Введение.
Вхождение Украины в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для украинских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами. Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которые соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и украинских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации").

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.  Отсюда болезни, конфликты и увольнения. Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства украинских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
Глава 1. Организация работы по обучению персонала.  
Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом − системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:

1. Постановка целей обучения;

2. Определение потребности в обучении;

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

7. Оценка эффективности обучения.

Постановка целей обучения
.


Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: «Хотелось, чтобы люди «встряхнулись», «освежили свои знания»», исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, «кроме пользы, вреда не будет». Однако иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

 достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

 сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

 приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

 повышение уровня трудовой мотивации персонала;

 повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

 формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

 информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, – проведение обучения по популярным в данный момент программам, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является скорее просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации.

Еще одна распространенная ошибка заключается в том, что при определении целей обучения забывают, что оно имеет не только практическое, но и символическое значение. Обучение несет в себе информацию о том, как организация относится к своим человеческим ресурсам и как она готова использовать их потенциал.

Определение потребности в обучении.


К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.

2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

Определение содержания, форм и методов обучения.


При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, в получении информации, необходимой для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых преподавателем (тренером, инструктором, наставником) в ходе обучения:

• повышение уровня знаний, осведомленности;

• развитие моторных навыков;

• развитие навыков межличностного общения;

• развитие навыков анализа проблем и подготовки решений.

Повышение уровня знаний, осведомленности.

Одна из основных целей обучения – это предоставление работникам знаний, которые помогут им лучше выполнять свою работу. Однако дело не ограничивается лишь передачей обучающимся сведений, необходимых им для успешного выполнения своих профессиональных задач. Следует помнить, что одна из важнейших целей обучения – это повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить предоставление обучающимся информации, которая дает возможность им лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, рабочие стандарты, политику организации, основное содержание социальных программ, предоставляемые льготы, действующие законы, положения и правила.

Развитие необходимых моторных навыков.

Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Чтобы научить моторным навыкам, надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение.

Развитие навыков межличностного общения.

Навыки межличностного общения необходимы работникам для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения. Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. 

Развитие навыков анализа проблем и подготовки решений.

Работать завтра эффективнее, чем сегодня, невозможно, если не определить, что в сегодняшних подходах к работе не устраивает, если не выявить проблемы, снижающие отдачу от каждого работника, препятствующие росту производительности и качества труда. Опыт показывает, что специалистам и руководителям большинства украинских организаций недостает умения самостоятельно анализировать проблемы, возникающие в их работе, и вырабатывать оптимальные решения.

Выбор и подготовка преподавателей.


Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей "на стороне" либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования. Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Условия обучения.


Условия, в которых проводится обучения, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей. Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведения деловых игр.

При организации обучения следует обеспечить:

 хорошее освещение;

 хорошую вентиляцию;

 комфортную температуру;

 отсутствие отвлечений и постороннего шума;

 возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

 возможность контроля освещенности;

 оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудованием.

Методы обучения.

Сегодня можно столкнуться с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

• традиционные методы обучения;

• методы активного обучения;

• методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения.

К традиционным методам обучения относятся:

ü    лекции

ü    семинары

Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты или показ слайдов.

Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекции в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это, во-первых, самый «привычный» метод подачи материала, а во-вторых, далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения).

Семинар обычно завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала. Цель семинара − проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре − диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий.

Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно небольших группах (8-25 человек).

Методы активного обучения.


Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень усвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике. Бизнес-образование предполагает практическое использование знаний и навыков, которые слушатели получают в процессе обучения. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы.

Тренинги.

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг повышает мотивацию людей. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Поэтому торговые представители после тренинга 3-4 месяца находятся в состоянии эмоционального подъема.

Программированное и компьютерное обучение.

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.  Возможна работа, как в индивидуальном режиме, так и группами (командами) по 3-5 человек, что вносит элемент соревновательности.

Деловые игры.

Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры.

В ходе игры основными функциями преподавателя являются: наблюдение за ходом игры, поддержание творческой, соревновательной обстановки и обеспечение высокой включенности слушателей в работу. Включенность и мотивация участников деловой игры может быть повышена за счет того, что сценарий многих игр предполагает соревнование, конкуренцию между несколькими командами. В обсуждении результатов игры должны принимать участие по возможности все слушатели. Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом.

Ролевые игры.

