Реферат Процесс стратегического управления и его основные этапы

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 23.11.2024

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО КУЛЬТУРЕ И КИНЕМАТОГРАФИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»
Кафедра управления экономическими и социальными процессами
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Менеджмент

На тему: ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ. ОСНОВНЫЕ КЛАССЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.


                                                        Выполнил: ст. 4 курса

                                                       Ф-та управления ЗО

                                                       Майфет Н.В.

                                                       Шифр 3650

                                                       Проверил: кандидат эк. наук,

                                                       доцент

                                                       Редькина Т.М.
Санкт-Петербург

2006

СОДЕРЖАНИИЕ

СОДЕРЖАНИИЕ. 2
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 5

1.1. Определение стратегического менеджмента. 5

1.2. Понятие стратегии. 9

1.3. Конкурентные преимущества. 10

Выводы по 1 главе: 13
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.. 15

2.1. Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов 15

2.2. Миссия и цели организации. 18

2.3. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы.. 20

2.3.1. Внешние факторы.. 22

2.3.2. Внутренние факторы.. 24

2.4. Разработка и выбор стратегических альтернатив. 27

2.4.1. Стратегические альтернативы.. 27

2.4.2. Выбор стратегии. 29

2.5. Реализация и контроль выполнения стратегии. 30

2.5.1.Процесс реализации стратегии. 31

2.5.2. Стратегический контроль. 33
ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.. 37

3.1. Тенденции стратегического управления в современной экономике. 37

3.2. Направления совершенствования механизма реализации стратегии 40
ГЛАВА 4 ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «Темп». 41

4.1. Анализ деятельности ООО «Темп». 41

4.2. Методические и практические рекомендации для оптимизации процесса управления ООО «Темп» 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 49

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.

Таким образом, менеджмент — широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство — это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей — самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство — в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности. [5, стр. 5]

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. [4, стр. 14]

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Цель и задачи исследования.

Цель настоящей работы заключается в исследовании теоретико-методологических основ и разработке рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического управления на предприятиях.

Для достижения обозначенной цели были поставлены следующие задачи:

-       обобщить теоретические экономические и правовые основы стратегического планирования на предприятии;

-       проанализировать наиболее актуальные вопросы стратегического менеджмента через призму сложившегося международного опыта и отечественной практики;

-       выявить и обобщить современные тенденции развития стратегического управления, обозначить основные проблемы становления и развития стратегического управления на предприятиях, а также попытаться найти наиболее приемлемые в настоящее время пути их решения.
Объектом исследования является процесс стратегического управления предприятием в условиях рыночных трансформаций экономики России.

Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе стратегического менеджмента, теоретические основы и механизмы формирования жизнеспособной модели стратегического управления.

Методологической и теоретической основой работы служат экономическая теория, комплексный, системный и программный (проектный) подходы, математическое описание экономических процессов.

ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Определение стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Становление стратегического управления как самостоятельной области исследования прошло четыре этапа: начиная от бюджетирования и контроля, которое эволюционировало в долгосрочное планирование; изменения условий экономики привело к появлению стратегического планирования, которое и послужило основой появления стратегического менеджмента, как самостоятельной науки.

В общем виде, стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределения ресурсов и всего того, что даёт организации конкурентное преимущество.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:

·        наличие представлений о том, что организация желает достичь в будущем;

·        основной источник проблем находится во вне организации;

·        организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмов их решения;

·        управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились;

·        центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;

·        потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировке обеспечить необходимые позиции на рынке;

·        текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
Тем не менее, анализ зарубежной и отечественной литературы показывает, что единое определение понятия стратегического управления до сих пор отсутствует.
Дефиниция стратегического управления включает [3, стр. 7]:

·        стратегическое управление – это, вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

·        стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие с её окружением;

·        стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приёмы и инструменты, методологию принятия решений и способы практической реализации этих знаний.
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса.

Так можно выделить три основных подхода к определению стратегического менеджмента. Подход, который можно назвать «Анализ окружения» (А. Роув, Д. Шендел, К. Хаттен), предполагает следующее определение: «стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой»; или «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям».

У. Глука и Л. Джауха представили определение, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей»; и обозначили для нас другой подход – «Цели и средства».

«Деятельностный подход» акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

·         анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

·         выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

·         имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии. [5, стр. 13-14]
Следующим этапом изучения, является попытка сконструировать определение стратегического менеджмента на основе сравнения его с оперативным менеджментом. Такой подход можно увидеть в работах А. Зуба, О.С. Виханского, И. Ансоффа и др.

