ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева

Инженерно – экономический институт
КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

Тема:  ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

ФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ



Зеленодольск 2008

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.......................................................................................................... 3

1. Группа – объект управления............................................................................ 6

      1.1. Понятие групп и их значимость............................................................. 6

      1.2. Формальные группы............................................................................... 7

      1.3. Особенности формальной группы........................................................ 13

      1.4. Повышение эффективности формальных групп................................... 14

2. Факторы, влияющие на процесс развития формальной организации.......... 16

      2.2. Факторы, влияющие на эффективность групп...................................... 20

      2.3. Проведение эффективных собраний..................................................... 27

      2.4. Управление с помощью комитетов....................................................... 28

3. Проблемы сочетания формальной и неформальной организаций................ 31

      3.1. Синтез формального и неформального в организации........................ 31

      3.2. Роль групп в процессе функционирования организации..................... 31

      3.3. Взаимодействия групп.......................................................................... 38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................. 42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................................ 46


ВВЕДЕНИЕ


Прежде чем говорить об обеспечении устойчивого развития формальной организации я думаю необходимо выяснить что такое организация, что такое группа и как эти два понятия между собой взаимосвязаны.

Организация – это  социальная  категория  и  одновременно  –  средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой  формальной  организации  существует  сложное  переплетение неформальных групп и организаций,  которые  образовались  без  вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто  оказывают  сильное  влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

 Современный менеджмент сложно представить себе без такого явления как группа. То, что управлять каждым человеком персонально—занятие крайне неэффективное стало ясно уже давно. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей т. е. групп. Совершенно понятно, что слаженная группа специалистов имеет намного  больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку. Залогом успешной деятельности любой группы является умелое использование сбалансированного сочетания положительных и отрицательных моментов в работе группы, в результате которого группа двигалась бы по пути созидания, а не наоборот.

Организация и ее подразделения тоже являются группами. Члены группы разрабатывают приемлемые для них правила, установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы, т.е. стандартов поведения. Чем в большей степени работник организации ценит принадлежность к группе, тем адекватнее его поведение.

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Тема моей курсовой работы актуальна, потому что эффективность работы всех организаций всегда необходимо увеличивать, чтобы успешно справляться с потенциальными проблемами. А для этого необходимо знать и разбираться как управлять формальной организацией и какие факторы положительно влияют на процесс развития.

Цель моей работы является проанализировать процесс становления и найти необходимые способы и методы развития формальной организации.

Для достижения поставленных целей необходимо изучить из каких групп состоит формальная организация, каковы их обязанности, задачи и полномочия. Так же необходимо изучить особенности формальной группы, найти способы повышения эффективности таких групп, выявить недостатки и преимущества взаимодействия формальных и неформальных групп.

Предметом моего изучения является формальная организация, а объектом являются группы из которых и состоит формальная организация (группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.

Данная курсовая работа представлена в трех главах. В первой главе я рассмотрела понятие групп и их значимость, выяснила что представляет из себя формальная организация, из каких групп состоит и для чего создана, ее особенности и повышение эффективности формальных групп.

Во второй главе рассмотрены сам процесс формирования эффективной группы, факторы, которые влияют на эффективность групп, для чего создаются комитеты и зачем необходимо проводить собрания.

В главе третей я рассмотрела проблемы сочетания формальной и неформальной организаций, так как устойчивое развитие формальной организации не возможно без взаимодействия с неформальной организацией.
1. Группа – объект управления.


1.1. Понятие групп и их значимость.


Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому,  получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия  с другими  людьми.  Во  многих  случаях  наши  контакты   с   другими   людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более  людей  проводят достаточно много времени в  непосредственной  близости  друг  к  другу,  они постепенно начинают психологически осознавать и  существование  друг  друга.

           Время, требующееся для такого осознания, и степень  осознания  очень  сильно зависят от ситуации и от  характера  взаимосвязи  людей.  Однако,  результат такого осознания практически всегда один и тот же.  Осознание  того,  что  о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым  образом менять  свое  поведение,  подтверждая  тем  самым  существование  социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное  скопление  людей становится группой.

      Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы  –  члены нескольких семейных групп: своей непосредственной  семьи,  семей  бабушек  и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены  или  мужа  и  т.д.