                                              

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода. Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными. Слушатели, не принимающие непосредственного участия в ролевой игре, выступают в роли наблюдателей. При этом важной задачей преподавателя является обеспечение их включенности и заинтересованности в происходящем. Это достигается за счет специальных заданий, которые наблюдатели получают от преподавателя (за кем наблюдать, какие особенности поведения или какие действия фиксировать, стараться определить, какие действия участников игры способствуют, а какие препятствуют успешному решению стоящих перед участниками задач). По окончании игры проводится ее обсуждение.

Поведенческое моделирование.

Поведенческое моделирование − это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

·       предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

·       практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель";

·       обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Методы профессионального обучения


Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

• обучение на рабочих местах;

• наставничество;

• стажировки;

• рабочая ротация.

Обучение на рабочем месте.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Наставничество.

Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

Рабочая ротация.

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года. Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Глава 2. Организация работы по обучению персонала на предприятии «Астра».
Многопрофильная Фирма «Астра» была основана в 1992 году как поставщик импортных стройматериалов на украинский рынок. За эти годы мы прошли путь от небольшого предприятия розничной торговли до фирмы, занимающейся оптовой торговлей стройматериалами. За этот срок мы смоги зарекомендовать себя как надежный партнер для наших клиентов.

На сегодняшний день налажены прямые связи с производителями, современные методы планирования, учета и отгрузки, которые позволяют нашим клиентам без лишних затрат приобретать любые из предлагаемых наименований продукции, а также получать всю необходимую техническую документацию на приобретаемые строительные материалы. Создание склада, на котором постоянно присутствует полная номенклатура товара, позволяет максимально полно обеспечивать потребности широкого круга потребителей в кратчайшие сроки.

Развивая отношения с мировыми производителями и крупными дистрибьюторами, «Астра» осуществляет поставки широкого ассортимента современных направляемых кровельных гидроизоляционных материалов, грунтовок битумных, мастик битумно-каучуковых марки ПромИзол. Линейка официальных поставок включает таких производителей: Кроноспан, завод Минеральные Воды, Нижегородский картонно-рубероидный завод, Балаклейский шиферный комбинат, завод «Промтех», «Промтек 2000», Кронопол, Корадо-Импекс, Черкасский ДОК, Фанплит, Униплит, Костопольський фанерный завод, Львовский фанерный завод, Выгода…

За прошедшие годы в компании накоплен богатейший опыт работы как с зарубежными поставщиками, так и с потребителями. Поставки могут производиться со склада и на заказ. Наши сотрудники очень внимательно относятся к любым потребностям наших клиентов и партнеров, создают для них максимально удобные способы взаимодействия и сотрудничества.

Система обучения персонала на примере Холдинговой компании «Астра».

Основное обучение торгового персонала магазинов заключается в обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, технических характеристик основных видов товаров. Обучение ведется в двух направлениях: и товару, и эффективному взаимодействию с покупателями, т. к. если продавец знает одно и не знает другого, то и говорить о квалифицированном обслуживании не приходится.

В начале тренинга с торговым персоналом всегда рисуют модель «эффективный продавец», где по оси координат X откладывают «умение общаться», по оси Y — «знание товара». И если значения этих двух координат находятся в дисбалансе, то появляется, либо «душка», либо «знайка». Безусловно, есть и промежуточные состояния, но мы говорим об идеальной модели, когда всё должно быть в гармонии, сбалансировано. Но это не всё. Данная модель — плоская, нереалистичная. Следующим вопросом к участникам тренинга является: «Какой составляющей в данной модели еще не хватает? Какую ось необходимо добавить, чтобы картинка стала трехмерной, реалистичной?» Ось Z — внутренние установки продавца. На  тренингах данной фирмы не ставится цель — поменять установки участников, т. к. за один день это сделать невозможно. В начале тренинга говорят лишь о том, что это важно, это влияет на персонал и на его окружение, это необходимо учитывать. И все-таки в обучении  данная компания отталкивается не от установок, а от поведения, предлагая поменять неэффективную модель поведения на эффективную.

Обучение в данной компании имеет два режима: обязательный и по потребности. В обязательном порядке обучаются все новые сотрудники, а по потребности — сотрудники, проходившие обучение ранее, необходимость обучения которых заявлена руководителем.

При открытии новых магазинов обучение является обязательным и проводится для всех сотрудников торгового зала. Это важный этап в подготовке магазина к открытию, т. к. большинство нанимаемого персонала торгового зала не имеет, как правило, опыта работы в торговле, либо они впервые сталкиваются с отделочными материалами. Данное обучение нацелено на то, чтобы подготовить сотрудников торгового зала к общению с покупателями.

