Реферат Аудит эффективности систем менеджмента

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 21.9.2024

Федеральное агентство образования

Экономический факультет

Кафедра национальной экономики
Аудит эффективности систем менеджмента.

(курсовая работа)

Руководитель:
Автор работы:

Томск2008

Оглавление.

Оглавление. 2

Введение. 3

1. Особенности внедрения систем менеджмента. 5

1.1. Определение, сущность и особенности менеджмента. 5

1.2. Виды и уровни менеджмента. 8

1.3 Функции менеджмента. 10

1.4 Системы менеджмента. 19

2. Аудит эффективности. 24

2.1 Понятие, принципы и классификация аудита. 24

2.1.1 Понятие и цели аудита. 24

2.1.2. Принципы аудита. 26

2.1.3 Классификация аудитов. 28

2.2. Проведение аудита. 32

2.2.1 Начало аудита. 32

2.2.2 Проведение анализа документов. 34

2.2.3 Подготовка к проведению аудита на местах. 34

2.2.4 Проведение проверки на местах. 36

2.3. Завершение аудита. 38

2.3.1. Контроль качества работы аудиторов. 39

2.3.2. Понятие аудиторского отчета и аудиторского заключения. 39

2.4. Аудит эффективности систем менеджмента. 43

Заключение. 46

Список литературы. 48

Введение.

Сегодня России - это страна с формирующейся экономикой, сейчас как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

Основная цель существования любого бизнеса и создания любой фирмы - привести фирму к вершине успеха, закрепить ее там и дать ей возможность смело смотреть в будущее, видя там новые перспективы ее развития. Сущность бизнеса состоит в постоянном совершенствовании самой фирмы, ее стратегии и тактики в борьбе за место на рынке, в стремлении к совершенству.

Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто непосредственно занимается управлением предприятием (администрация, менеджеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционеры, инвесторы). Последние не могли и не хотели полагаться лишь на ту финансовую информацию, которую представляли управляющие и подчиненные им бухгалтеры предприятия. Достаточно частые банкротства предприятий, обман со стороны администрации существенно повышали риск финансовых вложений. Акционеры хотели быть уверенными в том, что их не обманывают, что отчетность, представленная администрацией, полностью отражает действительное финансовое положение предприятия.

Сейчас аудит обеспечивает не только проверку достоверности финансовых показателей, но и разработку предложений по оптимизации хозяйственной деятельности с целью рационализации расходов и увеличения прибыли.

Целью данной работы является рассмотрение организации и целей аудита эффективности систем менеджмента.

Для этого в первой главе рассматривается сущность менеджмента, функции и виды менеджмента, а также системы менеджмента. Во второй главе подробно рассматривается понятие аудиторской деятельности, принципы и классификация аудитов, а также механизм проведения аудита.

Основой для данной работы послужили труды Д. Бодди, Р. Пэйтона, ГончароваВ.И., Гольдштейна Г.Я. об основах менеджмента; Стерлиговой А.Н. о современный составе видов менеджмента, Черемисиной С.В., Гейнемана И.Е., Терехова А.А., Подольского В.И. об аудите и аудиторской деятельности; Бурцева В. об организация внутреннего аудита; Шичков Н.А., Орлова Е.Г. о внутреннем аудите системы менеджмента.

Также такие документы как международные стандарты (МС) ИСО 19011:2002 - Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента и ИСО 14000 - Системы экологического менеджмента.

1. Особенности внедрения систем менеджмента.

1.1. Определение, сущность и особенности менеджмента.

Термин «менеджмент» может употребляться в различных значениях. Во-первых, он означает определенный вид деятельности по руководству людьми в различных организациях для достижения целей этих организаций. Во-вторых, под менеджментом понимается область знаний, помогающих осуществлять профессиональную деятельность по управлению достижением желаемого результата конкретной деятельности. И,в-третьих, это понятие ассоциируется с определенной категорией людей (определенным социальным слоем), которые осуществляют работу по управлению. В современных условиях эта деятельность превратилась в самостоятельную профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу.

Однако приведенное выше представление менеджмента является слишком общим для понимания сущности и отличительных особенностей специфической деятельности по управлению организацией для достижения ее целей. В литературе по менеджменту имеются различные определения этого понятия.

1. Менеджмент - это достижение целей организации посредством скоординированных усилий работающих людей [6, c.8].

2. Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами [3, c.23].

3. Менеджмент - это процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной [4, c.3].

Приведенные примеры определения менеджмента, позволяют выделить его общие черты: обязательное наличие цели при управлении; особый, интеллектуальный характер этого вида деятельности; управление имеет место в организации.

Термин «менеджмент» (mаnаgеmеnt) американского происхождения и не переводится на русский язык дословно. В русском переводе этот термин употребляется как аналог понятия «управление» применительно к различным организациям (коммерческим и некоммерческим), осуществляющим свою деятельность в различных сферах экономики. В то же время существует определенное различие этих терминов. Прежде, всего, следует учитывать, что понятие «управление» намного шире. Оно применяется во многих видах человеческой деятельности (например, управление транспортом) и в разных ее сферах (управление в неживой природе, биологических системах, управление государством и т. д.), а также относительно органов управления (предприятий, региональных органов, государственных учреждений и др.). Термин «менеджмент» относится лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, фирмы, организации, действующих в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали употреблять и в отношении непредпринимательских организаций.

Сущность современного менеджмента составляет управление организацией (хозяйствующим субъектом) в условиях рынка с учетом использования методов и механизмов хозяйствования, характерных для рыночной экономики. Прежде всего это проявляется в направленности деятельности организаций (и соответственно управления этой деятельностью) на удовлетворение общественной потребности и спроса рынка, на обеспечение требований конкретных потребителей, на разработку и производство тех видов продукции и услуг, которые могут быть реализованы (проданы) и обеспечат получение желаемой (планируемой) прибыли.

Особенностью менеджмента, определяющей его содержание, является постоянная адаптация деятельности организации и управления к внешней среде, включая корректировку целей и программ их достижения в зависимости от конъюнктуры рынка и изменений социально-экономической среды. Важной составляющей менеджмента, отражающей его сущность, является также его направленность на постоянное повышение эффективности производства за счет получения лучших результатов с наименьшими затратами. При этом объективная оценка конечных результатов деятельности конкретной организации или ее самостоятельных подразделений определяется на рынке в процессе реализации продукции и услуг. Эффективный менеджмент предполагает хозяйственную самостоятельность организаций, обеспечивающую свободу принятия управленческих решений теми, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности организации и ее подразделений, а также необходимость использования современной информационной базы и компьютерной техники для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Менеджмент имеет свой собственный механизм, который ориентирован на решение конкретных проблем взаимодействия при реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности организации (предприятия, корпорации).

Под механизмом менеджмента понимается внутреннее устройство, принципы, методы, процедуры, объективно обусловленные осуществлением хозяйственной деятельности организации в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена (цены, финансы, кредит, прибыль, фонды и формы экономического стимулирования, плата за ресурсы, развитие отношений собственности, конкурентные преимущества и т. п.).

Механизм менеджмента в свою очередь состоит из общей технологии, определяемой как основы менеджмента, и экономического механизма.

Основы менеджмента включают общие технологические аспекты и механизмы, которые содержат: принципы, методы, функции управления и организационные структуры, управленческие решения и другие связующие элементы менеджмента, а также технологии процессов управления, научную организацию труда и некоторые другие категории менеджмента.

Экономический механизм менеджмента ориентирован на создание условий для развития организации при реализации производства и сбыта продукции (услуг) на рынке. Он определяется социально-экономической природой рыночной экономики и окружающей среды организации и включает три направления: управление организацией (внутрифирменное управление); управление производством; управление персоналом.

К особенностям менеджмента в рыночных условиях хозяйствования следует отнести:

Во-первых, менеджмент представляет собой особый вид управленческой деятельности, присущий рыночной экономике. При этом под менеджментом следует понимать профессиональное управление, существенными элементами которого, определяющими его особенности, являются всесторонний анализ и учет конкретных условий функционирования предприятия в процессе управлении (принятия управленческих решений), разработка, реализация и управление нововведениями, формулирование стратегии и тактики развития организации и т. д.

Во-вторых, менеджмент основывается на экономических методах управления, которое, в свою очередь, ориентировано на получение экономической выгоды (прибыли) или социального эффекта.

В-третьих, управление направлено на достижение эффективной организации труда при обеспечении хозяйственной деятельности, постоянное повышение производительности и качества продукции, которые являются главными элементами формирования конкурентных преимуществ организации (предприятия, корпорации), определяющими ее позицию и успех на конкретном рынке.

В-четвертых, менеджмент - это система гибкого управления, позволяющая организации своевременно перестраивать свою деятельность, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальных факторов развития (страны, региона, отрасли и самой организации). Центральным звеном гибкого управления организацией является развитие и повышение эффективности ее маркетинговой деятельности и использование маркетингового подхода в менеджменте.

В-пятых, менеджмент следует рассматривать как науку и искусство организации и координации совместной деятельности людей (персонала организации, ее подразделений), умение работать с ними для достижения целей с использованием наиболее подходящих для конкретных условий стилей и методов руководства.