Большинство людей принадлежит также к  нескольким  группам  друзей  –  кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с  другом.  Некоторые  группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена,  или когда члены группы утрачивают к ней интерес,  группа  распадается.  Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются  вместе  для подготовки к предстоящему  экзамену.  Другие  группы  могут  существовать  в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов  или даже на внешнее окружение.  Примером  таких  групп  могут  быть  объединения школьников-подростков.

      По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более,  которые взаимодействуют друг с другом  таким  образом,  что  каждое  лицо  оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Характерными особенностями группы является следующее:

1.     Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.;

2.     Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;

3.     В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов – они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группойзадачи.
1.2. Формальные группы.


 Исходя из определения  Шоу,  можно  считать,  что  организация  любого размера состоит из нескольких групп. Руководство  создает  группы  по  своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и  по

вертикали (уровни управления). В каждом из  многочисленных  отделов  большой организации  может  существовать  десяток  уровней   управления.   Например, производство на заводе можно  разделить  на  более  мелкие  подразделения  – механообработки, окраски, сборки. Эти  производства  в  свою  очередь  можно делить  и  дальше.  К  примеру,  производственный   персонал,   занимающийся механообработкой можно разделить на  3  различных  коллектива  по  10  – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может  состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальные группы – это «узаконенные» группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

–       делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

–       устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

–       обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1.     Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2.     Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

1.     Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

2.     Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

3.     Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

  Таким образом группы,  созданные   по   воле   руководства   для   организации производственного процесса, называются формальными  группами.  Как  бы  малы они ни были, это  –  формальные  организации,  чьей  первейшей  функцией  по отношению к организации в  целом  является  выполнение  конкретных  задач  и достижение определенных, конкретных целей.


Рис.1. Формальные группы

Формальные группы[1] - это группы, созданные по воле руководства.

Разновидностями формальных групп являются: группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Комитеты рекомендуется создавать в следующих случаях:

1. Когда решение проблемы требует большого опыта в какой-либо области.

2. Предполагаемое решение окажется непопулярным в организации (в этом случае руководитель может себя обезопасить).

3. Когда необходимо узнать мнение подчиненных.

Команда – коллектив сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как  единое целое, проявляющих максимум инициативы и ответственности.

Характеристики «команды» и «группы» различны, так как:

1. В команде лидерство разделено между ее членам, а в группе, как правило, один ярко выраженный лидер.

2. В команде личная ответственность дополняется коллективной, а в группе доминирует личная ответственность.

3. В команде продукция или услуги являются результатом коллективной деятельности, а в группе – индивидуальной.

4. Команда обсуждает, принимает решение и выполняет его, а группа обсуждает, решает и делегирует выполнение решения.

Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. Команда, как правило, имеет более высокие результаты труда чем другие группы вследствие того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими сотрудниками для координации совместной деятельности и считает себе частью целого. В результате возникает синергетический эффект за счет внутренних взаимосвязей, преданности, делу, согласованности действий, доверия друг к другу, сотрудничества, одинаковых ценностей. Члены команды могут работать индивидуально в разных помещениях и общаться посредством электронных средств связи.

Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.

Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.
        Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.
          Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики. Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
1.3. Особенности формальной группы.


В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:  делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;  устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;
обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.
        Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:
Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.
        В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:
- вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;
Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;
- штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.
Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.



1.4. Повышение эффективности формальных групп.


       Кроме  задачи  управления   неформальными   организациями   с   целью использования   их   потенциальных   выгод   и   уменьшения   отрицательного воздействия,  руководство  также  должно  повышать  эффективность  командных групп  и  комитетов.  Поскольку  эти  группы  представляют  собой  намеренно созданный  компонент  формальной  организации,  большая  часть   того,   что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как  и всей организации в целом,  чтобы  добиться  эффективности  функционирования, группам  требуется   планирование,   организация,   мотивация   и   контроль деятельности.

      Остановимся на одном из аспектов  функционирования  малой  группы,  по мнению  многих  руководителей,  самом  трудном,  а  именно  –  на  повышении эффективности проведения  собраний,  где  решаются  проблемы  и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы  и  способа  руководства  ею собрание может являться бесплодным упражнением или  чрезвычайно  эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать  новые идеи.  Перед  тем,  как  мы  представим  некоторые  конкретные  рекомендации относительно того,  как  сделать  собрание  эффективным,  позвольте  сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.


2. Факторы, влияющие на процесс развития формальной организации.


2.1. Процесс формирования эффективной группы.

Работоспособная сплоченная группа возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли она стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования группы является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официальной группы является сильный руководитель, а неофициальной—лидер, которым люди готовы подчиняться и идти к поставленной цели.