Для всех сотрудников торгового зала проводятся лекционные занятия, позволяющие познакомиться с основными техническими характеристиками товаров, а также тренинги продаж. В основе тренинга лежит самый стандартный тренинг продаж, включающий в себя поэтапный разбор 5-ти ступеней продаж. Всё обучение адаптировано к принятому в компании внутрифирменному стандарту обслуживания.

После открытия магазина потребность обучения персонала торгового зала остается высокой, связано это с текучестью персонала торгового зала. По мере обновления состава магазинов формируются группы новичков, которые проходят тренинги продаж и прослушивают лекции о технических характеристиках основных групп материалов. Новички также могут изучить характеристики и самостоятельно, в каждом магазине есть комплект методических материалов.

Контроль усвоения технических характеристик осуществляется с помощью системы тестов. А контроль усвоения и применения навыков эффективного взаимодействия с покупателем и соблюдения внутрифирменного стандарта обслуживания путем непосредственного наблюдения за конкретным продавцом. После чего готовится по фамильный отчет с результатами наблюдения, рекомендациями. Он передается директору магазина.

В 2008 году фирмой было пересмотрено положение об обучении в рознице, и добавился еще один тренинг для сотрудников в должности кассиров, продавцов-кассиров — тренинг стрессоустойчивости. Потребность в обучении сотрудников кассовой зоны была заявлена многими заведующими магазинами. Вызвано это двумя факторами:

1) С одной стороны, данные сотрудники, являясь конечным пунктом процесса покупки, влияют на впечатление покупателей о магазине и о Компании в целом. А, как известно, одна из самых запоминающихся информаций — это последняя.

2) С другой стороны, именно к кассирам обращаются в случаях обмена, возврата товара. Это — ситуация недовольства и конфликтности. Руководство понимает, что от их умений вести себя в стрессовой ситуации во многом зависит как исход конфликта, недовольства покупателя, так и то, с какими потерями они завершатся.

Если сравнить работу продавца с покупателем и кассира с покупателем с позиции целостности коммуникации, то увидим, что продавец сам влияет на исход коммуникации с покупателем (от установления контакта до его завершения). Если продавец в конкретной ситуации делает все правильно, то это приводит к положительному результату. В ситуации с кассиром все сложнее: зачастую он работает с тем, что есть, у него не было возможности повлиять на недовольство покупателя. Мало того, он работает в ситуации незнания истинных причин поведения покупателя и здесь, как ни где, важна стрессоустойчивоть, умение диагностировать уровень стресса, умение регулировать его путем антистрессовой коммуникации, навыками разрешения конфликтов.

В целом, система обучения — традиционна, многие другие торговые компании так же, обучают своих сотрудников технике продаж и особенностям продаваемых товаров. В системе обучения ее уникальность — не самое главное, главное, чтобы эта система помогала компании решать ее задачи.

В данной системе обучения есть то, что отличает ее от традиционных систем —  в компании реализовано посттренинговое сопровождение. Непосредственно после тренинга внутренний тренер выходит в торговый зал и наблюдает взаимодействие продавцов и покупателей. После завершения взаимодействия тренер предоставляет продавцу обратную связь по наблюдаемому взаимодействию, что было сделано правильно, на что, в дальнейшем необходимо обратить внимание, предлагает способы выхода из сложившейся ситуации, которые продавец может опробовать тут же, в другом взаимодействии с другим покупателем. По результатам наблюдения тренер готовит отчет с рекомендациями заведующему магазином.

Описанная выше система обучения охватывает все магазины розничной сети компании, особых трудностей в процессе внедрения не было. В значительной степени это связано с тем, что необходимость систематизации обучения была очевидна не только службе персонала, но и руководителям магазинов, т. к. с повышением уровня текучести персонала внутренних ресурсов магазинов для подготовки, вновь нанятого персонала стало катастрофически не хватать.

Кроме организации процесса обучения службу персонала компании интересует финансовая составляющая обучения — сколько нужно вкладывать в обучение, чтобы затраты соответствовали необходимому эффекту (росту товарооборота розничной сети магазинов компании). Служба персонала компании пыталась проверить наличие прямой связи между обучением и ростом товарооборота. Проанализировав товарооборот магазинов, в которых проводились обучающие мероприятия. Для исключения эффекта сезонности сравнивались прирост товарооборота с показателями прироста товарооборота в целом по системе аналогичных магазинов и с приростом в анализируемом магазине в аналогичные периоды в прошлом. В ходе математических вычислений было получено среднее значение процента прироста товарооборота до обучения и после по группе аналогичных магазинов. Так, например, по группе магазинов за март 2009 г. (в этом месяце в магазинах данного формата было проведено обучение) получили 28,7% прироста товарооборота, но уже в следующем месяце в апреле 2009 г. получили отрицательное значение −13,7%. В целом, говорить о тенденции можно, но убедительные данные, показывавшие прямое влияние обучения на рост товарооборота, не были получены. Слишком много других факторов, кроме обучения, влияет на продажи — это и цены, и реклама, и мода, и даже погода. Выделить все факторы не удалось.