1.2. Виды и уровни менеджмента

Менеджмент может быть классифицирован по двум основным признакам (критериям): уровням управления и функциональным областям управленческой деятельности (видам менеджмента).

По уровням управления общий менеджмент рассматривается на трех уровнях руководства организацией: высшем, среднем и нижнем (технологическом).

Состав функций, прав и обязанностей менеджеров на каждом уровне управления имеет свою специфику.

Высший уровень управления организацией (высшее руководство предприятия, корпорации) формирует цели, стратегию и политику организации, принимает решения по важнейшим вопросам, связанным с выпуском новых изделий, образованием филиалов (в том числе зарубежных), освоением новых рынков, взаимоотношениями с конкурентами и другими вопросами развития организации в настоящем и будущем.

Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня управления имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством.

Нижний уровень управления осуществляет непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня (руководители групп, бригадиры, мастера и другие специалисты) обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления.

Сейчас выделяют около 280 видов менеджмента. Сюда включены как виды используемые в экономике, так и не связанные с экономикой (их соотношение показано на рис1.), некоторые виды менеджмента имеют синонимичные названия и смысл. Из них одна подгруппа имеет синонимичность прилагательных в названиях видов менеджмента, а другая подгруппа – синонимичность в понятиях «менеджмент» и «управление». В состав первой подгруппы вошли 15 позиций, в том числе, ассоциационный менеджмент (клубный менеджмент), инактивный менеджмент (инертный менеджмент), инновационный менеджмент (управление нововведениями; Innovation Management) и др. Во вторую подгруппу вошли 25 видов менеджмента, в том числе, например, антикризисное управление (антикризисный менеджмент), внутреннее управление (внутренний менеджмент), менеджмент библиотечно-информационной деятельности (Управление библиотеками) и др.[16,c.184]

Разнообразие видов менеджмента связано, прежде всего, с разнообразием направлений использования и особенностей реализации процесса управления и что дифференциация менеджмента имеет объективный характер.

Рис.1 Распределение видов менеджмента по связи с экономикой.
Абсолютное большинство видов менеджмента (84%) используется в экономике. Очевидно, что с течением времени удельный вес последних будет возрастать, так как в экономику вовлекается все большее количество сфер знания (например, сейчас никого не удивляет, что в деятельности как коммерческих, так и не коммерческих предприятий используется знание психологии и социологии, которые стали практическими инструментами менеджмента).

По специфике управления организацией (конкретной управленческой деятельности) различают следующие виды менеджмента, ориентированные на основные функциональные области:

• производственный или операционный менеджмент;

• маркетинговый менеджмент;

• инновационный менеджмент;

• финансовый менеджмент;

• управление персоналом и т. д.

Стратегический менеджмент представляет собой специфическую управленческую деятельность, входящую, как правило, исключительно в компетенцию высшего уровня управления. Он направлен на обеспечение достижения успеха организации в целом и ее структурных подразделений в течение длительного периода.

Производственный менеджмент включает необходимые действия по управлению производством, в том числе технологический менеджмент, и тесно связан с маркетинговым, инновационным и финансовым менеджментом в процессе организации и реализации управления производственной деятельностью. Производственный менеджмент принято определять как операционный менеджмент, который отражает основной вид деятельности организации, обеспечивающий ее место и позицию на рынке, а также ее принадлежность к конкретной отрасли, сфере бизнеса и экономике в целом.

Маркетинговый менеджмент отражает организацию и конкретные механизмы управления маркетинговой деятельностью организации с учетом ее специфики и масштабов, обеспечивающие ориентацию организации на удовлетворение общественных потребностей и конкретного рыночного спроса с учетом экономической целесообразности ее хозяйственной деятельности.

Инновационный менеджмент определяется профилем деятельности организации, ее позицией на рынке и условиями конкуренции. Он организуется для обеспечения устойчивости деятельности организации в длительной перспективе с учетом ее деловой активности и возможностей.

Финансовый менеджмент обеспечивает управление движением материальных и финансовых ресурсов организации, эффективное распределение выручки и привлекаемых внешних финансовых средств, а также контроль реального оборота финансовых (денежных) средств, необходимых для осуществления ее производственной деятельности. Основными составляющими финансового менеджмента, определяющими его успех, являются финансовая политика, финансовый механизм и финансовые инструменты, а также финансовые управленческие решения.

Управление персоналом. Суть искусства менеджера состоит в том, чтобы суметь правильно организовать и направить действия персонала, найти эффективные методы согласования действий и усилий многих людей для достижения целей организации. Успех в деятельности организации достигается тогда, когда квалифицированный менеджер организует активное поведение работников, а их взаимодействие обеспечивает эффективную производственную деятельность и целеустремленность на получение желаемого результата. В силу этого важной составляющей общего менеджмента организации и одним из основных его видов является управление персоналом, рассматриваемое в рамках отдельной дисциплины.

1.3 Функции менеджмента.

Управление в организации - это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь ее цели (целей).[6,c.94]

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.

Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, она раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

При классификации и рассмотрении функций управления используются два подхода: выделение управленческих функций, определяющих управление в любой организации, и определение системы частных (специфических) функций, характерных для управления конкретными объектами и организациями в определенной сфере деятельности. В менеджменте рассматриваются общие универсальные функции управления предприятием: планирование, организация, мотивация и контроль.

1. Планирование. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку организации к будущему.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства (или иной деятельности) с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей и наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в основных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство, персонал и др.. При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу (при ответе на первый вопрос) анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению. Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью организации функция планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

При определении уровня детализации плана и объема работ по планированию необходимо всегда руководствоваться принципами разумности и экономичности планирования, другими словами: затраты на планирование должны находиться в определенном соотношении с получаемым от планирования выигрышем.

В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планируемого периода выделяют следующие формы планирования:

- долгосрочное планирование,

- среднесрочное планирование,

- краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения сформулированных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов без детализации их конкретного распределения по видам работ. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов организации. Перспективный план отражает концепцию развития организации на длительный период (10 и более лет). Долгосрочный стратегический план определяет программу стратегических изменений в деятельности организации для достижения возможного успеха его развития в долгосрочном периоде (до 10 лет).

Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов по конкретным направлениям и видам работ. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях и источниках их финансирования (включая инвестиции в основной капитал). Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов.

Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей, задач и конкретных мероприятий по их реализации. Горизонт планирования составляет до одного года. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планами.

В целом планирование включает: определение конечных и промежуточных целей; определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, средств и способов решения конкретных задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

2. Организации. Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.

Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры организации (предприятия), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации ее целей [6,c.117].

Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей организации (предприятия) включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности организации (предприятия). Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей организации (предприятия). Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.

3. Оценку имеющихся трудовых ресурсов, их идентификацию с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия, которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей (желаемого результата деятельности) организации.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и организации (предприятия) в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т. д.

Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) организации, включает два основных организационных процесса.

Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. Приэтом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам;

- специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно,

- формирование подразделений и установление связей между ними,

- определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням управления и видам управленческой деятельности,

- установление уровня централизации и/или децентрализации управления,

- формализация принятых решений.

В основе разделения управления в рамках функции организации лежит разделение труда по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости (разделение по вертикали и по горизонтали).

Например, в малой организации функции управления выполняет один человек (сам предприниматель или директор). По мере роста объема работ директор (предприниматель) нанимает дополнительных людей для выполнения возросшего объема работ. Происходит деление организации прежде всего по вертикали: руководитель и исполнитель (подчиненный). Однако разделение труда по вертикали (по подчиненности) не может проводиться бесконечно. Кроме того, при росте объема и сложности управленческой деятельности конкретной организации возникает необходимость специализации управления по функциям управления и осуществляется деление управленческой деятельности по горизонтали на основных уровнях управления. Сложные организации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий иерархическую систему. управления (пирамиду управления), включающую вертикальное и горизонтальное разделение труда.

С разделением труда одновременно по вертикали и горизонтали связано создание различных служб и отделов в организации. Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения (отделы) принято называть департаментацией от английского слова «department» - отдел или по созвучию с функциолизацией – департаментализацией.

Делегирование организационных полномочий является средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления организации. Делегирование как термин, используемый В теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их надлежащее выполнение. Делегирование можно также рассматривать как акт , в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

Реализация процесса делегирования полномочий базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.

Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов.

1.Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации.

2.Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.

3.Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.

Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести к серьезным проблемам как для руководства, так и для другой стороны. Препятствия к эффективному делегированию, как правило, связаны с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности.

3. Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий [6,c.126].

Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.

Основные задачи функции контроля включают: обнаружение и устранение неопределенности; предупреждение возникновения кризисных ситуаций; поддержание успеха и обеспечение широты контроля.

Обнаружение и устранение неопределенности является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции. Неопределенности при реализации связаны с возможными несоответствиями в формулировании целей, в организационной структуре и разделении труда, кадрах (персонале) и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретной организации. Изменения факторов внешней среды могут привести к необходимости уточнения и корректировки принятых решений. Решение этих и других проблем может составить содержание формулируемых задач при создании системы контроля в конкретной организации.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению.

Поддержание успеха является одной из основных задач контроля. Эта задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей. При этом следует учитывать реальные возможности влияния результатов этой деятельности на общий успех организации, а также возможность развития успеха за счет концентрации ресурсов и усилий организации на этом направлении.