Такое сравнение, по мнению А.Т. Зуба, может осуществляться по следующим параметрам[5, стр. 15]:

·         организационный уровень разработки и принятия решений;

·         непрерывность процесса планирования и осуществления;

·         преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

·         количество рассматриваемых альтернатив решения;

·         объем и тип необходимой управленческой информации;

·         временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

·         приоритетность решений;

·         детализированность разработок;

·         используемые человеческие ресурсы управления;

·         точность контроля и оценки;

·         превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

·         отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
О.С. Виханский проводит сравнение стратегического и оперативного менеджмента проводит по следующим основным критериям:
                                                                                                      Таблица 1.1.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Итак, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [4, стр. 26].

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». [1, стр. 239-240]

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Однако следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. [5, стр. 12]

1.2. Понятие стратегии

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы:

1.     Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2.     Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.     Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4.     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1.     Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.     Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.     Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.     В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.     Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.     Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.     Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих [1, стр. 29-31].

1.3. Конкурентные преимущества

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы обеспечить своё существование в долгосрочном периоде организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества. [5, стр. 22]

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.

Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

-       рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

-       экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

-       экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

-       оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

-       интеграция распределительных сетей и систем поставки;

-       оптимизация деятельности фирмы во времени;

-       географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. [4, стр. 30-33]

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:

·        покупателей:

-       фактических;

-       потенциальных;

·        месторасположения покупателей;

·        способов приобретения товаров;

·        способов воздействия на клиентов;

·        истинного продукта, приобретаемого потребителями;

·        потребительских ценностей товаров;

·        вкусов и предпочтений.
При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ:

·        потенциала рынка;

·        трендов рынка;

·        перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка;

·        факторов, влияющих на развитие;

·        прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие:

-       экономического развития;

-       изменения вкусов и предпочтений;

-       действий конкурентов;

·        ожидаемых инноваций, которые

-       меняют:

¨     вкусы и предпочтения;

¨     способы удовлетворения потребностей;

¨     представления о потребительских качествах:

-       создают новые потребительские качества;

·        потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.
Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

Выводы по 1 главе:

1. Проанализировав различные варианты определения стратегического менеджмента, которые возникали в период его становления как науки, мы выяснили, что генезис данного понятия можно представить следующей последовательностью:

Бюджетирование Долгосрочное Стратегическое Стратегический

     и контроль             планирование           планирование            менеджмент

2. Единое определение понятия стратегического менеджмента до сих пор отсутствует. В данной главе мы рассмотрели три основные подхода к данному определению («анализ окружения», «цели и средства» и метод сравнения стратегического менеджмента с оперативным). Проанализировав все известные варианты определения понятия мы согласились с О.С. Виханским и считаем наиболее полным следующее определение стратегического менеджмента:

«Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [4, стр. 26].

3. Рассмотрев определения таких понятий, как стратегический менеджмент, стратегия, конкурентные преимущества, можно выделить следующие особенности стратегического управления:

-       Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже.

-       При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
Во-первых, стратегическое управление не дает, и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. В целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Общая схема процесса стратегического управления и            характеристика его этапов

Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения.

Особенностью процесса стратегического управление являются [3, стр. 21]:

·      сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

·      невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктуризированные и неструктуризированные задачи;

·      большая степень неопределённости получения результатов при реализации решений (стратегий);

·      наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;

·      критерии решения задач заранее чётко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;

·      большая трудоёмкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Процесс стратегического управления представлен на рис. 1. Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.
Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса [4, стр. 29]:

·        получение ресурсов из внешней среды (вход);

·        превращение ресурсов в продукт (преобразование);

·        передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

·        макроокружения;

·        непосредственного окружения;

·        внутренней среды организации.
Определение стратегических альтернатив.

Данный этап занимает центральное место в процессе стратегического управления. На этом этапе даётся обобщённая оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии.