Для оценки эффективности обучения в данный момент используются косвенные оценки: оценка участников обучающего мероприятия и их руководителя (насколько обучение было полезно, информативно), оценка работы сотрудников магазина методом «таинственный покупатель». Например, в одном из магазинов сети были низкие показатели оценки по методу «таинственный покупатель», причем низкие показатели касались в основном этапов установления и завершения контакта. Было принято решение провести тренинг продаж с акцентом именно на «проблемные» этапы. Сквозной темой данного обучения стало понятие клиентоориентированности. Показатели по «таинственному покупателю» до обучения — 60%, после — 72,9%. Можно говорить об эффективности данного обучения, но с поправкой. Надо понимать ограничение данного метода оценки: невысокие или высокие показатели могут быть обусловлены не плохим или хорошим обучением, а недостатком или наоборот эффективностью мотивационных программ, организационными условиями, препятствующими или способствующими качественному выполнению обязанностей сотрудниками.

Опять же косвенно об эффективности обучения говорит и рейтинг магазинов у потребителей. По результатам опросов, проведенных Исследовательской компанией в октябре-ноябре 2009 года, магазины сети «Астра» — лидеры по лояльности покупателей. Под показателем лояльности понимается количество и, соответственно, доля респондентов, которые, случись им делать ремонт, в первую очередь посетят конкретный магазин. Таким образом, в рейтинге покупательских предпочтений магазины сети «Астра» стоят на первом месте, причем лидируют с большим отрывом от конкурентов. Исследования проводились во многих областях и везде покупатели наиболее лояльны именно к магазинам сети «Астра».
Глава 3. Предложения по улучшению системы обучения персонала на предприятии «Астра».
Фирма «Астра» в обучении своих сотрудников использует одни из самых распространенных методов обучения персонала, а именно  лекции, тренинги, самостоятельное обучение сотрудников. Немало важным моментом в обучении персонала данной фирмы является применение посттренингового сопровождения, что позволяет проконтролировать и оценить эффективность проведения обучения.

Система обучения персонала является традиционной и достаточно эффективной, но учитывая непрерывное развитие науки в области обучения персонала можно предположить, что целесообразным будет использование и других более современных методов обучения.

Обучение по методу Shadowing.

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний).  Дословный перевод этого термина – "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, на работу принимают молодого сотрудника, выпускника учебного заведения. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" опытного работника. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни продавца", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им работы, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть "тенью" такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing:

·       Простота и экономичность.

·       Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.

·       Компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала.

·       У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.
Обучение методом Buddying.

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин "buddying" используется, как партнер.

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, "buddy" предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Данный метод целесообразно время от времени использовать для опытных сотрудников, что бы проконтролировать и оценить их профессионализм и умения принимать правильные решения в тех или иных ситуация.

Можно посоветовать использовать так же такие более традиционные методы обучения как ролевые и деловые игры (для всех категорий сотрудников), и наставничество (для молодых, вновь принятых сотрудников).

Использование выше указанных методов обучения персонала позволит повысить профессионализм сотрудников, их умение находить общий язык с покупателями и с наименьшими потерями выходить из конфликтных ситуаций, а как следствие этого и снизить текучесть кадров.
Заключение.
В данной работе были рассмотрены теоретические основы организации работы по обучению персонала, основные методы обучения персонала предприятия. На примере фирмы «Астра» охарактеризованы некоторые методы обучения, применяемые на данном предприятии, а также предложены новейшие методы обучения персонала, которые помогут рассматриваемому предприятию повысить эффективность работы персонала.

Залог успеха любого современного предприятия – постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Результат обучения должен быть стимулом для работника. Этого можно добиться  в случае поощрения наиболее успешно закончивших курс сотрудников. Заработная плата и условия труда сотрудника, повысившего свою квалификацию, должны  меняться в лучшую сторону. Это послужит хорошим примером для других служащих. Если они увидят реальные преимущества  обучения и тоже будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.