Широта контроля отражает суть функции. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну функцию менеджмента (планирование, организация, мотивация) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Главной целью при создании систем контроля является обеспечение возможности результативно и эффективно достигать желаемого результата (своих целей).

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей.

Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации - трудовые ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Такой контроль выполняется как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Организация текущего контроля осуществляется в соответствии с принципом обеспечения обратной связи. Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих (измеренных) результатах. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Это одно из наиболее широко распространенных явлений природы. При этом все системы с обратной связью работают на одних и тех же принципах.

Заключительный контроль по принципу организации работ аналогичен текущему контролю. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерения результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь учитывается после завершения всей работы. Результаты при этом измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновении в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:

1. Полученная в результате заключительного контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Это позволяет избежать выявленных (или аналогичных) проблем посредством принятия упреждающих решений, а также повторения ошибок в будущем.

2. Полученные (измеренные) результаты способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).

Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную разработку стандартов. В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности организации и ее подразделений, которые имеют количественную оценку и могут быть измерены в процессе контроля.

При создании в организации систем эффективного контроля необходимо соблюдать следующие основные требования:

- должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля);

- необходимо исключить влияние контроля на поведение сотрудников;

- должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля;

- определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.

4. Функция мотивации. Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники - это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера - заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно высокими.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

1.4 Системы менеджмента.

Теория систем разрабатывалась и впервые применена в точных науках и технике. Однако ее использование в менеджменте в конце 50-х гг. прошлого столетия стало поворотным пунктом в развитии управленческой мысли и практического менеджмента.

Системные концепции. В теории систем система определяется как некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Составляющие части (элементы) сложных систем сами могут являться системами. Эти составляющие части называют подсистемами. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем.

Примерами таких систем являются машины, компьютеры, телевизоры, биологические системы.

Все организации являются системами. Люди служат социальными компонентами организаций. Вместе с другими внутренними компонентами они составляют социотехнические системы (подсистемы) организации.

Системы бывают двух типов: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы. Ее действия относительно не зависят от среды окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Возможные объекты обмена с внешней средой: информация, энергия, материалы и др. Открытая система зависит от информации, энергии, материалов и других факторов, воздействующих на систему из внешней среды. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для обеспечения своего функционирования.

Системный подход. Применение системного подхода в менеджменте основано на том, что организации тоже представляют открытые системы, так как функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Применение системного подхода позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.

В основе системного подхода лежит идея декомпозиции и интеграции системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии управленческих решений, обеспечивающих комплексный подход к ее функционированию и получению желаемого результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутренних факторов.

В упрощенном виде организацию как открытую систему можно представить в виде модели «вход-выход», которая через входы получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы и технологию, и возвращает во внешнюю среду продукцию и/или услуги, формируемые на ее выходе.

В процессе функционирования этой системы осуществляется преобразование ее входов (поступающих на входы ресурсов) в выходы. При эффективном преобразовании ресурсов образуется добавочная стоимость выходов по отношению к входам, в результате чего формируются дополнительные результаты: увеличиваются продажи, формируется прибыль, растет доля рынка, реализуется социальная ответственность организации, удовлетворяются потребности сотрудников, обеспечивается развитие организации и т. д. Для оптимальности и целенаправленности этого процесса должна быть обеспечена реализация необходимого управления.

Декомпозиция системы, осуществляемая в рамках системного подхода, является основным способом, позволяющим понять сущность конкретного объекта и проблем управления, не нарушая комплексного подхода при формировании управленческих решений. Системный подход позволяет учитывать взаимосвязи между элементами системы (т. е. организации) и конкретными факторами внешней среды. Декомпозиция и структуризация системы, ее подсистем и элементов в сочетании с интеграцией оценки последствий принимаемых решений являются главными инструментами системного подхода при сложной работе по управлению организацией.

Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.[13]

Рассмотрим особенности внедрение системы менеджмента на примере системы менеджмента качества на основе ИСО 9001 и системы управления окружающей средой на основе стандартов серии ИСО 14001.

Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации.

Настоящий стандарт (ИСО 9001)не содержит конкретных требований к другим системам менеджмента, таких, как менеджмент охраны окружающей среды, менеджмент профессионального здоровья и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако он позволяет организации согласовать и интегрировать свою собственную систему менеджмента качества с другими системами менеджмента с соответствующими требованиями. Организация может адаптировать действующую систему(ы) менеджмента для создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям настоящего стандарта.

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Организация должна:

а)      определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б)     определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в)     определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г)      обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д)     осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е)      принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

            Так же в данном стандарте предусмотрены:

- Ответственность руководства

- Менеджмент ресурсов

- Процессы жизненного цикла продукции

- Измерение, анализ и улучшение.

За последнее время ведущими отечественными предприятиями накоплен большой опыт предотвращения отрицательного воздействия на окружающую среду - при одновременном увеличении объемов производства, снижении удельных расходов сырья и материалов, экономии энергоресурсов, улучшении качества продукции. В этой ситуации экологическая деятельность предприятий становится экономически оправданной.

В течение последних 5 - 10 лет в мире наблюдается рост осознания того, что эффективное управление окружающей средой является важным фактором решения основных задач компании, тесно связанным с системой менеджмента качества. Этот фактор принято рассматривать как неотъемлемую часть общей системы управления предприятием, основанную на применении современных информационных технологий.

Все больше и больше компаний используют серию международных стандартов ISO 14000 для внедрения у себя систем управления окружающей средой (СУОС) в соответствии с современными требованиями.

Сам термин управление окружающей средой (environmental management) введен официальным российским переводом этих стандартов как более точный по сравнению с применяемым термином "охрана окружающей среды", поскольку подавляющее большинство предприятий, строго говоря, окружающую среду не охраняет, а портит. И задача состоит в том, чтобы ущерб, наносимый предприятием окружающей среде, был не слишком велик. Иногда управление окружающей средой и соответствующие системы для краткости называют экологическим менеджментом и системами экологического менеджмента.

Подход серии стандартов ИСО 14000 к деятельности предприятий отражает очевидный факт: продукцию и отходы предприятие выпускает одновременно. Поэтому уделять внимание продукции и не уделять внимание отходам сегодня уже невозможно.

Внедрение системы управления окружающей средой:

После того, как руководство предприятия приняло решение о внедрении серии стандартов ИСО 14000, сертификации системы управления окружающей средой (экологического менеджмента) и привлечении консалтинговой компании, дальнейшую деятельность можно разбить на три основных фазы.

Первая фаза. Исполнительное руководство должно определить миссию и стратегические цели в области природоохранной деятельности и разработать свою экологическую политику, экологические цели и обязательства предприятия в письменной форме. Этот документ должен быть опубликован в организации и обеспечен поддержкой со стороны управленческого персонала. Следующее действие предприятия - предварительный внутренний аудит имеющейся системы экологического менеджмента, оценка ее соответствия требованиям стандарта ИСО 14001.

Вторая фаза. На этой фазе должны быть разработаны, описаны и внедрены отсутствующие, но необходимые элементы системы, а также проведена модификация тех существующих элементов, которые не полностью удовлетворяют требованиям ИСО 14001. Обычно эта работа принимает форму написания и/или корректировки документов - процедур и рабочих инструкций. Экологическая политика и экологические цели должны быть включены в "Руководство по СУОС", которое также разрабатывается на этом этапе.

На данном этапе может потребоваться проведение одного или более "нулевых" внутренних аудитов, иногда называемых предварительной оценкой. Эти аудиты выполняются самой организацией, а еще лучше - внешним консультантом, с целью оценки модернизированной СУОС. Если результаты "нулевых" аудитов удовлетворительны, компания переходит к третьей фазе.

Третья фаза. Третьей фазой является сертификация системы управления окружающей средой. Взаимодействие с консалтинговой компанией необходимо на всех трех стадиях. Именно консалтинговая компания поможет определить стратегический курс развития системы экологического менеджмента, помочь выразить его в Политике, установить достижимые и измеримые цели в области управления окружающей средой, основанные на выбранных приоритетных экологических аспектах.

Результативность менеджмента представляет собой способность системы управления создать условия для реализации намеченных целей, удовлетворяющих определенную общественную потребность, создающую условия для стабильного развития социально-экономической системы.

Цель менеджмента заключается в создании условий долговременного существования и развития организации, которые возможно реализовать при грамотном внедрении систем менеджмента. В связи с переходом российской экономике к рыночным отношениям цели организации приходится подстраивать под потребности общества и экономику в целом. Для достижения этой цели многие организации проводят аудиторские проверки так как аудит это не только проверка и контроль достоверности финансовой отчетности, но и разработку предложений по оптимизации хозяйственной деятельности для более эффективного достижения своих целей.

2. Аудит эффективности.

2.1 Понятие, принципы и классификация аудита.

2.1.1 Понятие и цели аудита.

Аудиторская деятельность (аудит) представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, документов бухгалтерского учета, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг.[18,c.4]

Понятие аудита значительно шире таких понятий, как ревизия и контроль. Аудит обеспечивает не только проверку достоверности финансовых показателей, но и разработку предложений по оптимизации хозяйственной деятельности с целью рационализации расходов и увеличения прибыли. Аудит можно определить как своеобразную экспертизу бизнеса.