Из ряда выявленных альтернатив производится выбор стратегии по определённым критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [4, стр. 30-31]
Контроль и оценка стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

·        определение того, что и по каким показателям проверять;

·        оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

·        выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

·        осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. [4, стр. 31]

2.2. Миссия и цели организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. [4, стр. 35]

Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

Рис. 2 Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации [5, стр. 42]
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [4, стр. 37]

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик [6, стр. 179-183]:

·      Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

·      Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

·      Достижимые цели. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

·      Взаимно поддерживающие цели. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. [6, стр. 183]

2.3. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. [4, стр. 33]

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно. [5, стр. 26]
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам [6, стр. 191]:

1.     Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2.     Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3.     Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1        внешние факторы:

-       социальные, политические, общественные условия и законодательство;

-       привлекательность отрасли, конкурентные условия;

-       возможности и опасности для компании и др.

2        внутренние факторы:

-       сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

-       персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

-       стоимость акций и культура компании и др.
Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

2.3.1. Внешние факторы

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

·         политические и правовые;

·         экономические;

·         социальные и культурные;

·         технологические.
Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей:

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. [5, стр. 15-18]

2.3.2. Внутренние факторы

Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснования выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать [3, стр. 46]:

·        оценку действующих стратегий;

·        анализ использования потенциала организации;

·        сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

·        выявление сильных и слабых сторон;

·        определение стратегических проблем (задач).
Наибольший интерес представляет выявление сильных и слабых сторон. Под сильными сторонами организации понимают всё, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами.

Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система управления качеством продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации – это, то что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие чётких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др. [3, стр. 51]

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п. [12]

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – опасности, угрозы) может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Технология проведения а предусматривает составление матрицы, вид которой приведён на рис. 4.

	Возможности 1. Выход на новые рынки 2 Расширение производства 3. и т.п.	Угрозы 1. появление новых конкурентов 2. замедление роста рынка 3. и т.п.
Сильные стороны 1. имеется портфель проектов	I Сила и возможности	II Сила и угрозы
2. совершенная технология
3. и т.п.
Слабые стороны	III Слабость и возможности	IV Слабость и угрозы
1. нехватка оборотных средств
2.уход с предприятия квалифицированных кадров
3. и т.п.

Рис. 4. Матрица SWOT

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации её возможностей, появившихся на рынке.

II поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III – стратегии, минимизирующие слабость организации, используя возможности ситуации.

IV – стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде. [3, стр. 53]
Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объёма информации, выделение её с помощью существующих факторов и проблем

2.4. Разработка и выбор стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

2.4.1. Стратегические альтернативы

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. [5, стр. 36]

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. [6, стр. 196-199]

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост.Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним или внешним. Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В таблице 2 представлены четыре внутренних стратегии.
Таблица 2

Комбинация стратегий «товар – рынок» [5, стр. 93]

Рынки	Продукты
Рынки	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка.	Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла продукта.
Новые	Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей. Изменения в распределении и рекламе	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками

Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1.     Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2.     Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3.     Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

2.4.2. Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. [6, стр. 199]

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия.

Поэтому при выборе стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка факторов, которые влияют на выбор стратегии. Пример такой таблицы приведём ниже.
Таблица 3

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии [3, стр. 65]

Фактор	Влияние фактора
1. Риск	Степень риска не должна превышать 25%
2. Величина финансовых средств	Располагаемые финансовые средства не более 25 млн. руб.
3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям	Со стороны персонала не ожидается сопротивления, т.к. сложившаяся ситуация приводит к ухудшению экономического положения предприятия
4. Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии	Увеличение прибыли на 10% в год. Укрепление конкурентных позиций на рынке товаров…
И т.д.	…

Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объёмом трудовых, финансовых, интеллектуальных и др. ресурсов. Выбор стратегии можно также осуществлять на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1.     Риск.
Какой уровень риска руководство считает приемлемым?Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2.     Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3.     Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4.     Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

2.5. Реализация и контроль выполнения стратегии

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

2.5.1.Процесс реализации стратегии

В общем виде процесс реализации стратегии можно представить виде схемы (Рис. 5)

Рис. 5 Процесс реализации стратегии [6, стр. 215]
Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие[5, стр. 45-47]:

1.           Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

2.           Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3.           Выбор системы управления организацией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4.           Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

5.           Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. [5, стр. 47]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. [4, стр. 57-59]

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

·        окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

·        более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

2.5.2. Стратегический контроль[4, стр. 67-69]

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

·        информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

·        информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

·        на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Установление показателей. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

·        показатели эффективности;

·        показатели использования человеческих ресурсов;

·        показатели, характеризующие состояние внешней среды;

·        показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии.
Система измерения и отслеживания параметров. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

1.     Система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

2.     Измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

3.     Бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

4.     Установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Сравнение и оценка результата. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Тенденции стратегического управления в современной экономике

В современном мире всё большее значение начинают приобретать консалтинговые услуги.

