ
1. Значение стратегии в стратегическом управлении
2. Основные области выработки стратегии
3. Эталонные стратегии развития
ѕ Стратегии концентрированного роста
ѕ Стратегии интегрированного роста
ѕ Стратегии диверсифицированного роста
ѕ Стратегии сокращения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не отставать от конкурентов фирмы должны вырабатывать стратегию поведения.
Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Выбор стратегии в бизнесе один из ведущих вопросов в управлении. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Данная контрольная работа посвящена разным типам стратегии и объяснению каждой из них на реально существующих примерах.
Тема стратегии в бизнесе очень актуальна, так как стратегия является «компасом» для предприятий. С помощью правильно выбранной стратегии фирма или предприятие может выйти из сложной финансовой ситуации или умножить свой капитал.
Целью данной работы является рассмотрение типов стратегия в бизнесе.
Поставленная цель определила следующие задачи контрольной работы:
ь Изучить основные типы эталонных стратегий;
ь Составить схему основных стратегий в бизнесе;
ь Раскрыть понятие стратегии;
ь Рассмотреть особенности стратегий на конкретных примерах.
Объектом данной контрольной работы является стратегический менеджмент
Предмет контрольной работы - стратегии как основа стратегического управления.
1 Значение стратегии в стратегическом управлении
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.
Слово “стратегия” греческого происхождения и означает “искусство развертывания войск в бою”. Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
· какой бизнес прекратить;
· какой бизнес продолжить;
· в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
· что организация делает и чего не делает;
· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности
2 Основные области выработки стратегии
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана с специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
3 Эталонные стратегии развития.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Пример из практики бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола» продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов..
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
* стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,
выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Пример из практики бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акции, которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Миком»>, и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
* стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Пример из практики бизнеса
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», гостиниц для бизнесменов или постоялых дворов.
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами <Хилтон> имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого классаПри этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
* стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Пример из практики бизнеса
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности, ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина».Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов):, Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
* стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Пример из практики бизнеса
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки <Мерседес>, должна быть исключительно преуспевающей компанией.Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн и в 1985 г приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье». В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер». Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».
Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
* стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
* стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Пример из практики бизнеса
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства..
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой - стратегии сокращения.
В ходе выполнения контрольной работы были изучены основные типы эталонных стратегий, была составлена схема основных стратегий в бизнесе, раскрыты понятия стратегии и их особенности были рассмотрены на реально существующих примерах.
Основная цель по рассмотрению типов стратегий была достигнута.
Виды стратегий и процесс выбора стратегии развития на примере ЧУП «Универсал Бобруйск»
Введение
Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Поэтому целью данной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора стратегий для успешного предпринимательства.
1. Методологическая характеристика процесса выбора стратегии предприятия
1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования
Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.
Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.
Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:
- Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:
- стратегия усиления позиций на данном рынке;
- стратегия развития рынка;
- стратегия развития продукта.
- Стратегии интеграционного роста.
К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:
-стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;
- стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.
- Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:
- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.
- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.
- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.
- Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.
- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]
Классификация стратегий по уровням иерархии управления.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
* корпоративную;
* деловую;
* функциональную;
* операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). [5, с 56]
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).
Классификация стратегий по М. Портеру
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.
Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:
функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.
Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).
Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.
Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:
* распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
* адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);
* внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
* стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.
Маркетинг
* На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?
* Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?
* Какие должны быть ассортимент и качество?
Производство
* Каков желаемый уровень производства?
* Когда и куда лучше сделать инвестиции?
* На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?
Финансы
* Каков объем текущих и капитальных затрат?
* Каковы источники финансирования?
Кадры
* Как сократить численность?
* Как удержать или привлечь персонал?
* Какой уровень квалификации необходим персоналу?
Снабжение
* Кто будет поставщиком?
* Что необходимо заменить в ассортименте поставок?
Исследовательская деятельность
* На что должны быть ориентированы исследования?
* Когда и что необходимо изменить в товаре?
Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:
1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.
3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно - это значит только затруднять указанный процесс.
Стратегическое планирование - это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая - это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая - основные организационные действия предприятия в плановый период.
При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:
1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.
2. Выработка философии стратегии деятельности.
3. Качественный анализ состояния предприятия.
4. Количественный анализ состояния предприятия.
5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).
6. Маркетинговое исследование.
7. Выявление приоритетов развития.
8. Формулировка продуктовой стратегии.
9. Формулировка ресурсной стратегии.
10. Формулировка стратегии управления.
11. Выявление объектов реформирования.
12. Составление программы развития предприятия в целом.
13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.
При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:
* цельность системы планирования;
* отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;
* наличие достоверной и полной информации;
* наличие навыков стратегического планирования и управления;
* мотивация сотрудников на стратегические изменения;
* наличие ресурсов для реализации стратегического плана;
* вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;
* высвобождение времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.