Аудиторская деятельность включает, помимо проверок, оказание различного рода услуг: ведение и восстановление учета, консультации по вопросам ведения учета, налогообложения, обучение и др.

Известный американский специалист в области теории и практики аудита проф. Дж. Робертс подчеркивает, что аудит - это деятельность, направленная на уменьшение предпринимательского риска. И далее заключает, что аудит способствует уменьшению до приемлемого уровня информационного риска для пользователей финансовых отчетов. Можно примерно подсчитать (спрогнозировать) этот риск и определить вероятность благоприятных событий. В то же время предпринимательский риск компании (фирмы, организации) прямого влияния на аудиторов не оказывает.

Следует отметить, что аудит отличается и от судебно-бухгалтерской экспертизы. Это отличие состоит в том, что аудит - независимая проверка, а судебно-бухгалтерская экспертиза осуществляется по решению судебных органов. Специфика судебно-бухгалтерской экспертизы проявляется в ее процессуально-правовой форме, обеспечивающей получение источника доказательств в применении экспертных знаний в области бухгалтерского учета в ходе исследования совершенных хозяйственных операций.

Аудит существует независимо от наличия или отсутствия уголовного или гражданского дела. В то время как судебно-бухгалтерская экспертиза не может существовать вне уголовного или арбитражного дела, поскольку представляет собой процессуально-правовую форму (правовую сторону данного вида экспертизы).

В России аудиторская деятельность и профессия аудитора в их современном виде появились сравнительно недавно в связи с экономическими преобразованиями в стране в настоящее время. Между тем попытки создать в России институт аудита предпринимались в 1889, 1912 и 1928 ГГ., но все они закончились провалом.

Четвертая попытка, которая была предпринята в конце 80-х годов, оказалась, как нам представляется, наиболее успешной. Первый толчок к появлению аудиторских фирм дало образование в СССР совместных предприятий (СП). Для этих предприятий аудиторская проверка стала обязательной для подтверждения годовых отчетов. В 1987г. на основе постановления СМ СССР в нашей стране была создана первая хозрасчетная фирма "Акционерное общество "Инаудит". Эта фирма занималась аудиторскими проверками, консультированием СП по налогообложению, по различным правовым вопросам и др.

В настоящее время в России создано и успешно функционирует более четырех тысяч аудиторских фирм. К НИМ относятся такие, как "ФБК", "Руфаудит", "Аудиторская палата "АСВП" (Москва), "Актионаудит" (Екатеринбург) и др.

Целью аудита является выражение мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации.

Под достоверностью понимается степень точности данных финансовой (бухгалтерской) отчетности, которая позволяет пользователю этой отчетности на основании ее делать правильные выводы о результатах хозяйственной деятельности, финансовом и имущественном положении аудируемых лиц и принимать базирующиеся на этих выводах обоснованные решения.

Согласно МС ИСО 19011:2002 целями аудита могут быть:

a) подтверждение соответствия требованиям стандарта на систему менеджмента в целях

сертификации;

b) подтверждение соответствия требованиям контракта;

c) получение и поддержание уверенности в возможностях поставщика;

d) содействие улучшению системы менеджмента.

Существуют присущие аудиту ограничения, влияющие на возможность обнаружения аудитором существенных искажений. Данные ограничения имеют место в силу следующих причин:

- использования тестирования (выборочного характера проверки);

- ограничений, присущих любым системам бухгалтерского учета и внутреннего контроля (например, возможность сговора);

- того факта, что преобладающая часть аудиторских доказательств носит скорее убедительный, нежели исчерпывающий характер.

Работа, выполняемая аудитором для формирования мнения, основывается на его суждениях, в частности, в отношении:

- сбора аудиторских доказательств, например при определении характера, сроков и объема аудиторских процедур;

- выводов, сделанных на основе собранных аудиторских доказательств, например, путем оценки разумности расчетов руководства в ходе подготовки финансовой от четности.

Вследствие указанных выше обстоятельств следует обратить внимание на то, что:

- от аудитора не требуется осуществление невыполнимой задачи гарантирования или безусловного подтверждения достоверности финансовой отчетности, а лишь выражение мнения о такой достоверности;

- аудитор не обязан проверять на соответствие российскому законодательству всех совершенных аудируемым лицом хозяйственных операций, а должен проверять на такое соответствие порядок ведения бухгалтерского учета.

2.1.2. Принципы аудита.

Аудит опирается на ряд принципов. Они делают аудит эффективным и надежным инструментом, содействующим политике и управлению со стороны руководства, обеспечивающим информацией, на базе которой организация может принимать меры для улучшения своей деятельности. Следование этим принципам является предпосылкой получения надежных и достаточных заключений по результатам аудита и позволяет аудиторам, работающим независимо друг от друга, делать аналогичные заключения при аналогичных обстоятельствах.

При подготовке и проведении аудита необходимо руководствоваться определёнными принципами. Приверженность этим принципам является необходимым условием получения достаточной, достоверной и объективной информации по результатам аудита. В МС ИСО 19011:2002 ( Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и \или окружающей среды) представлены принципы, относящиеся к аудиторам и к процессу проверки.

К принципам, которыми должны руководствоваться аудиторыотносятся:

1) Этичное поведение – основа профессионализма.

2) Добросовестное изложение – обязательство правдиво и точно представлять отчет.

3) Должное профессиональное внимание – приложение усердия и рассудительности при проведении аудита.

4) Позитивный подход – в ходе определения соответствия, стремление и нацеленность принести заказчику результатами аудита добавленную стоимость в процессе.

Принципы, относящиеся к процессу проверки:

1) Независимость – основа беспристрастности аудита и объективности заключений по результатам аудита.

Для обеспечения объективности результатов аудита аудиторы должны быть независимыми от проверяемой деятельности и свободными от пристрастий и конфликтов интересов.

2) Подход на основе фактов – рациональный метод для достижения надежных и воспроизводимых заключений по результатам аудита.

Только проверенная информация может стать свидетельством аудита, поэтому для получения достоверной информации аудитор должен стараться использовать различные методы сбора информации и несколько источников информации.

Кроме вышеуказанных принципов необходимо отметить некоторые организационные принципы аудита:

1) Принцип единообразия означает, что аудит осуществляется в соответствии с процедурой, официально установленной руководством организации с тем, чтобы обеспечить его объективность, сопоставимость и прослеживаемость.

2) Принцип системности означает, что планирование и проведение аудитов по различным процессам системы менеджмента должны осуществляться с учетом их взаимосвязи.

3) Принцип документированности означает, что проведение каждого конкретного аудита строго документируется с тем, чтобы обеспечить объективность аудита, сохранность информации о фактическом состоянии объекта аудита.

4) Принцип открытости означает, что каждый конкретный аудит планируется, и аудитируемое подразделение заранее уведомляется о времени проведения аудита с тем, чтобы исключить возможность уклонения персонала от предоставления требуемых данных или отсутствия сотрудников на рабочих местах в момент проверки.

5) Принцип регулярностиозначает, что аудиты проводятся с установленной периодичностью с тем, чтобы все процессы системы менеджмента и все подразделения организации были предметом постоянного анализа и оценивания со стороны руководства.

2.1.3 Классификация аудитов.

Аудиты могут быть классифицированы по виду, по стадиям, по объекту и по методу проведения (рис. 2).

Рис. 2 Классификация аудитов.

По видам аудиты могут быть внутренними и внешними (рис. 3).

Аудит первой стороной (внутренний аудит).
Это аудит, проводимый организацией у себя же, т.е. внутренняя проверка, требующая от организации обследования ее собственных систем, процедур и работ, чтобы удостовериться в их адекватности и соответствии. Он представляет руководству информацию о том:

      - выполняются ли его приказы, распоряжения, директивы,

      - так ли система действенна и результативна, как ей следует быть,

      - где система даёт сбои.

Внутренний аудит позволяет обеспечить "каналы связи" по всей организации и выявить возможности улучшения. Отметим, что внутренний аудит производится необязательно на одной площадке. Внутренние проверки могут проводиться, например, в филиалах.

Организация руководит своей внутренней проверкой и демонстрирует, что её система менеджмента соответствует требованиям применимого стандарта. Однако можно ожидать, что результаты внутреннего аудита будут рассматриваться с определенным скептицизмом сторонними организациями. Тем не менее, внутренние аудиты можно использовать в процессе подготовки к сертификации для определения, как продвигается организация к проверке второй и третьей стороной.

Аудит второй стороной. Это проверка организации от имени потребителя или другой заинтересованной стороны. Цель аудита второй стороной - получить достаточную информацию о системе менеджмента организации для обеспечения уверенности потребителя в том, что его специфические требования будут выполняться гарантировано и стабильно.

Важно, чтобы аудит проводился профессионально и достоверно отражал результативность системы менеджмента организации. Необходимо помнить, что результаты аудита повлекут коммерческие решения, которые могут повлиять на будущее обеих организаций. Поэтому он должен быть проведен квалифицированным обученным персоналом, что является гарантией получения достоверной информации.