Время – деньги. Главный ресурс, который есть сейчас у игроков на рынке, — это время. Тот, кто сейчас не упустит момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект – тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно конечно все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge — этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл. Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению второго шанса у Компании, как правило, не бывает.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что Компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить. [7]

В настоящее время при применении стратегического менеджмента на фирме основным феноменом и угрозой дальнейшего существования предприятия становиться так называемый стратегический разрыв.

Стратегический разрыв – это ситуация, знакомая многим компаниям: у них есть с одной стороны некая далекая и не очень ясная цель, а с другой стороны – очень детально разработанные бюджеты: они точно знают, сколько денег и на что потратят. И между этими бюджетами и стратегией есть разрыв. Аналогичный разрыв существует между стратегией компании, тем, что она хочет сделать, и способностью это реализовать.

Существует несколько подходов к борьбе со стратегическими разрывами. Основными являются «американский» и «английский» подходы.

В Великобритании принят закон, обязывающий менеджмент крупных корпораций заранее сдавать стратегический план своей организации на год вперед. Работа над этим законом велась двадцать лет подряд, это вовсе не реакция на какие-то последние события. Смысл закона в том, чтобы помочь владельцам компаний оценить, в их ли интересах работают директора компаний. 20 лет назад единственная информация, о которой руководители должны были открыто сообщать – это финансовые результаты, которые абсолютно ничего не говорили о том, что на самом деле происходит в компании. Поэтому для решения проблемы был придуман и введен этот закон.

При этом заметно, что английский и американский подходы к решению проблемы – разные по своей сути. Американский подход заключается в том, чтобы детально сформулировать необходимые действия. Это приводит к большому числу правил, законов и подзаконных актов, которые, между тем, достаточно легко обойти. Британский же подход заключается в создании некого принципа, который задает направление. Этот принцип не всегда понятен, но, по крайней мере, он действует. И если директора работают не в нужном направлении, если их работа противоречит самому его духу, тогда получается, что они нарушают закон. Мне кажется, что это гораздо более правильный подход.

На пути к «правильному», эффективному управлению встречается множество трудностей.

Самая большая проблема – это культура. Менеджеры, как правило, не готовы к тому, чтобы создавать измеряемые планы, показывать, какое влияние их работа оказывает на конечные цели. Большинство из них рассматривают бюджетирование как некую игру, где они играют роль героя или негодяя: либо они уложились в бюджет, либо нет. И даже если убедить менеджера в том, что можно создать правильный бюджет, или заставили его сделать это, все равно культура не позволит ему это сделать, потому что он боится, что не уложится в бюджет и его за это «побьют». И это самая большая проблема.

На протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи. Первая задача - создание эффективной системы оперативного управления – налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т.д. – в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй задачи - определения долгосрочной стратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.

Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делать что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научится делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с ними конкурировать на их территории – за пределами российского рынка.

Отсюда следует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основное конкурентное преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор остается все меньше.

Постановка задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменить понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить, что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая - вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации - по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов. [8]

3.2. Направления совершенствования механизма реализации стратегии [3, стр. 79-80]

Характер мероприятий по совершенствованию механизма реализации стратегий будет определяться особенностями экономической ситуации и процессами, происходящими на предприятии.

Как показали проведённые исследования, основными направлениями его совершенствования являются:

·        Функционально-структурная перестройка;

·        Пересмотр инвестиционной политики;

·        Усиление трудовой мотивации.
Функционально-структурная перестройка механизма на предприятиях в настоящее время проводится: создаются отделы маркетинга, перераспределяются в связи с этим функции подразделений, изменяется их организационная структура. Однако из-за нехватки квалифицированных специалистов, отсутствия хорошей методической базы, недостаточной заинтересованности руководителей эта работа выполняется не на должном уровне. Из-за ориентации деятельности на решение текущих задач в стороне часто остаются вопросы развития предприятия.

В современных условиях для уменьшения потерь ресурсов совершенствование механизма должно включать создание, где это оправдано, проблемно-ориентированных подразделений, оформляться в виде программ и стать важной заботой руководства предприятия. Конечной целью этого подразделения должно стать создание стройной системы выработки и реализации стратегии деятельности предприятия.

