СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..4

1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ..6

1.1   Понятие и виды организационной структуры управления предприятием..6

1.2   Причины изменения организационной структуры управления предприятием………………………………………………………………….9

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» И ЕГО ФИЛИАЛА ТЦМС-15………………………………………………………………………....14

2.1 Характеристика ОАО «Ростелеком» и его филиала ТЦМС-15…………..14

2.2 Анализ организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15………………………………………………………...17

3 ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» ТЦМС-15………………………………………………………………………………….23

3.1 Проблемы организационной структуры предприятия…………………….23

3.2 Пути совершенствования организационной структуры предприятия…...24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....31

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..32

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….33
ВВЕДЕНИЕ
Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают  в отношения  руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации. Поэтому данная тема является актуальной.

В данном курсовом проекте целью является рассмотрение, анализ и совершенствование организационной структуры управления предприятием.

На основе цели исследования в проекте ставятся следующие задачи:

-изучение, анализ и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

-выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования данного проекта является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет исследования – организационная структура управления.

Теоретической основой послужили труды известных отечественных и зарубежных писателей, таких как: Веснин В.Р., Котлер Ф., Комаров М.А., Тейлор Ф. и другие.

Настоящее исследование может представлять интерес для менеджеров, руководителей и работников предприятий.
1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие и виды организационной структуры управления предприятием

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Директор




Финансы             Кадры                 Производство              Сбыт
Рисунок 1.1 - Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей относится:

-не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая координация действий функциональных подразделений,

-система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур. В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение, как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.
1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура
2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» И ЕГО ФИЛИАЛА ТЦМС-15
2.1 Характеристика ОАО «Ростелеком» и его филиала ТЦМС-15

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 2005 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 2006 г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 2006 г. N 2980 -1.

Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.

ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком». В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО «Ростелеком» осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» имеет 17 региональных филиалов, разбросанных по всей стране и является монополистом в области своей деятельности.

Все филиалы работают в совершенно разных условиях. Например, тюменский филиал, это в основном зоновые связи и районы с малой плотностью населения, и совсем другое дело — ростовский филиал, где совершено иная ситуация. Без жесткой централизации и планирования финансовых ресурсов якутский или хабаровский филиалы оказались бы в значительно более тяжелом положении, чем московский, петербургский или тот же ростовский.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников «Глобал стар». В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть.

Основной источник доходов — это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

«Ростелеком» обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

2.2 Анализ организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

Применяемая методика анализа состоит из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

1.                 Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.

2.                 Во-вторых, развитие услуги Internet.

3.                 В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи (программа  «Глобал стар»)

В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Организационную структуру управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала  необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

Служба маркетинга проводит работу с заказчиками по заключению, продлению и изменению договоров.

Пятым этапом анализа существующей организационной структуры организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Оценивая кадровый состав филиала необходимо отметить следующие моменты: организация не могла бы функционировать на таком уровне без личных качеств, следующих работников: директора филиала и главного инженера.

Этим нарушается принцип «незаменимых людей не бывает», то есть в случае разрыва трудовых отношений с этими сотрудниками филиал будет испытывать значительные трудности.

На основе анализ организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующие выводы:

Во-первых, организационная структура управления не полностью  соответствует миссии, целям и задачам компании, так как не реализуется одно из главных стратегических направлений деятельности «занятие компанией всех коммуникационных ниш», отсутствует целенаправленное изучение потребителя, что приводит к недополучению доходов филиалом.

Во-вторых, некоторые службы дублируют выполняемые функции (отдел материально-технического снабжения и хозяйственный отдел).

В-третьих, успешная деятельность филиала зависит от работы двух сотрудников: директора и главного инженера. Это связано с тем, что правило «нормы управляемости» не соблюдено, а так как директор непосредственно руководит десятью людьми, а главный инженер двенадцатью, то нормальное функционирование организации связано с личными качествами этих должностных лиц.

Также в организационной структуре управления филиалом ТЦМС-15 необходимо отметить и положительные моменты.

Во-первых, это успешная деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуя одну из стратегически важных целей ОАО «Ростелеком» работает строительный участок «Глобал стар», созданный как элемент матричной структуры.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» ТЦМС – 15
3.1 Проблемы организационной структуры предприятия

На основе изучения организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» ТЦМС –15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 2007 г. – 134626 т.р., за 2008 г. – 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией).

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально – технического снабжения.

В аналитической части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

-неудовлетворительное функционирование предприятия. В 2008 году  прибыли филиала составила – 12971 т.р., в 2007 – 13404 т.р., то есть в 2008 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, а с учетом инфляции прибыль уменьшилась в несколько раз;

-перегрузка высшего руководства. Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер – 12;

-разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;

-увеличение разнообразия предлагаемых услуг. ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа  «Глобал стар»).
3.2 Пути совершенствования организационной структуры предприятия

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

 К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком».  Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Автор считает, что поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту – строительного участка «Глобал стар».

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ОАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии.

Маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

-поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ОАО «Ростелеком»);

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги ОАО, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги ОАО и разработка долгосрочных, сред­несрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг ОАО;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимули­рование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факто­ров потенциальных рынков сбыта услуг ОАО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспо­собный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложе­ния на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предпри­ятием услуг;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг ОАО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

-разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и дол­госрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникно­вения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-расчет емкости рынка услуг связи ОАО в регионе;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития филиала;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг ОАО. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу; 

-исследование структуры, состава и организации работы сбытовой се­ти, обслуживающей данный рынок;

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения по­требителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привле­чение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и ка­чества услуг;

-участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осущест­вление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осущест­вление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием пред­ставителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагае­мой им услугам;

-разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

-определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по при­влечению их к рекламе услуг филиала;

-организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

-оценка эффективности работы операторов связи;

-анализ состояния реализации услуг ОАО, выявление видов услуг, не имеющих  достаточного сбыта, определение причин этого;

-формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

-участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли пред­приятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

-разработка предложений по организации программы маркетинга на один-два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необ­ходимые сроки и в достаточном количестве;

-обеспечение успешной коммерческой деятельности ОАО по сбыту услуг связи;

-подготовка и заключение договоров с потребителем на оказание услуг связи;

-составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

-подготовка справок об оказанных услугах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
         В рамках подготовки настоящего исследования были рассмотрены следующие вопросы:

- изучение, анализ и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

-выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры.

Таким образом, анализ показал, что любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают  в отношения  руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

На основе данных исследования можно сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления филиалом ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15:

- расформирование хозяйственного отдела;

- общая перестройка организационной структуры;

- реорганизация отдела маркетинга.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика,2004.– 374с.

2.     Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика,2005. -528с.

3.   Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М,

2004. –189 с.

4.   Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006.–763 с.

5.   Комаров М.А. Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 2006. – 351 с.

6.     Котлер Ф. Управление маркетингом -  М.: Финансы и статистика, 2005.- 745 с.

7.    Кричевский Р.Л.  Если  Вы руководитель. – М.: Дело ЛТД, 2005.–375 с.

8.     Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В.– М.: Высшая школа, 2004. – 673 с.

9.   Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 336 с.

10. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.: Высшая школа, 2006.– 253 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Проблемы организационной структуры предприятия и пути их решения