Аудит второй стороной может проводиться независимой организацией (например, органом по сертификации или консалтинговой компанией), но это будет аудит от имени заинтересованной стороны, если эта сторона выступает в роли заказчика аудита и, соответственно, получает от проверяющей организации отчет по результатам проверки.

Рис.3 Виды аудитов.

Аудит третьей стороной.
Это проверка, проводимая внешней независимой организацией (третьей стороной). Чаще всего оценка третьей стороной применяется с целью сертификации.

Как и аудит второй стороной, аудит третьей стороной предъявляет особые требования, как к аудитору, так и к проверяемой организации. Аудитор должен быть профессиональным и компетентным, чтобы результаты аудита точно и справедливо отражали состояние системы менеджмента.

Внешние аудиты имеют свои положительные и отрицательные стороны по сравнению с внутренними аудитами.

К положительным сторонам внешних аудитов относятся:

- более высокий уровень объективности (поскольку это «взгляд со стороны»);

- большая эффективность работы (поскольку внешний аудит проводится аудиторами высокой квалификации);

- позитивное воздействие критики на проверяемую организацию;

- более объективная оценка проверяемой системы за счет более высокой квалификация аудиторов;

- возможность использования результатов внешних аудитов проверяемой организацией в рекламных целях;

- возможность использования результатов внешних аудитов для демонстрирования результативности и соответствия системы менеджмента установленным требованиям;

- точность определения расходов.

К отрицательнымсторонам внешних аудитов относятся:

-незнание традиций предприятия;

-предубежденность персонала проверяемой организации к “чужакам“, и как следствие, возможность сокрытия информации;

-незнание неформальных лидеров затрудняет получение необходимой информации;

-вероятность использования аудитором конфиденциальной информации, полученной в ходе аудита;

-ограниченные сроки аудита не дают возможности аудитору досконально проверить всю систему, и, следовательно, заключение по результатам аудита основывается на выборке из имеющейся информации.

По стадиям внутренние аудиты, также как и внешние, обычно имеют две стадии: проверка адекватности и проверка соответствия.

Проверка адекватности определяется степень, с которой документированная система адекватна требованиям применимого стандарта.

Проверка адекватности может выполняться путём:

- Рассмотрения требований соответствующего стандарта с определением тех частей документированной системы, которые относятся к данным требованиям.

- Проработки пункт за пунктом документированной системы и сопоставление с применимыми требованиями стандарта.

У всех проверок третьей стороной и многих проверок второй стороной следующая стадия проверки зависит от результатов первой стадии, поскольку, если документация системы менеджмента неадекватна требованиям применимого стандарта, то нет смысла проверять соответствует ли деятельность на местах требованиям, установленным в этой документации.

Проверка соответствия
Эта проверка, признанная установить степень, с которой документированная система понимается, внедрена и поддерживается работниками.

В тех случаях, когда применимый стандарт не требует для осуществления той или иной деятельности разрабатывать документированную процедуру, проверка соответствия производится относительно применимых требований стандарта.

Объектами аудита могут быть продукция, процесс или система менеджмента.

Аудит продукции - предназначен для проверки соответствия фактических характеристик продукции установленным требованиям.

Аудит процесса - предназначен для оценки соответствия процесса установленным требованиям. При этом проверяется способность процесса обеспечить достижение запланированных результатов.

Наиболее распространенными являются проверки специальных процессов (сварки, литья, термической обработки и т.п., а также большинство процессов оказания услуг), т.е. процессов, недостатки которых не могут быть выявлены последующим измерением продукции (результата процесса), а выявляются только после начала использования продукции.

Аудит системы менеджмента - предназначен для определения соответствия системы установленным требованиям.

По сравнению с аудитами продукции и процессов это наиболее сложный аудит, связанный с получением и анализом большого объема информации.

Методы. В зависимости от специфики системы менеджмента организации, а также с целью оптимизации затрат и достижения задач программы аудита, его можно планировать (строить) по следующим схемам:

- аудит деятельности подразделений, обследуя все процессы в которых оно задействовано.

Недостатком данного метода является отсутствие прослеживаемости взаимодействия между подразделениями в рамках процессов системы менеджмента.

- аудит взаимодействия процессовсистемы менеджмента, обследуя последовательно каждый процесс в разных подразделениях организации.

Аудитор имеет возможность «проследить» весь процесс с учётом структуры организации и получить информацию о взаимодействии подразделений в рамках процессов.

Недостатком данного метода является необходимость дополнительных затрат времени на перемещение аудиторской группы из подразделения в подразделение при отслеживании цепочки процессов. Кроме того, из поля зрения неопытного аудитора могут выпасть вспомогательные процессы (управление документами, записями и т.п.)

На практике наиболее часто применяется комбинированный метод, при котором аудит проводится по подразделениям, но для аудита выбираются несколько конкретных объектов (проекты, контракты, изделия и т.п.). При проверке различных подразделений аудиторы прослеживают взаимодействие процессов, относящихся к данному объекту аудита.

Обследование объекта аудита проводится по одной из следующих схем:

прослеживание вперед - обследование от начала процесса до его результата или до заданной точки;

прослеживание назад - обследование от результата процесса к его началу;

частичное прослеживание - обследование проводится, начиная с произвольно выбранной точки процесса вперед или назад.

2.2. Проведение аудита.

Аудит проводится в 6 этапов, как показано на рис 4.

Любой аудит проводится в ограниченное время и с ограниченными ресурсами. Проверки используют как время проверяющего, так и время проверяемых. Аудитор нарушает производственный процесс, отвлекая сотрудников при проведении совещаний, опросов и т.д., следовательно, для эффективного проведения проверки каждый аудит должен быть тщательно подготовлен. Поэтому проведению проверки на местах предшествуют три подготовительных этапа: «начало аудита», «проведение анализа документов» и «подготовка к проверке на местах».[19]

Рис.4 Этапы проведения аудита.

2.2.1 Начало аудита.

В начале конкретного аудита необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цели, объём и критерии аудита.

Согласно МС ИСО 19011:2002 Цели аудита устанавливают то, что должно быть выполнено в процессе аудита, и могут включать в себя следующее:

a) определение степени соответствия системы менеджмента проверяемой организации или ее частей критериям аудита;

b) оценку соответствия системы менеджмента законодательным, нормативным и контрактным требованиям;

c) оценку результативности системы менеджмента по выполнению поставленных целей;

d) идентификацию областей потенциального улучшения системы менеджмента.

Область аудита описывает его объем и границы, а именно: месторасположение, структурные подразделения, деятельность и процессы, которые подвергаются аудиту, а также период времени, охватываемый аудитом.

Критерии аудита используются как базис, относительно которого определяется соответствие, и могут включать в себя политики, процедуры, стандарты, законы и нормы, требования системы менеджмента, требования контрактов или кодексы отдельных отраслей промышленности или бизнеса.

Цели аудита должны быть определены заказчиком аудита. Область и критерии аудита должны быть определены и согласованы заказчиком аудита и руководителем группы по аудиту в соответствии с процедурами программы аудита. Любые изменения целей, области или критериев должны согласовываться этими же сторонами.

Если осуществляется комплексный аудит, важно, чтобы руководитель группы по аудиту обеспечил соответствие целей, области, критериев и состава группы по аудиту характеру комплексного аудита.

2.Определение выполнимости аудита.

Выполнимость аудита должна быть определена с учетом наличия следующего:

a) необходимой и соответствующей информации для планирования аудита;

b) адекватного сотрудничества со стороны проверяемой организации;

c) достаточного времени и ресурсов.

В случае невозможности проведения аудита заказчику аудита должно быть предложено альтернативное решение с согласия проверяемой организации.

3. Сформировать аудиторскую группу

Если компетентность членов аудиторской группы по отношению к специфике деятельности проверяемого подразделения или процесса недостаточна, то целесообразно включить в состав группы технических экспертов.

Подбор аудиторской группы должен осуществляться таким образом, чтобы обеспечить независимость аудиторской группы от проверяемой деятельности и исключить возможность конфликта интересов или конфликта между членами группы, при этом необходимо учесть и мнение проверяемого подразделения.

4. Согласовать с проверяемым подразделением сроки аудита.

Лица, ответственные за менеджмент программы аудита, или руководитель аудиторской группы должны заранее связаться с проверяемым подразделением для согласования сроков аудита и, при необходимости, состава аудиторской группы.

2.2.2 Проведение анализа документов.

Проведение анализа документов – очень важный этап подготовки к аудиту, особенно на стадии внедрения и опытной апробации системы менеджмента. Поэтому при подготовке к проверке на местах внутренние аудиторы должны тщательно проанализировать документацию, имеющую отношение к критериям аудита. При анализе необходимо обращать внимание на:

- Возможные противоречия между действующими и вновь введёнными документами.

- Возможные противоречия в распределении ответственности.

- Применение «общих фраз» при описании деятельности. Такие места в тексте документа часто служат сигналом, что порядок осуществления этой деятельности не определён, или она вообще не осуществляется. В этом случае аудитор должен сделать себе пометку, что необходимо при проверке на месте проверить, как на самом деле осуществляется эта деятельность, Если документация будет признана неадекватной, то руководитель аудиторской группы должен сообщить об этом ответственному за менеджмент программы аудита и руководителю проверяемого подразделения для принятия дальнейшего решения.

2.2.3 Подготовка к проведению аудита на местах.

На этом этапе необходимо предпринять следующие шаги:

1. Руководитель аудиторской группы должен подготовить план аудита.

План аудита должен включать:

- цели и критерии аудита;

- объем аудита, включая указание должностных лиц, подразделений и процессов, подлежащих проверке;

- дату и место проведения аудита.

- время и место проведения мероприятий, связанных с аудитом, в том числе вступительного и заключительного совещаний.

В МС ИСО 19011:2002 план должен включать еще:

- область аудита, включая определение организационных, функциональных единиц и процессов, которые будут проверяться;

- роль и ответственность членов группы по аудиту и сопровождающих лиц;

- выделение соответствующих ресурсов для наиболее важных участков аудита.

- идентификацию представителя проверяемой организации, ответственного за аудит;

- рабочий язык и язык отчетов по аудиту там, где он отличается от родного языка аудитора и/или проверяемой организации;

- содержание отчета по аудиту;

- мероприятия логистики (передвижения, условия работы "на месте" и т. д.);

- вопросы, касающиеся конфиденциальности;

План должен быть утверждён ответственным за менеджмент программы аудита и представлен проверяемому подразделению до начала проведения аудита на местах.

Любые возражения со стороны проверяемого подразделения должны быть разрешены совместно руководителем аудиторской группы, руководством проверяемого подразделения и ответственным за менеджмент программы аудита.

2. Руководитель аудиторской группы должен распределить обязанности между членами аудиторской группы с учётом особенностей различных областей проверки и личных качеств, знаний, умений и опыта аудиторов.

3. Члены аудиторской группы должны подготовить рабочие документы, включающие:

а) Чек - листы;

б) формы для регистрации информации, такой как свидетельства, наблюдения аудита и протоколы совещаний.

Ключевой частью в подготовке проверки является составление чек-листа. Чек-листы составляются с целью определить, выполняются ли должным образом те виды деятельности, которые проверяет аудитор.

Чек-лист– это контрольный перечень вопросов, которые должен проверить аудитор. Он может быть составлен и в форме вопросов к сотрудникам проверяемого подразделения, или в форме памятки для аудитора с указанием всех пунктов, по которым он планирует провести проверку.

Чек-лист, должен быть составлен таким образом, чтобы в проверку были включены:

- Все, что является критической характеристикой в отношении объекта проверки. К критическим характеристикам может относиться то, что оказывает влияние на удовлетворённость потребителя, окружающую среду, безопасность, а так же те характеристики, которые составляют для организации серьезный экономический риск.

- Периодически повторяющиеся проблемы,

- Проблемы, выявленные в результате оценок системы менеджмента со стороны внешних организаций.

- Проблемы, выявленные в ходе предшествующих внутренних проверок, в том числе в других подразделениях. Аудитор может заранее продумать формулировки вопросов, которые он собирается задать в проверяемом подразделении и зафиксировать их в чек-листе.

При подготовке чек - листов рекомендуется учитывать принцип Парето, который применительно к проведению проверок можно сформулировать следующим образом:

"Существует небольшое число (приблизительно 20%) важнейших характеристик в деятельности отдела или в работе системы, которые могут вызвать большинство (приблизительно 80%) проблем. Остальные аспекты (приблизительно 80%) приводят к небольшому числу проблем".

Принцип Парето позволяет составить такой чек - лист, когда должное внимание и основные усилия уделяются нескольким областям, имеющим важнейшее значение, а к "многим незначительным" областям, если это представляется возможным, применяются методы выборочной проверки. Такая система позволяет наиболее эффективно и экономно использовать ограниченные ресурсы проверки. [19]

Необходимо помнить, что чек-лист является лишь памяткой для аудитора, помогающей ему полностью выполнить объём аудита, не забыть проверить, какой-нибудь важный аспект. Чек-лист не должен ограничивать действия аудитора, если собранная при аудите информация указывает на необходимость расширить проверку, задать дополнительные вопросы.

Аудиторы не должны ограничиваться рамками конкретного проверяемого участка, если вопрос касается соответствия всей системы. В этом смысле проверка системы контроля в цехе может привести к вопросам по системе контроля калибровки для измерительных приборов и оснастки.

2.2.4 Проведение проверки на местах.

Аудитор, используя различные источники информации, осуществляет сбор информации, которая после проверки становится свидетельством аудита.

Процесс сбора, проверки и анализа информации показан на рис. 5.

Источники информации согласно МС ИСО 19011:2002 могут меняться в зависимости от области и сложности аудита и могут включать:

a) интервью с сотрудниками и другими лицами;

b) наблюдения видов деятельности, производственной среды и условий работы;

c) такие документы, как: политика, цели, планы, процедуры, стандарты, инструкции, лицензии и разрешения, спецификации, чертежи, контракты или заказы;

d) такие записи, как: технический контроль, протоколы совещаний, отчеты по аудитам, записи по отслеживанию программ и результаты измерений;

e) итоговые данные, результаты анализов и показатели эффективности;

f) информацию о программах выборки проверяемой организации, о процедурах управления выборкой и процессами измерения;

g) записи из других источников, например обратная связь от потребителей, соответствующая информация от внешних организаций и записи по оценке поставщиков;

h) компьютеризированные базы данных и веб-сайты.

В результате оценки свидетельств аудита относительно критериев аудита образуются наблюдения аудита, указывающие на соответствие, несоответствие или возможность улучшения.

На основе анализа наблюдений аудита составляется заключение по результатам аудита, которое может указывать на необходимость корректирующих и предупреждающих действий или на области возможных улучшений.

Рис. 5 Процесс сбора, проверки и анализа информации.
Наблюдения аудита должны быть документированы и доведены до сведения персонала, ответственного за проверяемую область деятельности.

Если аудитор определит наличие несоответствия, он должен его зафиксировать так, как это определено процедурой по внутреннему аудиту (например, делается соответствующая отметка в чек-листе и составляется акт о несоответствии).

Аудитор должен исходить только из обнаруженных фактов и отнести их к определенному пункту требований. Он также должен обсудить ситуацию с представителем подразделения (или с сопровождающим) для получения подтверждения того, что свидетельства аудита верны и несоответствия понятны. Это подтверждается подписью представителя подразделения или сопровождающего на акте о несоответствии для того, чтобы удостоверить, что данный факт действительно имеет место.

Должно быть сделано все возможное для преодоления любых разногласий относительно свидетельств и/или наблюдений аудита. В данном случае важно избежать последующих обсуждений. Если не удаётся достичь согласия с представителем проверяемого подразделения, нерешенные вопросы должны быть зарегистрированы согласно процедуре по внутреннему аудиту.

Обычно в этом случае вопрос выносится на рассмотрение руководителю группы аудиторов, и далее, ответственному за менеджмент программы аудита или руководству организации.

Каждая организация разрабатывает свою форму акта о несоответствиях применительно к своим особенностям.

В небольших организациях может оказаться более целесообразным ведение общего журнала, в котором фиксируются несоответствия и замечания, выявленные в ходе внутреннего аудита, а в соответствующих графах указываются корректирующие действия и вносятся пометки об их выполнении.

Несоответствие должно быть адресовано к одному пункту стандарта, наиболее применимому. При внутреннем аудите несоответствие может быть отнесено к пункту внутреннего нормативного документа.

Если у аудитора имеются сомнения, к какому пункту документа оно относится, он должен определить, какие корректирующие действия по выявленному несоответствию он ожидает от проверяемого подразделения. Если ожидаемые корректирующие действия совпадают с требованиями стандарта или другого нормативного документа, то именно эти требования не выполнены проверяемыми. От правильности определения пункта стандарта (процедуры), к которому относится несоответствие, будет зависеть результативность предпринятых корректирующих действий.

Замечание может быть оформлено в следующих случаях:

- когда аудитор считает, что выявленная ситуация может в дальнейшем привести к несоответствию,

- когда аудитор считает, что проверяемая деятельность нуждается в улучшении или имеет такую возможность.

В ходе аудита целесообразно фиксировать не только несоответствия, замечания, но и свидетельства соответствия (например, путём отметки в чек-листе). Эти данные в дальнейшем будут полезны для распространения положительного опыта в организации.

2.3. Завершение аудита.

Аудиторы должны обсудить и проанализировать наблюдения аудита (соответствия, несоответствия и замечания) и любую другую соответствующую информацию, собранную в процессе аудита, с точки зрения целей аудита и сделать общие выводы о результатах аудита. Эти выводы могут содержать заключение о степени соответствия проверяемой деятельности критериям аудита, результативности внедрения, поддержания и совершенствования системы менеджмента, а также рекомендации по улучшению.

После проведения всех необходимых процедур аудитор оценивает полноту и качество исполнения всех пунктов программы.

Важной частью этого этапа проверки является оценка фактической величины уровня существенности. В случае обнаружения ошибок и нарушений аудитор определяет их общую сумму, чтобы понять, является ли эта сумма существенной.

Заключения по результатам аудита согласно МС ИСО 19011:2002 могут охватывать следующее:

a) степень соответствия системы менеджмента критериям аудита;

b) результативность внедрения, функционирования и улучшения системы менеджмента;

c) способность процесса анализа со стороны руководства обеспечивать постоянную

пригодность, адекватность и результативность системы менеджмента, а также ее улучшение.

Если это установлено целями аудита, заключения по результатам аудита могут содержать рекомендации относительно улучшений, деловых взаимоотношений, сертификации, регистрации либо дальнейшей деятельности по аудиту.

В конце аудита необходимо еще раз просмотреть все рабочие документы, чтобы проверить качество исполнения той части процедур, которая выполнялась ассистентами, а также удостовериться, что аудит соответствует установленным стандартам.

2.3.1. Контроль качества работы аудиторов.

Существует два вида контроля качества работы аудитора: контроль основного аудитора за работой своих ассистентов, контроль аудиторской фирмы за работой аудитора.

Основной аудитор несет полную ответственность за выполнение аудита. В процессе проведения аудиторской проверки он должен постоянно контролировать и направлять работу, выполняемую ассистентами.

Ассистенты, которым передается работа, должны быть соответствующим образом проинструктированы об их ответственности и задачах процедур, которые они должны выполнить, о деятельности предприятия и возможных учетных аудиторских проблемах, которые могут воздействовать на сущность, время проведения и масштаб аудиторских процедур. Письменная программа аудитора является важным элементом для передачи аудиторских полномочий.

Контроль со стороны аудиторской фирмы за работой аудитора осуществляется, во-первых, посредством обсуждения и проверки обоснованности аудиторского плана и программы проведения аудита у данного клиента, во-вторых, посредством строгого соблюдения организационно-этических аудиторских принципов, в-третьих, некоторые аудиторские фирмы практикуют повторные, бесплатные для клиента перепроверки достоверности отчетности другим аудитором фирмы уже после выдачи аудиторского заключения основным аудитором.

2.3.2. Понятие аудиторского отчета и аудиторского заключения.

Результаты аудиторской проверки отображаются в аудиторском отчете. Аудиторский отчет содержит сведения о состоянии учета, внутреннего контроля, достаточность и достоверность финансовой отчетности. В связи с тем, что содержание аудиторского отчета зависит от конкретных обстоятельств и результатов проверки, он составляется по произвольной форме. Аудиторский отчет составляется только для заказчика.

Аудиторский отчет включает общую (вступительную), аналитическую и итоговую части.

Во вступительной части указывают место и дату составления отчета, название аудиторской организации и его адрес, № и дату выдачи Сертификата и Свидетельства о включении в Реестр субъекта аудиторской деятельности, период, за который осуществляется проверка, состав учетной и отчетной документации, ссылка на Законы и стандарты бухгалтерского учета, Национальные нормативы аудита, которыми руководствовался аудитор.

В аналитической части аудиторского отчета приводят результаты проверки бухгалтерского учета и финансовой отчетности, состояния внутреннего контроля, способ проверки (сплошной, выборочный), факты нарушений законодательных, других нормативно-правовых актов и установленных правил ведения бухгалтерского финансового учета и составления финансовой отчетности.

Третья, итоговая часть аудиторского отчета включает выводы по результатам аудиторской проверки.

Аудиторское заключение — это официальный документ, удостоверенный подписью и печатью аудитора (аудиторской фирмы), который составляется в установленном порядке по результатам проведения аудита и содержит выводы относительно достоверности финансовой отчетности, полноты и соответствия действующему законодательству и установленным нормативам бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности. [19]

Основные элементы аудиторского заключения, виды заключений и их форма приведены в нормативе «Аудиторское заключение». Данный аудиторский стандарт регулирует основные принципы, по которым составляется аудиторское заключение. В нем, в частности, указано, что аудитор должен проанализировать и оценить информацию, полученную на основании аудиторских доказательств для подготовки аудиторского заключения о проверенной финансовой отчетности. Аудиторское заключение составляется в произвольной форме, но обязательно должно содержать следующие разделы:

- заголовок аудиторского заключения;

- вступление;

- масштаб проверки;

- вывод аудитора о проверенной финансовой отчетности;

- дата аудиторского заключения;

- адрес аудиторской фирмы;

- подпись.

Аудитор должен предупредить руководство предприятия, на котором проведена аудиторская проверка, про его ответственность за несвоевременное представление аудиторского заключения налоговым органам в случае проведения обязательного аудита.

Аудиторское заключение составляется с соблюдением установленных норм и стандартов и может содержать подтверждение или аргументированный отказ от подтверждения достоверности, полноты и соответствия действующему законодательству финансовой отчетности предприятия-клиента.

Аудиторское заключение может быть: безусловно-положительное, условно-положительное, отрицательное или отказ от предоставления заключения о финансовой отчетности предприятия.

Безусловно-положительное заключение составляется, если выполнены такие условия:

- аудитор получил необходимую информацию и объяснения, и они являются реальным отображением состояния дел на предприятии;

- данные достоверны по всем существенным вопросам;

- финансовая отчетность отвечает принятой на предприятии системе бухгалтерского учета, которая, в свою очередь, отвечает требованиям действующего законодательства;

- финансовая отчетность составлена на основании правильных учетных данных и лишена существенных отклонений от нормативных положений;

- финансовая отчетность составлена согласно Закону "О бухгалтерском учете и финансовой отчетности " и Положений (стандартов) бухгалтерского учета.

В положительном заключении могут быть использованы такие утвердительные выражения, как "отвечает требованиям", "дает достоверное и соответствующей действительности представления", "достоверно отображает", "отображает реальное состояние ..." и т.п..

Аудитор не может выдать безусловно-положительное заключение в случае существования фундаментальной неуверенности и несогласия.

Основные причины фундаментальной неуверенности — значительные ограничения в объеме аудиторской работы в связи с тем, что аудитор не может получить всю необходимую информацию и объяснение (через неудовлетворительное состояние учета) и не может выполнить все необходимые аудиторские процедуры (через ограничение во времени проверки, которые диктуются клиентом). [19]

Причины несогласия такие:

- неприемлемость системы учета или порядка проведение учетных операций;

- фундаментальное несогласие с полнотой отображения фактов в учете и отчетности;

- несоответствие порядка оформление или осуществления хозяйственных операций действующему законодательству.

Неуверенность или несогласие считаются фундаментальными в случае, если влияние факторов на финансовую информацию настолько значительно, что это может существенно изменить действительное состояние дел.

Наличие фундаментального несогласия может обусловить отрицательный аудиторский вывод. Наличие фундаментальной неуверенности может стать причиной отказа от предоставления аудиторского заключения.

Во всех случаях, когда аудитор составляет заключение, которое отличается от положительного, он должен дать описание всех существенных причин неуверенности и несогласия.

Итак, есть пять таких видов аудиторских выводов.

1. Безусловно положительный вывод — предоставленная информация дает соответствующее действительности и полное представление о реальном составе активов и пассивов, хозяйственная деятельность осуществляется согласно действующему законодательству, система учета отвечает законодательным и нормативным требованиям, финансовая отчетность составлена на основании настоящих данных учета и достоверно отображает финансовое состояние.

2. Условно-положительное заключение (есть фундаментальная неуверенность). В связи с невозможностью проверки отдельных фактов аудитор не может высказать свою мысль относительно указанных моментов, но они имеют ограниченное влияние на состояние дел в целом и не перекручивают соответствующее действительности финансовое состояние. Аудитор считает возможным подтвердить, что за исключением упомянутых ограничений предоставленная информация свидетельствует о соответствии хозяйственной деятельности действующему законодательству. Система учета отвечает законодательно-нормативным требованиям. Финансовая отчетность составлена на основании достоверных данных и в целом достоверно отображает фактическое финансовое состояние.

3. Условно-положительное заключение (есть фундаментальное несогласие). Некоторые операции оформлены с нарушением установленного порядка. Однако указанные моменты имеют ограниченное влияние на состояние дел в целом и не искажают действительного финансового состояния. Аудитор считает возможным подтвердить, что за исключением упомянутых ограничений предоставленная информация свидетельствует о соответствии осуществляемой хозяйственной деятельности действующему законодательству. Система учета отвечает законодательным и нормативным требованиям. Финансовая отчетность составлена на основании достоверных финансовых данных и в целом достоверно отображает фактическое финансовое состояние.

4. Отрицательное заключение. Аудитом установлены нарушения. Допущенные нарушения искажают реальное состояние дел в целом. Принятая система учета не отвечает законодательным и нормативным требованиям. Данные финансовой отчетности не отвечают учетным данным. Таким образом, данные бухгалтерского учета и финансовой отчетности не дают достоверного представления о соответствующем действительности финансовом состоянии.

5. Отказ от предоставления заключения. В связи с невозможностью проверить факты аудитор не может высказать мысль относительно отдельных данных. А эти данные существенно влияют на действительное состояние дел в целом. В связи с отсутствием достаточных аудиторских свидетельств аудитор не может составить объективное аудиторское заключение.

Согласно МС ИСО 19011:2002 аудит считается завершенным тогда, когда работа, предусмотренная планом, закончена, а утвержденный отчет по аудиту разослан.

Документы, имеющие отношение к аудиту, должны храниться или уничтожаться в соответствии с соглашением между сторонами, процедурами программы аудита и приемлемыми законодательными, нормативными и контрактными требованиями.

Если это не предусмотрено законом, группа по аудиту и ответственные за управление программой аудита не должны раскрывать содержание документов и другой информации,

полученной во время аудита, так же как и отчетов по аудиту любой другой стороне без явного

согласия заказчика аудита и, если приемлемо, проверяемой организации. Если же требуется раскрыть содержание какого-либо документа аудита, заказчик аудита и проверяемая организация должны быть проинформированы об этом как можно быстрее.

2.4. Аудит эффективности систем менеджмента.

В экономически развитых государствах бизнесмены уделяют внутреннему аудиту такое же пристальное внимание, как и внешнему. У нас в стране пока не так: если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится все еще в зачаточном состоянии. Значение собственного аудита еще в полной мере не оценено.

Аудит эффективности систем менеджмента сегодня — это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций для совершенствования хозяйственной деятельности организации. Аудит эффективности систем менеджмента помогает предприятию достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Изначально внутренний аудит возник как функция, обеспечивающая достоверность финансовой отчетности. В российских компаниях внутренние аудиторы также занимались проверкой правильности расчета налогов. Но сегодня это уже не является единственной и основной задачей службы внутреннего аудита (СВА), в том числе и в России. Современный аудит способен выполнять разнообразные и масштабные задачи. Аудит эффективности — именно та функция, которая призвана участвовать в оценке надежности и эффективности системы внутреннего контроля (не только финансового, но и операционного контроля, контроля за соблюдением политик и процедур), в процессе управления рисками, с которыми сталкивается компания (например, при выведении на рынок новых продуктов, внедрении новых информационных систем, реструктуризации бизнеса), в процессе корпоративного управления. Если целью внешнего аудита является получение мнения аудитора о достоверности финансовой отчетности, то внутренний аудит — это постоянный нацеленный на будущее процесс, задача которого содействовать руководству компании в достижении поставленных целей наиболее эффективным образом.

Между тем он чрезвычайно важен. Администрация компании разрабатывает политику и процедуры работы фирмы. Однако персонал может не всегда их понимать или не всегда выполнять по тем или иным причинам. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить исполнение и часто не обладают специфическими инструментами такой проверки. Следовательно, они не могут своевременно обнаружить недостатки и отклонения.

Внутренние аудиторы помогают им — обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют “зоны риска” и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и “усилить” слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждением проблем с высшими органами управления компании, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся компетенции этих специалистов).

Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять функции по управлению предприятием.

Регулярное проведение внутренних аудитов (систем менеджмента) позволяет:

а) обеспечить соответствие системы менеджмента требованиямсоответствующего стандарта и требованиям, установленным самой организацией в документированных процедурах, стандартах предприятия, инструкциях и другой нормативно-технической документации;

б) предоставить уверенность руководству и заинтересованным сторонам в результативности системы менеджмента: внутренний аудит обеспечивает обратную связь, представляя руководству объективную информацию о том, как функционирует система.

в) выявить оперативные проблемы: во время проведения проверки любой системы, аудитор имеет благоприятную возможность для того, чтобы заметить сложности в исполнении системой требований, или проблемы в самой системе, или в процедурах;

г) обеспечить обратной связью для проведения корректирующих действий: в ходе внутреннего аудита выявляются несоответствия установленным требованиям, затем разрабатываются и осуществляются корректирующие действия для устранения причин выявленных несоответствий;

д) внутренний аудит является действенным инструментом отладки системына стадии ее внедрения: проведение аудитов на стадии внедрения и подготовки системы менеджмента к сертификации помогает «запустить» систему и выявить, где система даёт сбои.

Внутренний аудит может многое, но не является универсальным решением всех проблем компании.

Например, внутренний аудит:

- не может ликвидировать или идентифицировать все случаи человеческих ошибок или злоупотреблений, но может минимизировать их вероятность и увеличить вероятность их скорого обнаружения посредством аудита систем/процедур;

- не может аудировать каждый бизнес-процесс каждый год, но может оптимизировать выбор проверяемых областей (подразделений) на основе проведения предварительного риск-анализа;

- не должен разрабатывать процедуры для подразделений (отделов) компании, поскольку это отрицательно влияет на независимость внутреннего аудита, но может анализировать процедуры, разработанные другими подразделениями (отделами), на предмет их эффективности в рамках системы внутреннего контроля компании.

Целью аудитов систем менеджмента не является поиск и наказание виновных.Необходимо донести этот факт до всего персонала организации, поскольку защитная реакция на любые проявления внешнего контроля не способствует получению объективной информации. Опасаясь возможного наказания, сотрудники могут скрывать или искажать необходимые сведения, и в этом случае результаты аудита не предоставят объективной информации о функционировании системы. Важно, чтобы такой подход не был просто декларацией о намерениях. Обманув доверие людей однажды, трудно завоевать его в будущем.

Заключение.

По результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов:

Сущность современного менеджмента составляет управление организацией в условиях рынка с учетом использования методов и механизмов хозяйствования, характерных для рыночной экономики. Прежде всего, это проявляется в направленности деятельности организаций (и соответственно управления этой деятельностью) на удовлетворение общественной потребности и спроса рынка, на обеспечение требований конкретных потребителей, на разработку и производство тех видов продукции и услуг, которые могут быть реализованы (проданы) и обеспечат получение желаемой (планируемой) прибыли.

Применение системного подхода в менеджменте основано на том, что организации представляют открытые системы, так как функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Применение системного подхода позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющим выявить возможности повышения эффективности систем менеджмента, и, следовательно, одним из конкурентных преимуществ компании может быть внутренний аудит.

Сегодня внутренний аудит «в моде» - многие руководители и собственники хотели бы внедрить его у себя в компаниях, часто не вполне осознавая, насколько огромен его потенциал. Между тем перед внутренним аудитом ставятся все более масштабные задачи, повышаются требования к нему.

Растущий интерес к внутреннему аудиту обусловлен рядом факторов.
Во-первых, внутренний аудит является одним из немногих доступных на данный момент и в то же время недооцененных ресурсов, правильное использование которых может повысить эффективность компании. Во-вторых, наличие в компании хорошего корпоративного управления, одним из неотъемлемых звеньев которого становится внутренний аудит, - положительный сигнал для потенциальных инвесторов и кредиторов, повышающий инвестиционную привлекательность компании. В-третьих, желание собственников и менеджмента упорядочить структуру и организацию бизнес-процессов, что может привести к существенной экономии средств компании.

Наконец, планы выхода в краткосрочной или среднесрочной перспективе на международные рынки капитала диктуют компаниям необходимость создания служб внутреннего аудита.

Современный внутренний аудит способен и должен выполнять разнообразные и масштабные задачи. Во-первых, он оценивает систему внутреннего контроля в части достоверности информации, соблюдения законодательства, сохранности активов, эффективности и результативности деятельности отдельных операционных и структурных подразделений. Во-вторых, проводит анализ и оценку эффективности системы управления рисками и предлагает методы снижения рисков. В-третьих, оценивает соответствие системы корпоративного управления компании принципам корпоративного управления.

На сегодняшний день складываются благоприятные условия для того, чтобы внутренний аудит продемонстрировал свои широкие возможности и доказал свою необходимость как собственникам, так и менеджменту компаний. А у собственников и менеджмента компаний может появиться мощный инструмент повышения эффективности бизнеса.

Список литературы.

1. Бодди Д. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пэйтон. - М.: Питер, 1999. 809 с.

2. Бурцев В.Организация внутреннего аудита на предприятии// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000, №5

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999. – 528с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 511с.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.

6. Гончаров В.И. Основы менеджмента. – Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281с.

7. ГОСТ P ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. – М.: ГОССТАНДАРТ России от 15.08.2001г.

8. Иванова Е.И. Аудит эффективности в рыночной экономике. М.: Кнорус, 2007 – 325с.

9. Круглов М.Г. Менеджмент качества как он есть. М.: Eksmo education.2006 – 540с.

10. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: учебное пособие. М.: Высш.шк. – 553с.

11. МС ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

12. МС ИСО 14000.Системы экологического менеджмента.

13. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: «Изумруд», 2003 – 427с.

14. Петров В., Алексеева А., Головач А. Внутренний аудит в российских компаниях// Финансовый директор. – 2004, №4

15. Подольский В.И., Поляк Г.Б. Аудит: учебник для вузов/ под. ред. проф. Подольского В.И. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 432с.

16. Стерлигова А.Н. Современный состав видов менеджмента организации// Вестник университета (Государственный университет управления). – 2006, Т.17., №4 – с.183-194.

17. Терехов А.А. Аудит: перспективы развития. М.: Финансы и статистика. 2001 – 558с.

18. Черемисина С.В., Гейнеман И.Е. Аудит: учебное пособие/ под. ред. проф. Земцова А.А. – Томск: Изд-во НТЛ, 2003. – 180с.

19. Шичков Н.А., Орлова Е.Г. Внутренний аудит системы менеджмента: учебное пособие. – СПб., 2004. – 57с.

20. www.cfin.ru - Корпоративный менеджмент.

21. www.ecsocman.edu.ru – Экономика. Социология. Менеджмент.

22. www.eup.ru – Экономика и управление на предприятии.

23. www.finansy.ru – Экономика и финансы.

24. www.ecoaudit.tomsk.ru – Центр экологического аудита и менеджмента.

Bukvasha