ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность такой темы  как «Стратегическое управление» несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.  

      Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее.

     В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

     Хотя стратегическое управление и является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

     Объектом исследования общественные отношения, связанные с развитием стратегического управления в организации  ОАО «Агрокомплекс».

     Предметом исследования организация ОАО «Агрокомплекс»

     В связи с важностью  данной проблемы целью  работы является разработка направлений совершенствования стратегического управления деятельности  ОАО «Агрокомплекс».

Для реализации этой цели определены следующие задачи:

1)   рассмотреть теоретические основы стратегического управления деятельности организации;

2)   провести анализ хозяйственной деятельности организации ОАО «Агрокомплекс»;

3)   рассмотреть состояние стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс»;

4)    внести предложения по совершенствованию стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс».

     Теоретико-методологической основойработыявляются концепции, теоретические положения, представленные в классической и современной отечественной литературе, посвященной проблемам развития стратегического управления организациями сырьевого сектора сельскохозяйственной промышленности.

     Данное исследование основывается на общенаучной методологии, предусматривающей использование методов единства исторического и логического, системного и структурного подходов, системно-функционального, сравнительного анализа, синтеза  и статистического метода.

При написании работы широко использовалась литература таких авторов как Виханский О.С., Фатхутдинов Р.А., Щеховцева Л.С., И. Ансофф и В.Д. Марков, С.А. Кузнецов по проблеме исследования,  а также отчетность производственно-финансовой деятельности ОАО «Агрокомплекс».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников  и приложений.

Первая глава «Стратегическое управление как основа развития предприятия». В ней рассмотрены теоретические аспекты стратегического управления.

Вторая глава «Развитие стратегического менеджмента в организации ОАО «Агрокомплекс». В этой главе освещены характеристика организации, направления стратегического управления, предложения по совершенствованию одного из направлений стратегического управления в организации и дан расчет экономической эффективности.

Практическая значимость работы заключается в том, что её основные выводы и предложения могут быть использованы при управлении деятельностью организации.
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.        
Теоретические основы стратегического управления
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе1.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления (рис. 1).

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления.




Рис.1. Содержание стратегического менеджмента1

Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько, созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач1.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем. Какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой. Обновление организации, и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться  процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, к исполнению обязательных в  любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и  включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей  реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.1

При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования.
1.2.        
Перспективные основы стратегического управления
В условиях переходной экономики, когда происходит ус­коряющийся процесс формирования институтов рын­ка и рыночных отношений, руководители большин­ства отечественных фирм осознали необходимость кон­центрации внимания на выработке долгосрочной стра­тегии деятельности.

Разработка перспективных основ стратегического управления орга­низациями обусловлена рядом внешних объективных причин.

Главными, из которых выступают следующие1:

-         развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние де­ловые контакты;

-         проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международ­ных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

-         формирование еврорегионов и свободных экономи­ческих зон, а также единого таможенного и экономи­ческого пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, пе­ремещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

-         сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все боль­шего количества различных социальных групп на­селения; удвоение научной информации в мире каждые 18 месяцев, а вообще всей циркулирующей на рынке информации через 8-9 месяцев, что порождает вы­сокую степень неопределенности во внешней среде организаций и требует быстрых ответных управлен­ческих реакций;

-         интеллектуализация большинства сфер человечес­кой деятельности, когда 60 % всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся глав­ным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

-         перемещение конкуренции в сферу управления ос­новными ресурсами организаций, главными из кото­рых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегичес­ких планах развития организации их оптимальное соотношение;

-         все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

-         ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природ­ных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рам­ках перспективного планирования деятельности орга­низаций;

-         нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение имеют среди них следующие1.

Примерно 80 % всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план.

Со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт - рассредоточены в пространстве, будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них.

Переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, потребовал пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что повлекло кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызвало необходимость все более частой корректировки стра­тегии деятельности организаций.

Потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

Внутренняя мобильность организаций сегодня — это способность их персонала постоянно повышать свою квалификацию, осваивать с интервалом в 3 — 5 лет новые специальности и профессии в рамках стратегии управления служебной и профессиональной карьерой сотрудников.

Повышение конкурентоспособности организаций является следствием их большей полезности клиентам, партнерам, социальному окружению в целом. Поэтому стратегия совершенствования и развития корпоративной культуры в рамках оптимизации системы деловых и межличностных коммуникаций выс­тупает важным условием их эффективной деятельности.