Наконец, каждая группа должна найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы она могла полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовала делать это другим.

Началом формирования официальной группы является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

Для неофициальной группы «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации. Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение друг с другом. Обычно речь идет о чувствах страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, свой статус в организации.

Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы—5 человек . Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек[2].

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности . Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера^. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия—это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если группы формируются «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешенными» на антипатии.

Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим—антипатия, к третьим—безразличие.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.

После возникновения группы проходит длительный процесс ее организации или самоорганизации (если речь идет о неформальной группе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, укрепляющих группу, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе группа стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости группы ей по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, позволяет ей функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур группа реорганизуется или распадается.

В то же время любую группу подстерегают две серьезные опасности, одна из которых—возникновение «раскольнических» группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является ее бюрократизация, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.
2.2. Факторы, влияющие на эффективность групп.


Группа сможет более или  менее  эффективно  идти  к  достижению  своих целей  в  зависимости  от  влияния  следующих   факторов:  размера,  состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и  функциональной  роли ее членов.

      Размер.  Теоретики  управления  посвятили  много  времени  определению идеального  размера  группы.  Авторы  школы   административного   управления считали, что  формальная  группа  должна  быть  сравнительно  небольшой.  По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять  из  3-9  человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис,  современный  теоретик,  посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что  предпочтительное  количество членов группы –  5  человек.  Исследования  показывают,  что  фактически  на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

      По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения,  чем  те,  которые выходят за пределы этой численности.  Исследования  также  показали,  что  в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают  большую  удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому,  по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3  человек  ее  члены  могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах,  состоящих  из  более  чем  5 человек, ее члены  могут  испытывать  затруднение,  робость  в  высказывании своего мнения перед другими. В общем, по  мере  увеличения  размера  группы,  общение  между  ее  членами усложняется, и становится более трудным  достижение  согласия  по  вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение  размера группы  также  усиливает  тенденцию  к  неформальному  разделению  групп  на подгруппы,  что  может  привести  к  появлению  несогласующихся  целей  и  к образованию клик.

      Состав. Под составом здесь понимается  степень  сходства  личностей  и точек зрения, подходов, которые они проявляют при  решении  проблем.  Важной причиной  вынесения  вопроса  на  решение  группы   является   использование различных   позиций   для   нахождения   оптимального    решения.    Поэтому неудивительно,  что  на  базе  исследований  рекомендуется,   чтобы   группа состояла из непохожих личностей, так как  это  сулит  большую  эффективность чем, если  бы  члены  группы  имели  схожие  точки  зрения.  Некоторые  люди обращают больше внимания на важные  детали  проектов  и  проблем,  а  другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят  подойти  к  проблеме  с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных  аспектов.  По  словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо  очень похожие, либо очень разные люди,  то  группы  с  различными  точками  зрения вырабатывают  больше  качественных  решений.  Множество   точек   зрения   и восприятия перспектив приносит свои плоды».

      Групповые нормы. Как было выявлено первыми  исследователями  групп,  в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное  влияние  на поведение отдельной личности и на то, в  каком  направлении  будет  работать группа: на достижение целей организации или  на  противодействие  им.  Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа  ожидаются от них. Нормы  оказывают  такое  сильное  влияние  потому,  что  только  при условии сообразования своих действий  с  этими  нормами  отдельная  личность может рассчитывать на принадлежность к группе,  ее  признание  и  поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

       С  позиций  организации  можно  сказать,  что   нормы   могут   иметь положительный и отрицательный  характер.  Положительными  нормами  считаются те, что  поддерживают  цели  и  задачи  организации  и  поощряют  поведение, направленное  на  достижение   этих   целей.   Отрицательные   нормы   имеют противоположный эффект: они  поощряют  поведение,  которое  не  способствует достижению целей организаций. Нормы, которые  поощряют  усердие  работников, их преданность организации,  заботу  о  качестве  продукции  или  заботу  об удовлетворении покупателя  –  положительные  нормы.  Примером  отрицательных норм  служат  такие  нормы,  которые   поощряют   неконструктивную   критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

      Существует следующая классификация групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

      Руководителям  следует  выносить  свои  суждения  о  нормах  группы  с осторожностью.  Например,  может  показаться,   что   группа   руководителей низового  звена,   которые   считают   правильным   всегда   соглашаться   с

начальством, проявляют высокую степень лояльности.  Однако,  на  самом  деле такая  норма  приведет  к  подавлению  очень  выигрышных   для   организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато  снижением эффективности решений.

      Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения  членов  группы друг к другу и  к  группе.  Высокосплоченная  группа  –  это  группа,  члены которой испытывают сильную тягу  друг  к  другу  и  считают  себя  похожими.

Поскольку сплоченная группа хорошо работает в  коллективе,  высокий  уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и  той и другой согласуются между собой. У  высокосплоченных  групп  обычно  бывает меньше проблем в общении, а  те,  что  бывают,  –  менее  серьезные,  чем  у других.  У  них  меньше   недопонимания,   напряженности,   враждебности   и недоверия, а производительность их труда выше, чем в  несплоченных  группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются,  то  высокая  степень сплоченности отрицательно  скажется  на  производительности  труда  во  всей организации.

      Руководство может найти  возможность  увеличить  положительный  эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания  и  делать  упор на глобальные цели  группы,  а  также  даст  возможность  каждому  ее  члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.  Руководство  может  также укрепить  сплоченность,  разрешая  периодические  встречи  подчиненных   для обсуждения  потенциальных  или  актуальных  проблем,   эффекта   предстоящих перемен  для  производственной  деятельности,  а  также  новых  проектов   и приоритетов в будущем.

      Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

      Групповое единомыслие – это тенденция подавления  отдельной  личностью своих действительных взглядов  на  какое-нибудь  явление  с  тем»  чтобы  не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает  их чувство  принадлежности,  и  поэтому  несогласия  следует  избегать.   Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и  гармония,  член группы  решает,  что  лучше  не  высказывать  своего  мнения.  В атмосфере группового  единомыслия  первостепенная  задача  для  отдельной  личности  – держаться общей линии  в  обсуждении,  даже  если  он  или  она  имеет  иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, Поскольку никто  не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает  иную,  противоположную информацию или точку зрения,  каждый  полагает,  что  все  остальные  думают одинаково. Поскольку никто не высказывается,  никто  не  знает,  что  другие члены могут тоже быть скептически  настроены  или  озабочены.  В  результате проблема  решается  с  меньшей эффективностью,  так  как  вся   необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не  оцениваются.  Когда налицо  групповое  единомыслие,   возрастает   вероятность   посредственного решения, которое никого не заденет.

     Конфликтность. Ранее  упоминалось,  что  различие  во  мнениях  обычно приводит к более эффективной  работе  группы.  Однако,  оно  также  повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен  мнениями  и  полезен,  он  может

также привести к  внутригрупповым  спорам  и  другим  проявлениям  открытого конфликта, которые всегда пагубны.

      Статус членов группы. Статус той или иной личности в  организации  или группе может определяться рядом факторов, включая такие  как  старшинство  в должностной   иерархии,   название   должности,    расположение    кабинета,

образование, социальные таланты, информированность и накопленный  опыт.  Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм  группы.  Исследования  показали,  что  члены  группы,  чей статус достаточно высок,  способны  оказывать  большее  влияние  на  решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако,  это  далеко  не  всегда ведет к повышению эффективности.

      Человек,  поработавший  на  компанию  непродолжительное  время,  может иметь более ценные идеи и лучший опыт  в  отношении  какого-нибудь  проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря  многолетней  работе в руководстве данной компании.  То  же  самое  относится  и  к  руководителю отдела, статус которого может быть  ниже  вице-президента.  Чтобы  принимать эффективные решения, необходимо  учитывать  всю  информацию,  относящуюся  к данному  вопросу,  и  объективно  взвешивать  все  идеи.  Чтобы   эффективно функционировать, группе,  возможно,  придется  прилагать  совместные  усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих  более  высокий  статус, не доминировали в ней.

      Роли членов группы. Критическим фактором,  определяющим  эффективность работы группы,  является  поведение  каждого  из  ее  членов.  Чтобы  группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом,  чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.  Существуют две основные направленности ролей для создания нормально  работающей  группы - целевые и поддерживающие роли.

      Целевые роли  распределены  таким  образом,  чтобы  иметь  возможность отбирать групповые  задачи  и  выполнять  их.  Для  работников,  выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

1.  Инициирование  деятельности.  Предлагать  решения,  новые  идеи,   новые постановки проблем, новые  подходы  к  их  решению,  или  новую  организацию материала.