1.2. Этапы процесса выбора стратегии
Руководитель в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое - хорошо»; «создавать будущее постоянно».
При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».
Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход - это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.
Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».
Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.
Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
Понизить цены на продукцию.
Продавать товар через большее число магазинов.
Представить на рынок новую модель.
Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:
- Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).
- Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.
- Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
- Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.
6. Выбор стратегии:
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:
риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.);
опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев - ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.
Фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации)
Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название связано с первыми буквами английских слов: S - сильные, W - недостатки, О - возможности, Т - угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.
Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.
На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы.
7. Реализация стратегии:
Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений.
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:
тактику вырабатывают в развитие стратегии;
в отличие стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия
в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: « Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия... Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.
Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. - 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:
* является ли стратегия совместимой с возможностями организации;
* укладывается ли стратегия в допустимое представление о риске;
* имеются ли ресурсы для реализации стратегии;
* учитываются ли внешние опасности;
* является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Укрупненными показателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшение качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение дивидендов.
Разработаны мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2007 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственной продукции.
На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
2.3. Процесс выбора действующей стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск»
Рассмотрим этапы процесса стратегического плана на основании рис.3.:
- 1. Миссия организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она является философией и смыслом существования организации. В ней как правило детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.
Миссией ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
- 2. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Основными целями ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:
- защита и содействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция в современном обществе;
получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».
- 3. В процессе своей деятельности ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» подвергается влиянию множества факторов как внешней, так и внутренней среды.
Основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:
- поставщики - так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками, то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь дает возможность получать необходимое сырье и материалы хорошего качества и по приемлемой цене и в необходимом объеме. Так как у ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» большая номенклатура выпускаемых изделий, то в процессе своей деятельности ему приходится работать с большим количеством поставщиков. К основным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Гродно Химволокно» г. Гродно; РУП МАЗ г. Минск, Гомельский стеклозавод и т.д.
- потребители - этот фактор на современном этапе развития маркетинга является основным, так как именно спрос потребителей на предлагаемую им продукцию решает, сможет ли предприятие возместить свои убытки и получить прибыль. Продукция, выпускаемая данным предприятием приобретается в основном машиностроительными организациями такими как: РУП МАЗ г. Минск, МТЗ г. Минск, «Муромтепловоз» г. Муром, а так же частично фирмами.
- законы и государственные органы - государство оказывает влияние на предприятие через налоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты. Так как ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является обществом трудоустройства инвалидов по слуху и количество инвалидов по слуху составляет 64% от общего числа работающих, то данное предприятие пользуется определенными льготами в налогообложении, предусмотренными законодательством.
- конкуренты - представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными. По производству шлангов главным конкурентом ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», в рамках г. Бобруйска, является ОАО «ТАиМ», но продукция нашего предприятия является конкурентоспособной из-за высокого качества и более низкой цены.
- 4. К факторам внутренней среды относятся:
- миссия - миссия предприятия отражает его предназначение в экономике и обществе, в ней детализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение и отражаются ориентиры на цены предприятия.
- цели - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия.
- ресурсы - они включают в свой состав трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологии, используемые на данном предприятии. Что касается трудовых ресурсов, то средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основная масса работников имеет среднее образование.
На предприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, которое требует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижению производительности.
- 5.6. На данном предприятии действует общая корпоративная стратегия, которая используется, главным образом, ввиду зависимости предприятия от внешней среды.
Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии предприятия. Бывают такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
- 7.8. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. [9]
Деятельность предприятия успешно реализует свою стратегию, так как следует следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели.
3. Рекомендации по совершенствованию стратегии чуп «Универсал Бобруйск» ОО Белог
В перспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка, увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п.
Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
Главной задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.
Так же для более эффективного функционирования организации необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы для избежания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.
Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям.
Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по совершенствованию действующей стратегии на предприятии:
1. Необходимо тщательно определять потребности предприятия;
2. Для правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
3. Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации;
4. Достижение высокой эффективности выбранной стратегии возможно путём долгого, рационального использования её в своих целях;
5. Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
6. Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2007 год.
7. На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
Заключение
Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.
2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и
основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения
менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и
выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе
проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит
формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с
управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом,
рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,
подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка
стратегических планов и их контроль.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:
ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых
странах.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда
показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом
спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех
альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно
обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору
зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор
влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых
стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость
руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора
нужного момента.
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.
Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы,
обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
Выводы
Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции
завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит
постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный
контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования
необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней
среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы,
данные которых оцениваются с помощью систем анализа.
Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности
систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных
целей и направлений деятельности предприятий.