С учетом всех этих факторов можно говорить о всевозрастающем значении стратегического менеджмента в организациях. По мере перехода национальной экономики от индустриальной к постиндустриальной (информационной стадии развития1).

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы.

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной моде­ли) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Динамика средств на обучение

Персонал	2007			2008			Измене-ние, «+», «-»
	Кол. чел.	Затра-ты  на одного чел., т.р.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на 1 чел.	Сумма, тыс. руб.
Руководители Специалисты Рабочие	34 157 676	8 6,4 3,2	272, 0 1 004,8 2 163,2	36 163 696	8,7 7,1 3,8	313, 2 1 157, 3 2 644,8	+ 41, 2 + 152, 5 + 481, 6
Итого	867		3440, 0	895		4 115, 3	+ 675, 3

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только  увеличение численности  обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств  работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим  критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки  деятельности входят:

1. Результаты  (эффективность) деятельности: 

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов организации; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей;  отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по  внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его  деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий;  овладение смежными специальностями; высокая культура оформления  заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия  этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данной организации согласно этой методике составляется  лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 10).

В этом листе  проставляется знак «+»  в соответствующей графе оценки. После подсчитывается  средняя оценка.  Лист  подписывает  аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки    средний бал составил 3, 7. 

Таблица 10

Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты деятельности Качество работы Профессионализм Данные психодиагностики: -нервно – психическая устойчивость -эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление) -склонность к риску -волевой самоконтроль -поведение при конфликтной ситуации -способность к самоконтролю -уровень интеллектуального развития			+ + + +	+ + + + + +	+

Следует отметить, чтов сложившихся условиях хозяйствования  оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих в исследуемой организации, то можно отметить следующее. В ОАО «Агрокомплексе» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 3.

Теперь необходимо отметить об  основных стимулах, действующих   на ОАО «Агрокомплекс».

Как было отмечено выше,  заработная плата является основным стимулом в работе, однако  хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание  проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников  от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний

2. Материальная помощь, она  выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2008 год материальную помощь получили 7 %  от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам организации – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно  выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты. 

Работники организации, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых в данной организации, приведены в таблице 11.

Поощрения применяются  в следующих случаях:

1. За безупречную  работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным  вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);
2. Поощрение работников  в связи с их 50 – летием, при стаже работы в организации:

- до 10 лет – объявление благодарности с выплатой  денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших в организации;

- не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного  вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

- 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным  вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда организации» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по организации.

По данным 2007 года различные виды  поощрений получили  479 человек, а в 2006 году 495 работников. 

Результаты представлены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений	Количество человек,  2007г.	Количество человек,  2008г.
Объявление благодарности	205	211
Награждение почетной грамотой	169	172
Занесение на доску почета	14	15
Занесение в книгу почета	8	9
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	24	26
Получение нагрудного знака «За активную работу»	2	3
Получение премии за достижение  высоких экономических показателей	57	59
Итого	479	495

Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора организации.

Также в организации в рамках анализа производительности труда проводится  анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия.  Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”.  Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

 Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы в организации” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели организации, следует обратить пристальное  внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”. Цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”,  “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”.  Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности организации, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов  и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для организации ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала организации, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом в организации «Агрокомплекс» можно сделать следующий вывод.

В данной организации не  очень хорошая система  отбора  персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны в организацию не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно  влияют на эффективность работы организации, поэтому необходима разработка ряда  предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

2.3.        
Предложения по совершенствованию стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс»
Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство ОАО «Агрокомплекс» должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

В целом стратегию предприятия можно сформулировать как: «Работа с клиентом, постоянно расширяя номенклатуру товаров и услуг,  продвижение на рынке».

Изучив направления стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс» можно отметить, что здесь существует необходимость  совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления:  совершенствование процедуры адаптации персонала;   совершенствование организации расстановки персонала;  совершенствование мотивации и стимулирования труда;  введение более эффективных методов обучения;  организация  аттестации персонала;  организация  контроля за деятельностью сотрудников;   организация  планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;  информированность сотрудников организации. Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.