Эта служба должна быть полностью освобождена от привлечения её к решению оперативных вопросов управления и производства, выделяя её работу в самостоятельный вид управленческой деятельности. На неё возлагается решение следующих основных задач:

·        Достижение общей сбалансированности финансово-экономических и производственных показателей;

·        Уточнение номенклатуры и объёмов выпускаемой продукции;

·        Совершенствование структуры капитальных вложений и финансирования технического перевооружения производства;

·        Создание мобильной организационной структуры управления предприятием.
От того насколько эффективна будет работа службы перспективного развития предприятия в решении этих задач зависит адаптивность системы и в целом способности предприятия к созданию конкурентных преимуществ.

Глава 4 Факторы конкурентных преимуществ

ООО «Темп»

4.1. Анализ деятельности ООО «Темп»

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить, что фирма может сделать для достижения своих маркетинговых целей. Анализ производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов позволяет определить, какими возможностями она для этого располагает, какие ресурсы имеются в наличии, а какие необходимы, какие можно приобрести и за какую цену; сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара.

Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия предполагает определение областей деятельности и функций, в которых предприятие достигло успеха, и те рыночные показатели, которые нуждаются в улучшении. Именно эти области и функции должны быть объектом пристального изучения и резервом роста предприятия. По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу его потенциала существующим и перспективным рыночным потребностям.

ООО «Темп» было создано в 1998 году на основании закона № 14 -ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью». В соответствии с ним уставный капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Фирмой владеют 3 вкладчика, которые и осуществляют управление деятельностью организации. Фирма является самостоятельным образованием, не имея статуса дочернего либо зависимого предприятия других организаций. Также фирма сама не имеет дочерних либо зависимых организаций, филиалов.

Полное наименование фирмы:

                 Общество с ограниченной ответственностью «Темп»

Юридический адрес фирмы:

                 СПб, Московский пр., д. 130

Общество является коммерческой организацией, основной целью его деятельности является получение прибыли. В соответствии с уставом общество осуществляет следующие виды деятельности:

-       грузоперевозки.

Также ООО «Темп» имеет право заниматься торгово-закупочной, строительной и иной коммерческой деятельностью, не требующей специальных лицензий и соответствующей её организационно-правовой форме. Однако на данном этапе виды деятельности фирмы ограничиваются только грузоперевозками

Как уже было сказано, общее руководство осуществляется совладельцами фирмы, занимающими посты генерального директора, финансового директора и технического директора.

Учетом и сбором информации о деятельности ООО занимается бухгалтерия, состоящая из 4 человек во главе с главным бухгалтером.

В фирме не предусмотрено специального отдела (службы) экономического анализа. Аналитическую работу осуществляет финансовый директор совместно с бухгалтерией, он же принимает решения об использовании результатов анализа в практике работы.

Учетная политика фирмы оформлена соответствующим приказом «Об учетной политике» от 17 ноября 1998 г, который включает следующие разделы:

1.     Методические принципы бухгалтерского учёта;

2.     Техническая организация учёта;

3.     Организация бухгалтерской службы.
Бухгалтерский учёт на предприятии ведется в соответствии с данным приказом по журнально-ордерной системе в следующем порядке:

1.     Учет производственных запасов - по средней себестоимости;

2.     Учет ремонта основных средств - путем включения фактических затрат в себестоимость продукции по мере производства ремонта;

3.     Метод определения выручки от реализации - по отгрузке (для целей налогообложения - по оплате);

4.     Метод начисления амортизации – линейный.
Ответственность за организацию учета в ООО несет главный бухгалтер. К оформлению первичных документов привлекаются непосредственные исполнители (водители-экспедиторы и т.д.). На предприятии составлен график документооборота. В нем перечисляются все первичные документы, указывается их назначение, количество экземпляров, кто и в какие сроки их составляет.

Работники бухгалтерии обрабатывают поступающие к ним данные согласно распределенным служебным обязанностям. На работников бухгалтерии составляются должностные инструкции.

Документы в бухгалтерию поступают согласно графику документооборота. Полученную информацию бухгалтера обрабатывают, проверяют правильность заполнения документов, заносят информацию в компьютер и выпускают машинограмму по своему объему учета. На предприятии используется автоматизированная форма учета системы «1С». Первичные документы хранятся в папках, подшиваются в проводки.

Фирма регулярно подает в соответствующие органы бухгалтерскую и статистическую отчетность, в соответствии с общими нормами для ООО.