2.   Поиск   информации.   Искать   разъяснение   выдвинутого   предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к  обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации.  Предоставлять  группе  факты  или  обобщения, применять  свой  собственный  опыт  в  решении  проблем   группы   или   для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого- либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять,  приводить  примеры,  развивать  мысль,  пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7.  Координирование.   Разъяснять   взаимосвязи   между   идеями,   пытаться суммировать  предложения,  пытаться  интегрировать  деятельность   различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

   Поддерживающие   роли   подразумевают   поведение,    способствующее поддерживанию  и  активизации  жизни  и  деятельности   группы.   Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к  другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими  и  положительно  оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой  каждый  член группы может внести предложение. Поощрять  это,  например,  такими  словами: «Мы еще ничего  не  слышали  от  Джима»  или  предложить  всем  определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3.  Установление  критериев.   Устанавливать   критерии,   которыми   должна руководствоваться группа, выбирая содержательные  или  процедурные  моменты, или оценивая решение группы.  Напоминать  группе  о  необходимости  избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво  относясь  к  идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы.  Обобщать  то,  что  формируется,  как  ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

      Большинство американских управляющих  выполняют  целевые  роли,  в  то время как японские управляющие – целевые  и  поддерживающие  роли.  Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия  и  взаимоотношения  в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в  западных странах. И, что  особенно  интересно,  японцы  выделяют  те  же  проблемы  и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем  в  браке:  они касаются доверия, взаимопомощи  и  преданности.  На  Западе  лидеры  рабочих групп склонны делать упор на производственную  деятельность  и  игнорировать социальные  аспекты,  в  то  время  как  в   Японии   сохранение   состояния удовлетворенности членов  рабочей  группы  идет  бок  о  бок  с  выполнением целевых ролей».
2.3. Проведение эффективных собраний.


Большая  доля  рабочего  времени  руководителей  уходит  на  посещение собраний. Эффективность собраний  определяется  теми  же  факторами,  что  и эффективность  работы   группы.   Леланд   Бредфорд[3]   предлагает   следующие рекомендации для повышения эффективности собраний. 1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите  ее  перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой  обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии  со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности членов группы и поощряйте  их  участие. Компетентность, опыт, информация и  идеи  всех  членов  группы  должны  быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу доверия, с  тем,  чтобы  члены  группы  не  стеснялись открыто и тактично комментировать  точки  зрения  и  идеи,  которые  они  не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь  эффективно управлять им.

6.  Заканчивая  собрание,  кратко  суммируйте   проведенное   обсуждение   и определите будущие мероприятия,  которые  планируется  осуществить  в  свете принятых решений.

      Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят  извлечь  пользу  из различия точек зрения, может быть успешным только при условии,  что  на  нем не   проявится   единомыслие.   Чтобы   уменьшить   вероятность   проявления

единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую  информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы на  роль  «адвоката  дьявола»  –  человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же  спокойно,  как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите  все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.
2.4. Управление с помощью комитетов.


Комитет  –  это  группа  внутри  организации,  которой   делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.  Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.  Но во  всех  случаях  здесь  подразумевается  групповое  принятие   решений   и осуществление действий,  что  отличает  комитет  от  других  организационных структур.

Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех  шуток  о  плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на  комитеты  определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется  тем, что комитет совместим с любой  крупной  организационной  системой,  а  также тем, что деловые решения все больше  приобретают  технический  характер.  Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды,  является  тот  факт, что  правильное  использование  комитета  –  весьма   эффективное   средство достижения  определенных  целей.  Имеются  два  основных   типа   комитетов: специальный и постоянный.

Специальный  комитет  –  это  временная  группа,  сформированная  для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может  образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов,  а  также альтернативных   способов   их   корректировки.   Конгресс   часто   создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения  деликатных вопросов.

Постоянный  комитет  –  это  перманентно  действующая  группа  внутри организации,  имеющая  конкретную  цель.  Чаще  всего  постоянные   комитеты  используются для предоставления  организации  консультаций   по   вопросам непреходящей важности.  Известный  и  часто  приводимый  пример  постоянного комитета – это совет директоров. Совет  директоров  большой  компании  может быть  поделен  на  постоянные  комитеты,  такие  как  ревизионная  комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет.  Президенту  большой  компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия  по  выработке  политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению  жалоб  сотрудников,  комиссия по пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях организации  комитеты  могут  быть  образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование  технологии  и организации производства, решение  социальных  вопросов  или  для улучшения отношений между подразделениями.