 Каждое из предложенных направлений  предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть  наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде  чем  закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить  его  деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять  нужного человека. Это  благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала,  для этого можно предложить использовать профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог  характеристик – требований, предъявляемых  к работнику в зависимости от  выполняемой  им работы, а также с учетом   количественных  характеристик рабочих мест.  Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик   позволит определить насколько  работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять  соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено  в предыдущем параграфе курсовой работы, в организации действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам  стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- выезд на природу;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада». 

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.  Тренинг – это такая форма  образования, которая строиться  на следующих принципах: обучаемый должен быть  заинтересован в учебе;  изученное необходимо подкрепить  практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию  следует приблизить к конкретной рабочей  обстановке.

Использование тренингов позволит:

- увеличить качество и количество  выпускаемой продукции;

-  сохранить оборудование;

- снизить число и потери  от инцидентов;

- снизить текучесть, число прогулов, повысить  удовлетворенность  работой;

- предотвратить «устаревание» работников. 

5. Организация  аттестации персонала. В организации необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация  контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить  ужесточение  дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8.  Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

 Во -  первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров,  отдела труда и заработной платы,  для того, чтобы каждый из них знал перечень  своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста, который будет  заниматься  разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения персоналом;

- методику оценки  и аттестации персонала;

- методику подбора и расстановки персонала;

- методику управления трудовыми конфликтами и др. 

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами,  ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует  вначале возложить разработку  методик по наиболее проблемным  сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ОАО «Агрокомплекс существуют.

2.4.        
Расчет экономической эффективности мероприятий
Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 12).

Таблица 12

Материальные затраты ОАО «Агрокомплекс»  на совершенствование управления персоналом

№ п/п	Наименование затрат	Расчет	Сумма затрат, руб.
1	2	3	4
1.	Капитальные затраты		33200
1.1.	Поиск и найм методиста	Затраты на оплату работника в месяц	10 200
1.2.	Затраты на создание рабочего места	Приобретение компьютера - 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования	22 000
1.3.	Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)	5% стоимости оборудования	1000
2	Текущие расходы		6370
2.1.	Заработная плата с отчислениями за год	Из расчета оклада = 10200 руб.	3570
2.2.	Канцелярские и типографские расходы	Из расчета 200 руб. в мес.	2400
2.3.	Расходные материалы для ЭВМ	2% стоимости оборудования	400
	Всего		39570

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 13).
Таблица 13

Результаты внедрения мероприятий

№	Наименование результата	Расчет
1.	Снижение текучести персонала	с 350 человек до  200 человек
2.	Увеличение объема продаж  более плодотворной	15% от годового объема продаж (349486,6×15)\100 = 52423

Таким образом, как видно из таблицы 23 выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52423 тыс. рублей. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) 12853 тысяч рублей. 

Кроме того,  будет достигнут социальный эффект. Социальная  эффективность рассматривается как факт достижения  целей для большего количества человек за более короткое время  меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных  мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится  психологический климат в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Исследовав,  поставленные задачи мы видим, что стратегическое управление в организации ОАО «Агрокомплекс» было не совсем эффективным с сфере управления персоналом. После внесения некоторых предложений мы увидели, что повысилась выручка от реализации продуктов и услуг на 52423 тыс. рублей. Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат  работы.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделении и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность, так как в силу динамизма среды цели могут меняться. Представляется, что необходимо подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВИ ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.

2.      Виханский О. С.       Стратегическое управление: Учебник для студ.,обуч.по спец.и напр."Менеджмент".- М.:Гардарика, 1998.- 293 с.

1.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:Дело,1994.- 685 с.

2.     ГольдштейнГ.Я.Стратегическийменеджментhttp://www.aup.ru/books/m24

3.     Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. – 635 с.

4.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн: Новое знание, 2001.-346 с.

5.     Картышев С.В., Постников А.В.Стратегическое планирование   и   анализ   эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ, 1996. - 272 с.

6.     Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1995. – 432 с.

7.     Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. -701 с.

8.     Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия.-СПб,Питер-М,1994. – 223 с.

9.     Семенов БД. Стратегический менеджмент. - Мн.: Новое знание, 1996. – 254с.

10. Современное управление. В 2 томах, том 1/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнер. - М.: Издатцентр,1997.-584 с. 

11. Теория системного менеджмента: Учебник/В.Г. Янчевский. -Мн.: Академия управления, 2001. -387с.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

13. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.

14.  Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

---