Аудиторских проверок за охватываемый анализом период не было. Налоговые проверки за этот период значительных нарушений в учете не выявили.

Организационная структура ООО «Темп» имеет следующий вид (Рис. 6).

Как уже отмечалось, главным видом деятельности предприятия являются грузоперевозки, или автотранспортная деятельность, под которой подразумевается комплекс работ и услуг, связанных с подготовкой, организацией и осуществлением автомобильных перевозок грузов, включая транспортно-экспедиционные работы, техническую эксплуатацию автотранспортных средств и прочее.
Рассмотрим организационную структуру ООО «Темп» с точки зрения выполнения логистических функций.

Функции материально-технического снабжения на ООО «Темп» возложены на технического директора, который осуществляет покупку автотранспортных средств для деятельности предприятия.

Функцию сбыта выполняет финансовый директор и подотчётные ему отделы внутригородских и междугородних перевозок.

Финансовое и информационное обеспечение деятельности предприятия находится в ведомстве генерального директора при поддержке бухгалтерии.

Транспортные, а также сервисные (в данном случае упаковка, погрузка/выгрузка) функции «официально» распределены между техническим директором и финансовым директором. Однако практически данные функции возложены непосредственно на водителей-экспедиторов.

Примечательным в работе данного предприятия является отсутствие в его активах склада, а, следовательно, отсутствие услуг по хранению (пусть не продолжительному) перевозимых грузов; что явно приводит к снижению эффективности деятельности фирмы.

Произведя анализ организационной структуры с точки зрения выполнения логистических функций можно сделать вывод о неудовлетворительной организационной структуре.

4.2. Методические и практические рекомендации для оптимизации процесса управления ООО «Темп»

Организационная структура управления предприятием должна быть адекватна структуре самого предприятия и должна соответствовать масштабам и функциональному назначению управляемых объектов.

Обычно кризисные ситуации на предприятии вызваны излишним количеством сотрудников управленческого персонала.

Однако на ООО «Темп» возникла диаметрально противоположная проблема – отсутствие необходимого количества квалифицированных работников аппарата управления.

В данной ситуации для ООО «Темп» полезен выбор следующих стратегий совершенствования управления персоналом:

1.     Реорганизация организационной структуры предприятия. Данный выбор обосновывается тем, что в качестве маркетинговой стратегии на предприятии избрана стратегия диверсификации, выполнение которой потребует дополнительный набор квалифицированного персонала, создание отделов и служб;

2.     Разработка и внедрение эффективной логистической системы управления деятельностью предприятия;

3.     Улучшение системы управления предприятием. Необходимо усилить менеджмент предприятия, делая акцент на контроль за внешней средой, организационную структуру, повышения ответственности сотрудников за выполняемую работу.

Первоочерёдные мероприятия:

-       Аттестация существующего управленческого персонала ООО «Темп» на предмет профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности. Данная аттестация позволит выявить потенциал кадров ООО «Темп». Одновременно следует оценить целесообразность подготовки сотрудников по необходимым специальностям и необходимой квалификации.

-       На основе проведённого анализа организационной структуры ООО выработать предложения по реорганизации структурных подразделений ООО и внедрению таких схем управления, которые позволяют более эффективно решать стратегические и текущие задачи в рамках установленной сметы расходов.

Мероприятия по восстановлению платёжеспособности:

-       Мероприятия по формированию кадрового состава ООО «Темп». В рамках разработанной оптимальной организационной структуры ООО необходимо привлечение высокоспециализированных сотрудников со «стороны», в особенности в области маркетинга

-       Мероприятия по внедрению эффективной схемы управления ООО. Необходимо сделать упор на усиление ответственности вновь пришедших менеджеров за выполняемую работу, повышение организующей роли ведущих руководителей и специалистов, создание системы мотивации персонала.

-       В рамках действующего законодательства ужесточить меры дисциплинарного и материального воздействия к персоналу за нарушение производственной дисциплины.

-       Необходимо создать информационную базу данных для проведения плановой ротации персонала, в том числе резерва выдвижения на ключевые должности ведущих руководителей и специалистов.
Слабыми сторонами предприятия являются следующие факты:

·        некоторые основополагающие функции возложены на несколько функциональных подразделений сразу;

·        практически полностью отсутствует управление транспортными и сервисными функциями;

·        большая ответственность возложена на рядовых сотрудников: водителей-экспедиторов (в области разработки оптимального маршрута перевозки грузов), диспетчеров (по части привлечения клиентов);

·        полностью отсутствуют складские услуги и прочее.
На основе проведённого анализа организационной структуры ООО были выработаны предложения по реорганизации структурных подразделений ООО и внедрению таких схем управления, которые позволяют более эффективно решать стратегические и текущие задачи в рамках установленной сметы расходов.