3. Проблемы сочетания формальной и неформальной организаций.

3.1. Синтез формального и неформального в организации.

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух «половинок», соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

3.2. Роль групп в процессе функционирования организации.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют не­формальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определен­ной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существо­вании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформаль­ных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общать­ся и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организа­ции во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение не­формальных организаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом[4]:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Нефор­мальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности.

Причины:


Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

Характеристики:

Процесс развития неформальных организаций и причины, по кото­рым люди в них вступают, способствуют образованию у этих органи­заций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над сво­ими членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может при­менять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может ока­зать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформаль­ную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото­рые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга­низации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Так же, как и формальные организации, нефор­мальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных органи­заций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организа­ционной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформаль­ной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе сис­темой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социально­го взаимодействия.



3.3. Взаимодействия групп.


Очень важно понимать, что неформальные ор­ганизации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформаль­ных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса[5] (рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимо­действие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в буду­щем.
        


Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организа­ции, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текуче­сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятель­ности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффек­тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организация­ми, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некото­рые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. Хотя по существу возникновение неформальных организаций явление естествен­ное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель­ные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктив­но, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отри­цательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренив­шихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, предан­ность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. На­пример, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные ка­налы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом в своей курсовой работе я рассмотрела что такое группа и организация. Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние. Организация – это  социальная  категория  и  одновременно  –  средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Разновидностями формальных групп являются: группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Формальное имеет ряд достоинств:  делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;  устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;
обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.
       Кроме  задачи  управления   неформальными   организациями   с   целью использования   их   потенциальных   выгод   и   уменьшения   отрицательного воздействия,  руководство  также  должно  повышать  эффективность  командных групп  и  комитетов.  Поскольку  эти  группы  представляют  собой  намеренно созданный  компонент  формальной  организации,  большая  часть   того,   что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как  и всей организации в целом,  чтобы  добиться  эффективности  функционирования, группам  требуется   планирование,   организация,   мотивация   и   контроль деятельности. Группа сможет более или  менее  эффективно  идти  к  достижению  своих целей  в  зависимости  от  влияния  следующих   факторов:  размера,  состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и  функциональной  роли ее членов. Также для устойчивого развития формальной организации необходимо проводить собрания и создавать комитеты.

Работоспособная сплоченная группа возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли она стихийно или формируется сознательно и целенаправленно. Важным условием успешного формирования группы является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официальной группы является сильный руководитель, а неофициальной—лидер, которым люди готовы подчиняться и идти к поставленной цели.

Наконец, каждая группа должна найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы она могла полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовала делать это другим.

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух «половинок», соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют не­формальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определен­ной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существо­вании такой неформальной организации.

Управление  группой  имеет  очень  большое  значение  в   современном менеджменте.  Поскольку  организации  любого размера  состоят   из   групп, менеджеру необходимо  хорошо  разбираться  в  особенностях  возникновения  и развития  формальных  и  неформальных  групп.  Современный  менеджер  должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен  стремиться  к обеспечению  тесного  взаимодействия  между  формальными   и   неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично  взаимодействуют с формальными организациями, влияют  на  качество  выполнения  работы  и  на отношение людей к труду и к начальству.

       Хорошо  зная  групповую  динамику,  руководство   сможет   эффективно управлять формальными  группами,  проводить  эффективные  собрания,  разумно использовать  в  деятельности  своего  предприятия   такие   структуры   как комитеты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.     Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998.

2.     Мэскон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: «Дело», 1997.

3.     Абчук В.А. Менеджмент-учебник, 2002.

4.     Стивен П., Мэри Коултер Менеджмент, 2002.

5.     Майкл Мексон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури  Основы менеджмента, 1998.

6.      Герчикова Л.Н. Менеджмент, 2001.

7.      Под редакцией Русинова Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент, 1998.

8.     Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой – Москва 1999.

9.     Уткин Э.А. Курс менеджмента, 2000.

10. Иванцевич  Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело, 1993.

11. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.

12. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации /Пер. с англ. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

13.  Радченко Я.В. Организация – порядок. Учеб. пособ.– М.: БЕК, 1998.

14. Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации /Курс лекций под ред. Г.Р. Латфулина, – М.: ГУУ, 1999.

15. Семь нот менеджмента—М.:ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

---