Реферат Особенности планирования на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
| Введение………………………………………………………………………… 1. Маркетинговое планирование………………………………………………. 1.1 Сводный план маркетинга……………………………………………… 2. Содержание внутрифирменного планирования. Виды планов………….. 2.1 Перспективное внутрифирменное планирование……………………. 2.2 Организационные формы внутрифирменного планирования………. Заключение…………………………………………….……………………….. Список литературы…………………………………………………………….. | 3 4 6 12 16 20 24 26 |
Введение
Планирование определяет характеристики исходного состояния, методологию и направление развития предприятия. Это способ руководства по обеспечению единого направления усилий всех членов организации к достижению цели.
Стратегическое планирование имеет смысл тогда, кода оно реализуется.
Основные компоненты, необходимые для реализации стратегии:
· тактика – детальные методы и способы к разработке стратегии;
· политика – общее руководство для действий и принятия решений;
· процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации;
· правила – точно определяют, что должно быть выполнено в специфической ситуации.
Конкретное планирование осуществляется по следующим важным направлениям:
· Сбыт;
· Финансы;
· Производство;
· Закупка
Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей планирования на предприятии.
Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность маркетингового планирования на предприятии;
2. Рассмотреть особенности внутрифирменного планирования.
1. Маркетинговое планирование.
Для начала разберем из чего состоит маркетинговое планирование.
Итак, из числа возможных и сформированных стратегий выбрана некая базовая стратегия. При выборе учитывались результаты оценки рисков. Теперь нужно в соответствии с ней спланировать свою маркетинговую деятельность. Что определяют собой планы маркетинга, как они составляются, каковы наиболее типичные ошибки новичков в планировании?
План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результаты фирмы.
Распространенное у нас в недавние времена предубеждения о несовместимости рыночно системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя в то числе и поквартальную разбивку.
Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.
Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведения клиентов, так и конкурентов. На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и тенденциями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости, риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления непредвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT - анализ).
Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений.
Основные этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отражены на рис. 1.
Рис. 1. Процесс стратегического планирования в маркетинге.
В маркетинге планирование и его результат – план – занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга – это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познакомиться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случаи покажут его титульный лист и преамбулу, да и то – относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих четах дан сгусток отправных моментов и основных идей плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период времени., характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей.
1.1 Сводный план маркетинга.
Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяют планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организаций взаимоотношений с общественностью, планы стимулирования сбыта, продаж.
| Основные разделы | Содержание |
| 0. Преамбула 1. Рыночная ситуация и ее перспективы 2. Анализ возможностей фирмы 3. Финансовые и маркетинговые цели и задачи 4. Стратегия маркетинга 5. Программы действий 6. Баланс доходов и расходов 7. Контроль и регулирование | Краткие выводы из разделов плана Анализ данных по маркетинговой среде, потребителях, конкурентов и их товарах, о каналах сбыта Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др. Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения Ответы на вопросы: - Что надо сделать? Когда? - Кто отвечает за это? - Каков должен быть результат? - Сколько это будет стоить? Соотношение результатов и затрат Анализ действенности и меры по корректировки плановых действий |
Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способ продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. Затем определяются сроки и регионы исследований, исследовательский персонал. В плане также может быть отражен инструментарий исследований; в таком случаи будет легче потребные ресурсы для его осуществления.
Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегментов рынка, их емкостей (естественно, с учетом ассортимента товаров или услуг). Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования, реализация которых должна предоставить подробную информацию и пробудить к покупки определенное число клиентов.
Предположим, ваша фирма решила выйти на новые сегменты рынка, предложить незнакомую им продукцию. С этой целью решено принять участие в международной выставке. Решение об этом и соответствующий план должны быть приняты за два года, чтобы можно было учесть и обработать все детали, добиться эффективности затрат. Определяется ответственное лицо за участие фирмы в выставке, сроки, содержания и средств решения актуальных в этой связи проблем: подготовки персонала, транспортировки и таможенного декларирования экспонатов в оба конца; разработки и тиражирования информационно-рекламных материалов; аренда и оборудование выставочных помещений и т.д. Именно об этих аспектов участия в выставках забывают многие наши фирмы.
План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевой для этого плана является проблема работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.
Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала, обучения сотрудников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.
Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управления маркетинговыми действиями – так называемый контроллинг. Его исходная база – информация о оперативно достигнутом уровня решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.
Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться на саму себя: приходиться постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков.
Но проблемы маркетингового планирования у автомобилестроителей куда сложнее и многообразней.
С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходимость увязывать его производство с десятками и сотнями другими компаниями затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные изменения спроса, причем не только количественные, но и на гораздо более значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 6-9 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, потребно около трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.
Чтобы адекватно отреагировать на наметившиеся перемены как в экономике, так и в политики и в других сферах окружающей маркетинговой среды, фирмам приходиться отступать от сложившихся традиций в организации планирования.
Итак, маркетинговый план – это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся принципы неудач в планировании и выполнении планов. Выявим ошибки, характерные для начинающих, закладываемые уже в процессе планирования и в принципе легко избегаемые.
Первая группа причин связана с некорректностью целевой организации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели – нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя , мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.
Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из его членов могут быть не вполне профессионалами. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководителя и подчинения. Может оказаться неоптимальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успехов ожидать не приходится.
Большая группа причин возможных неудач – это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплектным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хоть один раздел или даже часть размера, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать в себя и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Другие типичные ошибки этой группы – нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхностность анализа и ускоренные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.
Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношения на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддержанный руководителем фирмы, выполняемый, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями – участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности.
2. Содержание внутрифирменного планирования. Виды планов.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.
Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включённых в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор. как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить своё воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив её единой стратегии развития. Внутрифирменное развитие в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учётом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
· перспективное планирование
· среднесрочное планирование
· текущее (бюджетное оперативное) планирование.
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР;
производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;
2) в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
· в американских компаниях главное – это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
· в английских компаниях – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
· конечных и промежуточных целей;
· средств и способов их решения;
· требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое; или текущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путём строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, при этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:
· Планомерность – основа управления;
· плановость – принцип управления;
· планирование – важнейшая функция управления;
· плановые задания – метод управления;
· разработка и реализация плана – основное содержание процесса управления.
2.1 Перспективное внутрифирменное планирование.
ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
· диверсификация производства и обновление продукции;
· формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
· выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
· одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
· высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
Рис. 2 СХЕМА Долгосрочного планирования
Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
· анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
· выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
· анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Рис. 3 СХЕМА стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
2.2 Организационные формы внутрифирменного планирования.
Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях – это плановые комитеты, в других – комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.
Следующее звено аппарата планирования – центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.
Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).
Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.
Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные способности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характер производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функции отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а так же различные сроки по планам разных типов.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, необходимую при сложившимся уровне обобществления производства.
Заключение
В результате проведенных исследований было установлено следующее:
· План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результаты фирмы.
· Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяют планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организаций взаимоотношений с общественностью, планы стимулирования сбыта, продаж.
· Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
· Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
· выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
· одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
· высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
· Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Список литературы
1. Амблер Т. “Маркетинг от А до Я”, 1998;
2. Кулик И.И. и др. Прямая реклама и система Public Relations как элемента маркетинга: отечественная и зарубежная теория и практика. Минск.: БелИПК, 1998г.
3. Маркетинг. Теория и практика. Учебное пособие. Выпуск 4. Минск, 1993г.
4. Маркетинг. Учебник под ред. профессора Уткина Э.А. Москва, “Тандем”. “ЭКМОС”, 1999г.
5. Основы маркетинга под общей ред. доктора экономических наук профессора Р.Б. Ивутя, Минск, ООО “Мисанта”, 1998г.
6. Основы маркетинга. И.Л. Акулич, Е.В. Демченко. Минск, “Вышейшая школа”, 1998г.
7. Рынок рекламы в РБ. // “Дело” . – 2005г., - №№11,12
8. Маркетинг. Под.ред. академ. А.Н. Романова. М., «ЮНИТИ», 1996.
9. Похлебкин В. В. История водки.-М. «Центр полиграф», 1997.
10. Баканов М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.-М. «Экономика», 2000.
11. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.4-ое изд.-Минск. ООО «Новое знание», 1999.
12. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта.-М. «Финансы и статистика», 1994.
13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений-М. «ЮНИТИ», 2000.
14. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг-М. Изд. группа «ИНФРА-М-НОРМА», 1997.
15. Концепольский В.Б. Бухучет для начинающих-М. «ИДД Филинъ»1996.
16. Кембелл Р. Макконнелл, Стенли Л. Брю. Экономикс.-М. «Республика» 2 тома, 1992.