В рамках предполагаемой реорганизации необходимо создание следующих отделов, выполняющих определённые функции:

·        основным изменением является создание отдела логистики, на который будут возлагаться транспортные функции (разработка оптимальных маршрутов и объёмов перевозок), сервисные функции, а также складские функции (оптимизация работы склада в связи с диверсификацией);

·        поскольку финансовый анализ деятельности предприятия показал возможность банкротства предприятия, генеральным директором была принята стратегия диверсификации производства. В связи с данной стратегией было принято решение об аренде с последующим выкупом складских помещений для осуществления при необходимости промежуточного хранения грузов. Для осуществления управления складом создан соответствующий отдел, подотчётный отделу логистики;

·        Также необходимо ввести в штат работников должности юриста;

·        Если ранее функции финансового и информационного обеспечения возлагались полностью на генерального директора, то теперь предполагается введение в штат должности финансового аналитика;

·        Технический директор, сохраняет за собой прежние функции МТС, однако предполагается его активное сотрудничество с отделом логистики и финансовым аналитиком.

В рамках разработанной оптимальной организационной структуры ООО необходимо привлечение высокоспециализированных сотрудников со «стороны», в особенности в области маркетинга и логистики.

Необходимо сделать упор на усиление ответственности вновь пришедших менеджеров за выполняемую работу, повышение организующей роли ведущих руководителей и специалистов, создание системы мотивации персонала.

Так же необходимо создать информационную базу данных для проведения плановой ротации персонала, в том числе резерва выдвижения на ключевые должности ведущих руководителей и специалистов.

Среди системных ограничений, влияющих на применение проектируемой организационной структуры ООО «Темп» можно выделить следующие:

·        Уставный капитал общества образован равными долями трех участников, занимающих должности генерального, финансового и технического директоров. В данном случае главную роль играет человеческий фактор – каждый из учредителей стремиться играть главенствующую роль управлении фирмой.

·        Данное предприятие имеет статус малого предприятия, в связи с чем существует ограничение на количество работников (не более 100 человек).

·        В данный момент ООО «Темп» находится на грани банкротства, поэтому основной задачей сейчас является финансовое оздоровление предприятия до применения к нему процедур банкротства, которые вызывают известные ограничения деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Высокая эффективность производства в ведущих капиталистических странах обусловлена не фактором собственности, а прежде всего высокой квалификацией руководителей и филигранно отработанной системой управления, направленной на получение максимально возможного дохода. [10, стр. 293]

В условиях рыночных отношений фирма стремиться при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост производства и сбыта продукции и на этой основе гарантировать своё процветание. Для достижения подобных целей требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характеристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Сущность стратегического менеджмента и заключается в решении подобных задач.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Современное понимание стратегии обуславливается необходимостью сохранять максимальную гибкость предприятия.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы произвести конечный продукт. Для этого нужно ещё организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от системы и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находится в зависимости от того, какой тип стратегии является доминирующим; от того, насколько хорошо развит стратегический менеджмент на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989

2.     Бухалков М. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.,1999.

3.     Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

4.     Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.

5.     Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002

6.     Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997

7.     Ованесов А., Идрисов А. Статья «Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе» на сайте http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

8.     Печерский А.С. Статья: «Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?» на сайте http://www.aup.ru/articles/management/16.htm

9.     Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.

10. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под редакцией проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006

11. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под редакцией Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005

12. http://www.neweconomic.com/

1. Реферат на тему Вирусные гепатиты
2. Курсовая Агроэкологическая оценка загрязнения почвы кобальтом и разработка системы земледелия в СХП
3. Реферат на тему Too Little Too Late Essay Research Paper
4. Краткое содержание Рене, или следствия страстей Франсуа Рене Огюст де Шатобриан
5. Реферат на тему Особенности развития структурная и функциональная организация суперЭВМ
6. Реферат на тему An Occurence At Owl Creek Bridge Essay
7. Реферат Перспективы развития страхования жизни в России
8. Реферат на тему The Disease State Of Chlamydia Essay Research
9. Реферат Экологическое право 7
10. Реферат на тему Family Relations It The Metamorphisis Essay Research

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов